Instituto Tecnológico de Zacatepec

Departamento: Económico-Administrativo

Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial

Tema 2. Control de la actividad de producción

Estudiante:
Rodríguez Martínez Isis Lineth

Docente:
Efraín Villegas Ocampo

Periodo de realización: Agosto - diciembre 2020

23 de octubre de 2020
 2.1 Información general del control de la actividad de la producción
El control de la actividad de la producción se encarga de vigilar la actividad
real de la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Se puede definir
como el conjunto de actividades, métodos y sistemas utilizados para lograr el control
del orden de prioridad y la ejecución de una actividad. También se conoce como
Control de Planta, porque se implementa fundamentalmente en entornos de
manufactura. Los sistemas de control de la producción, en una clasificación
tradicional, se pueden clasificar en, sistemas de control de la producción tipo “push”
y sistemas de control de la producción tipo “pull”.
• Los sistemas push, “empujar”, trabajan de forma centralizada, obligando a
que se cumplan los programas de producción que han sido calculados por
adelantado. El inventario realiza un efecto de empuje.
• Los sistemas pull, “tirar”, trabajan de forma descentralizada. El inventario
realiza un efecto de arrastre, en función de las necesidades de los clientes.
El control de la actividad de la producción se refiere, esencialmente, a la
cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se realice como se planeó, es decir,
el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo
a un mínimo las diferencias del plan original con los resultados obtenidos. El control
de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de
ciertos factores influyentes:
• La demanda del cliente.
• La situación del capital.
• La capacidad productiva.
Para lograr el objetivo que tiene el control de la producción, la gerencia debe
estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad
producida; así como debe de tener la capacidad a modificar a planes previamente
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Funciones del control de producción
• Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del
tiempo.
• Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los
planes si fuese necesario.
• Establecer las cantidades de los insumos y de los artículos a fabricar.
• Comprobar los niveles de las existencias, comparándolas con las previstas y
revisar los planes de producción.
• Elaborar programas detallados de producción.
• Planear la distribución de los productos.
• Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

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 El control de producción, además, tiene por finalidad vigilar que se logre:

Por otra parte, el control de producción puede tener las siguientes

afectaciones que podrían alterar los resultados planeados al inicio del control:

Sistema De Producción Kanban

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en
Toyota Motor Corporation en 1947. El nombre Kanban, proviene del término
japonés que significa, en una traducción más o menos libre, “tarjeta” o “boleto”. Es
una técnica para implantar el JIT, que constituye el “nervio autónomo” de la línea de
producción.
Objetivos básicos del sistema de tarjetas Kanban.
• El primero de ellos se refiere a la limitación de los materiales utilizados entre
procesos.
• El segundo guarda relación con el orden de la producción, implementando
modificaciones para que ésta sea más sencilla y fácil.
• El tercero de los principales objetivos del sistema Kanban es la utilización de
una tarjeta de indicación clara.

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 En otras palabras, las tarjetas Kanban deben encontrarse siempre junto a los
contenedores de materiales, indicando, claramente, su contenido, nombre, código
y destino. Se describen dos tipos de implementaciones de este sistema: el sistema
Kanban Simple, también llamado individual y el sistema Kanban Doble. A pesar de
que ambos sistemas se emplean para controlar el flujo de materiales las estaciones,
la diferencia fundamental entre ambos tipos de sistemas, radica en el proceso de
transporte entre estaciones. En el sistema Kanban simple el proceso de transporte
se supone instantáneo y en el Kanban doble, controlado por tarjetas de movimiento.
El sistema Kanban controla el flujo de recursos en procesos a través de
tarjetas. Cada pieza o contenedor, tiene asociado una tarjeta o 4anban, que
describe el origen, destino, identidad y cantidad necesaria de la pieza/s en cuestión.
Estas tarjetas que se utilizan para poner en marcha el sistema, pueden ser de dos
tipos:
• Tarjetas de movimiento. Autorizan la transferencia de un contenedor, que
contiene un lote de piezas ó componentes, dese el lugar de almacenamiento
de productos terminados de un centro de trabajo hasta el lugar de
almacenamiento de la materia prima de otro centro de trabajo posterior en el
proceso productivo.
• Tarjetas de producción. Autorizan la fabricación de un lote de una pieza o
componente para reemplazar a otro lote ya transferido desde la zona de
almacenamiento de productos terminados del centro de trabajo a la zona de
almacenamiento de materia prima de un centro de trabajo posterior.
El sistema Kanban de dos tarjetas, utiliza los dos tipos de tarjetas anteriores.
Mientras que el sistema Kanban simple, utiliza la de producción. El sistema pull
Kanban utiliza señales (tarjetas) para controlar de manera precisa el WIP entre dos
estaciones de trabajo. El WIP total del sistema queda limitado por el número total
de tarjetas. Sólo se produce en una estación de trabajo cuando la materia prima
está disponible y ésta tiene asociada una tarjeta de autorización de producción. El
material es arrastrado a través del sistema sólo cuando se recibe una tarjeta de
autorización de movimiento en el Kanban doble.
Ejemplo.
A través del método Kanban, Toyota logró grandes mejoras en sus procesos
de producción y así mismo un mayor control en la producción. El cual, consistía en
el uso de tarjetas o carteles para dividir el proceso productivo en fases bien
delimitadas y delegar la realización de labores de modo efectivo. Este sistema le
permitió a Toyota mantener un mejor control de sus inventarios, organizar la
producción al evitar la formación de los conocidos ‘cuellos de botella’ y mantener en
alto sus estándares de calidad.

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 Mediante el uso de “Kanban” Toyota fue capaz de controlar la producción
mucho más flexible y eficiente. El resultado fue sorprendente: el aumento de la
productividad, así como la reducción de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.
Sistema De Requerimiento De Materiales (MRP)
La planificación de los materiales o MRP es un sistema utilizado por las
empresas para la administración y planificación, normalmente asociado a un
software que lo hace. Un sistema MRP debe de cumplir los siguientes objetivos:
• Asegurar que los materiales estén disponibles para la producción y los
productos estén disponibles para su entrega a los clientes.
• Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto terminado
lo antes posible.
• Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras.
Si bien en el nivel de planificación, MRP podría considerarse un sistema
“pull”, ya que todos los cálculos de requerimientos se basan sobre un Plan Maestro
de Producción, que a su vez se deriva de previsiones de demanda o pedidos de
clientes, sin embargo, éste no es el caso del nivel operativo, donde MRP es
claramente un sistema “push”. Así, los programas generados por el MRP provocan
el inicio de los procesos de producción para satisfacer las fechas de entrega. Las
piezas requeridas se procesan y pasan a la siguiente etapa hasta que se produce
el montaje final.
El sistema “pull” (de arrastre), fue desarrollado como una alternativa del
clásico método MRP. No se basa en la planificación anticipada, ni en la generación
de programas. El objetivo es reaccionar ante el pedido final del cliente, aumentando
o disminuyendo los requerimientos de operación para producir únicamente cuando
sea necesario, sólo lo preciso para satisfacer la demanda. El sistema “pull” significa
que una operación no hace nada hasta que no lo señale la próxima operación del
proceso. Es decir, el inicio del trabajo está activado con la finalización de otro. De
este modo el sistema funciona mediante sucesivas autorizaciones de producción,
disparadas por la demanda.
El sistema MRP no considera ninguna restricción de capacidad.
Básicamente, todos los problemas de capacidad posibles deben absorberse por el
establecimiento apropiado de los tiempos de entrega. Este hecho fue considerado
como una gran desventaja, lo que condujo a la evolución hasta el MRP de Bucle
Cerrado y a los sistemas MRP II. Algunas empresas tienen problemas para
implementar exitosamente un sistema MRP II. Los sistemas MRP II actuales
requieren un gran esfuerzo de configuración de parámetros, tales como, tamaños
de lote, stocks de seguridad, tiempos de entrega y otros. Sin embargo, en muchos

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casos, estos sistemas no proporcionan ninguna ayuda al usuario para el
establecimiento de tales valores.
Ejemplo
Es un modelo concebido para grandes industrias por diversos motivos y es
común que se utilicen herramientas de software para monitorizar los inventarios. En
algunas industrias americanas utilizan este sistema aplicándolo mediante diferente
software, para tener un control de las entradas y salidas de materia prima, siento
este uno de los principales factores que busca controlar, ya que en base a eso
pueden existir pérdidas. Con esto se tiene un control de la producción ya que saben
que tanto producir en base a lo que se recibe o en qué momento se debe de solicitar
más materia prima. Las empresas usan este modelo por 4 motivos o funciones:
• Controlar inventarios
• Elaborar listas de materiales
• Programar tareas elementales para administrar la producción
• Determinar cantidad de materiales que necesitamos
• Calcular los tiempos en que deben salir las órdenes de compra
Just In Time (Jit)
Es un sistema orientado a la eliminación de cualquier actividad que no aporta
valor en el proceso productivo. Calidad, agilidad en las entregas y costes son los
pilares en los que incide JIT. La mejora en la administración del flujo de materiales
para reducir el inventario y controlar los costos, son solo partes de esta filosofía que
va mucho más allá.
• Materiales: Sólo los necesarios utilizados en la elaboración del producto.
• Mano de obra: Programar bien el tiempo invertido en el proceso de
elaboración del producto final.
• Administración: Se incluyen costos de elaboración, pagos, intereses, dinero
invertido en equipos y en inventario.
Just In Time recoge estas tres variables y utiliza el sentido común, para que
con procedimientos sencillos se consiga disminuir los costos y eliminar de manera
sistemática el máximo de desperdicios. Sólo los elementos que sean necesarios, en
la cantidad que se necesitan y en el momento justo.
7 pérdidas o «desperdicios productivos» que podemos reducir con la filosofía
JIT:
• Sobreproducción: Producir más cantidad de la demandada o antes de ser
necesitada es una pérdida. Compra anticipada de materiales, costos de
almacenamiento, aumento de inventario, deterioro de productos…

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 • Stock excesivo: Materias primas, semielaborados, producto terminados,
repuestos inciden en costos de almacenamiento, de transporte, uso de
espacio físico…
• Productos defectuosos: Productos con fallos, reproducciones son pérdidas
en horas y en materiales. Detectar los defectos los antes posible, establecer
controles adicionales de calidad, analizar el problema más importante,
confeccionar un plan de mejora y evaluar resultados.
• Movimientos: Los operarios están también implicados en esta forma de
trabajar, optimizar sus movimientos, hacer una planificación ergonómica
evitará cansancio y fatigas musculares, enfermedades laborales, bajas…
Además de aumento de tiempo de fabricación y pérdidas de tiempo y
energía.
• Trabajos innecesarios: Si no agregan valor al producto, si otorgan al
producto cualidades que el cliente no va a pagar, son costes adicionales que
se deben eliminar. La búsqueda de material, uso inadecuado de
herramientas, falta de formación de operarios, mala calidad de la materia
prima…
• Tiempos de espera: Una adecuada programación de la producción evitará
cuellos de botella. Preparación de máquinas de larga duración, un método
ineficiente, demasiadas reproducciones con causas directas de estos
espacios de tiempo sin producir… Tanto si es un operario, una máquina o
producto de almacén, si están esperando estamos perdiendo dinero.
• Transporte: No añade valor al producto, produce pérdidas por daños en la
mercancía, aumento del tiempo de fabricación… valorar la cantidad de veces
que se realiza u transporte, el uso de tecnología para el movimiento de
materiales, y tener en cuenta el volumen, peso, distancia, tiempo y cantidad
de material que movemos en el proceso productivo el tiempo y los recursos
utilizados en esta tarea.
Ejemplo
Una de las empresas que implementa este modelo es Nestlé. Una de las
empresas más grandes en el área agroalimentaria, teniendo productos como el
agua mineral, productos de chocolate, lácteos, alimentos para mascotas, helados y
otros productos.
El método de Just in time (Justo a tiempo), se implementó en el área de
producción para evitar faltantes en el almacén de Nestlé en Toluca y así tener una
mejor productividad. La empresa debe de tener productos en el momento que se
establecieron, ya que son productos alimenticios y deben de tener un control de
todas las meterías primas que se usan para que no se tengan ninguna pérdida
financiera y tener control productivo.

7
Cuadro Comparativo

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 2. 2 Asignación de prioridades
Asignación de prioridades
El nivel de prioridad de las ordenes de trabajo es un método utilizado en
mantenimiento y confiabilidad para determinar la asignación adecuada de recursos.
La determinación del índice de prioridad de una orden de trabajo se basa en una
combinación de la importancia crítica del activo y la importancia del trabajo que se
realiza. Todo planificador de mantenimiento debe priorizar las órdenes de trabajo
para garantizar que los activos críticos no se descompongan ni interrumpan la
producción. Establecer un índice de prioridad de trabajo es vital, pero en realidad
es solo una forma de formalizar un poco de sentido común obvio: las tareas más
importantes se llevan a cabo primero.
En la priorización de órdenes de trabajo se comienzan a asignar números de
prioridad a las órdenes de trabajo, utilizando el mismo método que se utiliza para
configurar la criticidad de los activos. Nuevamente, cuanto mayor sea la prioridad,
mayor será el número. Se debe ejercer un juicio y sentido común al asignar la
prioridad en las ordenes de trabajo. Esto es simple de decir, pero es más difícil de
lograr en la práctica.
Métodos para asignar prioridades.
Existen varios métodos para asignar prioridades al trabajo que se realiza en
un centro de trabajo. Las reglas que comentaremos a continuación son válidas tanto
para las operaciones de servicio como para las de manufactura. A pesar de que se
han desarrollado reglas más complejas para aplicaciones específicas máquinas
múltiples & por ejemplo su análisis excede los objetivos de este capítulo. Entre las
reglas básicas están
• Fecha de vencimiento: Como indica su nombre esta regla selecciona la tarea
cuya fecha de vencimiento sea más próxima, a fin de ejecutarla primero. En
caso de empate, se puede utilizar una regla secundaria, (de esta lista) para
determinar el orden de prioridad.
• Tiempo de procesamiento más corto (TPC). Las tareas se organizan en orden
de prioridad de acuerdo con el tiempo de procesamiento estimado para
realizarlas la tarea con el tiempo de procesamiento más corto se coloca en
primer lugar de la lista. Una de las ventajas de este método radica en que
muchas tareas se completarán rápidamente.
• Holgura total: De acuerdo con esta regla se elige una tarea específica luego
se calcula el tiempo total necesario para realizar todas las operaciones
restantes del trabajo en cuestión, después el tiempo total que transcurrirá
hasta que la tarea se venza. Al restar el tiempo de procesamiento total del
tiempo total hasta el vencimiento se obtiene un valor denominado holgura.

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 • Holgura por operación: Se trata de una variante de la holgura total. De
acuerdo con esta regla, la holgura total se divide entre el número de
operaciones restantes. La tarea con menor holgura total por operación se
programa primero.
• Primero en llegar, primero en ser atendido: Esta es la regla que más utilizan
las organizaciones de servicios como bancos, tiendas minoristas, aunque
muchas veces se debe a que no tienen alternativa. El supuesto inherente es
que la primera tarea también se requiere primero.
Caso de aplicación 1
Proceso de venta de mercancía.
Se analiza el caso del proceso de venta de un minisúper comercial dedicado
a la venta de abarrotes, artículos de higiene y limpieza y bebidas refrescantes. El
proceso general se divide en las siguientes prioridades mostradas en el diagrama
1.

Diagrama 1. Jerarquía de objetivos del sistema

Una vez hecho lo anterior procedemos a asignar una prioridad enumerada

como se muestra en la tabla 1.

Proceso de venta de mercancía

Prioridad Sub-Objetivo

1 Requerimiento de mercancía a proveedores

2 Recepción de la mercancía

3 Exhibición de la mercancía

4 Venta de la mercancía

Tabla 1. Asignación de prioridades.

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 Posteriormente se asigna una cantidad de requerimientos para cada
subobjetivo, como se muestra en la tabla 2, junto a un Evento Futuro que se lleva a
cabo en cada subobjetivo.

Cantidad de
Sub-Objetivo Escenario Futuro
requisitos
Programar fecha de pedido 2
Requerimiento de

proveedores
Prioridad 1

mercancía a

Revisar el inventario de productos 3

Recibir al promotor 1
Revisar los costos de mercancía 2
Realizar el pedido correspondiente 1
Recibir al proveedor 1
Recepción de la
Prioridad 2

Revisar la facturación 2
mercancía

Cotejar la factura con el producto recibido 3

Realizar el pago correspondiente 2
Firmar de recibido 1
Acomodar la mercancía en el almacén 4
Exhibición de
la mercancía
Prioridad 3

Inventariar la mercancía del Punto de Venta 3

Acomodar de acuerdo al sistema (PEPS, UEPS, PP) 6
Etiquetado de precios 2
Recibir al cliente 1
Prioridad 4

Venta de la
mercancía

Apoyar al cliente el proceso de selección 3

Realizar el cobro de pedido 3
Despedir al cliente 1
Tabla 2. Relación entre subobjetivos del sistema y Escenarios Futuros

Caso de aplicación 2
Proceso para adquirir la semilla de jícama.
Se estudiará el proceso para obtener la semilla de jícama. Dicho proceso se divide
por las prioridades que se muestran en el diagrama 2.

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 Proceso para adquirir la
semilla de jícama

Esperamos
Adquirir Esperar a a que la Poner la Obtenemos
jícamas que floree vaina este vaina al sol la semilla
semilleras.
llena

Diagrama 2. Jerarquía de objetivos del sistema

Prioridades enumeradas.
Prioridades Sub- conjuntos
1 Adquirir jícamas semilleras

2 Esperar a que floree y que eche

la vaina.
3 Esperamos a que la vaina este
llena

4 Poner la vaina al sol

5 Obtenemos la semilla
Tabla 3. Asignación de prioridades

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Requerimientos y eventos futuros para cada subconjunto.
Sub-objetivo Escenario futuro Cantidad de
requisitos
Sembrar a tiempo 3
Recolectar las jícamas 2
a tiempo
Adquirir jícamas Colocar las jícamas en 2
Prioridad 1 semilleras un lugar seco
Ponerlas en separado 1

Regar las jícamas 2

Revisar que eche vaina 2
Esperar a que floree Revisar que las ramas
Prioridad 2 no se enreden 1
Prioridad 3 Esperamos a que la Cortar la vaina 2
vaina este llena
Ponerlas en separado 2
Prioridad 4 Poner la vaina al sol Esperar a que la vaina
brote 1
Revisar cada una de las 2
Prioridad 5 Obtenemos la semilla vainas
Sacudir las vainas que 3
ya estén listas

Tabla 4. Relación entre subobjetivos y escenarios futuros

Caso de aplicación 3
Fabricación de sillas de ruedas
La empresa “Sillas-Lince” fabrica sillas de ruedas personalizadas,
actualmente tiene pendiente la elaboración de 6 órdenes de producción, las cuales
se presentan a continuación (tabla 5) en el orden que llegaron.

Tiempo restante
Pedido Vencimiento
de trabajo

SA0022 3 Horas 4 Horas

SA0024 9 Horas 2 Horas

SA0027 4 Horas 1 Horas

AS0028 15 Horas 5 Horas

SA0031 11 Horas 3.5 Horas

SA0032 19 Horas 4 Horas

Tabla 5. Ordenes de elaboración

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 Se necesita analizar cuál es el mejor programa para realizar el trabajo de
producción de estas sillas. Se puede observar que sin importar lo que se decida, es
muy probable que exista un problema, el pedido SA0022, por ejemplo, se vence
dentro de las próximas 3 horas y solo se cuenta con 4 horas más de trabajo.
También se puede observar que hay 19.5 horas de trabajo total y que la tarea con
tiempo de vencimiento más tardío se vence dentro de 19 horas, lo que significa que
por lo menos alguna otra tarea se retrasará. En todo caso se necesita revisar la
secuencia de tareas bajo la perspectiva de las distintas reglas para determinar el
orden de prioridad más efectivo.
Por fecha de vencimiento.
Con esta regla el establecimiento de prioridades es sencillo. Simplemente se
observa el vencimiento de las tareas, y la que se venza primero tendrá la prioridad
más alta, pero se deben de tomar en cuenta las implicaciones para la demora de
pedido, suponiendo que se inicia en la hora 0 (tabla 6).

Tiempo restante Hora de Hora de

Pedido Vencimiento Retraso
de trabajo inicio finalización

SA0022 3 Horas 4 Horas 0 4 Sí, 1 hora

SA0027 4 Horas 1 Horas 4 5 Sí, 1 hora

SA0024 9 Horas 2 Horas 5 7 No

AS0031 11 Horas 3.5 Horas 7 10.5 No

SA0028 15 Horas 5 Horas 10.5 15.5 Sí, 0.5 horas

SA0032 19 Horas 4 Horas 15.5 19.5 Sí, 0.5 horas

Tabla 6. Establecimiento de prioridades

Al utilizar esta regla de prioridad se tienen 4 pedidos retrasados y únicamente

2 pedidos se entregarían en un tiempo aceptable.

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 Por tiempo de procesamiento más corto.
En este caso si se aplica esta regla se tiene un empate entre dos tareas, la
SA0022 y la SA0032 puesto que ambas requieren un tiempo de trabajo de 4 horas.
Por lo tanto, se puede utilizar una regla secundaria, la cual puede ser por fecha de
vencimiento, para determinar el orden de prioridad.

Tiempo restante Hora de Hora de

Pedido Vencimiento Retraso
de trabajo inicio finalización

SA0027 4 Horas 1 Horas 0 1 No

SA0024 9 Horas 2 Horas 1 3 No

SA0031 11 Horas 3.5 Horas 3 6.5 No

SA0022 3 Horas 4 Horas 6.5 10.5 7.5 horas

SA0032 10 Horas 4 Horas 10.5 14.5 No

AS0028 15 Horas 5 Horas 14.5 19.5 4.5 horas

Tabla 7. Determinación de orden de prioridad

Al utilizar esta regla se observan unas disyuntivas, en el caso de la regla por

fecha de vencimiento se tienen cuatro de las seis tareas retrasadas, pero ninguna
con demasiado tiempo; la demora total de las 4 tareas era de sólo 3 horas, pero en
el caso de la regla de prioridad de tiempo de procesamiento más corto únicamente
hay dos tareas retrasadas, pero por demasiado tiempo, puesto que la demora
combinada de las dos tareas fue de 12 horas

15
 2.3 Programas de producción
Se dedicará a establecer en qué momento deben realizarse las distintas
actividades u operaciones, con qué personal y equipos se debe contar, etc. Estas
operaciones se habrán planificado en una fase anterior, por lo que la programación
deberá concretar tanto los objetivos como las actividades especificadas en el largo
y medio plazo. Dentro de la programación de la producción debemos mencionar la
programación hacia delante y la programación hacia atrás.
- Programación hacia delante (forward): se trata de aquella programación
que comenzará en el momento en que se conocen los requisitos de la
producción. Es decir, el trabajo empezará cuando se recibe el pedido de un
cliente y los productos se deben entregar lo antes posible. Este es el caso de
restaurantes, hospitales, entre otros. En determinadas ocasiones esta
programación supondrá un incremento del inventario de trabajo en curso.
- Programación hacia atrás (backward): esta tipología toma como punto de
partida la fecha de entrega solicitada y, a partir de ahí, se va programando
desde la última actividad del proyecto hasta llegar a la primera, que nos dará
la fecha de inicio del trabajo. En algunas ocasiones es posible que no se
disponga en la empresa de los recursos necesarios para poder llevar a cabo
las operaciones, de ahí que normalmente se utilice una técnica mixta entre
los dos tipos de programación.
En la programación es importante señalar cuatro aspectos fundamentales a tener
en cuenta:
1. Se debe minimizar el tiempo de finalización.
2. Es importante maximizar la utilización de las instalaciones.
3. Es preciso minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Importancia de minimizar el tiempo de espera de los clientes.
A la hora de llevar a cabo la programación de la producción resulta
fundamental establecer qué tipo de proceso se lleva a cabo en la empresa, puesto
que la programación se elaborará según las características de estos. Así, podemos
hablar de:
- Programación en talleres.
- Programación de células de trabajo.
- Programación de cadenas de montajes (producción repetitiva).
- Programación de proceso continuo.

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 A nivel gráfico podemos observar la relación existente entre la planificación
a largo y medio plazo, con la programación de la producción.

17
Plan de producción y programa de producción
El diagrama de flujo del plan de producción y el programa de producción se
muestra en la siguiente figura.

El plan determina el nivel de operaciones que busca equilibrar la demanda

del mercado con las capacidades de material, mano de obra y equipos de la
empresa. Un programa de producción convierte el plan en un número específico de
productos terminados que se producirán en un período de tiempo específico.
Constituye la entrada básica para la planificación de requerimiento de materiales.
Por tanto, el programa de producción es un requisito previo para la planificación de
la capacidad.
Ejemplo 1
Supongamos que la empresa XYZ necesita producir el producto A para
atender su demanda mensual. El programa de producción de una semana para
fabricar dicho producto se muestra en la tabla:

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 Normalmente se utilizan intervalos de tiempo semanales. El horizonte
temporal cubierto por el programa de producción depende de las características del
producto y los plazos de entrega. Diariamente debe producir 182 productos A para
satisfacer en noviembre 2018, con 22 días hábiles, una demanda de 4.000
unidades.

Ejemplo 2
Suponiendo que tus pronósticos fueran perfectos o que tienes una compañía
de producción continua; imagina que en el Plan agregado estimas una demanda de
200 unidades para chocolates. Tenemos 3 referencias para esa familia de producto:
Chocolate A, chocolate B y chocolate C. Como tus pronósticos son perfectos,
tenemos órdenes de pedido para 70 unidades de chocolate A, 90 de Chocolate B y
40 de C. En este ejemplo consideramos el plan maestro como una desagregación
del Plan agregado.

19
 Ejemplo 3 Método de asignación de la programación lineal
Se trata de una variedad de la programación lineal que va a consistir en
establecer las tareas que realizará cada recurso. El objetivo de este método es
minimizar los costes totales de la producción, minimizar el tiempo de realización de
los trabajos o, por otro lado, maximizar los beneficios, maximizar las capacidades,
etc. Se trabaja con tablas o matrices en las que aparecen reflejadas las tareas a
realizar y las personas encargadas de llevarlas a cabo, siendo el cuerpo de la matriz
el coste estimado de cada una de esas tareas.

En el caso de buscar la minimización, ya sea del coste o del tiempo, una vez que
tenemos dichos datos en la tabla, debemos realizar los siguientes pasos:
1. En cada fila se debe restar el menor número de esa fila a todos los números
que la componen y plasmarlo en una nueva matriz:

2. Debemos realizar la misma resta, pero en las columnas. Los ceros

resultantes reflejan costes de oportunidad cero.

3. Habrá que dibujar un número mínimo de líneas rectas que tachen los ceros.
En el caso de que el número de líneas que hagamos sea igual al número de
filas o de columnas de la matriz, habremos conseguido una asignación
óptima de las tareas y pasaríamos al paso 5. En caso contrario, debemos
pasar al siguiente paso. Al tener menos líneas que filas, pasamos al siguiente
punto.

20
 4. Coger el menor número que no está tachado por las líneas y restárselo al
resto de números que tampoco se encuentran tachados, incluido a él mismo.
Además, debemos sumárselo a aquellos números distintos de cero que estén
tachados por las líneas y volvemos a tachar. Si volviéramos a tener menor
número de líneas que filas o columnas, regresaríamos al paso 3. En caso
contrario, pasaríamos al siguiente.

5. En aquellas casillas que tienen un cero encontraremos la asignación óptima.

Para ello elegiremos una fila o una columna en el que solo encontremos un
cero. En ese caso se hace una asignación a esa casilla.

En nuestro ejemplo cogeremos la primera fila, por lo que asignamos el

Trabajo A Andrés. Una vez asignado, trazaremos líneas verticales y horizontales
que crucen esa casilla y elegiremos otra fila o columna que contenga un solo cero.
En nuestro caso, la segunda columna, por lo que del Trabajo B se ocupará Juan.
Así, el Trabajo C lo realizará Pedro.
Si nuestro objetivo consistiese en la maximización, la consideración en la
tabla sería convertir cada número en una pérdida de oportunidad. Habría que
convertir el problema en uno de minimización, por lo que se resta cada número de
la tabla al mayor número de la misma y comenzaríamos a realizar los mismos pasos
que hemos descrito.

21
 2.4 Carga
Concepto
Se le llama así al tiempo estimado para finalizar todas las tareas en un centro
de trabajo específico, suelen denominarse cargas del centro de trabajo. Muchas
veces las cargas se miden en unidades de tiempo, por ejemplo, horas de trabajo.
Por otro lado, las cargas y tiempos de trabajo se pueden distribuir o clasificar en
diferentes metes los cuales son los siguientes:
Carga Infinita.
En este método las tareas se cargan a un centro de trabajo de acuerdo con el
momento en que deben realizarse para responder a las necesidades del cliente, sin
importar la respuesta de la capacidad ante dicha carga
Ejemplo.

Carga Finita.
Este método implica que el centro de trabajo cuente con una capacidad
conocida, finita y sujeta a medición. Si el centro de trabajo tiene una carga que
excede su capacidad en un periodo dado, el trabajo se desplazara al siguiente
periodo.

22
 Ejemplo.

Métodos para cargar un centro de trabajo

Carga Vertical.
En este método se selecciona un centro de trabajo y las tareas se cargan en
él una por una, de acuerdo con algunas reglas de prioridad que se describieron
antes. El foco de atención es el centro de trabajo en donde las tareas se cagan una
por una.

23
 Carga Horizontal.
En este método, la tarea con la prioridad más alta se carga en cada uno de
los centros de trabajo donde se requerirá. Luego se carga la siguiente tarea de la
misma forma y así sucesivamente. Este método es el más usad por los sistemas de
programación finita que hemos mencionado. Aquí el foco son las tareas, que se
encargan en un centro de trabajo a la vez.

24
 Carga.
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de
producción/ operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las
operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos
y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos
inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar
las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión
para que el desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los
objetivos de producción. El proceso de control, en los años recientes, ha venido
desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de
ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son
transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de
las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los
sistemas teóricos puros estudiados por los científicos.
Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran
indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para
analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta
razón, los directores de producción deben familiarizarse con los elementos con los
elementos, tipos y características de los sistemas de control. El control de la
producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la
cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista,
sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los
procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor
desarrolló los métodos para maximizar cada operación, así como para seleccionar
al hombre adecuado para cada trabajo.

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 2.5 Acciones Correctivas
¿Qué son las acciones correctivas?
Se trata de una solución que ha sido estudiada y que se plantea para eliminar
la CAUSA de una no conformidad. Una acción correctiva siempre debe atacar la
CAUSA raíz de la aparición de una no conformidad, de esta forma podrás
asegurarte que no aparecerá más esa desviación o no conformidad en tu empresa.
La clave, y el quid de la cuestión a la hora de establecer las acciones
correctivas, es analizar las causas reales y de raíz que están originando no
conformidades dentro de tu organización. Si se identifica la solución a implementar,
es decir la acción correctiva, será muy fácil.
¿Cuándo aparecen las acciones correctivas?
Una acción correctiva aparece en el momento en que aparece una no
conformidad y estudias la CAUSA para evitar que vuelva a ocurrir. En caso de que
no haya aparecido una no conformidad en tu negocio pero detectes un punto débil
dentro de tus procesos que puede llevar a que surja una no conformidad y te
adelantas a esa situación estableciendo una mejora, entonces lo que estás
implementando no es una acción correctiva sino una acción.
¿Como gestionar una acción correctiva?
La gestión de las acciones correctivas es una parte del tratamiento de las no
conformidades. Previo a establecer las acciones correctivas habrás tenido que llevar
a cabo una corrección, una acción inmediata que elimine a corto plazo esa situación
de incumplimiento que has detectado. Ten en cuenta que esa corrección no es la
acción correctiva.
Corrección → elimina no conformidad (a corto plazo)
Acción correctiva → elimina la CAUSA de la no conformidad (para siempre)
Una vez que se haya planteado la corrección y haya estudiado la causa raíz
que ha provocado la no conformidad ya tienes el camino muy fácil para plantear la
acción correctiva. La acción correctiva es un pequeño apéndice de la causa raíz que
se identifique. Si se identifica como causa raíz que no se están haciendo reuniones
para cierto aspecto pues la acción correctiva es hacer esas reuniones.
Cuando se tenga establecida la acción correctiva se deberá comprobar la
eficacia de la misma para verificar que efectivamente gracias a esa acción que has
implementado la no conformidad no vuelve a aparecer. Esta verificación se puede
comprobar cuando, en el momento en que aparezca una situación parecida a la que
generó anteriormente la no conformidad, ahora no se produce esa desviación. Por
lo tanto, se podrá decir que la acción correctiva o acciones correctivas que se ha
implementado han sido eficaces.

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 Y es en este momento cuando cierras la no conformidad. Deja registrado el
momento en que verificas que las acciones correctivas son eficaces. Ponle fecha,
comprobación que has realizado y quién lo ha comprobado. La gestión de las
acciones correctivas se puede realizar con muchas herramientas, más o menos
sofisticadas. Si se quiere hacer de la forma más sencilla posible, con una simple
hoja de cálculo lo consigues:

Diferencias y similitudes entre corrección y acción correctiva.

CORRECCIÓN ACCIÓN
DIFERENCIAS Una corrección NO Una acción correctiva SÍ
elimina la CAUSA de elimina la CAUSA de una
una no conformidad. no conformidad.
Una corrección elimina
simplemente la no
conformidad a corto
plazo pero puede
volver a aparecer ya
que no has estudiado
sus CAUSAS.
SIMILITUD La corrección La acción correctiva será la
será conseguir la firma acción que elimine el
del cliente en esa causante de que no se
cotización o estén firmando esas
presupuesto. (Eliminas cotizaciones o
la no conformidad pero presupuestos. (SÍ Eliminas
NO la CAUSA). la CAUSA).

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¿Qué es una corrección?
En palabras llanas, una corrección es el conjunto de actividades realizadas para
eliminar o subsanar lo que no ha salido bien (no conformidad). La Norma ISO
9000:2000, que contiene el vocabulario utilizado en ISO 9001:2000, define
CORRECCIÓN como: “Acción tomada para eliminar una no conformidad” Algunos
ejemplos de correcciones los podemos ver en la siguiente tabla:
Ejemplo 1:
Ejemplo basado en la producción de muebles de madera:

NO CONFORMIDAD CORRECCIÓN
Varios productos han sido fabricados Retirar los productos o reprocesarlos (si
fuera de especificaciones es posible)
Un catálogo técnico de producto tiene Modificar el catálogo eliminando los
errores errores
No se ha realizado cierta actividad Efectuar las actividades no realizadas
requerida por el sistema de gestión de la
empresa, como, por ejemplo, un control
de calidad sobre el producto

Ejemplo 2:
Ejemplo de no conformidades haciendo consultoría y haciendo las acciones
correctivas necesarias, estudiando las causas y presentando el Plan de Acciones
Correctivas a los organismos certificadores:

Situación 1 acciones correctivas.

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Situación 2 acciones correctivas.

29
Situación 3 acciones correctivas.

Ejemplo 3

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