RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION TEORICO 2 PARCIAL

Cap. 9 - Sistemas esbeltos y administracin de los inventarios

Sistemas esbeltos: Son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada
una de las actividades de una compaa mediante la reduccin de recursos innecesarios y la
supresin de retrasos en las operaciones.
Filosofa JIT. Es una filosofa que por conviccin dice que es posible eliminar el desperdicio
mediante la reduccin de capacidad o de inventarios innecesarios o la eliminacin de las
actividades que no agregan valor en las operaciones.
Sistema JIT. Es un sistema que organiza los recursos y los flujos de informacin para que la
empresa disfrute de los beneficios de los principios del just in time (JIT).
Los sistemas esbeltos tienen 11 caractersticas:
1. Mtodo de tirn de flujo de trabajo:
a) Mtodo tirn (usado por Sistemas Esbeltos): La demanda del cliente activa la
produccin x ej.: carpintero artesanal, hasta que yo no le pida un trabajo no hace
nada.
b) Mtodo empuje: La produccin se adelanta a la necesidad del cliente. Ej.: mc
donalds ya tiene las hamburguesas preparadas solo le da.
2. Calidad desde el origen- poka yoke: Mtodo que permite comprobar errores
dirigidos al diseo de sistemas a prueba de fallos que minimizan los errores humanos.
3. Utilizacin de lotes pequeos.
4. Carga de trabajo uniforme.
5. Estandarizacin del trabajo y del mtodo.
6. Mantener vnculos estrechos con los proveedores.
7. Mano de obra flexible
8. Flujo en lnea.
9. Automatizacin.
10.
Mtodo de los 5S: Metodologa que consiste en 5 practicas del lugar de trabajo
(limpiar, ordenar, sostener, estandarizar y separar) que propician los controles visuales y
la produccin esbelta.
11.
Aplican mantenimiento preventivo.
Un ejemplo del sistema esbelto es TOYOTA.
Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos:
Mediante la identificacin de las reas en las que es necesario introducir mejoras, los sistemas
esbeltos conducen al mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. En japons este
mtodo se llama Kaizen.
SISTEMAS KANBAN. Se refieren a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de
produccin en la fbrica.
Mapa de flujo de valor (VSM). Herramienta cualitativa de los sistemas esbeltos para
eliminar el desperdicio o muda. Consta de un diagrama del estado actual, un diagrama del
estado futuro y un plan de implementacin.
JIT 2. Vinculo con el proveedor mucho ms estricto, el proveedor tiene una oficina dentro de la
planta, participa en el proceso productivo en forma directa.

Cap. 12 - Administracin de inventarios

Administracin de inventarios: hay 2 grandes polticas.
1. Mantener inventarios bajos
2. Mantener inventarios altos
Administracin de inventario: Planificacin y control de todos de los inventarios, en pos de
cumplir las prioridades competitivas de la org.
Costo por mantenimiento de inventario. La suma del costo de capital + los costos
variables que se pagan por tener artculos en mano, como los costos de almacenamiento y
manejo y los impuesto, seguros y mermas.
Presiones para mantener los inventarios bajos
1. X los costos de capital/costo de oportunidad: el inventario representa una inversin
monetaria, y ese dinero podra usarse para otros propsitos.
2. Costo de a almacenamiento y manejo: se generan cuando una empresa alquila espacio.
3. Impuestos, seguros y mermas: se pagan ms impuestos cuando los inventarios son
altos a fin de ao, y el costo de asegurar los inventarios tambin aumenta. Mermas:
robo o hurtos, obsolescencia, deterioro.
Presiones para mantener los inventarios altos
1. Me permite abastecer rpidamente al cliente
2. Reduccin de los costos x hacer el pedido (Tengo que hacer menos pedidos)
3. Costo de preparacin: implica reajustar una mquina para que fabrique un
componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente.
4. Utilizacin de mano de obra ms flexible y de equipos: si tengo algn problema
de sindicato tengo ms tiempo para arreglarlo porque ya tengo inventario. La empresa
usa el inventario acumulado durante los periodos de poco movimiento, para atender la
demanda adicional de las temporadas pico y eso minimiza la necesidad de organizar
turnos suplementarios, etc.
5. Costo de transporte: me permite cubrir la mayor carga del transporte, el costo de
transporte puede reducirse aumentando los niveles de inventario.
6. Pago a proveedores: una compaa puede reducir el total de los pagos que efecta a
sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventarios ms altos. Puede
aprovechas un descuento por cantidad: el precio unitario disminuye cuando el pedido
es suficientemente grande.
Tipos de inventario:
1. De ciclo: la porcin del inventario total que vara directamente proporcional al tamao
del lote. Dimensionamiento del lote: determinacin de la frecuencia con que deben
hacerse los pedidos de inventario y la cantidad de los mismos.
2. De seguridad: excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse
contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el
abastecimiento. (para evitar problemas en el servicio al cliente): colchn contra la
incertidumbre
3. De previsin: inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades, en
las tasas de demanda y oferta. Las irregularidades de la demanda provocan que uno
acumulen inventario de previsin durante los periodos de baja demanda, afn de no
tener que incrementar demasiado sus niveles de produccin, cuando la demanda

alcance sus puntos mximos. Tmb es til cuando los proveedores tienen limitaciones
graves de capacidad.
4. En trnsito: inventario que se mueve de punto a punto en el flujo de produccin, que
permite abastecer cada estacin de trabajo.
ABC. Consiste en dividir los artculos en tres clases, de acuerdo con el valor de su consumo,
de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario
ms alto.
Los artculos de clase A representan el 20% del total de artculos pero les corresponde el 80%
del valor del consumo, los B representan el 30% y les corresponde el 15%, los C representan el
50% y les corresponde el 5%.
EOQ (Cantidad econmica de pedido). Tamao de lote que permite minimiza los costos de
mantenimiento y de hacer pedidos.
Los gerentes trabajan bajo presiones contradictorias de mantener inventarios suficientemente
bajos para evitar costos excesivos por mantenimiento pero suficientemente altos para reducir
los costos por hacer pedidos.
Colocacin de inventarios.

Caso especial. Solo se pide o se fabrica la cantidad para atender al cliente.

Articulo estndar. Se fabrica o se pide para mantener el inventario. Est a disposicin
cuando se pide.

Sistemas de control de inventario:

a) sistema de revisin continua: diseado para llevar el control del inventario
remanente de un artculo cada vez que se hace un retiro para determinar si ha llego el
momento de hacer un nuevo pedido.
b) sistema de revisin peridica: Sistema en el cual la posicin de inventario de un
artculo se revisa peridicamente y no en forma continua.
Precisin de los registros de inventario: Un mtodo es el conteo cclico: mtodo de
control de inventario en el cual el personal del almacn cuenta fsicamente un pequeo
porcentaje del nmero total de artculos todos los das y corrige todos los errores que
encuentra.

Cap. 13 Pronsticos
Pronsticos: prediccin de acontecimientos futuros que se utiliza con propsitos de
planificacin.
CDP (Customer Demand Planning). Proceso de planificacin empresarial que permite a los
equipos de venta formular pronsticos de demanda.
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio en el orden en que se
realizan forman un patrn denominado: Serie de tiempo
5 patrones bsicos aplicables a la demanda:
1. Horizontal: fluctuacin de los datos en torno de una medida constante
2. Tendencia: incremento o decremento sistemtico de la media de la serie atraves del
tiempo.
3. Estacional: un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del da, semana, mes o temporada. Ej. en un lugar de comida el
punto mximo se alcanza entre las 12 y 13hs.

4. Cclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles dela

demanda, se presentan en el transcurso de periodos ms largos.
5. Aleatorio: la variacin imprevisible de la demanda.
Diseo del sistema de pronstico: Antes de usar tcnicas de pronstico, el gerente debe
tomar 3 decisiones:
1. Que va a pronosticar: es ms sencillo pronosticar la demanda total para grupos o
conjuntos. Por eso se suele usar dos niveles:
a. Agregacin. Agrupar varios productos o servicios similares.
b. Productos individuales (SKU Stock Keeping Unit). Un artculo o producto
individual que tiene un cdigo de identificacin, y se mantiene en inventario en
alguna parte a lo largo de la cadena de valor.
2. Qu tipo de tcnica de pronostico va a usar:
Mtodo para determinar la demanda:
a) Mtodo de juicio (cualitativo): Opinin de un experto. Los cuatro mtodos de juicio que
se utilizan actualmente son:
a. Estimaciones del personal de ventas. (estimaciones que realiza
peridicamente los miembros del personal de ventas de la compaa).
b. La opinin ejecutiva (se hace un resumen de las opiniones, experiencia y
conocimientos de uno o varios gerentes para llegar a un solo pronostico)
c. La investigacin de mercados (mtodo sistemtico para determinar el grado
de inters del consumidor por un producto o servicio, mediante encuestas.)
d. El mtodo Delphi (proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de
expertos. Se usa para elaborar pronsticos ALP, de la demanda de productos y
proyecciones de ventas de los nuevos productos.)
b) Mtodos causales (cuantitativo): Utilizar datos histricos: Un mtodo causal es
a. Regresin lineal: una variable dependiente est relacionada con una o ms
variables independientes por medio de una ecuacin lineal. La variable
dependiente: ej. demanda de picaportes, es la que el gerente desea pronosticar.
c) Mtodos de series de tiempo (cuantitativo):
a. Mtodo del promedio mvil simple. Se usa para estimar el promedio de una
serie de tiempo de demanda promediando la demanda de los N-periodos.
Un factor clave en la seleccin del mtodo de pronstico ms adecuado es el horizonte de
tiempo correspondiente a la decisin que requiera pronosticarse.
Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo:

Corto plazo: 0 a 3 meses: Puedo cambiar mano de obra y jugar con la capacidad ociosa.
o Planificacin del personal
o Administracin del inventario
o Programacin de ensamble final
o Programacin de honorarios de los trabajadores
o Programacin maestra de produccin.
Mediano: 3 meses a 2 aos: puedo cambia la distribucin: redistribucin, incorporar
maquinaria de poca incidencia: cosas chicas.
o Planificacin de la produccin
o Programacin maestra de produccin
o Compras
o Distribucin

Largo: 2 aos o mas: Se pueden hacer cualquier tipo de modificaciones, comprar

maquinas, reubicacin de planta, etc.
o Localizacin de instalaciones
o Planificacin de la capacidad
o Administracin de los procesos.

3. Qu tipo de software de computacin utilizara

CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment). proceso de 9 pasos

para administrar la cadena de valor, que permite a un fabricante y a sus clientes colaborar en
la elaboracin del pronstico por medio de internet.
Pronsticos combinados: pronsticos que se producen promediando pronsticos
independientes basados en diferentes mtodos, en diferentes datos, o ambas.
Pronostico enfocado: mtodo de pronstico en el que se selecciona el mejor pronstico
entre un grupo de pronsticos generados por medio de tcnicas individuales.
Ejemplo Listerine: Listerine fue el caso de prueba de un modelo nuevo para elaborar
pronsticos: CPFR. Por medio de internet minoristas como Wal-Mart y fabricantes como Warner
Lambert intercambian pronsticos sobre productos y se colocan en una mejor posicin para
ajustar la oferta a la demanda.

Captulo 14 - Que hacemos una vez establecida la demanda?

Planificacin de ventas y operaciones (S&OP): El proceso de planear los niveles futuros
de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda.
Es conocido como plan de personal que es el plan de ventas y operaciones de una empresa de
servicios que se centra en la composicin de dicho personal y otros factores relacionados con
recursos humanos.
Plan de produccin. Es el plan de ventas y operaciones de una empresa de manufactura que
se centra en las tasas de produccin y en las existencias de inventario.
Los planes de ventas y operaciones se pueden agregar en 3 dimensiones:
Familias de productos (un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos
de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales.
En mano de obra. Se puede agregar la mano de obra segn la flexibilidad del trabajo.
En tiempo. La compaa considera el tiempo en forma agregada.
Para establecer el equilibrio entre la oferta y la demanda hay dos alternativas:

Alternativas reactivas. Aquellas acciones que pueden hacer frente a los

requerimientos de la demanda de la siguiente forma: usando inventario de
previsin, ajuste de fuerza de trabajo, la utilizacin de la fuerza de trabajo, la
programacin de vacaciones, los sub-contratistas y la acumulacin de pedidos
atrasados y el desabasto.
o La acumulacin de pedidos, es un cumulo de pedidos que se ha
prometido a los clientes para alguna fecha futura.

El pedido atrasado. Es el pedido de un cliente que no puede surtirse de

inmediato, pero ser atendido lo antes posible.
o Desabasto. Un pedido que se pierde y es caso de que el cliente recurra a
otro proveedor.
Alternativas dinmicas. Intentan modificar los patrones de demanda y en
consecuencia las necesidades de recursos mediante dos tcnicas:
o Productos complementarios (productos o servicios con necesidades
similares de recursos, pero demandas distintas)
o Creatividad en los precios para incrementar las ventas.
o

3 Estrategias para controlar la demanda:

1. Persecucin: Requiere la contratacin y el despido de los empleados para acoplarse al
pronstico de la demanda
2. Nivel de utilizacin: mantiene constante la mano de obra, pero variando su utilizacin
(por medio del tiempo extra, x ej.,) para acoplarse al pronstico de la demanda. Es la
ms aceptable
3. Nivel de inventarios: Fuerza de trabajo y tasa de trabajo constante y vara el stock.
Depende de los inventarios de previsin, y pedidos atrasados para mantener constantes
tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo.
La mejor estrategia para que esta produzca el mejor plan de ventas y operaciones es una
estrategia mixta.
Ejemplos Hallmark y Lincoln electric:

Hallmark: mantiene estable su fuerza de trabajo, utilizando la flexibilidad de los

trabajadores para evitar el tiempo improductivo. Nunca recurri al despido para ajustar
las tasas de produccin La flexibilidad de los empleados es la clave. Sigue la filosofa de
impartir capacitacin continua a sus empleados para que aprendan nuevas habilidades
y sean ms flexible. Esta poltica de fuerza de trabajo estable fue un factor muy
importante que permiti que se convierta en el lder del mercado.
Lincoln electric: ofrece empleo garantizado a quienes tienen tres o ms aos de
servicio. Capacita en varias especialidades a sus empleados para poder moverlos a
diferentes puestos y reas segn sea necesario.

Restricciones y costos pertinentes: un plan aceptable de ventas y operaciones debe

reconocer las restricciones o costos pertinentes. Las restricciones pueden ser limitaciones
fsicas (espacio insuficiente para almacenamiento de inventarios) o relacionarse con las
polticas administrativas.
El planificador considera varios costos cuando prepara los planes de ventas y operaciones:
costos del tiempo regular: salarios, costos de tiempo extra, e contratacin y despido, por
mantenimiento de inventarios etc.
Herramientas de apoyo para tomar decisiones:

Hojas de clculo: para un fabricante o para un proveedor de servicios.

Mtodo del transporte: para la planificacin de la produccin: es til para el clculo de
inventarios de previsin. Se basa en la suposicin de que se dispone de un pronstico
de la demanda para cada uno de los periodos y tambin de un posible plan para ajustar
la fuerza de trabajo. Produce la mejor combinacin de tiempo regular, extra y
subcontratacin para cada plan de capacidad.

Cap.15 - Planificacin de recursos en la organizacin

Es un proceso que toma los planes de ventas y operaciones, procesa la informacin sobre
cmo se producen los servicios y productos y entonces planifica los requerimientos de
insumos.
Proceso empresarial. Proceso que abarca toda la compaa, y afecta a todas las reas
funcionales.
Demanda dependiente. Es la demanda de un artculo que se presenta porque la demanda
requerida vara de acuerdo con los planes de produccin de otros elementos que se mantienen
en el inventario de la empresa.
Padre. Cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes.
Componente. Elemento que pasa por una o varias operaciones para transformarse en, o
llegar a formar parte, de uno o ms elementos padres.
Herramientas para la planificacin de recursos:
1. ERP (planificacin de recursos empresariales): Son sistemas de informacin
grandes e integrados que sustentan muchos procesos empresariales y satisfacen las
necesidades de almacenamiento de datos.
2. DBR (tambor, amortiguador, cuerda). Sistema de planificacin y control que regula
el flujo de los materiales del trabajo en proceso, en el cuello de botella o el recurso
restringido por capacidad (CCR) en un sistema productivo.
3. MRP (planificacin de requerimientos materiales): Es un sistema computarizado
de informacin desarrollado especficamente para ayudar a los fabricantes a administrar
el inventario de demanda pendiente y programar los pedidos de reabastecimiento. Nos
ayuda a gestionar la produccin.
Los datos de entrada de un sistema MRP son: base de datos con la lista de materiales,
un programa maestro de produccin, y una base de datos con registros de inventario.

Lista de materiales: (BOM): registro de todos los componentes de un artculo, las

relaciones padre-componente. En la BOM se especifica la cantidad de uso: nmero de
unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre
inmediato.
Programa maestro de produccin (MPS): Una parte del plan de requerimientos de
materiales en la que se detalla cuantos elementos finales se producirn dentro de
periodos especficos.
Registro de inventario: Siempre tenemos que saber que stock tenemos. Muestra el
tamao del lote del elemento, el tiempo de espera y los diversos datos clasificados por
etapas:
o Requerimientos brutos. demanda total derivada de todos los planes de
produccin de elementos padres.
o Las recepciones programadas (pedidos abiertos). Pedidos que ya se
colocaron, pero todava no se completaron.
o Inventario disponible proyectado (IPD). estimacin de la cantidad de
inventario disponible para cada semana, una vez satisfechos los requerimientos
brutos.
o PPE produccin potencial estimada.
o Emisin planeada de pedidos. Indicacin de cuando deber expedirse un
pedido por una cantidad especfica de un elemento.

Explosin MRP (Output): Los sistemas MRP generan muchos informes programas y avisos
para ayudar a los gerentes a controlar los inventarios de demanda pendiente. Traduce el
programa maestro de produccin y otras fuentes de demanda para expresarlos en termino de
los requerimientos de todas las subunidades, componentes y mp que la empresa necesita para
para producir elementos padres. rdenes de compra, orden de produccin, etc.
El MRP evoluciono hasta convertirse en MRP II: un sistema que enlaza el sistema bsico de
MRP con el sistema financiero o contable de la compaa y con otros procesos centrales. El
solo estaba relacionado a la produccin.
Aviso por accin. Memorando generado por computadora que pone sobre alerta a los
planificadores con respecto a la expedicin de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de
vencimiento de las recepciones programadas.
CRP (Capacity requirement planning). Es una tcnica empleada para proyectar los
requerimientos de capacidad.
Reglas para determina el tamao del lote:
a) Cantidad fija de pedido: siempre se pide lo mismo
b) Cantidad peridica de pedido: permite ordenar una cantidad diferente en cada uno de
los pedidos que se expiden pero el intervalo de peticin siempre es el mismo.
4/11
Programacin: Planificar recursos que tenemos a disposicin en un tiempo determinado.
1. Programacin de MP: asignacin de recursos necesarios para suplir a la produccin de
poder satisfacer a la demanda estimada.
2. Programacin de fuerza de trabajo: determinar que asignacin de personal y horas de
trabajo debo asignar a la produccin para satisfacer a la demanda estimada.
3. Programacin de produccin/operaciones: asignar a las mquinas y sectores, no al
personal, eso ya lo hicimos en el pasado.
(Responder lo de la clase)
Para programar tengo que poder medir, lo que no puedo medir no puedo programar. Lo que yo
voy a programar varia del negocio que to tengo. Hay cosas que puedo programar y otras que
no. Ej.: demanda de incendios en un cuartel de bomberos. Ah voy a tener una Programacin
estimada:
Medidas del desempeo. Que los gerentes emplean para seleccionar buenos programas.
Voy a tener que medir:

Tiempo de flujo de trabajo: tiempo que pasa una MP en el proceso.

Lapso de fabricacin: tiempo total necesario para completar un grupo de trabajo
Retraso: la cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida. puede ser cuello de botella o parada de lnea

Programacin de la demanda: Se asigna a los clientes una fecha definida para el surtido
de sus pedidos. Para eso tengo que haber hecho las 3 programaciones y los 3 tems
anteriores.
Programar la fuerza de trabajo: Se determina cuando debern trabajar los empleados.
Consiste en especificar los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto
periodo.

1. Programa de rotacin: los empleados rotan x sector x horario o tarea. Objetivo; que
todos puedan hacer todo. (en lote o proyectos)
2. Programa fijos: (produccin continua), misma tarea mismas hs, mismo sector
Existen sistemas computarizados de programacin que facilitan la tarea de lidiar con las
complejidades que implica programar a la fuerza de trabajo.
Programacin de operaciones/produccin: Se asignan trabajos a las maquinas o
empleados a los trabajos durante periodos especficos. Se centra en encontrar la mejor forma
de usar la capacidad existente.
Hay dos situaciones:
a) Planta de produccin intermitente: se especializa en la produccin de bajo y mediano
volumen y utiliza procesos por trabajo o por lote: Mas difcil de programar las tareas.
b) Planta de produccin continua: se especializa en la produccin de mediano a alto
volumen y utiliza procesos en lnea o continuos: ms fcil de programar las tareas.
Cul es la secuencia para programar una produccin?
1.
2.
3.
4.

MP
Personas. Horas y personas
Maquinas. Tiempo que tarda
Demanda

Ejemplo air new zealand: La programacin empieza con un plan de mercado a 5 aos en el
que se identifican los segmentos de vuelo nuevo y existente que se necesitan para seguir
siendo competitivos en la industria. La programacin no termina con la determinacin delos
vuelos y las litas de tripulacin, hay trastornos todos los das, mal tiempo, fallas mecnicas
que provocan cambios en los programas y afectan a los asistentes pilotos y aviones. En la
industria de la aviacin comercial el proceso de programacin puede determinar la fortaleza
competitiva a LP de la compaa.
CALIDAD (capitulo 6)

Cuando un proceso no satisface al cliente, se considera defectuoso. Muchas empresas

invierten mucho tiempo esfuerzo y dinero para mejorar el desempeo y la calidad de sus
procesos. Los costos relacionados a la calidad se clasifican as:
1) Costos de prevencin: costos asociados con las medidas encaminadas a prevenir los
defectos antes de que stos se produzcan (ejemplo: personal capacitado,)
2) Costos de valoracin: costos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de
desempeo de sus procesos.
3) Costos internos de una falla: costos que son el resultado de los defectos que se
descubren durante la produccin de un servicio o producto(antes de que llegue al
cliente)
4) Costos externos de una falla: costos que surgen cuando se descubre un defecto despus
de que el cliente recibe el servicio o producto (incluye garanta). Pueden ser intangibles
(como la prdida de imagen, prdida de mercado).
Administracin de la Calidad Total
Filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo
y calidad de los procesos: satisfaccin del cliente, participacin de los empleados y
mejoramiento continuo del desempeo.

 Satisfaccin del cliente

Los clientes se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las expectativas que
tienen con respecto a un servicio o producto. La calidad tiene mltiples dimensiones en la
mente del cliente:
-

Conformidad con las especificaciones: puntualidad de la entrega, rapidez con la que

esta se efecta, etc.
Valor: medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los
clientes estn dispuestos a pagar.
Conveniencia de uso: comodidad, apariencia, durabilidad.
Soporte
Impresiones psicolgicas: se evala la calidad con base en la atmosfera, la imagen o la
esttica.

Participacin del empleado

Un programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la
cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo.
-

Cambio cultural: el desafo que implica la administracin de la calidad consiste en

lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y
motivarlos para mejorarla. Con esto se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es necesario que los defectos sean detectados y corregidos en el
origen y que no lleguen al cliente.
Equipos: una forma de lograr que los empleados participen es la formacin de equipos,
grupos pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias
metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del xito. Las funciones de
liderazgo se comparten en vez de que haya un solo lder fuerte. (se diferencias del
grupo de trabajo tpico).
Mejoramiento continuo:
Filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos,
basada en un concepto japons llamado Kaizen. Implica la identificacin de modelos
(benchmarks) e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece.
Sus bases son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de un proceso
puede mejorarse.

Inculcar esta filosofa es un proceso largo, pasos a seguir:

-

Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos y otras
herramientas para mejorar la calidad y el desempeo.
Lograr que los mtodos de control estadstico de procesos se conviertan en un aspecto
normal de las operaciones diarias.
Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de empleados.
Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos de trabajo.
Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

La mayora de las empresas capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planearhacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas (rueda de Deming):

Planear: seleccionar un proceso que sea necesario mejorar, establece metas de

mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas.
Hacer: poner en prctica el plan y observa los progresos.
Comprobar: analizar los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qu
punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear.
Actuar: si los resultados son exitosos, documentar el proceso revisado afn de
convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen,

Capacidad de proceso
Capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseo de un producto
o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como un valor nominal
(objetivo de las especificaciones de diseo) y como una tolerancia (margen aceptable por
encima o por debajo del valor nominal).

Normas internacionales de documentacin de la calidad

Una vez que la empresa ha realizado el esfuerzo para que todos sus procesos sean
capaces, tiene que documentar su nivel de calidad para comercializar mejor sus servicios o
productos.
-

Normas ISO 9000: conjunto de normas que rigen la documentacin de un programa de

calidad.
Normas ISO 14000: normas de documentacin que requieren que las compaas
participantes lleven el control de las materias primas que utilizan y de la generacin,
tratamiento y eliminacin de sus desechos peligrosos.

Distintos autores hablan de calidad:

Deming: No da la importancia a la divisin de costos. Para el las fallas externas no

pueden darse y la manera de lograrlo es con la mejora continua, la cual se logra con la
rueda de Deming: 4 etapas: planear, hacer, controlar actuar. DSP de planear y hacer
controlo que lo que lleve a cabo coincida con lo que planea y a partir de eso actu. En
esta rueda mi calidad es cada vez mejor. El objetivo es alcanzar la calidad total.

Juran: Divide los costos en 4

1. Costos de prevencin: todo lo que hago para evitar que yo tenga una no calidad
2. Costos de evaluacin: que la que lo hace controle antes de mandarlo9
3. Costos por fallar internas: fallas de calidad que detecto puertas adentro, todava no
llego al al cliente
4. Costo x fallas externas: el producto llego al cliente, detecto una falla, ahora va a
contar esto y vamos a perder clientes. Tengo que hacer lo imposible para que un
producto con falla no salga afuera de la fbrica.

En la medida en que las empresas invierten en costos de prevencin y valuacin, descienden

los fallos internos y externos

Crosby; Dice que hay costos de conformidad y no conformidad

- conformidad: costos 1 y 2 de juran

- no conformidad: costos 3 y 4 de juran
Remarca la importancia de hacer las cosas bien desde la primera vez.
Escuela japons:
Diagrama Ishikawa en el libro

Lo que hay que hacer es volver a la causa que genero la no calidad, no poner tanto
nfasis en controles posteriores. Las cosas se hacen una sola vez y bien. Ver donde
ocurre la falla y arreglarlo