IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN

Y MAPEO DE PROCESOS

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Sesión 1
 Temas a desarrollar

• Mapa de Procesos
• Clasificación de
Procesos
• Matriz de Procesos
críticos
• Priorización en la Medición de Procesos
• La Norma ISO 9001:2015
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Sesión 1
 Mapa de Procesos
Qué es?
Es una representación gráfica de los procesos de la organización, permite identificar
la trazabilidad, sus interrelaciones, y su relación con el cliente.
Es la forma en que la empresa se ha organizado bajo el enfoque por procesos, para
llevar a cabo sus actividades, a fin de lograr la satisfacción de sus clientes.

Cómo aporta a la organización?

1.Detectar ventajas competitivas
2.Identificar posibles mejoras / nuevas oportunidades
3.Administrar los recursos y actividades de la empresa
4.Identificar roles claves de la compañía
5.Definir responsabilidades y funciones
6.Identificar necesidades actuales / futuras de clientes
7.Mejorar el flujo de información vertical / horizontal

Cómo se empieza a elaborar un Mapa de Procesos?

Para establecer una gestión basada en procesos en la organización, se tienen que identificar
de manera estructurada todos los grandes procesos que ejecuta la organización. A partir de
aquí, se elabora el Mapa de Procesos que ayudará a identificar las interrelaciones de cada uno
de ellos hasta el nivel de detalle que requiera la organización.
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Camino a recorrer. . .
desde la Identificación, Selección y Análisis . . .
hasta la Mejora del Proceso
Aplicar herramientas
Clasificar grandes Seleccionar el
Seleccionar empresa de Análisis y Mejora al
procesos (E-O-A) proceso a Analizar
Proceso seleccionado

Trazabi Documen
Identificación Mapa de
Clasifi lidad tación
de la Inventario Procesos Selección
cación Mapa de Análisis y
organización N0
Procesos Mejora

1 2 3 4 5 6 7

Levantar procesos Elaborar Trazabilidad del MP

Elaborar MP Nivel 0
a alto nivel hasta el Nivel “n”

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 1 Identificación de la organización

• Seleccionar la empresa objeto de estudio.

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 2 Inventario de procesos

Levantar información (As Is):

• Entrevistas a Directivos, Dueños de procesos, Empleados Nota:
Para cuando se trate del To Be,
clave. Ideal también a proveedores y clientes. de manera adicional, considerar:
• Documentación empresarial como: Misión, Visión, Objetivos • Escuchar la voz del cliente
estratégicos, Objetivos operacionales, Valores, Organigrama, • Revisar factores críticos de éxito
catálogo de P/S y documentación complementaria como • Ver razones de competencia
Anuarios, FODA, procedimientos, etc. • Ver cambios en el entorno
• Realizar el Benchmarking
• Evaluar procesos As Is
• Ver nuevas tecnologías
• Ver principios de innovación
• Ver impacto en medio ambiente
• Alineamiento c/Objetivos Estrat.

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2-3 Inventario y Clasificación de procesos (As Is)

# Paso Definición

1 Identificar los Hacer un Inventario de todos los principales

procesos procesos que desarrolla la organización
2 Determinar los Identifique a los agentes o actores
actores principales importantes que interactúan con el negocio
(clientes, proveedores, comunidad, otros)
3 Nombrar los procesos Elegir nombres representativos para
identificar a cada proceso
4 Seleccionar y/o Elegir solo aquellos procesos que aporten
jerarquizar los valor
procesos
5 Clasifique los Agrupar en Procesos Estratégicos, Procesos
procesos de acuerdo Operativos o procesos de Soporte
a su contenido
6 Establecer la Dibuje en el Mapa de Procesos Nivel 0 los
secuencia e procesos más globales, y baje de Nivel para
interacción de los describir los subconjuntos en cada caso, en
procesos para un siguiente Nivel, por ejemplo Nivel 1, Nivel
determinar su 2, etc. Determinando de esta forma la
trazabilidad trazabilidad e interrelación de los procesos,
hasta el nivel de detalle que requiera la
Ing. Percy Marín Lira - 2015 organización Gráfico de Control
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3-4 Clasificación de Mapeo de Procesos

• Una organización puede elegir

como modelo de agrupación de
procesos el que considere más
adecuado, pudiéndose incluso
diferenciarse de los propuestos en
este material de enseñanza.
• La agrupación de procesos
permite establecer analogías
entre los mismos, al tiempo que
facilita la interrelación y la
interpretación del mapa en su
conjunto.
• Fuente: “Guía para una gestión
basada en procesos” Instituto
Andaluz de tecnología - IAT.
ISBN-84-923464-7-7
• Tomando las sugerencias citadas,
nosotros vamos a adoptar como
base el Ejemplo I modificado
Ing. Percy Marín Lira - 2015 Gráfico de se
como a continuación Control
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Sesión 1
explica.
3-4 Clasificación de procesos: Por CONTENIDO

Procesos Estratégicos (o de Dirección).-

Proporcionan orientación y dirección al Negocio. Gestionan la relación mercado–empresa.
Ejemplo: Planificación Estratégica, Gestión de Alianzas.

Procesos Operativos (o Claves, Misionales, de Realización).-

Generan Valor para el Cliente (Core Business)
Ejemplo: Ventas, Producción, Servicio Post-Venta.

Procesos de Soporte (o de Apoyo).-

Proporcionan Recursos y Apoyo a los demás procesos
Ejemplo: Compras, Capacitación, Mantenimiento.
Mapa de procesos Nivel 0

Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

Procesos de Soporte

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5-6

Selección y Trazabilidad de Procesos: por JERARQUÍA

Procesos Cuando se solicita elaborar un Mapa de Procesos y no se menciona hasta

P-1 P-2
Estratégicos qué nivel detallar, se elabora solo el Nivel 0.
Nivel 0

OJO: Solo en el N0 se clasifican los procesos en: Estratégicos, Operativos

Procesos
Operativos
P-3 P-4 P-5 y de Soporte.

Procesos P-6 P-7 P-8

Una vez seleccionado un proceso (p.ej. P-4) para su
de Apoyo P-9 P-10 análisis, se debe complementar el Mapa de
Procesos, la trazabilidad hasta el Nivel en que se
encuentre el Proceso a detallar y documentar.
Nivel 1

P-4.1 P-4.2 P-4.3

P-4.4 P-4.5 Como se observa, se trabaja a nivel de

P-4.6 P-4.7
bloques; luego se bajará a detalle con
DF, SIPOC, etc. En este ejemplo se
seleccionaron dos procesos Nivel “n” (P-
4.7.4.1 y P-4.7.4.2).
Nivel 2

P-4.7.1 P-4.7.2

Nivel “n”
P-4.7.3 P-4.7.4
P-4.7.4.1
P-4.7.5
P-4.7.4.2

P-4.7.4.3

NOTA:
Ing. Dependiendo
Percy Marín Lira - 2015 de la organización y su complejidad, se puede bajar de nivel hasta que el objetivo del proyecto lo Control
Gráfico de requiera.
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 6 Trazabilidad del Mapa de Procesos: por JERARQUÍA

• En este ejemplo, se seleccionó el Proceso de Fabricación, el cual será sujeto de posterior

análisis.

• Seguidamente se elabora la TRAZABILIDAD del Mapa de Procesos, partiendo del proceso

elegido y siguiendo su sub-clasificación (Teñido y engomado de hilos), de acuerdo al interés de
la organización.

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 6 Sub-Clasificación de procesos: por JERARQUÍA

Empresa

En un siguiente nivel , las Actividades se subdividen en Tareas o Pasos, como la más

pequeña acción ejecutada por una persona y suele terminarse en un plazo determinado.
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 Ejemplo de Mapa de Procesos
hasta el Nivel 6

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 Mapa de Procesos

Ejemplos

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 Mapa de Procesos Nivel 0
Hospital San Bernardo
Comentarios al MP:
1) Los PE efectivamente
proporcionan directrices que
impactan al resto de la
organización y gestionan la
relación mercado – empresa.
2) Los PO son el core de la
organización, la razón de ser,
mediante el cual agregan valor al
cliente.
3) Los PS dan apoyo y
proporcionan recursos a los
demás procesos.
4) Ideal no mostrar en el N0 el
entorno (Clientes, Proveed.), ni
las interrelaciones (porque son
demasiadas y vician el mapa
N0). Estos detalles se pueden
Ing. Percy Marín Lira - 2015 incorporar en Gráfico
niveles inferiores.
de Control
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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.
PROCESOS ESTRATÉGICOS Comentarios al MP:
1) Falta indicar nombre de
la organización.
2)Tanto los PE como los PS
no solo se vinculan con
los PO sino que impactan
a toda la organización.
PROCESOS OPERATIVOS 3) Las Entradas y Salidas
no son el objeto de un
Mapa de Procesos N0, por
tanto no deben mostrarse.
4) Si colocáramos todos los
elementos de un proceso y
todas las interrelaciones, el
MP se viciaría. Estos
detalles se pueden
incorporar en niveles
inferiores e incluso a nivel
PROCESOS DE SOPORTE
de DF.
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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.
Comentarios al MP:
1) Falta indicar nombre de la
Procesos Estratégicos 1.- Gestión de
los residuos organización.
2) Buena práctica codificar los
2.- Política y objetivos 3.- Gestión ISO 14001 5.- Gestión de PRL
procesos en un mapa.

Procesos Clave
3) Un MP N0 no debe llevar
4.- Producción
conectores, se ve que su uso
va en contra del BPMN.

6.- Diseño 11.- Embalaje y entrega 4) Fácil darse cuenta que este
MP no cubre todos sus
procesos, p.e. ¿RH, Ventas,
8.- Ingeniería
Soporte TI, Mantenim, etc?.
Qué es Polít&Objetivos?.
5) Genera polémica en vez de
Procesos de Soporte
10.- Emulación 12.- Calibración
facilitar el entendimiento del
core de la organización.
6) Se recomienda adjuntar
9.- Elaboración de ofertas 7.- Compras
breve redacción del
objetivo de cada proceso N0.
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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Comentarios al MP:

de área de área de área de área de área
Adicional a los comentarios de
la lámina anterior:
1.- Gestión de
Procesos Estratégicos los residuos 1) Un Mapa de Procesos es la
expresión de una Gestión
2.- Política y
objetivos
3.- Gestión ISO 14001 5.- Gestión de PRL orientada a Procesos, los
Procesos por definición
Procesos Clave 4.- Producción atraviesan transversalmente
a la organización; por tanto
6.- Diseño 11.- Embalaje y entrega no se deben añadir
variables de responsables
funcionales o de Área en un
8.- Ingeniería
MP.
2) En todo caso, Gestión por
Procesos debemos resaltar
Procesos de Soporte el rol de Responsable por
10.- Emulación 12.- Calibración
Proceso u Owner, pero el
mapa de Procesos Nivel 0 no
9.- Elaboración
de ofertas
7.- Compras es el documento apropiado
para documentarlos.
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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.

R
E C
Q GESTION ESTRATEGICA PLANIFICACION DE PEDIDOS L
U I
R E
I N
M T
I E
E S
N
T
ADQUISICION DESARROLLO DESPACHO FACTURACION S
O A
S DE PEDIDOS DE ESTILOS DE PEDIDOS DE PEDIDOS
T
I
C S
L F
I E
E C
N H
T GESTION RECURSOS GESTION RECURSOS
ABASTECIMIENTO O
E HUMANOS ECONOMICOS S
S

Comentarios al MP: 1) Falta indicar el nombre de la organización

2) Falta indicar el nombre de cada tipificación de procesos del MP
Ing. Percy Marín Lira - 2015 3) Muestran inadecuadamente Entradas, Salidas y flujos de secuencia
Gráfico de Control
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 Mapa de Procesos

Mapa de Procesos N0 de la organización “. . . . . . . “

Procesos Estratégicos
GESTION ESTRATEGICA PLANIFICACION DE PEDIDOS

Procesos Operativos

ADQUISICION DESARROLLO DESPACHO FACTURACION

DE PEDIDOS DE ESTILOS DE PEDIDOS DE PEDIDOS

Procesos de Soporte
GESTION RECURSOS GESTION RECURSOS
ABASTECIMIENTO HUMANOS ECONOMICOS

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 Mapa de Procesos
R RECOMENDACIONES:
E C
Q
U
GESTION ESTRATEGICA PLANIFICACION DE PEDIDOS L 1) Aplicar las mejores prácticas de modelamiento del
I
R
I
E
N
Mapa de Procesos.
M
I
T
E
2) Iniciar en el Nivel 0 y según se seleccione o
E S
N
T
priorice uno de sus procesos para fines de análisis,
DESPACHO S
O
S
ADQUISICION
DE PEDIDOS
DESARROLLO
DE ESTILOS DE PEDIDOS
FACTURACION
DE PEDIDOS
A
T
empezar a bajar a detalle hasta el Nivel “n”.
C
I
S
3) Aplicar “empatía con el cliente”, los mapas y
L F
I
E
E documentos en general deben de diseñarse para
C
N
T
GEST. RECURSOS GESTION RECURSOS
H
O
que los entienda con la mayor simpleza y facilidad
E ABASTECIMIENTO
S HUMANOS ECONOMICOS S
el cliente sea interno o externo.
Mapa de Procesos N0 de la organización “. . . . . . . “

Procesos Estratégicos
GESTION ESTRATEGICA PLANIFICACION DE PEDIDOS

Procesos Operativos
ADQUISICION DESARROLLO DESPACHO FACTURACION
DE PEDIDOS DE ESTILOS DE PEDIDOS DE PEDIDOS

Procesos de Soporte
ABASTECIMIENTO GEST. RECURSOS GESTION RECURSOS
HUMANOS ECONOMICOS

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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.

N Procesos Estratégicos Comentarios al MP:

E
C REVISION DEL SGC POR
PLANIFICACION PARA 1) Todo proceso bien diseñado debe
GESTION ESTRATEGICA LA REALIZACION DEL
E LA GERENCIA
PRODUCTO tener definido un procedimiento con
S
I indicadores para la medición y
D seguimiento, por tanto no cabe la
A
D Procesos Clave tipificación de “Procesos de
E
S
BORDADO
C
Validación”. Si se trata de un
L seguimiento corporativo, habrán
Y DESARROLLO DE
NUEVOS
COTIZACION Y LANZAMIENTO DE PREPARADO Y
TEJEDURIA
TEÑIDO DE
CORTE COSTURA ACABADO
ENTREGA DE
I
E
procesos estratégicos como “Mejora
E MERCADOS
MUESTRAS PEDIDOS TEÑIDO DE HILOS TEJIDOS PEDIDOS
N continua”, “Gest.Calidad”, etc.
X T
P E
E DESARROLLO DE
LAVADO
2) Un Mapa de Procesos Nivel 0
NUEVOS PRODUCTOS
C S muestra solo los grandes
T A
A T procesos (Macroprocesos) de la
T
Procesos de Soporte
I organización. Hay que tener cuidado
I S
V F en no mezclar niveles. Por ej.
A
COMPRAS GESTION DE RECURSOS HUMANOS
E “Desarrollo de nuevos productos”
S SOPORTE C
COMPRAS DE COMPRAS DE RECLUTAMIENTO Y MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
ALMACENAMIENTO
INFORMATICO
H parece ser un proceso importante
INSUMOS TEXTILES SERVICIOS TEXTILES INDUCCION
D SELECCION GENERAL MAQUINAS DE COSER O que incluso puede dividirse en
E
L COMPRAS DE COMPRAS DE
subprocesos. Pero en el mismo nivel
INSUMOS DE
CONFECCION
SERVICIOS DE
CONFECCION
CAPACITACION EVALUACION
se observa el proceso “Corte” que
C
L mas parece una actividad operativa o
I un subproceso que es parte de la
E Procesos de Validación
N operación de confección.
Procesos de MEDICION DE
AUDITORIAS
SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y
T SATISFACCION DEL MEDICION DEL MEDICION DE
Soporte INTERNAS
E CLIENTE PRODUCTO PROCESOS 3) En este N0 por ej. los procesos de
Compras y RR.HH. no deben
Ing. Percy Marín Lira - 2015 mostrar susGráfico
subprocesos.
de Control
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 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.

Comentarios al MP:

Ing. Percy Marín Lira - 2015 Gráfico de Control

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Sesión 1
 Mapa de Procesos
Sugerencias adicionales:
1) “Revisión anual” aparenta ser una actividad, aclarar con la
descripción del proceso y seguramente renombrarlo.
2) “Mezclado”, “Conformado”, “Horno”, parecen ser actividades
o subprocesos que no deberían estar en el N0. Aclarar con
la descripción del proceso y seguramente referirse a un
proceso más general que los englobe.
3) “Horno” y “Sistema de Inf ” parecen ser recursos y no
procesos. De quedar como procesos podría renombrár-
seles como “Horneado”, “Gest.TI”; ídem “Transporte” como
“Distribución”, “Pedidos” como “Gestión de Pedidos”.

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Sesión 1
 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestra un Mapa de Procesos, que según IAT es válido si la organización lo estima adecuado.
Comentarios al MP:
1) La tipificación de este MP no es explícita, hay
que suponer que las tres categorías son:
P.Estratégicos, P.Operativos y P.de Soporte.
2) Añade a la izquierda y derecha al “Alumno”
quien es un elemento que no es un proceso.
3) Incluye interrelaciones unidireccionales de los
PE hacia los PO y de los PS hacia los PO, lo
cual no añade valor.
4) En la clasificación de PE, se muestran
procesos con dependencia jerárquica y
mezcla procesos de “planificación” con las
actividades “Elaboración”, “Reunión”; estas dos
últimas, si son procesos del mismo nivel
deberían renombrarse.
5) “Planif.Estratégica” debiera ser el único
proceso en N0 y las otras tres dependientes
deberían mostrarse en un siguiente nivel.
6) Un MP no está llamado a indicar cuáles son
los procesos antiguos/nuevos o si aplican a toda
o parte de la organización (Pre/Post/Extensión).
Un MP debe ser claro en mostrar el AsIs o ToBe,
todo ello confunde al lector.
7) Para mostrar un MP sugerido en este caso, se
necesitaría revisar la documentación base, las
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Sesión 1
descripciones de cada proceso identificado.
 Mapa de Procesos
➢ A continuación se muestran Mapas de Procesos, que según IAT son válidos si la organización lo estima adecuado

➢ RECOMENDACIÓN: Entender a cabalidad las teorías de gestión por procesos y enfoque de calidad, luego aplicarlas con
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Sesión 1
criterio y disciplina, sin tratar de juntar demasiados elementos / conceptos en una sola vista.
 Temas a desarrollar

• Mapa de Procesos
• Clasificación de
Procesos
• Matriz de Procesos Críticos
• Priorización en la Medición de Procesos
• La Norma ISO 9001:2015
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Sesión 1
 Matriz de
Procesos
TEMAS A TRATAR:
Críticos
➢ Necesidades de priorización de procesos
➢ Factores críticos de éxito (FCE)
➢ Factores internos y externos
➢ FCE: Impacto en los Objetivos institucionales
➢ FCE: Impacto en el Cliente
➢PercyEjemplos
Ing. Marín Lira - 2015 de Matriz de Procesos Críticos utilizando FCE Gráfico de Control
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Sesión 1
 Priorización de Procesos

INVENTARIO DE PROCESOS
➢ Los hemos identificado y clasificado utilizando el Mapa de Procesos, en
sus diferentes niveles de detalle según demande la organización

PRIORIZACIÓN DE PROCESOS:
➢ Existen diversos motivos para priorizar el enfoque de análisis y mejora de
procesos, considerando que los recursos son escasos: Costos crecientes,
disminución de ingresos, renovación tecnológica, incremento de reclamos
del cliente, nueva normativa reguladora, pérdida de participación en el
mercado, competencia agresiva, productos sustitutos, nueva demanda, etc.

➢ Es necesario identificar los procesos sobre los cuales focalizar los

esfuerzos (recursos) para el logro de los resultados institucionales

➢ El enfoque de priorización se basa en el impacto de los procesos en los

Factores Críticos de Éxito
Ing. Percy Marín Lira - 2015 Gráfico de Control
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Sesión 1
 Factores Críticos de Éxito

Variables que influyen a la hora de caracterizar los Factores Críticos de Éxito de un Negocio:

Son variables que se requieren controlar

Competencia para el logro de los resultados de la
organización.
Tendencias
Normativa
económicas Estrategia La primera acción que debe llevar a cabo es
identificar cuál es su posición dentro de su
sector de mercado y dentro de la sociedad.
Accionistas Conocimiento
Para después plantearse los objetivos y
Clientes Entorno metas que espera alcanzar.

Para ello la Dirección debe desarrollar la

Estructura Recursos Misión, la Visión y los Valores de la
organización y responder:
Investigación
Proveedores Sistema de Gestión Tecnológica 1. ¿Quiénes somos y qué pretendemos?

2. ¿Qué necesidades internas y externas

Sociedad nos influyen y condicionan?

3. ¿Quiénes son nuestros clientes y qué

desean?
❑ Factores externos
❑ Factores internos 4. ¿Qué requisitos nos impone nuestra
Ing. Percy Marín Lira - 2015 empresa? Gráfico de Control
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Sesión 1
 MPC
Ejemplo utilizando dos FCE: Impacto en Objetivos e Impacto en el Cliente
FCE Prioridad
Impacto en los Objetivos Impacto en el cliente
Procesos del
Clasificación: Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Proceso
(sumatoria de
Puntaje 5 3 1 5 3 1 puntos)

Aseguramiento de la Calidad 3 5 8

Despacho y Facturación 5 5 10

Mantenimiento 1 1 2

Gestión Estratégica 5 3 8

Cotización y Ventas 3 5 8

Abastecimiento 3 3 6

Gestión Económica 5 1 6

Almacenaje y Transporte 3 1 4

Producción 5 5 10

Gestión de Recursos Humanos 3 1 4

Servicio Post-Venta 3 3 6
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Sesión 1
 MPC Ordenada
Ejemplo utilizando dos FCE: Impacto en Objetivos e Impacto en el Cliente
FCE Prioridad
Impacto en los Objetivos Impacto en el cliente
Procesos del
Clasificación: Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Proceso
(sumatoria de
Puntaje 5 3 1 5 3 1 puntos)

Producción 5 5 10

Despacho y Facturación 5 5 10

Cotización y Ventas 3 5 8

Aseguramiento de la Calidad 3 5 8

Gestión Estratégica 5 3 8

Servicio Post-Venta 3 3 6

Abastecimiento 3 3 6

Gestión Económica 5 1 6

Gestión de Recursos Humanos 3 1 4

Almacenaje y Transporte 3 1 4

Mantenimiento 1 1 2

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Sesión 1
 Cuadrante MPC
– Hemos visto como se priorizan procesos de acuerdo a FCE y mostrados en una MPC
– Esta priorización será el inicio para echar mano a herramientas de análisis, para ello previamente
tendremos que medir la performance de los procesos, empezando por los procesos críticos

• (1,5) Gest.Económica Producción (5,5) •

(5)
Despacho y Fact.(5.5) •
FCE Impacto Impacto Priori
Procesos Cliente Objetivos dad

Producción 5 5 10
Nivel de Impacto en OBJETIVOS

Despacho y Facturación 5 5 10
• (1,3) Almacenaje • (3,3) Abast. Cotiz.&Vtas. (5,3) •
Cotización y Ventas 5 3 8 • (1,3) RR.HH. • (3,3) P-Vta. Aseg.Calidad (5,3) •

Aseguram. de la Calidad 5 3 8

Gestión Estratégica 3 5 8

Servicio Post-Venta 3 3 6

Abastecimiento 3 3 6

Gestión Económica 1 5 6

Gestión RR.HH. 1 3 4
• (1,1) Mantenimiento
Almacenaje y Transporte 1 3 4
(1)

Mantenimiento
Ing. Percy Marín Lira - 2015
1 1 2 (1) Nivel de Impacto en el CLIENTE
Gráfico de Control
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Sesión 1
(5)
 Taller 1 MPC
TALLER DE DEFINICION DE PRIORIDADES
Resultado Esperado: Desarrollar la Matriz de Procesos Críticos con el fin de identificar los procesos sobre
los cuales la organización debe focalizar sus esfuerzos para el logro de resultados institucionales.
Actividades a desarrollar en Equipo:
1. Conformar el equipo

2. Identificar, discutir y redactar el significado de los Factores Críticos de Éxito (FCE) a colocar en la matriz

3. Discutir el significado de cada Proceso y su vinculación con cada FCE

4. Asignar una calificación al peso que tiene el proceso en relación con el FCE.
Evitar calificar la relevancia del FCE en relación con el proceso.
Ejemplo: Que tanta relevancia tiene el proceso “Planeación de la atención” con el FCE “Talento Humano”.
No que relevancia tiene el “Talento humano” en la “Planeación de la atención”
5. Utilizar la escala de calificación de 1 a 5, en donde el 1 es la menor relevancia y el 5 es la mayor
relevancia del proceso en relación con el FCE (omita calificaciones de 3)

6. Multiplique los valores resultantes de cada fila para obtener el valor total

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Sesión 1
 Taller 1 MPC
MATRIZ DE PROCESOS CRÍTICOS
FCE Prioridad
Organización Información Talento humano Servicio Farmacia
Procesos (1*2*3*4*5)
Gestión de Accesos

Registro e ingreso

Evaluación inicial de necesidades

Planeación del cuidado

Ejecución del tratamiento

Evaluación del tratamiento

Salida y seguimiento

INSTRUCCIONES:
– Escala de calificación: Cada integrante del Equipo puntuará de 1 a 5, en donde el valor de 1 es la menor relevancia y el 5 es la
mayor relevancia del proceso en relación con el FCE (omita calificaciones de 3)
– Cálculo de calificación por Proceso_FCE: En cada celda se sumará el puntaje brindado por cada integrante
– Cálculo Final de la Prioridad: Multiplique los valores resultantes de cada celda para obtener el valor total en la columna “Prioridad”
– Ordene la matriz según las Prioridades obtenidas: De mayor a menor y se observará el orden de relevancia de los Procesos Críticos.
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 Taller 2 MPC
INSTRUCCIONES:
MATRIZ DE PROCESOS CRÍTICOS – Escala de calificación: El Equipo
debate y acordará un único puntaje en la
FCE Aseguram. Continuidad Aseguramiento Proyectos Prioridad escala de 1 a 5, en donde el valor de 1
Procesos de Ingresos de Negocio de la Calidad Estratégicos (1*2*3*4*5) es la menor relevancia y el 5 es la
mayor relevancia del proceso en
Gestión de Ventas relación con el FCE

Atención al Cliente – Cálculo de calificación por

Proceso_FCE: De acuerdo al puntaje
Compras de Bienes&Serv brindado por el Equipo (del 1 al 5), se
colocará en la tabla el respectivo
porcentaje según la Tabla de
Planeación Estratégica Equivalencias, quedando un valor
porcentual como puntaje
Atención de Reclamos
– Cálculo Final de la Prioridad: Sumar
Mantenimiento los valores porcentuales y colocarlas en
la celda “Prioridad”
– Ordene la matriz según las
Prioridades obtenidas: De mayor a
menor y se observará el orden de
Tabla de Equivalencias: relevancia de los Procesos Críticos
Puntaje del Equipo Equivalente % Evaluación Cualitativa
1 5% Afectación muy baja del Proceso sobre el FCE
2 10% Afectación baja del Proceso sobre el FCE
3 15% Afectación moderada del Proceso sobre el FCE
4 20% Afectación importante del Proceso sobre el FCE
5 Lira - 2015
Ing. Percy Marín 25% Afectación muy importante del Proceso sobre el FCE Gráfico de Control
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Sesión 1
 Temas a desarrollar

• Mapa de Procesos
• Clasificación de
Procesos
• Matriz de Procesos
Críticos
• Priorización en la Medición de Procesos
• La Norma ISO 9001:2015
Ing. Percy Marín Lira - 2015 Gráfico de Control
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Sesión 1
Priorización y Medición de Procesos
– De acuerdo a la Norma ISO 9001:2015 . . .
– Modelo EFQM.- Pasos del enfoque basado en procesos
1. Identificación y secuencia de procesos de negocio
2. Descripción y clasificación de los procesos
3. Seguimiento y medición de los procesos
4. Mejora de los procesos
– Referente al Seguimiento y medición de procesos:
1. Identificar a los propietarios de cada proceso
2. Identificar los procesos críticos
3. Documentar los procesos
4. Implementar sistemas de medición y establecer objetivos de
rendimiento
a) Identificar los objetivos globales de la organización
b) Identificar los procesos clave en la estructura de procesos
c) Establecer objetivos en los procesos y alinearlos a los globales
d) Identificar Indicadores para monitorear la performance del proceso
e) Establecer metas y/o acciones para la consecución de objetivos
f) Ejecutar la medición de los procesos a través de los Indicadores
5. El seguimiento y medición de los procesos permiten
cuantificar las mejoras asociadas a los mismos y saber si se
han alcanzado los objetivos planificados, tomando la acción
correspondiente si no se han alcanzado

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Sesión 1
 Norma ISO 9001:2015
– Dentro de la familia de normas ISO 9000, la norma ISO 9001
referencia el establecimiento, documentación e implantación del
Sistema de Gestión de la Calidad en una organización, con el
objetivo de demostrar su capacidad para proporcionar productos /
servicios que cumplan con los requisitos de los clientes.

– La norma ISO 9001:2015 se publicó el 23/Set/2015, la misma que

trae cambios importantes, destacándose:

• Enfoque basado en riesgos.- Es requisito usar herramientas de GR

• Enfoque a procesos.- Es ahora es una exigencia (cláusula 4.4)

• Información documentada.- Término q hace más flexible y trazable la doc.

• Contextualización.- Concentrarse en factores estratég. internos y externos

• Partes interesadas.- No solo ver clientes, sino todas las partes interesadas

• Desaparece el término Acción Preventiva .- La verdadera prevención: GR

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Sesión 1

• Tomar acciones para mejorar
• Evaluar el logro
de las metas
planeadas
Ing. Percy Marín Lira - 2015
Norma ISO 9001:2015
Gestión de riesgos y oportunidades
1. Identificar riesgos y oportunidades teniendo en
cuenta el contexto y las partes interesadas
• Definir metas
• Definir métodos para
cumplir las metas
2. Analizar y priorizar riesgos y oportunidades
3. Planificar acciones para hacer frente a los
riesgos o aprovechar las oportunidades
4. Ejecutar las acciones planificadas
• Educar y capacitar
• Realizar el trabajo planeado
5. Verificar la eficacia de las acciones
¿funcionaron?
6. Mejora continua
Gráfico de Control
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Sesión 1
 Conclusiones

 Mapa de Procesos: Visión global de la empresa, se puede aplicar a todos los

niveles de la organización, analizando en cada caso la perspectiva del cliente y
la interrelación de procesos transversales a la organización, con simplicidad

 Sabiendo que el cambio es constante toda la empresa debe estar

comprometida con el cambio y estar preparada para ello (SGC)

 Los recursos son escasos por lo que es necesario priorizar el enfoque de

recursos en aquellos procesos críticos de la organización

 El seguimiento y medición de los procesos permiten cuantificar en qué medida

se alcanzan los objetivos planificados y da pautas para actuar oportunamente
para alcanzar los objetivos institucionales
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