UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRODUCCION ESBELTA Y JUSTO A

TIEMPO
3.1 Conceptos fundamentales.
La manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
Manufactura Esbelta se basa en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:

Implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Beneficios que genera la manufactura esbelta son:

Reduccin en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Retrasos
Mala calidad

Reconociendo los 7 DESPERDICIOS

Movimientos
Transportacin
Correccin
Inventario
Espera
Mano de obra subutilizada

Sobre produccin

EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT): Tuvo

su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
El just in time implica comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es necesario:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Entre las ventajas el Sistema de Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin en plazos y stocks

Incremento de la productividad global
Reduccin de la superficie utilizada
Disminucin de los tiempos de cambios de herramientas
Reduccin de los tiempos de paradas de las maquinas por averas o
incidencias

3.2 Impactos en la capacidad.

La globalizacin de los mercados ha planteado el gran desafo de la
competitividad, motivando a las organizaciones a moverse rpidamente en aras de
adaptarse a los mltiples cambios del entorno a travs de la mejora continua y la
innovacin. La implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad en las
organizaciones pblicas y privadas, ha surgido como una estrategia que busca
ser ms competitivos a travs de la satisfaccin de los requerimientos de los
clientes, promoviendo la participacin activa de los miembros de la organizacin
en el desarrollo de procesos innovadores y fomentando el liderazgo eficaz.
La calidad es un factor de competitividad en la empresa y es considerada como la
medida en la cual una organizacin est preparada para brindar servicios eficaces
que superen las expectativas de los usuarios, fidelizndolos a travs de la filosofa
de eficiencia, eficacia y efectividad.
El diseo e implementacin de una poltica de calidad efectiva que vincule a los
actores de la organizacin en todos los niveles, demuestra un gran compromiso de
la Direccin en fortalecer el recurso ms importante que posee, las personas,
perfeccionando la capacidad de observar y analizar los procesos con el fin de
promover la mejora continua a travs de la puesta en marcha de proyectos
innovadores.

El aseguramiento de la calidad en las organizaciones est muy influenciada por el

aporte que hace la investigacin en el establecimiento de polticas de innovacin y
mejoramiento, que permitan mantener un buen nivel de competitividad.
El Foro Econmico Mundial, FEM, ha establecido en su reporte global de
competitividad la ubicacin de Colombia en el puesto 65 en el ranking de
competitividad mundial, lo cual surge como una alerta para todos los entes
pblicos y privados a nivel nacional, para que participen activamente en fomentar
la innovacin y el desarrollo como una estratgica competitiva integral.
3.3 El sistema jalar-jalar (pull)
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita
de la operacin anterior. Consiste en producir solo lo necesario, tomando el
material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin pull o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la recedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
Por el contrario, en la orientacin "jalar" o de jalar, las referencias de produccin
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la
cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de
trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin pull es acompaada por un sistema simple de informacin llamad
Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer solo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacin

Maximiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura

Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de produccin.
3.4 El sistema Kanban
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o
KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est
relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar efectivamente en
combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de
produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo
de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar
de los supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante
qu medios y cmo trasportarlo.

Fundamento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la
seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por
la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo
producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado
pequeo como para reducir las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo).
Cuando el cliente consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al
proveedor y as acta como un orden de pedido para este. Durante este tiempo,
el cliente va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y
esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de
transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin,
o el suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora
de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales
llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin,
incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos

se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa

mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up,
utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo
preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin de
los niveles de inventario.
Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograran los siguientes puntos:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero

que los dems.

Facilitar el control del material.

Tipos de tarjetas Kanban

Tarjetas de transporte
Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la
estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

Item transportado

Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta

Nmero de ordenes por pedido

Tarjetas de fabricacin

Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la

misma. La informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo

Item a fabricar

Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida

Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios.

Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de
materia prima R, con el centro de fabricacin F.
Otros tipos de Kanban
Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento.

Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se
orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se
emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su
uso.

Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de

emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a
unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o
esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.

Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados
resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un
Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y
se emite con ocasin de cada orden de trabajo.

Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente

vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso
nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes,
sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho
Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido
para dos ferrocarriles adyacentes.

Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse

tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos
es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy

efectivo si se utiliza en combinacin con una carretilla, container, o camin. La
carretilla suele desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal
encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro vaco
hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los
mismos y recoger all tales insumos o elementos, cambindolo por el vaco,
otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la
regla general, las piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este caso el
nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban.

Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con

frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en
suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere una
etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
Kanban.

3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podra decir que estar fuera de competencia en muy
poco tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es:
que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto
aplicado a manufactura se traducira, que se acomoda a las necesidades y
demanda del cliente, tanto de diseo, calidad como de entrega. Una de las
problemticas ms comunes respecto a la planeacin de la produccin es producir
lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se
pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado que

queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo

deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La
informacin ms importante en el rea de trabajo es: cunto debemos producir y
de cul producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es
conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, as
como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer
rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu caractersticas
tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de
un producto como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin
de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el
corazn de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente
desarrollado por Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el
flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un
sistema de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente
de ptima manufactura envuelto en competitividad global.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y
compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar
su eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los
sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes
de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el
flujo actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la lnea de
ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos el KANBAN no funcionar y por el contrario se crear un desorden.
Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de set-ups, de
produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo
preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del KANBAN.
Adems se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes

pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern

ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o

lnea de montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza
buena del ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o
semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementacin de KANBAN en cuatro fases:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no

se debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La
prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas
sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida

ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario por estar
produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos
defectuosos al proceso subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad
para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin
embargo, si el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes
necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de
otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se suplir a
los
procesos
subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde
el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de

KANBAN admitidos.

Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir

slamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal
manera que pueda producir materiales en el momento necesario y en la cantidad

necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera

incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir
personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el
que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para

los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere gran importancia. No se
vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material la
prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los
dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en las
tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
3.6 Produccin esbelta y Programacin maestra.
Principios de "Lean Manufacturing Produccin Esbelta":
El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada
o manufactura Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades que no
agregan valor de los procesos para agilizarlos.
La filosofa "Lean Manufacturing" busca eliminar las "mudas", palabra japonesa
que significa "desperdicio", y que segn Womack, podemos definir como toda
aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor ante los ojos del
cliente, y que actualmente plaga a la mayora de las empresas. Las herramientas
"lean" (en ingls, "sin grasa, esbelto") incluyen procesos de anlisis continuos
(kaizen), produccin "pull" (producir segn la demanda), elementos y procesos "a
prueba de fallos -antitontos" (poka yoke), conceptos como justo a tiempo (Just in
time) y cero defectos.
Lean manufacturing es una filosofa de gestin que busca reducir los 7 tipos de
"desperdicios": sobreproduccin, tiempos de espera, transportes, re-procesos,
inventarios, movimientos y defectos en productos. Eliminando despilfarro, la
calidad mejora y los tiempos de produccin y costos se reducen.
Algunos trminos bsicos de esta filosofa son:

Valor: Determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas
requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor.
Flujo: eliminacin de interrupciones para lograr que el flujo de la cadena
sea suave y continuo (evitar cuellos de botella).

Dinamizar: La capacidad de innovar productos y procesos a travs de

conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes.
Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el
primer momento.

Los principios clave de lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - cero defectos, y deteccin y solucin de

los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro eliminacin de actividades que no agregan
valor y optimizacin de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua reducir costos, mejorar calidad, aumentar productividad
y compartir informacin
Procesos "pull": productos jalados(solicitados) por el cliente, no
empujados (push) por el final de la produccin.
Flexibilidad producir rpidamente variedad de productos, sin sacrificar la
eficiencia en menores volmenes de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores compartiendo el riesgo, los costos y la informacin.

Lean es lo concerniente a obtener las cosas correctas, en el lugar correcto, en el

momento correcto, en la cantidad correcta,minimizando el despilfarro, siendo
flexible y abierto al cambio.
Aplicaciones
Las tcnicas Lean pueden utilizarse satisfactoriamente en cualquier rea
departamento de una organizacin; sin embargo a continuacin se exponen dos
casos particulares cuya filosofa tambin puede ser asimilada a otras reas como:
administrativa, financiera, comercial, servicios, etc.
1. Tecnologa de Informacin Esbelta o "Lean TI":
Conjugando "lean manufacturing" con la tecnologa informtica se logra una
herramienta muy competitiva, la cual tiene elobjetivo de eliminar desperdicios,
retrasos, reducir errores informticos y aumentar la velocidad a la cual la
tecnologa de informacin agrega valor al negocio y a los clientes. Esta
herramienta recibe el nombre de "Lean TI" o "Tecnologa de Informacin Esbelta".
La integridad de la informacin en una empresa se puede ver comprometida
cuando se realizan operaciones que no agregan valor al producto y que el sistema
puede realizar automticamente. Los beneficios que se obtienen al utilizan esta
herramienta son:

Reduccin de Costos Identificando procesos innecesarios y subprocesos

se pueden redisear tareas para que sean ms eficientes utilizando menos
recursos.

Incrementar el Valor Se identifican cadenas de valor, permitiendo a los

responsables de TI participar proactivamente en iniciativas de creacin de
valor.
Reducir Tiempos de Espera Se redisean procesos para reducir
retrasos y cuellos de botella, considerando lacultura organizacional y
perfiles de personal para que el cambio no sea tan drstico.
Reduccin de Errores Es un resultado significativo de eficientizar los
procesos y reducir la espera.
Eliminacin de Barreras Se eliminan las barreras entre el departamento
de sistemas y dems departamentos de la organizacin.

Mantenimiento Esbelto - LEAN MAINTENANCE

El nuevo enfoque para optimizar el mantenimiento.
El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operacin de mantenimiento
proactivo que emplea actividades de mantenimiento planificado y programado a
travs del mantenimiento productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas
a travs de la aplicacin de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM) y practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando
procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento autnomo, junto con
tcnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a travs del uso comprometido
de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestin del
mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de
gestin de activos (EAM: Enterprise Asset Management). Ellos son soportados por
un almacn de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales Justoa-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniera de mantenimiento y
confiabilidad que efecta el anlisis causa-raz (ACR) de fallas, la efectividad del
proceso de mantenimiento, el anlisis del mantenimiento predictivo, y el anlisis
de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.
En la actividad de Mantenimiento, se presentan prdidas o desperdicios por
esperas, desplazamientos, reproceso, sobreproduccin, defectos, etc.; siendo muy
relevante los tiempos de espera y transportes. Estos pueden presentarse
cuando el departamento de Produccin (incluso el mismo departamento de
Mantenimiento) debe esperar por elementos o servicios para atender un
requerimiento que en muchos casos no da espera. Esto elementos esperados
pueden ser personal tcnico (interno o externo) o recursos relacionados con la
actividad, tales como herramientas, repuestos, insumos, catlogos, informacin,
instrucciones, aprobaciones, etc., que se encuentran muy distantes del sitio donde
se
requiere.
En razn de lo anterior, adems de planificar y programar los trabajos de
mantenimiento en coordinacin con produccin, es importante disponer de los
elementos necesarios lo ms cerca del sitio de trabajo, lo cual ayuda a la gestin
de Mantenimiento, evitando paros prolongados, disminucin de disponibilidad y

confiabilidad de equipos, baja capacidad de reaccin ante urgencias y

emergencias, esfuerzos improductivos, sobrecostos, riesgos, etc., que conllevan a
prdidas de produccin y mal servicio al cliente. Esperar no es una actividad que
agregue valor y debe eliminarse o reducirse lo ms que se pueda.
Se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado
que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los
productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer
los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta,
lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre
fabricacin y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:

Artculos acabados en un entorno continuo (Make tostock).

Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

Objetivos
La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y
lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad.
Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y
equipo para cada trabajo.
Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.
Funciones:

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos

Evaluar alternativas de programacin
Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de

simulacin que permite a los planeadores tratar de establecer programaciones
maestras alternativas.
Los requerimientos especficos de materiales y capacidad (horas necesarias en
los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalan para adecuarlos.
3.7 sistemas Kanban versus MRP

En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las

cantidades de fabricacin y las fechas se calculan segn las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas.
La cantidad necesaria y las fechas de los componentes se calculan desglosando
la lista de materiales. Se pueden compilar cantidades de fabricacin para varias
necesidades. La creacin de tamaos de lote est basada en el clculo del
tamao del lote seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican
normalmente por completo antes de traspasarlos para su posterior tratamiento.
Las fechas calculadas en la planificacin de necesidades son el resultado de un
proceso de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual, aunque al
ejecutar la planificacin no se sepa exactamente cundo se necesitar el material
para el siguiente nivel de fabricacin.
El material se traspasa a fabricacin en funcin de estas fechas (PRINCIPIO DE
TRASPASO). Esto puede provocar a menudo tiempos de espera antes de poder
iniciar la fabricacin o bien hasta que se pueda seguir tratando el material. Estos
tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricacin
incrementados en la planificacin y raramente se reducen. Esto provoca unas
existencias elevadas y ciclos ms extensos en la fabricacin.
En la tcnica kanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior para
controlar el flujo de materiales a travs de la fabricacin. En su lugar, el puesto de
trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto de trabajo
anterior (fuente de aprovisionamiento) slo cuando es necesario (PRINCIPIO DE
DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un nmero fijo de
tarjetas kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Cada
tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material especfica y normalmente
representa un envase (sin embargo, no es obligatorio). Cuando se ha consumido
la cantidad de material de un kanban, ste recibe el status de VACO y se enva a
la fuente de aprovisionamiento.
El kanban es la seal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad
de material registrada en el kanban. Una vez se haya completado la fabricacin, el
material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de dicho material
fijando de nuevo el status en LLENO. Los kanbans determinan el tamao de lote y,
a continuacin, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo
proceso. La cantidad total de fabricacin se calcula por medio del nmero total de
kanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento dentro de un perodo de
tiempo predefinido.
La frecuencia de reposicin se basa en el consumo real. Esto significa que si se
necesita ms material, los kanbans simplemente circularn con mayor velocidad
entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Si se necesita menos

material, los kanbans circularn con mayor lentitud. Si no se necesita ningn

material, todas los kanbans permanecern en el consumidor con el material, con lo
que estarn disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la
fabricacin del conjunto correspondiente. Nunca existir ms material en
circulacin del definido por medio de la cantidad de kanbans de un ciclo de control.
Adems, todos los niveles de fabricacin controlados mediante las tcnicas
kanban siempre se estarn listas para iniciar la fabricacin.