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Anlisis de procesos

3. Anlisis de procesos

Analizar los procesos de mejora de calidad.


Conocer las herramientas de administracin
de la calidad en la actualidad.
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entradas en
resultados
Notas:
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultados de otros procesos
Proceso: viene del latn PROCESSUS, que significa avance y
progreso.

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo


interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos
(productos o servicios de otros proveedores) y tareas particulares
que implican valor aadido, con miras a obtener ciertos resultados.
Procedimiento
Especificacin de la Eficacia: Capacidad
forma en que se para alcanzar
realiza alguna resultados deseados
actividad

Entradas PROCESO
Conjunto de actividades Salidas
Proveedores CLIENTES
interrelacionadas o que
Insumos interactan
Equipos
Mtodos Productos
Infraestructura Servicios
Informacin
Personal, etc.

Requisitos
Requisitos
Actividades de seguimiento y
medicin Eficiencia: Resultados
alcanzados vs. recursos
empleados
Qu son los procesos?

Conjunto de actividades secuenciales que


transforman

una serie de inputs en los outputs deseados,


aadiendo valor.

Conjunto de actuaciones, decisiones,


actividades y tareas que se

encadenan de forma secuencial y ordenada


para conseguir un resultado

que satisfaga plenamente los requerimientos


del cliente al que va dirigido.
Los procesos forman parte de un conjunto de elementos que
interactan para lograr un propsito comn, a esto se le conoce
como SISTEMA.
OBJETIVOS

Organizacin Procedimientos

SISTEMA

Procesos Recursos

RESULTADOS
La organizacin requiere documentar los
procesos
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Diagramas
Procedimientos
Instructivos
Formularios o formatos
Registros
Entender los procesos

PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4


INPUT OUTPUT

RECURSOS
MACROPROCESO

Mapear y entender el macroproceso.


Dividir el macroproceso en procesos.
Definir el inicio y fin de cada proceso.
Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso.
4
Caractersticas de un proceso

Se puede definir.
Un proceso debe estar identifiicado, documentado. Se deben
establecer los requerimientos (en materiales, equipos y recursos) y
se deben medir.

Se puede repetir
Un proceso es una secuencia de actividades repetibles, previsibles.
Por ello debe ser comunicado y entendido por el personal.

Se puede predecir
Cuando se llega a una situacin de estabilidad y los pasos se siguen
consistentemente, se alcanzan los resultados previstos.
5
Caractersticas del enfoque
basado en procesos

Las entradas y las salidas pueden ser tangibles


(materiales, equipos, otros) o intangibles
(informacin, energa).

Cada proceso tiene clientes e interesados, pueden


ser internos o externos a la empresa, definen las
salidas o los resultados requeridos de acuerdo con
sus necesidades y expectativas.
6
Tipos de procesos

PROCESOS ESTRATGICOS

CLIENTE
CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO
Tipos de procesos 7

PROCESOS ESTRATGICOS:
Vinculados a la direccin: planificacin,
disponibilidad de recursos, polticas, revisin de la
gestin empresarial, sistema de informacin de
mercado

PROCESOS OPERATIVOS: PROCESOS DE APOYO:


Incluyen los procesos que proporcionan el Gestin de los recursos humanos,
resultado previsto de la empresa. capacitacin, anlisis, medicin y mejora
Planificacin de la produccin, ventas, (calibracin de equipos, auditoras),
prestacin de servicios frigorficos, gestin de compras
atencin de reclamos de los clientes,
APPCC
10

Como visualizar un sistema basado en procesos

Nivel 1
Entradas (Insumos)
Sistema Empresa
Direccin Salidas (resultados)

Nivel 2
Entradas (Insumos) Mapa de Procesos
Salidas (Resultados)

Nivel 3
Entradas (Insumos) Conjunto de Actividades

Salidas (Resultados)
Paso 1- identificacin y secuencia de 14
procesos: mapa de procesos
Procesos estratgicos

Gestin
Estratgica 1 Comercializacin 2

Procesos operativos Control de calidad

Planificacin de Acondicionamiento Acabado del Gestin de


la produccin 3 de materia prima 4 producto 5 ventas 6

Gestin de la
inocuidad de los
alimentos 7

Procesos de soporte
Abastecimiento Administracin y
Mantenimiento 8 y compras 9 recursos humanos
10
Paso 2- planificacin de procesos: 15

ficha del proceso

Objetivo del proceso


Alcance
Indicadores
Documentos y registros vinculados al proceso
Procedimiento
Responsable o dueo del proceso
Recursos
Inspecciones
Variables de control
Condiciones de falla
Interaccin con otros procesos
Paso 3: implementacin y medicin del 16

proceso
Consiste en implementar el proceso y sus actividades
y realizar las mediciones, seguimiento y controles
segn lo planificado. Para ello se puede desarrollar un
proyecto para implementacin que incluya entre otros
lo siguiente:
Comunicacin Ajuste
s
Control Medici
n

Toma de conciencia
Capacitacin Entrada
Proceso Salid
a

Gestin del cambio


Implicacin de la direccin
Actividades de revisin
17
Paso 4: mejora del proceso

Se realiza mediante el anlisis de los datos del


seguimiento y de la medicin del proceso: se
cuantifica el desempeo.

Se comparan los resultados de la medicin del


desempeo con los requisitos establecidos:
verificar su eficacia, eficiencia y si requiere
acciones correctivas.

Con los datos se pueden identificar las


oportunidades de mejora de los procesos.
Ruta para la mejora 20

Paso 1: Razn para la


mejora
Ciclo PHVA
Paso 2: Definicin del
Planificar problema

Paso 3: Anlisis de causas

Paso 4:Medidas correctivas


Hacer

Verificar Paso 5: Resultados

Paso 6: Estandarizacin

Actuar
Paso 7: Nuevos proyectos
Red de Procesos

A P

V H

Salida D
Entrada D
Entrada A Proceso D
Proceso A A P
Cliente Cliente
externo A P V H externo
Entrada C Entrada E
Salida E
V H Proceso E
Proceso C
Salida C A P
A P
Entrada B
V H V H
Proceso B

A P Entrada F Salida F
Cliente Cliente
Proceso F
V H Interno Interno
A P Retroalimentacin
V H
Etapas de los procesos

Macro
Procesos
proceso

Actividades Tareas

Movimientos
Enfoque basado en procesos
Entrada A Salida A / Control B Control C
PROCESO A

Entrada B Salida C
Salida B
PROCESO B PROCESO C
Entrada C

Recurso B
PROCESO D
Salida D
Enfoque basado en procesos
Requisitos Requisitos

Salida Salida Salida


proceso A proceso B proceso C
Entrada Entrada Entrada

Realimentacin Realimentacin
Enfoque basado en procesos
PROCESOS GERENCIALES PROCESOS DE MEDICION
ANALISIS Y MEJORA

Responsabilidad
de la Direccin

Gestin de los Medicin, Anlisis


recursos y mejora

entrada
Realizacin
del
Producto salida

PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE


Para qu sirve la gestin por procesos?

Sirve para:

1. La mejora continua de las actividades desarrolladas.

2. Reducir la variabilidad innecesaria.

3. Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las

actividades.

4. Optimizar el empleo de los recursos.


Algunos modelos de diagramas
para procesos

De bloques

De flujo de procesos

De flujo funcional

De recorrido o flujo geogrfico


Descripcin de un proceso

Recursos: humanos
y materiales

Salida:
Requisitos
Proceso resultados
Cliente

Mtodos/
Procedimientos
Descripcin del proceso

Objetivo :
Proveedor: Quin Inicio: Primera
Descripcin breve y
abastece al actividad del
concisa del objetivo
proceso. proceso.
del proceso.

Propietario: Cliente: Para quin


Fin: Qu es lo
Responsable del hacemos el
ltimo que se hace.
proceso. proceso.

Requisitos: Qu Salida: Producto o


necesitamos para servicio creado por
iniciar el proceso. el proceso.
Pasos para la gestin por procesos

Identificar clientes y sus necesidades


Definir servicios/productos
Desarrollar el mapa de procesos
Describir procesos
Diagramar procesos
Anlisis de datos y mejora del proceso
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Mejoramiento Continuo del
Sistema de Gestin de Calidad

S
5.- Responsabilidad A
C de la Direccin T C
R I
L E S
L
I Q F I
U A
E E 6.- Gestin de 8.- Medicin, anlisis C E
R y mejora C
N I
Recursos
I N
T M O T
I N
E E E
T 7.- Realizacin del
O Producto
S Producto
Entrada Salida
REALIZACION DEL PRODUCTO

Procesos Control
Planificacin Diseo Produccin
relacionados dispositivos
realizacin y Compras prestacin
producto con seguimiento
desarrollo servicio
cliente y medicin

Planificacin Control
Identificacin
requisitos
entrada
Revisin Validacin
requisitos salida
Identificacin
Comunicacin trazabilidad
cliente revisin
Propiedad
veriifIcacin cliente

validacin
Preservacin

Cambios
REALIZACIN DEL PRODUCTO

Las relaciones Cliente-Proveedor y las interacciones...

Desempeo-Retroalimentacin.
R S
C E A C
Q
L U
E
J E
T
I
L
V D C SERVICIO
I E
R E I O
E
C
N
P S I
T F
N S M U O
E I
T E P C R
S A E
M I E C
N I
A
O
R
A O G
T
C
N
A VENTA
E N
T T
I T
O
E O N E
S
Producto y/o Servicio
ORGANIZACION
PLANIFICACIN DE REALIZACIN DEL PRODUCTO

Los Objetivos de la Calidad y


los Requisitos del Producto.
La Organizacin
debe determinar:
La necesidad de establecer procesos,
documentos y proporcionar recursos
para el producto.

Las actividades de verificacin,


validacin, seguimiento, inspeccin y
Los registros que hacen falta para dar
ensayo para el producto, as como los
evidencia de que los procesos de
criterios de aceptacin del mismo.
realizacin y el producto resultante
cumplen los requisitos.
DISEO Y DESARROLLO

Idea

Construccin de
Diseo del Prototipo.
Producto.

Verificacin y
A produccin.
Validacin.
Anlisis y mapeo de procesos

Mapeo de procesos: actividad que se realiza para crear una representacin


grfica (o mapa) de un proceso de trabajo, mostrando sus entradas, salidas
y la secuencia de actividades.
Anlisis y mapeo de procesos

Permite:
Describir en forma clara y sencilla el funcionamiento de un proceso, para
facilitar su comprensin.
Identificar las reas de oportunidad de mejora de los mismos (mtodos
alternos para la ejecucin de actividades, optimizacin de tiempos,
eliminacin de etapas que no aportan valor, aumento de la productividad
etc.).
Facilitar el entrenamiento a nuevos empleados.
Anlisis y mapeo de procesos
Permite:
Definir las funciones y responsabilidades.
Facilitar la identificacin de los puntos de medicin para evaluar el
desempeo de los procesos.
Proporcionar informacin para la documentacin de los procesos.
Aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes.
Anlisis y mapeo de procesos

Pasos para el mapeo de procesos:


Identificacin y clasificacin de procesos.
Mapeo de procesos por niveles.
Diagramacin de los procesos individuales.
Identificacin y clasificacin

Caractersticas de los procesos:


Se pueden definir: tienen un principio y un fin; transforman entradas en
salidas aportando valor y generan productos o servicios; se pueden
representar en diagramas; tienen un dueo.
Se pueden repetir: secuencias de actividades que son repetidas de
manera sistemtica.
Se pueden predecir: se pueden controlar, estabilizar y alcanzar
resultados consistentes.
Se pueden mejorar: evaluacin y mejora continua
Identificacin y clasificacin
ISO 9000:
Procesos de direccin (estratgicos): planificacin, asignacin de recursos,
comunicacin, revisin de la direccin, etc.
Procesos de realizacin (procesos clave): procesos relacionados con los
productos de la organizacin, por ejemplo, procesos relacionados con el
cliente, diseo y desarrollo, realizacin del producto, etc.
Procesos de gestin de recursos (de apoyo): capacitacin, mantenimiento,
etc.
Procesos de medicin, anlisis y mejora (de apoyo): seguimiento y
medicin de procesos y producto, auditoras internas, acciones correctivas y
preventivas, evaluacin de la satisfaccin del cliente, etc.
Identificacin y clasificacin

Tambin pueden dividirse en:


Macro proceso: se refiere a un proceso global, de gran alcance, que
generalmente cruza los lmites de las reas funcionales.
Micro proceso: es un proceso ms detallado, que generalmente es un sub-
proceso de un macro proceso.
Mapeo por niveles
De lo general a lo particular.
De los macro procesos (globales) a los micro procesos (especficos).

E S

Nivel 0
Modelo del negocio 3
1 2 5
4
Nivel 1
Procesos del negocio
3.1 3.2 3.3
Nivel 2
Procesos especficos
Nivel 3
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Sub-procesos
PR-AL-01
Mapeo por niveles

Nivel 0 - Modelo estratgico de calidad modelo del negocio: Mapa


conceptual que establece la relacin del sistema con su entorno; tambin puede
mostrar los indicadores globales de calidad y productividad asociados a las
estrategias competitivas de la empresa y a su MISIN.

Nivel 0
Mapeo por niveles

Nivel 1: Modelo de procesos del negocio. Se emplea para mostrar los


procesos de realizacin (clave) y de apoyo existentes en la organizacin.
Tambin se conoce como diagrama de contexto o de relaciones, y permite
tener una visin global de las interacciones entre los procesos de una
organizacin

Nivel 1
Diagrama de relaciones

Proveedores La Organizacin Resultados Clientes


Insumos
Procesos de la Gerencia
1
A
Procesos Proceso
administrativos de Ventas
2
B Proceso de
operacin
3
Procesos de
C Procesos importaciones/
de calidad exportaciones
4
Procesos de Sistemas

Nivel 1: Identificacin de los procesos de la organizacin a nivel general


Mapeo por niveles

Diagrama de contexto o de relaciones: (procedimiento de elaboracin):


1.- Dibujar tres rectngulos; en el del centro colocar arriba el nombre del
rea que se va a diagramar.
2.- A la derecha del rectngulo central hacer una lista de productos, servicios
o resultados ms importantes.
3.- En el rectngulo de la derecha identificar a los clientes inmediatos (internos
o externos).
4.- En el rectngulo de la izquierda identificar a los principales proveedores y a
la salida de ste, los insumos.
5.- En el rectngulo central escribir los procesos del rea y sealar las
interacciones entre los mismos.
Diagrama de relaciones
Revisin Gerencial Mejora continua Sistema de
Comunicacin
Interna

Compras Capacit. y Promocin Comunicaci


desarrollo y ventas n con cliente
Cobranza Reclut. y
contratacin Descargas Cargas
Servicios Especiales

Auditoras Control de
internas Doctos.
Importacin
Acciones Exportacin
Corr./prev.

Desarrollo de Software Inst. y Mantenimiento Software

Nivel 1: Identificacin de los procesos de la organizacin a nivel general


Mapeo por niveles
Ejercicio:
1.- Elaborar un diagrama de relaciones (mapa de procesos), considerando los
procesos que fueron identificados en el ejercicio anterior, utilizando el
formato proporcionado por el instructor.
2.- Considerando los requisitos de la norma ISO 9001:2008, identificar si estos
procesos corresponden a:
a) la responsabilidad de la alta direccin
b) la gestin de los recursos
c) la prestacin de los servicios o realizacin del producto
d) la medicin, anlisis y mejora
3.- Presentar las conclusiones al grupo.
Tiempo de realizacin: 30 minutos
Mapeo por niveles

Nivel 2: Modelo de procesos especficos: sirve para definir las etapas de un


proceso y su secuencia. Para cada proceso se identifican:
El dueo del proceso (responsable)
Etapas del proceso
Relaciones entre procesos (sistema)
Indicadores de desempeo
Nota: Si el proceso no puede dividirse en etapas, se aplican los criterios
adicionales del nivel 3.

Nivel 2
Mapeo por niveles

Dueo del proceso:


a) La persona que es responsable del proceso y sus salidas;
b) Toma decisiones clave y asigna recursos para los participantes del proceso;
c) Representa el proceso en la organizacin.
Proceso de Capacitacin

Planeacin
del programa Promocin y Gestin de Preparacin
de cursos difusin recursos de cursos

Ejecucin del Gestin de


Evaluacin programa de Inscripciones
cursos

Nivel 2: Descripcin de un proceso especfico


Mapeo por niveles

Diagrama interdisciplinario: Describe la forma en que los procesos


productivos principales de una organizacin atraviesan los lmites de varias
funciones (Visin ms detallada).

Cliente
Ventas
Ingeniera
Manufactura
Distribucin
Mapeo por niveles

Nivel 3: Modelo de subprocesos: sirve para describir con detalle todos los
elementos de un proceso:
El dueo del proceso (responsable)
Clientes y proveedores
Entradas y salidas
Actividades (lmites del proceso: inicio, fin)
Relaciones entre procesos (sistema)
Mecanismos de control
Indicadores de desempeo (comportamiento), de eficacia (resultados
esperados) y de eficiencia (productividad)
Documentos relacionados
Recursos
Mapeo por niveles
Pasos para definir un proceso:
Identificar a los clientes y sus requerimientos.
Determinar las salidas del proceso: productos, especificaciones.
Identificar entradas: insumos, requisitos, proveedores.
Actividades (lmites del proceso: inicio, fin)
Relaciones entre procesos (sistema)
Mecanismos de control
Indicadores de desempeo
Documentos relacionados
Otros recursos
Proceso
Entradas Salidas

Insumos
Maquinaria Chalecos
Personal
Instructivos Produccin Placas
Especificaciones balsticas
del cliente, etc. Mantenimiento
de chalecos
Mapeo por niveles

INICI
O

ACTIVIDADES
Diagrama de Flujo: Representacin grfica O ETAPAS

de todos los pasos de un proceso y su


DECISIN NO
?
secuencia. Es una herramienta til para S
ACTIVIDADES
examinar cmo se relacionan unos con otros A O ETAPAS

los pasos de un proceso. NO


DECISIN
B
?
S
ACTIVIDADES
A O ETAPAS

FIN
Preparacin de cursos

Revisin y Preparacin de
Seleccin e Aprobacin
adecuacin de materiales y
invitacin a de material
material equipo para
instructores didctico
didctico participantes e
instructores

Confirmar Verificar
participantes e instalaciones
instructores
Mapeo por niveles
Ejercicio:
Seleccionar uno de los procesos identificados en los ejercicios anteriores.
Determinar clientes, entradas, salidas, actividades, recursos, etc.
Elaborar el diagrama interdisciplinario del proceso, incluyendo las reas o
funciones responsables y los puntos de control.
Establecer un objetivo de calidad para este proceso y el indicador de
medicin.
Exponer sus conclusiones al grupo.

Tiempo de realizacin: 60 minutos


Anlisis y mejora del proceso

Tipos de circunstancias para mejorar un proceso:

Oportunidades internas del


proceso para mejorar
efectividad y eficiencia.

Oportunidades externas
por cambios en el entorno
que hagan aconsejable una
modificacin del proceso.
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD

Aguarrs
Lote
0080703 Aguarrs Proceso de
Lote Fabricacin
0080704Aguarrs
Lote
0080705

Rastrear el Producto No
Problema Conforme
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Mejoramiento Continuo del
Sistema de Gestin de Calidad

S
5.- Responsabilidad A
C de la Direccin T C
R I
L E S
L
I Q F I
U A
E E 6.- Gestin de 8.- Medicin, anlisis C E
R y mejora C
N I
Recursos
I N
T M O T
I N
E E E
T 7.- Realizacin del
O Producto
S Producto
Entrada Salida
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Medicin Control Anlisis


Planificacin anlisis producto de Mejora
mejora No Conforme datos

Satisfaccin Mejora
cliente continua

Auditorias Acciones
correctoras

Procesos Acciones
preventiva
Productos
servicios
Diseo del Definicin Implantacin Medicin del
sistema/ de del Sistema/ desempeo
proceso proceso
indicadores

Acciones Ciclo de
correctivas y adecuacin
preventivas y control

Mejora e Oportunidades Anlisis del


Innovacin desempeo
Ciclo de Mejora Continua

Comparacin con las


Mejores Prcticas

Planear Hacer Estudiar Actuar


Diseo del Sistema / Proceso

Sistema
de
Logstica

Sistema
de Sistema Sistema
Logstica de de
Personal Clientes

Sistema Sistema Sistema Sistema


de
de de de
Clientes Clientes
Sistema
Personal Diseo
de
Personal

Aislamiento Colaboracin Sinergia


LA ADOPCIN DE UNA SISTEMA DE
CALIDAD PERMITE ALCANZAR LOS
SIGUIENTES OBJETIVOS:

Posicionamiento del mercado


potencial
Aprovechamiento de los recursos de
manera racional
Enfoque a la generacin de
beneficios (venta, rentabilidad, etc.)
Mantener la satisfaccin de
necesidades y exceder expectativas
del cliente
Disminucin de productos o
servicios que no cumplen requisitos
Reduccin de quejas
REACCIONES EN CADENA
( W. Edwards DEMING) AUMENTA LA
SE RENTABILIDAD,
CONQUISTAN MS TRABAJO
NUEVOS
MERCADOS
PERMANENCIA OFRECIENDO
EN EL NUEVOS Y
MERCADO, MEJORES
SE GARANTIZAN PRODUCTOS
MEJORA LA LOS EMPLEOS
PRODUCTIVIDAD

LOS COSTOS
SE REDUCEN

AL
MEJORAR
LA CALIDAD
Los 8 principios de gestin de la calidad
conducen a la organizacin a la mejora del desempeo

Enfoque al
Cliente
Beneficio
mutuo con Liderazgo
proveedores

Enfoque basado Participacin


en hechos para del personal
tomar decisiones

Enfoque basado
Mejora en
Continua Enfoque
de Sistema Procesos
para la
Gestin
Organismo de Certificacin
Un Organismo de Certificacin es una
organizacin independiente que evala el
sistema de gestin de la organizacin para
verificar que los requisitos establecidos
en las normas de referencia estn
implementados, documentados y
mantenidos
PROCESO DE CERTIFICACIN
SOLICITUD

AUDITORIA DE
CERTIFICACION

COTIZACION
COTIZACIN
DEL SERVICIO

NOTA: NO SE
INFORME
EJECUTIVO

CONTRATO NO

REQUIERE
SE INFORMAR
REQUIERE
EL CLIENTE
COTIZACIN
CIERRE DE
SE REQUIERE SI EL CLIENTE CIERRE DE
ACCIONES
PRESENTA NO

SOLICITA
REVISION CORRECTIVAS Y

AL IMNC SOBRE
CONFORM.

REVISIN
AUDITORA
INFORME
NO
AUDITORAS
SE OTORGA
OTORGA DE
DE
DOCUMENTAL
PREVENTIVAS PLAN

MANTENIMIENTO
DICTAMINACIN
REQUIERE
DICTAMINACIN
ACCIONES
PREAUDITORA
SOLICITUD
PRESENTA
DE NO
CONTRATO
NO

PREAUDITORIA
SI

SOLICITA NO
INFORME
FINAL ACCIONES
CORRECTIVAS
EJECUTIVO
DOCUMENTAL
DECERTIFICACIN
FINAL
SEGUIMIENTO
CERTIFICADO
VIGILANCIA
APROBATORIA
SEGUIMIENTO
APROBATORIA
CERTIFICADO Y
PLAN (OPCIONAL)
SERVICIO
CONFORM.
PREAUDITORIA
(OPCIONAL)

CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
SI AUDITORIA DE
SEGUIMIENTO

SI NO
DICTAMINACIN REQUIERE

PREVENTIVAS
APROBATORIA SEGUIMIENTO

NO
PREAUDITORIA
SI NO SE OTORGA
CERTIFICADO

OTORGA
INFORME CERTIFICADO
EJECUTIVO
NO

NOTA: NO SE AUDITORIAS DE DICTAMINACIN MANTENIMIENTO


VIGILANCIA APROBATORIA DE CERTIFICADO
REQUIERE SI
INFORMAR
AL IMNC SOBRE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
TOP TEN DE LOS PAISES CON
CERTIFICADOS 9001:2000
100000

90000

80000

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
JAPO ESPA ALEM AUST FRAN CORE
CHINA ITALIA UK USA
N A AN RA CIA A
PAIS 96715 64120 45465 38751 31836 30249 23598 19975 15073 12846
ISO 9000: Certificaciones en el mundo . Valores acumulados de cantidad de
certificados, datos al 01/01/2003.

Datos de la encuesta de ISO sobre certificaciones ISO 9000 e ISO 14000 - Ciclo 12 - 2003.
2003 Isomac Consultants - Todos los derechos reservados -
Fuente: http://usuarios.arnet.com.ar/isomac/ww9000.htm 19/10/2005
CERTIFICADOS
9001:2000 EN AMERICA
35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
CANAD ARGE BRASI COLO MXIC URUG
USA PERU VEN CUBA
A N L MB O UAY
2001 1104 704 203 182 87 79 41 16 14
2002 4587 2125 710 1582 728 265 116 82 47 3
2003 30294 8454 1790 4012 2222 1437 200 141 201 3
Certificaciones en Mxico durante el periodo 2000-2007
Empresas certificadas bajo Norma ISO 9001:2000 Empresas certificadas bajo Norma ISO 14001:2000

800 741
685 675 140
700
119
600 120
555 104 106
504 100
500 100

Cantidad
Catidad 400 383 80
321 63 58
300 284 60 48
200 40

100 20 14

0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao Ao

Empresas certificadas bajo Normas OHSAS 18001 IRAM 3800 Empresas certificadas bajo Normas ISO 16949 - QS 9000

70 40
61 34
60 35 33
52
30
50 45
25
Cantidad
Cantidad

40 37
20
30 28
15 13 13 14
20 9 10
10
9 6
10 7 7 5
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao Ao
Mayor nmero de certificados por sector
industrial

Fuente:www.sinergiasempresariales.com/pdf/Certificacin mundial 2001.


ISO 14000- Datos principales por pas.
6 pases con mayor crecimiento en relacin con ISO 14000

Fuente:www.sinergiasempresariales.com/pdf/Certificacin mundial 2001.


3. Anlisis de procesos

Analizar los procesos de mejora de calidad.


Conocer las herramientas de administracin
de la calidad en la actualidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
(el precursor de Six Sigma)

Tecnologa de gestin por la cual se consigue la


participacin activa del personal en el mejoramiento
continuo y verificado de la calidad y la productividad
Cuantificacin de los
Procesos de Negocios

COSTOS
TIEMPO
CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
DESPERDICIO
RECURSOS INVOLUCRADOS
ERRORES

81
Mejoramiento continuo de calidad

Como dice Michael Hammer (Process Reengineering) ..una cosa


es mejorar los procesos y otra cosa es rediseo, reingeniera e
incluso creacin de procesos.
Las herramientas de mejoramiento de procesos son las
mismas que se usaron anteriormente en Total Quality
Management.
La gestin por procesos asegura que las actividades son
pensadas, diseadas y realizadas dentro del contexto de
procesos.

82
Mejoramiento Continuo versus Rediseo de Procesos

La distincin entre mejorar la eficiencia de un proceso y


disear un nuevo proceso est relacionado a la distincin
entre desperdicio y actividades que no agregan valor.
El desperdicio viene de aquellas actividades que estn
realizadas de manera errnea. Puede ser eliminado a travs
del mejoramiento continuo.
Las actividades que no agregan valor son aquellas que
disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es
necesario un rediseo de procesos.

83
La figura central: el Dueo del Proceso

La figura central de la gestin por procesos es el Dueo del


Proceso, deseablemente el ejecutivo superior ms cercano al
proceso.
Esta figura debe asegurarse que las personas que llevan a cabo el
proceso lo entiendan y tengan el entrenamiento, las herramientas y
los recursos necesarios para realizarlo.
Por medio de un proceso de mejoramiento continuo, el dueo del
proceso est en condiciones de realizar cambios menores al
proceso. En caso de que los cambios requeridos sean mayores, ste
deber liderar los esfuerzos necesarios para hacer la reingeniera
del proceso.

84
Metodo de trabajo
Identificacin y priorizacin corporativa de problemticas relevantes.
Formacin y entrenamiento de equipos de mejoramiento.
Trabajo en equipos: diagnstico, diseo de soluciones, implantacin piloto,
evaluacin y estandarizacin.

Trabajo en los equipos


Instancias de presentacin de estados de
avance de los equipos y de los resultados
finales. (Aprendizaje colectivo).
Asignacin de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento.
Difusin de resultados y ampliacin de la cobertura de participacin.
Formacin de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de
mejora continua.
Diseo del siguiente ciclo de mejoramiento.
Dificultades habituales en la solucin de
problemas

Se intenta corregir los sntomas - no la causa - de un


problema.
Se adoptan soluciones innecesariamente costosas.
No se consulta la opinin de los involucrados en el
problema y sus alternativas de solucin.
Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan a
nivel de idea pues no encuentran apoyo en supervisores,
jefes y gerentes.
Herramientas del Mejoramiento de
la Calidad
Diagrama de Causa
Identifica una serie de causas interrelacionadas que
y Efecto llevan a un efecto o problema.
Encuesta Colecta datos de un gran nmero de gente.
Entrevistas Colecta datos de conversaciones directas.
Flujograma Diferencia las distintas actividades de un proceso.
Grfica de Barras Arregla datos para comparacin rpida y fcil.
Grfico de Pareto Arregla datos de manera que el elemento ms
significativo de una serie de datos sea fcilmente
identificable.
Colecta datos en forma organizada.
Lista de Verificacin
Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de
Lluvia de Ideas personas.
Matriz Hace comparacin entre dos o ms juegos de datos.
Obstculos y Ayudas Documenta los factores inhibidores y soportadores que
pueden influir o influyen sobre una actividad planeada.
Reduccin de Listas Reduce largas listas de tems a unos cuantos
manejables.
88

Diagrama Ishikawa

Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado

Es una herramienta grfica para analizar las causas de un


problema especfico.
El anlisis de causa y efecto emplea un diagrama de
espina de pescado para separar e identificar las causas raz
de un problema cuando stas son varias.
El objetivo final es identificar las fuentes ms relevantes de
un problema para poder, en una etapa posterior, orientar el
foco de mejoramiento en estas causas.
89

Herramientas para el rediseo: Diagrama Ishikawa

1. Identificar las variables o fuentes potenciales de problemas.


2. Agrupar variables en grupos relacionados, que sern representados
en las espinas principales. Ejemplos:
6 M: Materiales- Maquinas- Mano de obra- Mtodos- mediciones- medio
ambiente (Procesos de manufactura)
Equipamiento, polticas, procedimientos, personas (Procesos de
administracin y servicios).
Causas.
3. Ubicar los problemas/ variables en espinas secundarias.
4. Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos
problemas, sucesivamente hasta tener una explicacin grfica del
problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquas entre
eventos.
5. Identificar las causas ms relevantes, que tienen mayor incidencia en
el problema bajo anlisis.
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

Levantarse Vestirse

No oye alarma Toma demasiado tiempo Enunciado del Problema


No puede encontrar su ropa
No se levanta cuando lo despiertan Juanito ha llegado
tarde a su primera
clase ocho veces en
Come Lento Camina lento los ltimos tres meses

No quiere ir a la escuela Bus tarda demasiado


Tareas sin terminar Se queda en la puerta

Tomar desayuno
Ir a la escuela
91

Diagrama Ishikawa

Ejemplo: Mezcla
Pintura con defectos

Proceso de secado
Mtodo
barnizado
Barniz con defectos
Control de calidad de
materias primas
Proceso de secado
Material en mal estado Barniz no homogneo

Cambios de proveedor
Color no homogneo
Errores de
Mezcla
fabricacin
Materiales Acabado

Cortadora
Armado
desajustada
Error en dimensiones

Pegamento de mala
calidad
Pegado con defectos

Proceso de pegado

Mtodo de ensamblaje
Defectos de ensamblaje
Encuesta

Medio para recabar informacin usando cuestionarios.


Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades,
actitudes y la satisfaccin del cliente con respecto a productos y
servicios.
Se aplica cuando el nmero de individuos cuestionado es grande
y es difcil de hablar personalmente con cada uno de ellos.
Pasos: objetivo, nmero de la muestra (>=50), segmentacin de la
muestra, diseo encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer
una prueba piloto antes de realizarla masivamente.
Utilizar mtodos para motivar la respuesta de los receptores del
cuestionario (incentivos, sin costo de envo, etc.)
Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.
Entrevista

Intercambio de informacin cara a cara o por telfono.


Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la
satisfaccin del cliente.
Se aplica mejor cuando la informacin requerida se puede
recabar de un nmero relativamente pequeo de personas.
Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores
(pocos), elaborar cuestionario estructurado (preguntas
abiertas y cerradas), utilizar las primeras entrevistas como
piloto, ajustar cuestionario, revisar la informacin recabada
lo antes posible.
Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.
Flujograma

Un flujograma es la ilustracin grfica de un


proceso.
Se usa para:
aclarar un proceso documentando las actividades involucradas y su
secuencia.
Para mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como pasos
faltantes, repetitivos o innecesarios.

Dnde encontrar herramientas para modelar procesos:


www.bizagi.com
Diagrama de flujo. Ejemplo:
Sistema de Supervisin de la Intervencin de INDAP

95
Grfico de Pareto (80/20)
El anlisis del Pareto es el estudio de partes o componentes
relacionados entre s para determinar si alguno es ms
significativo que los dems.
Se usa para identificar la parte ms importante del grupo de
partes que integran el objeto de estudio (artculo).
Empieza por fraccionar el artculo en sus partes o
componentes, y luego las muestra alineadas segn su
100%
importancia. 200
52% 72% 77%
$
100 42%
50%
Gastos Familiares
fuera de Presupuesto 88
Fuente: Chequera familiar 50
42 21 11

Auto Mdicos Viajes Negocios Otros


Principio de Pareto

Pareto: la regla 80:20


"A minority of input produces the majority of results."

El principio de Pareto, en su forma general afirma que el


80% de los resultados se deben a un 20% de las causas.

Algunos ejemplos de aplicacin:


80% de un inventario tiene un 20% de los productos.
20% de los clientes dan cuenta del 80% de las ventas.
80% de las utilidades es alcanzada con el 20% de los
consumidores
80% de la riqueza est en manos de un 20% de la poblacin.

97
Principio de Pareto

Ejemplo: medicin de errores en fabricacin


N Errores

Pintura con defectos

Error en dimensiones
79% de los
Barniz con defectos errores
Defectos de ensamblaje

Barniz no homogneo
N % % acum
Color no homogneo Pintura con defectos 22 30% 30%
Error en dimensiones 18 25% 55%
Pegado con defectos
Barniz con defectos 10 14% 68%
Material en mal estado Defectos de ensamblaje 8 11% 79%
Barniz no homogneo 5 7% 86%
Otros Color no homogneo 4 5% 92%
Pegado con defectos 2 3% 95%
0 5 10 15 20 25
Material en mal estado 2 3% 97%
Otros 2 3% 100%
Total errores 73 100%
Lluvia de Ideas
Mtodo para generar y recabar ideas sobre un
tema dado de la gente que est ms
familiarizada con dicho tema en el rea de
trabajo, oficina, etc.
Se usa:
para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso
para promover la participacin y generar entusiasmo en un grupo de
personas.

Pasos: objetivo, persona responsable de anotar


las ideas, definir la forma (de uno a la vez, de
puertas abiertas y de escribir), el monitor
Reduccin de Listas

Reduce una larga lista de artculos a una lista de un nmero


manejable.
Con frecuencia se usa para reducir el nmero de artculos
identificados durante una sesin de lluvia de ideas.
Lista de una lluvia de
ideas sobre formas Votos o Notas por tem
conocidas para mejorar
la eficiencia
1. Aumentar el personal 2

2. Rediseo del proceso 4

3. Entrenamiento intensivo 3
Matriz
La matriz se usa para:
evaluar y definir la fortaleza de la relacin existente entre un
conjunto de opciones y un conjunto de criterios.
Para seleccionar una opcin de un listado procedente de una
Lluvia de ideas resumido en una reduccin de listas.

Pueden utilizarse Matriz para la seleccin de problemas


ponderadores Criterios de Evaluacin
Impacto Relacin Necesidad -Recursos
Cliente Misin de Mejora Necesarios
Opciones

Problema 1 1 2 3 1
Problema 2 3 1 3 3
Problema 3 2 1 2 2
Calificacin 3=Alto 2=Medio 1=Bajo
Obstculos y Ayudas
Obstculos y ayudas es una tcnica de anlisis y planeacin que identifican fuerzas que
obstruyen y fuerzas que ayudan.
Se usan para:
analizar el impacto de un cambio propuesto.
desarrollar planes para facilitar la implantacin del cambio.
Los pasos:
Identificacin de las fuerzas que son las barrera para la implantacin del cambio
propuesto,
identificacin de las fuerzas que pueden ayudar en la implantacin del cambio propuesto,
y
desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al
cambio. Dotar a los empleados de experticia para ...
Ayudas Obstculos

Ajuste horario - coordinar Se dispone de manuales


fecha de capacitacin Horarios no compatibles
Deseo de aprender
Procedimientos no aplicables
Desarrollar nuevos procedimientos
Capacitacin gratuita
Usos principales de las Herramientas del Mejoramiento
de la Calidad
Diagrama de Causa y Efecto Anlisis
Encuesta Coleccin de datos

Entrevistas Coleccin de datos


Anlisis
Flujograma
Anlisis
Grfica de Barras
Anlisis
Grfico de Pareto
Lista de Verificacin Coleccin de datos y anlisis
Lluvia de Ideas Trabajo en equipo
Matriz Anlisis y coleccin de datos
Obstculos y Ayudas Anlisis y coleccin de datos
Reduccin de Listas Trabajo en equipo

Histograma, Grfica lineal, grfica de Anlisis


pastel
104
Mejoramiento de la Calidad TQM QFD
Despliegue de la Funcin Calidad

Traduce los requerimientos del cliente en requisitos


tcnicos para el desarrollo y la elaboracin del producto o
servicio
Intenta responder a seis preguntas
1. qu necesitan y desean nuestros clientes?
2. cmo nos ven los clientes respecto a la competencia?
3. qu aspectos tcnicos responden a las necesidades de los clientes?
4. cmo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero?
5. cmo nos comparamos tcnicamente con la competencia?
6. qu soluciones de compromiso debo resolver?
105
Mejoramiento de la Calidad TQM QFD
Despliegue de la Funcin Calidad

VALORACION
ATRIBUTOS % COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
C C
o o
N m m P
o p p r
V
s e e o
A
o t t y
L
t i i e
O
r d d c
R
o o o t
s r r o

1 2
Necesidades
del
Cliente

Valoracin 0 0 0 0
Analisis Nosotros Precio
de la Competidor 1 % Mercado
Competencia Competidor 2 Utilidad
Proyecto
106
Mejoramiento de la Calidad TQM QFD
Despliegue de la Funcin Calidad

VALORACION
ATRIBUTOS % COMPETENCIA
CASO PERFUME PERSONAL ( DE 1 A 10)
C C

Estacionamiento [horas]
Composicin Fragancia

Hermeticidad [1 a 10]
o o
N m m P

Duracin [horas]
Diseo Esttico
o p p r

Esencia [%]
V
s e e o
A
o t t y
L
t i i e
O
r d d c
R
o o o t
s r r o

1 2
Necesidades Fragancia evocadora 9 0 6 6 6 3 40 7 8 8
del Intensidad y persistencia 9 0 9 9 9 3 30 9 7 8
Cliente Empaque atractivo y seguro 0 9 0 0 0 9 20 8 8 9
Precio conveniente 9 9 6 9 6 6 10 7 9 8
Valoracin 720 270 570 600 570 450
Analisis Nosotros 6 8 16 8 24 9 22 26 24 Precio
de la Competidor 1 7 6 12 7 24 8 16 19 17 % Mercado
Competencia Competidor 2 7 6 13 7 24 8 Utilidad
Proyecto
107
Mejoramiento de la Calidad TQM
Consideraciones sobre Compras

Enfoque del comprador


costo y tiempo de entrega
nivel de calidad
bsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Administracin de especificaciones
claras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicacin amplia y abierta
Las cinco fases de la solucin de
problemas

Paso 1
IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Paso 2
ANALIZAR EL PROBLEMA

Paso 3
EVALUAR ALTERNATIVAS

Paso 4
PROBAR SU IMPLANTACIN

Paso 5
ESTANDARIZAR
Paso 1. Identificar el
problema

Identificacin de lo que puede mejorarse


dentro del marco del proyecto especificado.
Exhibir la necesidad de la mejora en
trminos medibles: colectando informacin
sobre el rea del problema y organizando
estos datos de manera que se vea clara la
naturaleza del problema.
Enunciar el problema:
ser especfico
Paso 2. Analizar el problema

RECOLECCIN DE INFORMACIN Y
ANLISIS
El objetivo es recolectar informacin sobre el problema y sus
causas, analizarlas y determinar la solucin ms efectiva.

Reunir la informacin sobre la frecuencia,


localizacin, mediciones de valores o costos
del problema.
Paso 3. Evaluar
alternativas

CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA


En este paso, se evalan acciones correctoras que eliminen el problema
del proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.

Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse


por las prcticas vigentes, ser cooperador.
Utilizar
Orientada al cliente
criterios
Costos
para Efectividad
desarrollar la solucin
Eficiencia
apropiada:
Tiempo Viabilidad
Fcil implantacin Urgencia
Reducir desechos/reprocesos Relevancia
Paso 4. Implantacin de prueba

Utilice la implantacin de prueba o piloto para


validar y ajustar el diseo de la solucin.
Ayudar a que las soluciones sean un xito:
comunicar el plan
dar seguimiento a la implantacin del plan
reforzar y animar a quienes impacta el cambio.
Hacer ajustes cuando sea necesario.

Mostrar las mejoras medibles (estado del


indicador en la situacin inicial, y la mejora de
ste post-implantacin).
Paso 5. Estandarizar

Los esfuerzos para resolver el problema no


terminan cuando se ha encontrado e
implementado una solucin. El ltimo paso
es seguir los resultados de sus acciones, para
asegurarse que el problema continua
corregido y registrar la informacin de
manera que se encuentre disponible si se
presentan problemas similares en el futuro.
Asegurarse de que las soluciones se hagan
permanentes:
Six sigma

Six sixma es un enfoque de cambio radical


orientado a lograr un mejoramiento
significativo del negocio, a travs del
despliegue de proyectos desarrollados bajo
un enfoque metodolgico estructurado y
apoyado en evidencias objetivas.
Es una iniciativa estratgica para alcanzar un
cambio radical.
Por ejemplo:
Reduccin de defectos en fabricacin
Aplicacin de Six Sigma

Six Sigma puede aplicarse..siempre y


cuando:
Los problemas sean crnicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.
Medicin de la Variabilidad
No te
preocupes,
esa cuerda
es de una
pulgada de


grosor en
Letra SIGMA griega promedio

Desviacin estndar
Medicin de la Variabilidad

Defecto: producto o servicio fuera de


expectativa o estndar aceptable.
Se define calidad en trminos del la
proporcin de defectos de acuerdo a la
cantidad de producto o servicios entregados.
Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas,
esto es: 6200 a 67000 defectos por millon.
Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos
por milln.
Six sigma de un proceso
6 sigma : 6 Sigma = 3.4 defectos por milln
Significa 5 Sigma = 230 defectos por milln
originalmente 4 Sigma = 6,210 defectos por milln
conseguir 3.4 3 Sigma = 66,800 defectos por milln
2 Sigma = 308,000 defectos por milln
defectos por 1 Sigma = 690,000 defectos por milln
milln. Hoy en
da este
concepto es el
nombre que 1
abarca toda una 2
metodologa de 3
mejora con
herramientas 4
estadsticas muy 5
potente. 6
-700 -600 -500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700

LSL USL
Medida Crtica
Costos de la mala calidad
Cuando se determinan inicialmente los
costos de calidad las categoras incluidas
son las que resultan visibles sin tener en
cuenta a la parte de abajo del iceberg:
Claves de Six Sigma

Compromiso y liderazgo de la alta direccin.

Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.

Entrenamiento y cambio cultural.


En la prctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de
metodologas y tcnicas utilizadas para mejorar la calidad y
reducir los costos, basados en la ejecucin de proyectos.
La metodologa de Six Sigma ms utilizada es conocida como
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la cual
es una metodologa estructurada para resolver problemas de
negocios.
La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones
necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que
un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los
errores y los desperdicios en la operacin, atacando las causas
que los producen.
121
Fuentes de oportunidades
La etapa ms crtica de los procesos.
Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos.
Productos con retrasos grandes en su produccin.
Productos o servicios que se producen en volmenes
altos.
Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los
planes o metas anuales.
Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.
Artculos de costos altos en el presupuesto
Criterios para seleccionar proyectos de Six
Sigma

rea de mejora
Reduccin de desperdicios
Mejora de capacidad de procesos
Reduccin de tiempo de cada
Reduccin de tiempo de ciclo

Efecto en la satisfaccin de los clientes usuarios


Pedidos a tiempo
Niveles de defectos
Criterios para seleccionar proyectos de Six
Sigma

Efectos fundamentales
Beneficios Financieros importantes
Factible de realizar en 4 a 6 meses
Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un ao

Aspectos a evitar en el proyecto


Objetivos vagos e imprecisos
Pobres mtricas para medir impacto
No ligado a beneficios financieros
Alcance demasiado amplio
No ligados a la Estrategia
Soluciones indefinidas
Demasiados objetivos
Limitaciones de Six Sigma

Six Sigma es una metodologa orientada a


proyecto y a resolucin de problemas
puntuales, por lo cual su alcance debe ser
definido claramente y no se puede abordar
procesos a gran escala.
Se orienta a la solucin de problemas en
procesos existentes. No se pregunta si existe
una forma totalmente diferente de realizar los
procesos.
Slo contempla cambios menores, graduales y
sistemticos en los procesos.
La metodologa DMAIC

Se define primero un problema y se lo cuantifica;


Se recolectan los datos para establecer los lmites y clarificar
el problema;
Se aplican herramientas analticas para encontrar las causas
que ocasionan el problema;
Se identifica e implementa la solucin para la causa del
problema;
Se realiza un control permanente para prevenir la recurrencia
del problema.
EL CICLO DMAIC
Define
DEFINIR
Control Measure
CONTROLAR MEDIR

Improve Analyze
MEJORAR ANALIZAR
Cmo usar Six Sigma en la Gestin
de Procesos

Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:


Seleccionar un buen proyecto
Formar equipo
Establecer objetivos y expectativas

Definir el Proyecto
Descripcin general del problema
Crear un mapa de los procesos
Seleccionar las Variables Crticas de Calidad y asegurarse que a travs
de ellas se escucha al cliente
Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo especfico
Proponer una buena primera definicin del problema
Cmo usar Six Sigma en la Gestin
de Procesos

Medir la situacin actual


Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables crticas
de calidad
Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables crticas
de calidad
Establecer metas para las variables crticas de calidad
Analizar las causas raz
Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de entrada
del proceso.
Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las
variables crticas de calidad
Seleccionar las principales causas y confirmarlas
Cmo usar Six Sigma en la Gestin
de Procesos

Mejorar las Variables Crticas de Calidad


Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raz
Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solucin
Implementar la solucin
Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables crticas de calidad
Controlar para mantener las mejoras
Estandarizacin del proceso
Documentar el plan de control
Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto
131

El Equipo encargado de Six Sigma

Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes


sugieren y apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos
necesarios y eliminan los obstculos que impiden el xito del
proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que se
desarrolle la metodologa Six Sigma.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de


tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas
de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantacin
de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
132

Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de


equipos responsables de medir, analizar,
mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfaccin del cliente, la productividad y
calidad, la duracin de capacitacin es
aproximadamente seis semanas.

Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un


cinta negra, su capacitacin es de tres a cuatro
semanas.
Fuentes de consulta

Summers, D. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Pearson.


(Disponible en la Biblioteca Virtual ULA, coleccin Pearson).

Gutirrez, H. (2009). Control estadstico de la calidad y Seis Sigma.


(2 ed.). Mxico: McGraw Hill. (Disponible en la Biblioteca Virtual
ULA, coleccin McGraw Hill).

Besterfield, D. (2009). Control de calidad. Mxico: Pearson.


(Disponible en la Biblioteca Virtual ULA, coleccin Pearson).

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