INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ALVARADO

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Materia:
Gestin de la Produccin II

Docente:

Presenta:

Tema:
Unidad 3.- Sistemas de Produccin esbelta y Justo a tiempo

Semestre - Grupo Perido:

7- Semestre Semiescolarizado

H. Veracruz, ver 30 de Septiembre del 2017

NDICE

1
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 3
3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES ........................................................................... 4
3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD ............................................................................. 6
3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL). ........................................................................ 7
3.4 EL SISTEMA KANBAN........................................................................................... 8
3.5 Uso de sistema kanban para la mejora de procesos. .......................................... 10
3.6 PRODUCCIN ESBELTA Y PROGRAMACIN MAESTRA ...................................... 14
3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP. ..................................................................... 36
CONCLUSIN .......................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFAS ....................................................................................................... 38

2
INTRODUCCIN

En esta investigacin aportaremos informacin sobre la unidad 3 de la materia

Gestin de la Produccin 2, donde abarcaremos puntos importantes y
fundamentales en el manufacturero de las operaciones, que agregan valor al
producto, servicio y a los procesos. Uno de los puntos importantes que se
tomarn en cuenta es sobre el Justo a tiempo, que es una filosofa industrial
que consiste en la reduccin de desperdicio, es decir todo lo que implique sub-
utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. En los impactos de
de la capacidad podremos ver que en un sistema de produccin esbelta, donde
el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de
capacidad en tiempo real, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad
almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de produccin
la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de
incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar
de paliarla.

Cuando la demanda del producto determina cunto producir, los tamaos de

las rdenes de produccin son pequeos, se generan bajos costos por
inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto.

Para el PMP el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto,
el volumen de produccin y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este
tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinacin, pero la
programacin debemos extenderla lo suficientemente hacia delante para que
los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean
adecuadamente incluidos.

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3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, TaiichiOhno, ShigeoShingo, EijyToyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Kaizen.

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta:

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o

servicio.

Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo

Persiga la perfeccin:

4
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen
muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.

La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino
tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro
de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como
resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no
se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que
se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede
ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y
se necesita reabastecerlo.

El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los

suministros y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una
compaa, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en
planta. Se espera que los proveedores entreguen (a menudo sobre una base
diaria) productos previamente inspeccionados conforme se necesitan para
produccin y ensamble. Este enfoque exige proveedores confiables,
cooperacin cercana, confianza entre la compaa y sus proveedores y un
sistema confiable de transporte.

Ventajas del justo a tiempo.

Costos bajos de control de inventario.

Rpida deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros, y por

lo tanto, baja perdida de desperdicios.

5
Reduccin de la inspeccin y el proceso de partes.

Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD

En el anlisis referente al inventario, se afirm que una forma de concebir dicho
atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de produccin
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en tiempo real, ya que no se puede dar el lujo
de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los
entornos de produccin la demanda del cliente para cualquier periodo tiene
cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han
desarrollado para tratar de paliarla.

Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre,
es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita
fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir
el pedido a partir del inventario).

La planeacin de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el

cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o
grupos de centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones
planeadas con el MRP.

Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de

requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:

Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella

Revisar el plan maestro de produccin para que las requisiciones
planeadas, alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad
actual del sistema.

6
3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestin
de operaciones, en el primero los artculos se fabricarn o se comprarn en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarn o se comprarn con base
en lo que se planea o anticipa.

Cuando la demanda del producto determina cunto producir (enfoque pull), los
tamaos de las rdenes de produccin son pequeos, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque
es conveniente cuando se compite por innovacin y flexibilidad, y su
implantacin requiere de informacin rpida desde los puntos de venta, as
como de un sistema de produccin rpido y flexible. Las desventajas de este
enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda
pico, menores economas de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especficas de

reposicin de su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido
al almacn regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegacin.
Pero tambin presenta inconvenientes:

Falta de coordinacin con el stock global de la compaa, el stock del

almacn regulador y el programa de fabricacin.
En los momentos de escasez el almacn regulador sirve al que
primero pide.
Aumenta el stock de seguridad. La delegacin tiende a
sobreprotegerse y acumular stock.

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta

en todo momento a la demanda -nada se producir hasta que realmente se
requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirn nada, a
menos que exista una demanda del mercado y esta jalar de los productos
desde la planta de fabricacin. Operativamente, la primera operacin (la
demanda) crear los requerimientos para producir, mientras la segunda
(produccin) har posible la fabricacin de los productos.

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de

venta determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacn suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relacin con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autnoma, con un mejor conocimiento de causa (decisin in situ). as
como la posibilidad de utilizar instrumentos informticos ms rudimentarios,

7
que implican menos gastos de comunicacin y proceso de datos. Las
principales desventajas se centran fundamentalmente en:

Descoordinacin de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad

consiguiente para efectuar un plan de entregas.

Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible:

programas de fabricacin, etc.

Se produce una sub-optimizacin en el sentido de que el almacn central

atiende siguiendo el orden de el primero que pide, el primero que se entrega.

3.4 EL SISTEMA KANBAN

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por TaiichiOhno en Toyota
Motor Corporation en 1947.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la produccin de acuerdo con

el principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulacin se
aplican para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material
es impulsado por el consumo, esto significa slo el consumo de la produccin y
el proceso de logstica activan los puntos de re orden.

Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin".

La etiqueta kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propsito de tener

ms ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota
fue capaz de controlar la produccin mucho ms flexible y eficiente. El
resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, as como la
reduccin de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.

Funciones de kanban

Son dos las funciones principales de kanban: Control de la produccin y mejora

de los procesos.

1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

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2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

1.-Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial

debern ser tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y

mejorado continuamente.

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos

los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada rea de trabajo.

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3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logsticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms

importancia o urgencia se pone primero que los dems.

3.- Se facilita el control de material.

3.5 Uso de sistema kanban para la mejora de procesos.

KANBAN DE PRODUCCIN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde

el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser
pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor
estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.

Mejora de los procesos.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora

en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto
se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios.

Organizacin del rea de trabajo.

Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario

en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin
incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de
produccin en todo el proceso.

Utilizacin de maquinarias vs. Utilizacin en base a demanda.

Manejo de multiprocesos.

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Mecanismos a prueba de error.

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento productivo total.

Reduccin de los niveles de inventario.

Reduccin en WIP (Work in Process).

Reduccin de tiempos cados.

. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por

Kanban

Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del

trabajador de detener la lnea)

Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

Provee informacin rpida y precisa

Evita sobreproduccin

Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por

averas de mquinas y defectos del producto.

Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a reducciones

en el

STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa
concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso

anterior para saber cules son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos
KANBANES no se sabe cules partes son realmente necesitadas en ese
momento.

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Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el nmero de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

REGLAS DE KANBAN

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin

en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es
el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor
a la que este necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida
por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida
en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos estn produciendo lo que no es
necesario.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:

1. No producir ms que el nmero de KANBANES.

2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin

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De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de

informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de produccin se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms

material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle
al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est
contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien
balanceada la produccin.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado,

si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas

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3.6 PRODUCCIN ESBELTA Y PROGRAMACIN MAESTRA

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir

en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida.

Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios

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Sobreproduccin

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte

El proceso

Inventarios

Qu es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, TaiichiOhno, ShigeoShingo, EijyToyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en
la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo
que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un
buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera

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una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o

servicio.

Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo

5. Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

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5S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza

perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce

Objetivos de las 5'S

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El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5S

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se
considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son
llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm
que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

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Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en

el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averas

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios

de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de
trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba,
trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia

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Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de

los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin

autnoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es ms agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la

planta y a la utilizacin de proteccin es transparentes especialmente los de
alto riesgo

Beneficios organizativos

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La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales
y materias primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la

productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad
de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la

limpieza es inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y

tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor calificacin

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza.

21
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y

suciedad.

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se

encuentra en estado ptimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE).

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de

fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin

alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s.El estandarizar slo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos
necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar
algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado

22
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento

autnomo (JishuHozen).

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina
es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la
dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen
muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.

La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura.

23
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los
niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las
clulas de trabajo.

La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma,

se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de
cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula
de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que
impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o
cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que
se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos
indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

Igualar la oferta y la demanda

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo

como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

El peor enemigo: el desperdicio

24
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula
de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalance entre trabajadores-proceso

Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo Insuficiente

Re trabajos, re procesos

Sobre produccin, sobre compras

Gente de ms, gente de menos

Desperdicio Forma de eliminarlos

- Reducir los tiempos de preparacin,

Sobreproduccin sincronizando cantidades y tiempos
entre procesos, haciendo slo lo necesario

Sincronizar flujos
Espera Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible

Distribuir las localizaciones para hacer

innecesario el manejo / transporte
Transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar

- Analizar si todas las operaciones

deben de realizarse o pueden eliminarse
Proceso
algunas sin afectar la calidad el producto /
servicio

Inventarios - Acortar los tiempos de preparacin,

de respuesta y sincronizarlos

Movimiento - Estudiar los movimientos para

buscar economa y conciencia. Primero
mejorar y luego automatizar
25
 Productos Desarrollar el proyecto para prevenir
defectuosos defectos, en cada proceso ni hace ni
aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos

Figura 2. Tipos de desperdicios

Mejora Continua

La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a

paso para as lograr las metas propuestas

Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre

es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y
logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener

gente multifuncional, Tener empleos estables, Tener mayor soporte del
personal al piso

La sobreproduccin = ineficiencia

Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento

26
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.

No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas
de medicin, de desempeo, etc. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en
un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:

Distribucin Fsica:

Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir
los recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones
en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las

diversas mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipo.

Operacin Lineal:

La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera

los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se
termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran
en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad:

nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a

27
cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la
cooperacin y confianza mutua.

Sistema de jalar

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que

necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o
agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de
trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin

llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso
se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta
reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el
uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema
de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer slo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacin

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

28
Clulas de manufactura

Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de produccin.

Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras

Fijar rutas del producto

Eliminar almacenes de inventario en proceso

Acortar distancias

Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y

abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos
decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos.

29
 Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo.

Programacin Maestra de Produccin

Disgregacin

Como salida del proceso de Planeacin Agregada tenemos generalmente un

programa de produccin para agrupar a los productos por familia. Le indica a
un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero no cuantas deben ser talla S,
Cuantas Talla M, Cuantas Talla L o XL, o son blanca, de color azul o rojo. Le
dice a un fabricante de acero cuantas toneladas de cero producir pero no
discrimina entre cual fabricar, si el acero es en rollo o laminado.

Como acabamos de notar anteriormente, los detalles y parmetros que resultan

de un plan incluyen el personal, la subcontratacin, la acumulacin de
inventario y los cambios de niveles de produccin semanal o mensual. Pero
aunque esta es una informacin importante, la empresa necesita ms
informacin para operar y atender la demanda con fluidez. Lo que necesita es
un plan que maneje productos particulares y especficos.

Qu cantidad de cada uno se deben producir, y para qu fecha? El proceso

de romper el Plan Agregado en mayor detalle se llama disgregacin.

La disgregacin da como resultado un Programa Maestro de Produccin PMP.

30
Objetivos del PMP

El PMP formaliza el Plan de Produccin y lo convierte en requerimientos

especficos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser evaluadas las
necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por
esto, el PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.

Funciones del PMP

Algunas funciones claves del PMP se listan a continuacin:

1. Convierte los planes agregados en artculos finales especficos

2. Evala alternativas de programacin

3. Genera requerimientos de materiales

4. Genera requerimientos de capacidad

5. Facilita el procesamiento de la informacin

6. Mantiene las prioridades vlidas en los programas de produccin.

Lineamientos de la Programacin Maestra de Produccin

El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restndolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en rdenes planeadas de tamao de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas de los centros o
puestos de trabajo claves, y los requerimientos completos de materia prima y
capacidad se revisan para la factibilidad.

31
Lineamientos de Programacin Maestra de Produccin

1. Trabajar en un Plan de Programacin Globalizado

2. Programar Mdulos comunes si es posible

3. Cargar las instalaciones en trminos reales de capacidad

4. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada

5. Hacer seguimiento de cerca a los niveles de inventario

6. Reprogramar si se requiere

Horizontes del PMP

Para el PMP el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto,
el volumen de produccin y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este
tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinacin, pero la
programacin debemos extenderla lo suficientemente hacia delante para que
los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean
adecuadamente incluidos.

El PMP tiene porciones fijas y flexibles(o tentativas). El trmino porcin fija

incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio.

Mtodo de Programacin Maestra

32
Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final
de B no sea menor de 30 unidades.

Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de

pronstico y pedidos.

Para A:

Semana 1 = 80 + 30=110

Semana 2 = 10 + 80 + 20 =110

La produccin requerida se determina por:

Produccin = Inventario Inicial - Requerimientos

Consolidados

Para A: Semana 1= 100+200-110=190 (se necesita produccin nueva,

CPE =200 ya los requerimientos son mayores que las existencias)

Semana 2= 190-110=80

EL inventario final se determina por:

33
Inventario Final = Inventario Inicial + Produccin -

Requerimientos

En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para el Sub

ensamble B: 40-20 = 20 pero es inferior al inventario de seguridad de 30 por
tanto debemos producir el CEP de 80, luego 40+80-20 = 100.

Los renglones de produccin requerida muestran las cantidades de la

programacin maestra tentativa Tabla 5-7

Aplicaciones del PMP

La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un artculo

terminado, el cual tiene un inventario inicial de 90 unidades. El tamao del lote
de produccin es de 200 unidades, y la empresa mantiene de seguridad 30
unidades.

Complete el Programa Maestro para determinar los requerimientos de

produccin el inventario inicial, la produccin requerida y el inventario final de
cada perodo.

34
2. Siemens S.A. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de
ultrasonido en los Mercados Internacionales MACROMlLK- 130 y FULLTACK-
50. La demanda anticipada de los prximos seis perodos se indican en la
Tabla 5-9.

Desarrolle un PMP tentativo basado en los datos suministrados.

3. Una planta manufacturera desea actualizar su Programa maestro de

Produccin para sus productos. Se tiene como poltica producir con base en
existencias.

A continuacin se presenta en la siguiente tabla la demanda del producto para

las siguientes seis semanas.

35
Se ha establecido un nivel de existencias seguridad, un tamao mnimo de lote
y un nivel de inventario inicial para este producto a saber:

Elabore el PMP de seis semanas para este producto.

4. Complete el Programa Maestro de Produccin del Material W presentado en

tabla mostrada adelante. Ntese que este artculo tiene una demanda
independiente que necesita que se mantenga un inventario de seguridad de 80
unidades.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las
cantidades de fabricacin y las fechas se calculan segn las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se
pueden compilar cantidades de fabricacin para varias necesidades.

La creacin de tamaos de lote est basada en el clculo del tamao del lote
seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican normalmente
por completos antes de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas
calculadas en la planificacin de necesidades son el resultado de un proceso
de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual, aunque al ejecutar
la planificacin no se sepa exactamente cundo se necesitar el material para
el siguiente nivel de fabricacin. El material se traspasa a fabricacin en
funcin de estas fechas (PRINCIPIO DE TRASPASO). Esto puede provocar a
menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricacin o bien hasta
que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican
como holguras o ciclos de fabricacin incrementados en la planificacin y

36
raramente se reducen. Esto provoca unas existencias elevadas y ciclos ms
extensos en la fabricacin.

En la tcnica kanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior

para controlar el flujo de materiales a travs de la fabricacin. En su lugar, el
puesto de trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto
de trabajo anterior (fuente de aprovisionamiento) slo cuando es necesario
(PRINCIPIO DE DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un
nmero fijo de tarjetas kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el
consumidor. Cada tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material
especfica y normalmente representa un envase (sin embargo, no es
obligatorio). Cuando se ha consumido la cantidad de material de un kanban,
ste recibe el status de VACO y se enva a la fuente de aprovisionamiento.

CONCLUSIN
Podemos saber mediante esta investigacin que la idea bsica del Justo a
Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no
slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre
las clulas de trabajo.

As como tambin que un sistema para controlar el flujo de material y la

produccin de acuerdo con el principio "pull". Los llamados circuitos
de control de autorregulacin se aplican para garantizar el suministro de
material. En Kanban, el orden material es impulsado por el consumo, esto
significa slo el consumo de la produccin y el proceso de logstica activan los
puntos de re orden. La creacin de tamaos de lote est basada en el clculo
del tamao del lote seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se
fabrican normalmente por completos antes de traspasarlos para su posterior
tratamiento. Las fechas calculadas en la planificacin de necesidades son el
resultado de un proceso de planificacin detallada para el nivel de fabricacin
actual, aunque al ejecutar la planificacin no se sepa exactamente cundo se
necesitar el material para el siguiente nivel de fabricacin.

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BIBLIOGRAFAS

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-Produccion-Esbelta-Y-
JIT/1152634.html

https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-y-justo-a-
tiempo/

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770

https://www.google.com.mx/?gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+EL+SIS
TEMA+JALAR+-+JALAR+(PULL)

http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Mtodos cuantitativos para los negocios

Barry Render

Pirson Pretince Hall

p.224

Gestin de la Produccin y Operaciones, NaimCaba Villalobos, Oswaldo Chamorro

Altahona, Toms Jos Fontalvo Herrera

38