UPN, PASIÓN POR

TRANSFORMAR
VIDAS

GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE
OPERACIONES
silvia.orihuela@upn.edu.pe UPN.EDU.PE
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
OPERACIONES

Planeación de los recursos

empresariales (ERP)
LOGRO DE LA UNIDAD

Al término de la unidad, el
estudiante, identifica la
importancia estratégica en la
empresa de la implementación
de herramientas informáticas
modernas.
LOGRO DE LA SESIÓN

Al culminar la sesión, el
estudiante estará en
capacidad de Indicadores de
producción (KPIs)
 Planeación de los recursos empresariales
(ERP)

Indicadores de producción (KPIs)

Los archivos transaccionales del sistema
MRP II.
Indicadores de gestión de manufactura.

EVALUACIÓN T2
 Planeación de los recursos empresariales
(ERP)

Indicadores de producción (KPIs)

Los archivos transaccionales del sistema
MRP II.
¿Qué es una Transacción?

Es todo intercambio relacionado con la actividad

empresarial, como realizar órdenes de fabricación, de
compra, pagos al personal o proveedores, ventas a
clientes ,etc.

En la mayoría de las empresas este fue el primer uso

práctico que se dio a los ordenadores

https://www.youtube.com/watch?
v=fSL_o0bFlxk
Los archivos transaccionales del sistema
MRP II.

MRP II. Manufacturing Recource Planning

El MRP II amplía su enfoque tomando en cuenta otras funciones como
marketing, finanzas, compra e ingeniería, tratando de generar una mayor
coordinación.

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (ERP, enterprise

resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa.
Se distinguen en un ERP porque deben de ser sistemas integrales, con
modularidad y adaptables

https://www.youtube.com/watch?
v=fSL_o0bFlxk
Sistema de Procesamiento de
Transacciones TPS

Por sus siglas en inglés TPS (Transactions processing

system), es un conjunto organizado de recursos, es decir
personas, procedimientos, software, bases de datos y
dispositivos para registrar las transacciones.

Las transacciones pueden ser de tipo comercial y de

operaciones consumadas, como órdenes de pedido,
fabricación compra, pago de sueldos, entre otros.
Tipos de sistemas de información
 Objetivos de los archivos Transaccionales
del sistema MRP II
1. Optimizar la información de los procesos operativos
2. Proporcionar la información que apoye la toma de decisiones
3. Lograr ventajas competitivas mediante su uso

Sistemas de apoyo a la
Administr toma de decisiones
ación
n
ió
ac
rm

Estratégic
fo

a Sistemas de
In

información general
la
de

Administración Táctica
al
ic
rt
Ve
o

Sistemas de
uj

Administración de Operaciones
Fl

procesamiento
Transaccional

Planeamiento de Operaciones y Transacciones

 Características del sistema MRP II

Administración Facturación Contabilidad

de pedidos de General Cuentas por
clientes pagar
Cuentas
por cobrar

Inventario de
BASES DE Comprar o
producto DATOS
terminado INTEGRADS –
proveedores
SISTEMA MRP II

Explosión de Recursos
materiales Humanos

Distribución del Mantenimiento

producto a Inventario de de equipo
clientes materia prima industrial
y refacciones
Diferencias entre entornos Transaccional
y Decisional
 ¿Cómo saber que la empresa va bien?

“Lo que no se mide, no

se puede mejorar”.
Peter Drucker
 ¿Qué hacer para verificar?

La frase corresponde a William

Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y
matemático británico (1824 – 1907):

“Lo que no se define no se puede

medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre.“
 Indicadores como Factores Críticos de Éxito (KPI)

¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador", se refiere a datos

esencialmente cuantitativos, que
permiten darnos cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con
algún aspecto de la realidad que nos
interesa conocer.

Los Indicadores pueden ser medidas,

números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones
o situaciones específicas.
Indicadores de gestión

El logro de la competitividad de la organización debe estar

referido al plan estratégico, el cual fija la visión, misión, objetivos
y estrategias corporativas, en base al adecuado diagnostico
situacional.

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de

la organización y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades
 Indicadores de Gestión

¿Es
necesario
Concepto Objetivos
medir
TODO?
Detectar con
Depende del rapidez y precisión
análisis de oportunidades de
Son datos
variables clave mejora de la
cuantitativos que
permiten medir, Evitar la gestión
conocer y analizar redundancia Identificar riesgos e
resultados de un No medir para información para su
determinado proceso quedar bien valoración
o área de la empresa Evaluar resultados
Medir evidencia los
Se busca medir el atributos de vs. Objetivos y
cumplimiento de monitoreo metas
objetivos y metas Permite realizar
Debe ser útil para la
toma de decisiones reajustes con
presición
 ¿Porqué son importantes los KPI?

1. Permiten medir cambios en esa

condición o situación a través del
tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados
de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para
evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para
orientarnos de cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de
desarrollo.
Principales Indicadores de Gestión

Desde diferentes metodologías, se plantean diversas clasificaciones

para los indicadores de gestión:

Interrelación entre procesos y tipos de indicadores:

ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD
COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS

NIVEL DE UTILIZACIÓN
SERVICIO SATISFACCIÓN

CALIDAD
Indicadores de medición
Desempeño y calidad de los procesos
• Mediciones de satisfacción del cliente
• Índice de errores
• Índice de desperdicio o readaptación
• Costo interno de una falla

Administración de restricciones
• Tiempo de procesamiento
• Tiempo total de principio a fin (tasa de producción – tiempo)
• Tiempo de preparación (SMED)
• Gastos de operación
• Utilización de capacidad
• Tiempo promedio de espera
• Numero promedio de clientes o trabajos en filas de espera

Distribución de los procesos

• Distancia recorrida
• Tiempo de ciclo
• Tiempo de inactividad

Sistemas Esbeltos
• Tiempo de preparación (SMED)
• Tiempo promedio de espera
• Tiempo total de principio a fin (tasa de producción – tiempo)

Fuente: Krajewsky, 2011,p.163

 Implantación de los Indicadores de
Gestión
Ya sea en el entorno interno o externo un
indicador de gestión, al ser implantado debe
cumplir con lo siguiente:

• Permitir en todo momento las desviaciones

tanto de satisfacción de clientes como en su
relación con indicadores internos de gestión en
la consecución de los objetivos estratégicos.
• Permitir evidenciar el nivel de cumplimiento de
lo que está haciendo la organización y sobre los
efectos de sus actividades, a través de la
medición de aspectos diversos.
Implantación de los Indicadores de
Gestión
Características de los Indicadores de
Gestión

Tener Poderse
Ser medibles
significado controlar
Beneficios de los Indicadores de Gestión
 Indicadores como factores críticos de éxito
(KPI)

Pasos para definir KPI

Haga su
Identifique los
definición de Determine el
Conozca sus factores críticos
sus áreas de estatus de cada
relaciones de éxito para
éxito desde factor crítico de
importantes cada área de
diferentes éxito
éxito
enfoques
 Indicadores como Factores críticos de éxito
(KPI)

Pasos para definir KPI

Conocer las relaciones importantes

CLIENTE PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO EXTERNO/INTERNO
Indicadores como factores críticos de éxito
(KPI)

Pasos para definir KPI

Hacer su propia definición de sus áreas de éxito

FINANZAS

CUENTAS CUENTAS
TESORERÍA PRESUPUESTOS
POR PAGAR POR COBRAR

AREAS DE ÉXITO
 Indicadores como factores críticos de éxito (KPI)

Pasos para definir KPI

• Identifique los factores

críticos de éxito para cada
área de éxito
• Buenos productos
• Cumplimiento de
programa
• Etc…
Indicadores como factores críticos de éxito
(KPI)

Pasos para definir KPI

• Determinar el estatus
de cada factor crítico
de éxito
• Analizar
• Buenos productos (%)
• Cumplimiento de
programa (%)
Calculo de indicadores
productivos

CI ON
DUC
PRO

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
𝑃=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

Cantidad de piezas producidas en un período de tiempo base, considerando un

tiempo de ciclo std
Calculo de indicadores
productivos

CI ON
DUC
PRO

= 28.85und/día

Se tiene una jornada de 8 horas, con media hora de descanso y un tiempo de

ciclo de 15.6min/und. Tiempo base = 480min/día-30min/día =450 min/dia
 FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
Ratio de Calidad

El FTT es el indicador básico de calidad de un proceso, que como

su nombre indica nos muestra el porcentaje correcto de piezas
que se hacen bien a la primera, sin necesidad de retrabajos
adicionales.

𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 − 𝒔𝒄𝒓𝒂𝒑 − 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑭𝑻𝑻 =
𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔

l id ad
de ca
i o
Rat

Scrap  desperdicio, desechos

FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
Ratio de Calidad

En un proceso de soldadura de cajas de medidores de luz,

ingresan 225 unidades , de las cuales requieren retrabajo 38, y
se descartan 7. Cuál es el FTT de este proceso

=80%

l id ad
de ca
i o
Rat
FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
Ratio de Calidad

• Para calcular este indicador en el denominador se pone la

cantidad de piezas que han entrado en el proceso durante
la toma de datos (que debe ser lo más larga posible).
• Las piezas que han entrado en el proceso son la “materia
prima” de dicho proceso.
• Si fuera una estación de pintura serían aquellas piezas que
ingresan en la estación, sin pintar.
• En el numerador al número entrantes se le debe restar
aquellas piezas que debe ser desechadas y, como en el
caso de la pintura, aquellas que han tenido que ser
retrabajadas.
• En caso de que existan varios procesos en línea el ratio de
T T
calidad de los procesos en conjunto se calcula como el
producto de los ratios de calidad de cada uno de los
F
procesos.
FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
Ratio de Calidad

En el proceso de soldadura de cajas de medidores de luz,

ingresan 225 unidades , de las cuales requieren retrabajo 38, y
se descartan 7.
Al siguiente proceso que es de lijado, ingresan 218 unidades, se
descartan 2 y se retrabajan 4.
Luego en el proceso de Pintado, ingresan 216 unidades, no se
descarta ninguna y se retocan 12. ¿Cuál es el FTT de los procesos
en conjunto?
𝟐𝟐𝟓 − 𝟕 − 𝟑𝟖
𝑭𝑻𝑻 = =𝟎 . 𝟖𝟎
𝟐𝟐𝟓

l i dad
a
o de c
Rati
FTT (First Time Through – Piezas bien a la primera)
Ratio de Calidad

Al siguiente proceso que es de lijado, ingresan 218 unidades, se

descartan 2 y se retrabajan 4.
Luego en el proceso de Pintado, ingresan 216 unidades, no se
descarta ninguna y se retocan 12. ¿Cuál es el FTT de los procesos
en conjunto?
𝟐𝟐𝟓 − 𝟕− 𝟑𝟖
𝑭𝑻𝑻 𝟏= =𝟎 . 𝟖𝟎
𝟐𝟐𝟓

FTT2 = 218-2-4 =212 =0.9724

218 218

FTT3 =216-12 =0.9444

216
FTT TOTAL = 0.80 x0.97x0.94 =0.7346= 73.46%
l i dad
a
o de c
Rati
OEE (Overall Efficiency Equipment
– Eficiencia global de la máquina)

Es una medida de capacidad de una máquina al realizar una operación de

acuerdo con estándares de calidad, en la frecuencia deseada y sin
interrupciones.
Mide la disponibilidad, eficiencia y ratio de calidad de un equipo para un
producto dado.
La Disponibilidad está afectada por las averías, ajustes, encendidos, arranques y
paradas de máquina.
En la eficiencia influyen las pérdidas de velocidad y el ritmo de trabajo de la
máquina;

Eficiencia global del equipo

OEE (Overall Efficiency Equipment – Eficiencia
global de la máquina)

Cálculo de disponibilidad

 Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el

tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen
problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe
destruir o re-procesar.

FTT=
OEE (Overall Efficiency Equipment –
Eficiencia global de la máquina),
Del ejemplo de cajas para medidor, si el tiempo Cálculo de
disponible de la máquina en el primer proceso, es de 7.5 disponibilidad
horas por día, la empresa trabaja 5 días por semana y la
preparación del proceso toma un tiempo de 1,5 horas
cada día

Disponibilidad

FTT= = 0.80
OEE (Overall Efficiency Equipment –
Eficiencia global de la máquina)
Cálculo de eficiencia
El tiempo disponible de la máquina es aquel en que la máquina podría
estar fabricando teóricamente, es decir, el tiempo en que la fábrica está
abierta menos los descansos reglamentarios (en un turno de 8 horas con
media hora de descanso el tiempo disponible es 7,5 horas) El tiempo
operativo es el tiempo disponible neto menos las paradas realizadas, ya
sean por mantenimiento preventivo, averías, reuniones de equipo,
paradas por cambio de lote, etc. Entrada 225 und/sem
OEE (Overall Efficiency Equipment – Eficiencia
global de la máquina)
Cálculo de eficiencia
Si el tiempo de ciclo para la soldadura de cada caja es 6 min, entonces la
Eficiencia estará determinada por:

6 𝑚𝑖𝑛
𝑥 225 𝑢𝑛𝑑
𝑢𝑛𝑑
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎= =0.75
1800 𝑚𝑖𝑛
𝑑𝑖𝑎
OEE (Overall Efficiency Equipment
– Eficiencia global de la máquina)

Disponibilidad

.75

FTT= = 0.80

Eficiencia global del equipo

OEE (%) = 0.80 x 0.75 x 0.80 =48%

OEE (Overall Efficiency Equipment – Eficiencia
global de la máquina)
Algunos TIPS

1. El tiempo de ciclo es el tiempo de fabricación de la máquina (en

horas/pieza),.
2. En caso de que pueda haber varios tiempos de ciclo (tiempo para el
que la máquina fue diseñada, tiempo mantenido durante un periodo
de tiempo, tiempo medido in situ durante toma de datos…) se debe
elegir el más rápido de todos ellos, es decir el tiempo ideal.
3. Nota: si se frenara la máquina el tiempo de ciclo aumentaría y si
calculamos con ese tiempo de ciclo podría parecer que el indicador da
buenos resultados.
he re n c ia de la s unidades (si
de la co
hay que asegurarse s, el tiem po de ciclo debe ser
nh o ra
el tiempo se mide e
medido en horas)
OEE (Overall Efficiency Equipment –
Eficiencia global de la máquina)

El OEE puede calcularse de forma rápida y exacta (pero perdiendo información) de la

siguiente manera:

Forma rápida de cálculo de OEE

Y de manera aproximada se puede calcular como

Aproximación al OEE
OEE (Overall Efficiency Equipment –
Eficiencia global de la máquina)

El OEE puede calcularse de forma rápida y exacta (pero perdiendo información) de la

siguiente manera:

OEE (%) = 6min/und x218 = 72.67%

1800min/sem
Forma rápida de cálculo de OEE

Y de manera aproximada se puede calcular como

OEE (%) = 218und/sem = 72.67%

300und/sem
Aproximación al OEE
 BTS (Building To Schedule – Ajuste a la
programación)

Mide la corrección con la que una planta ejecuta los planes de

producción para producir los volúmenes correctos de producto,
en el día correcto y en el mix o secuencia correctos.

Formula general del BTS

El Rendimiento de volumen se calcula como:

Cálculo del rendimiento volumen

BTS (Building To Schedule – Ajuste a la
programación)
Las piezas programadas son las piezas que según la programación del día
debería sacar la máquina. Para este valor no se debe tener en cuenta ni el
modelo, ni el orden, únicamente la cantidad de piezas que debería haber
sacado. Las piezas reales son las piezas que realmente ha sacado la máquina
(sin importar el orden ni modelo). En caso de que el valor resultante fuera
superior a 1 (la máquina ha sacado más piezas que las que debería según
programa), para calcular el BTS se reducirá a 1.

Cálculo del rendimiento del mix

 BTS (Building To Schedule – Ajuste a la
programación)
La empresa fabricante de cajas para medidor, programó su
producción en 250 und/sem, pero por diversos motivos, al final
de la semana 1 se obtuvo 218 piezas viables.

Rto vol= 218und/sem = 87.20%

250und/sem

Como la empresa en esa semana solo programa un tipo de caja,

entonces el Rto mix será el mismo que el Rto Vol:

Rto mix = 218und/sem = 87.20%

250und/sem
BTS (Building To Schedule – Ajuste a la
programación)
Para calcular las piezas producidas para el mix se deben comparar la cantidad
de piezas que según programa debería sacar de cada modelo con la cantidad
de piezas que se han sacado de cada modelo.
La comparación se debe hacer modelo a modelo. Se debe sumar las piezas de
cada modelo que se han fabricado pero sin contar la sobreproducción (es
decir, en caso de que se hayan fabricado más piezas que las programas se
cogerá el número de piezas programadas para sumarlas al resto).

Cálculo del ratio de valor añadido

Para calcular las piezas producidas en secuencia se contarán únicamente
aquellas piezas pertenecientes a órdenes de producción que se han fabricado
en el orden previsto, descontando aquellas piezas pertenecientes a órdenes
de producción que se han retrasado.
 BTS (Building To Schedule – Ajuste a la
programación)
La empresa fabricante de cajas para medidor, programó su
producción en 250 und/sem, de las cuales, 18 correspondían
programación de la semana anterior.

Rto secuencia = 200und/sem = 86.21%

232und/sem

Luego el cálculo del BTS será:

BTS = = 0.872x0.872x0.8621= 65.56%

Productividad de mano de obra

Mide el número de unidades producidas por hora de mano de

obra trabajada.

Este indicador se puede encontrar de forma monetaria en algunas

plantas, es decir en lugar de piezas fabricadas se colocaría la suma
del valor de dichas piezas. (no muy conveniente)
Productividad de mano de obra

En la empresa metal mecánica fabricante de cajas de medidor, se

trabaja 5 días a la semana y se cuenta con 2 operarios.

Productividad= 218und/sem = 21.8und/op-día

5días/semx2op
 Ejemplo de Aplicación de un KPI

Variable: Número de cajas portamedidores

Denominador: Se deben producir 3000 cajas para medidores en 3 meses.

Se deben producir 1000 por cada mes.

Numerador: Se produjeron solamente 785 cajas en el primer mes

Tiempo: Se medirá la producción de este primer mes

Emes1=x 100= 78.5% Eficacia = Producción /

producción programada
E3meses=x 100= 26.17%

Según el resultado, solo se realizó el 78.5% de la producción de cajas que

debía producirse en un mes, que se traduce en un 21.5% de déficit en la
productividad mensual.
Al tener como meta 3000 cajas en 3 meses este indicador del primer mes es de
gran utilidad para la toma de decisiones, pues de manera global es deseable
llegar a 33.33% en el primer mes.
 Ejemplo de Aplicación de un KPI

El establecer un nivel base para un indicador es primordial porque al

comparar los resultados de la medición con el nivel base y
considerando los objetivos, permitirá tomar algunas acciones o
medidas, comprometiendo recursos para el logro de los objetivos .

Objetivo Indicador Nivel Nivel Acciones Recursos Responsable

Base Actual
Producir 3000 Eficacia 33.33% 26.10% Reducir los Contratar Jefe RR.HH.
cajas global al Mes 1 mes 1 tiempos de un Jefe de taller
portamedidor preparación operario
en 3 meses
ANEXO: Otros indicadores importantes
ANEXO: Otros indicadores importantes
ANEXO: Otros indicadores importantes
ANEXO: Otros indicadores importantes
En una empresa también se utiliza un tablero
ACTIVIDAD SEMANA 6

En una empresa de calzado se tiene como objetivo producir 200 docenas de calzado escolar
durante el mes de febrero. Se cuenta con 5 operarios, a quienes se les paga 1250 soles
mensuales. Trabajan de lunes a sábado, 8 horas diarias con 45 minutos de descanso para
almorzar. Del total de pares trabajados en la primera semana, se tiene que descartar 3 y se
retrabajan 15. En la estación de Armado, la máquina de coser trabaja un máximo de 6 horas
diarias. Según la programación en la primera semana deben trabajarse 50 docenas. De lo
trabajado en la primera semana, 1 docena corresponde a la semana anterior.

Corte Armado Acabado Empaque

t= 20 min t=45 min t= 20 min t=12 min

a) Calcular la producción semanal tomando en cuenta el esquema productivo

b) Calcular el FTT de la primera semana
c) Calcular la disponibilidad, eficiencia y OEE
d) Calcular el BTS, considerando que solo se trabaja un modelo
e) Calcular la productividad del Costo de la mano de obra en la primera semana
f) Tomando en cuenta el nivel de producción alcanzado en la primera semana, qué acciones tomaría?
Objetivo Indicador Nivel Nivel Acciones Recursos Responsable
Base Actual
APLICACIÓN

• En equipo resolver ejercicio

propuesto

• Subir el archivo al enlace

correspondiente
CONCLUSIONES

• Archivo Transaccional MRP II

• KPI
• Producción
• FTT
• Eficiencia
• Disponibilidad
• RTO
• OEE
• BTS
• Productividad
 Referencias bibliográficas

Krajewski, Lee J. (2013) ADMINISTRACION DE OPERACIONES Editorial Pearson Education

https://resolvervitalsource.bibliotecaupn.elogim.com/9786073 221221

Rother, M. y Shook, J. “Learning to see. Value stream mapping to create value and eliminate
muda”. Massachusetts: Lean Enterprise Institute. 1998
GRACIA
S