BENCHMARKING

REINGENIERÍA

Jerónimo Tejada García

Mariana Velásquez Otalvaro
Andrés Felipe Gallego Valencia
Michel Esthefany Tuberquia Tuberquia

Instituto Universitario Tecnológico de Antioquia

Marcela María Villa Patiño

Fundamentos de Administración

Medellín-Antioquia

2021
 ÍNDICE
Contenido
BENCHMARKING......................................................................................................1
ÍNDICE.......................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3
¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?.............................................................................4
Definición Formal...................................................................................................5
Definición del Webster´s........................................................................................5
Definición de trabajo..............................................................................................5
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING............................................7
ASPECTOS............................................................................................................7
Calidad:..................................................................................................................7
Productividad:.........................................................................................................7
Tiempo:..................................................................................................................7
CATEGORIAS DE BENCHMARKING...................................................................8
Benchmarking interno:...........................................................................................8
Benchmarking competitivo:....................................................................................8
Benchmarking funcional:........................................................................................8
Benchmarking genérico.........................................................................................9
ETAPAS DEL PROCESO DEL BENCHMARKING...................................................9
ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN A LAS COMPAÑÍAS AL
BENCHMARKING....................................................................................................10
REINGENIERÍA.......................................................................................................11
Consumidores:.....................................................................................................12
Competencia:.......................................................................................................12
Cambio:................................................................................................................12
CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA........................................................12
ETAPAS DE LA REINGENIERÍA............................................................................13
LOS ERRORES MÁS GRANDES QUE SE TIENEN AL IMPLANTAR LA
REINGENIERÍA.......................................................................................................14
EL PROCESO DE REINGENIERÍA EN SU APLICACIÓN PRÁCTICA SE
RECOMIENDA INCORPORE:.................................................................................15
EJEMPLOS DE REINGENIERÍA.............................................................................16
Sistema no integrado:..........................................................................................16
Empresa de venta de tarjetas para fechas especiales:.......................................17
Empresa de comida rápida:.................................................................................17
Industria de productos provenientes de cereales:...............................................18
REINGENIERÍA Y EL BENCHMARKING................................................................18
CONCLUSIÓN.........................................................................................................19
 INTRODUCCIÓN

Por medio de este trabajo queremos dar a conocer sobre los diferentes conceptos,
entre ellos se encuentra el benchmarking y la reingeniería.
El benchmarking empezó a utilizarse hace unos 20 años, en muchos casos más
de forma teórica que práctica. este determina el desempeño de una empresa
comparado con el desempeño pasado
Uno de los motivos por los cuales las Empresas no tienen éxito en los negocios es
porque no introducen nuevos conceptos, no innovan ahí es donde entra La
reingeniería a la cual se desarrolla técnicas para mejorar las funciones de manera
más fácil y rápida también maneja revisión de los procesos desarrollados.
 ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?

El Benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una

empresa (o una unidad de esta), comparado con otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su
propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es
posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con
respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El Benchmarking surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90
cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la
compañía. En 1985, casi no había actividad de benchmarking entre las compañías
citadas por Fortune 500; había 1990 la mitad de las empresas citadas por esa
misma publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del
Benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado
compartir informaci6n acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan
algún beneficio de compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere
privada. Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente. Se
debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo. Éste último incluye
comparar un producto del competidor contra el tuyo. Compara las características y
el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña.
Manufactura, distribuye y apoya un producto.
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han
presentado varias definiciones de lo que es Benchmarking, a continuación, se
presentan algunas definiciones.

Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas
de Benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el
concepto de continuidad, ya que Benchmarking no sólo es un proceso que se
hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro
aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de
Benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es
que se puede aplicar Benchmarking a todas las facetas del negocio.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define Benchmarking como: Una marca
del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmarking es un estándar para la
comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del
cual se medirán otros.

Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es: Benchmarking
es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. Esta definición es comprensible para las unidades de
negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en
las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de
derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de Benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo
que pueda cuantificar primero y comprender después.
Originalmente la expresión “Benchmarking” parece provenir de la topografía. Es
una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para
comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a
comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la
comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías
reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió: La
comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de
las mejores prácticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que
empresas?:
DE QUIÉN QUÉ

F Cannon C Fotocopiadoras

F DEC C Estaciones de trabajo

F L. L. Bean (empresa dedicada a la C El almacenaje

venta de ropa por catálogo)
F General Electric (empresa dedicada a C Los sistemas de información
la fabricación de electrodomésticos)
F Deer (tractores) C La logística de servicio de partes

F Ford (ensambladora de automóviles) C Procesos genéricos de

automatización para el sistema de
ensamblaje
F Reserva Federal de los Estados C Lectura óptica de billetes
Unidos

F CITICORP (Banca) C Procesamiento de documentos

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo, hay aspectos y categorías de
Benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el Benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y
por último las comparaciones con la competencia. También se puede ver el
aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual
se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de
los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último, dentro del aspecto de calidad
se puede ver lo referente al desarrollo organizacional sobre la base de que tanto
nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad:
El Benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno:
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
Benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.}

Benchmarking competitivo:
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigación de Benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores.

Benchmarking funcional:
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles, sino que también existe un interés natural para comprender
las prácticas en otro lugar. Por otra parte, en este tipo de investigación se supera
el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando
se realiza un Benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo, el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El Benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
 ETAPAS DEL PROCESO DEL BENCHMARKING

Spendolini (1997) establece como etapas del proceso de Benchmarking las

siguientes:
 Determinación de a qué se le va a hacer Benchmarking.
 Formación de un equipo de Benchmarking.
 Identificación de socios de Benchmarking.
 Recopilar y analizar la información del Benchmarking.
 Actuar.

Es recomendable que el informe del Benchmarking que deberá presentarse a la

alta dirección y sea usado para la toma de decisiones contenga las etapas
siguientes:

 Declaración de necesidad / propósitos,

 Los clientes del proyecto,
 Necesidades del cliente,
 Equipo del proyecto,
 Proceso del equipo,
 Calendario del proyecto,
 Temas para hacer Benchmarking,
 Fuentes de información,
 Metodologías,
 Resultados / Resumen,
 Relatos,
 Análisis,
 Resultados,
 Orientaciones futuras
 ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN A LAS
COMPAÑÍAS AL BENCHMARKING

 Compromiso hacia la calidad total

 Orientación al cliente
 Tiempo de producto a mercado
 Tiempo de ciclo de manufactura
 Desempeño financiero
 Las compañías qua han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el
benchmarking.
 REINGENIERÍA

Ingeniería es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera

más fácil las cosas, a fin de que cualquier persona puedan, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. REINGENIERÍA
entonces es, la revisión de esos procesos a fin de hacerlos mucho más efectivos,
nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el
negocio.
En realidad, las perspectivas de la Reingeniería pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues les permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos
en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos, mayor rapidez,
mayor calidad, mayor cantidad, menores costos y mayores ganancias.
El ritmo del cambio en la vida en los negocios se ha acelerado tanto a tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del
cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Según HAMMER y CHAMPY las tres “C” son las tendencias que están
provocando estos cambios:

Consumidores:
Ahora los consumidores pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de
qué forma, esto nos quiere decir que el vendedor ya no manda sino el consumidor

Competencia:
Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a un buen precio lograría
vender. Pero ahora no solo hay más competencias, sino que compiten de distintas
formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la
venta.

Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
variado. Sobre todo, se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo de la transformación se ha acelerado.
 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA

 Varios oficios se combinan en uno: esto significa que desaparece el

trabajo en serie.
 Los trabajadores toman decisiones: en vez de separar la toma de
decisiones de trabajo real, se conviene en parte hacerse antes o después.
 Los puntos del proceso se ejecuten en orden natural: El trabajo es
secuenciado de función en función de lo que es necesario hacerse antes o
después.
 Los procesos tienen múltiples versiones: Se ponen fin a la
estandarización, cada versión sólo necesita adaptarse a los pasos para los
cuales es apropiado.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable: La reubicación del trabajo a
través de fronteras organizacionales.
 Se reducen las verificaciones y los controles: Se usan los controles
solamente hasta donde se justifican económicamente.
 La conciliación se minimiza: Se reduce el número de puntos de contacto
externo con el proceso y la probabilidad de que se reciba información
incompatible que necesite conciliación.
 Un gerente de caso ofrece sólo puntos de contactos: Es la persona que
aparece ante el cliente como responsable de todo el proceso sin serlo.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas- descentralizadas: Es la
combinación de las ventajas de la centralización con la de la
descentralización
 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA

 Identificar los proyectos posibles.

 Conducir el análisis inicial del impacto.

 Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.

 Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.

 Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos

de trabajo.

 Evaluar el impacto potencial de los y beneficios de cada alternativa

 Seleccionar la mejor alternativa.

 Implementar la alternativa seleccionada.

 Actualizar la información y los modelos de la guía básica del

posicionamiento.
 LOS ERRORES MÁS GRANDES QUE SE TIENEN AL
IMPLANTAR LA REINGENIERÍA

 Desconocimiento de los fundamentos de la Reingeniería,

 sus alcances y compromiso antes de embarcarse en un

 proyecto de este tipo

 Hacer Reingeniería de las estructuras, no de los procesos

 Tratar de hacer un análisis detallado de los procedimientos

 actuales, en lugar de entender la operación de los procesos

 Ausencia de un sólido liderazgo

 Intentar implantar un nuevo modelo sin hacer pruebas

 piloto

 Tardar demasiado en obtener los primeros resultados

 Ausencia de un enfoque integral

 Olvidarse de la gente.
EL PROCESO DE REINGENIERÍA EN SU APLICACIÓN
PRÁCTICA SE RECOMIENDA INCORPORE:

 Diagnóstico
 Educación en Reingeniería
 Integración del equipo de trabajo
 Identificación de demandas del cliente
 Medición de la situación actual
 Rediseño general del proceso
 Rediseño detallado del proceso
 Prueba piloto
 Implantación de la Reingeniería
 Monitoreo y mejora.

IDENTIFICACIÓN
DE DEMANDAS
DEL CLIENTE
INTEGRACIÓN MEDICIÓN DE
DEL EQUIPO EN LA SITUACIÓN
REINGENIERÍA ACTUAL

EDUCACIÓN EN REDISEÑO
LA SECUENCIAS GENERAL DEL
REINGENIERÍA PROCESO
DE LA
REINGENIERÍA
EN PROCESOS
REDISEÑO
MONITOREO Y
MEJORA DETALLADO
CONTINUA DEL PROCESO

IMPLANTACIÓN PRUEBA
DE LA
REINGENIERÍA PILOTO
 EJEMPLOS DE REINGENIERÍA

Sistema no integrado:
Puede pasar que una empresa contenga un sistema desconectado, lo que permite
que todos los participantes del equipo de trabajo, al igual que los clientes, tengan
que pasar por medio de diferentes departamentos y personal de la empresa para
poder resolver un determinado problema.

Esto podría causar la pérdida de información importante, la repetición constante

de datos y hasta la pérdida de tiempo, lo que es frustrante para muchos.

Empresa de venta de tarjetas para fechas especiales:

Este ejemplo se basa en los procesos de negocios que muestra la importancia que
tiene el análisis de procesos y su modificación. Es posible que una empresa que
ofrezca como producto tarjetas de fechas conmemorativas, tenga la necesidad de
renovar constantemente el diseño y la existencia de las tarjetas.

Según los análisis de mercado, es beneficioso que las tiendas cuenten con
productos nuevos mensualmente y no cada tres meses. Se pudo determinar, que
el retraso se debía al proceso de producción, pero al rediseñarse el sistema de
proceso, se descubrió que la etapa de diseño era lo que realmente demoraba el
proceso.

Por lo general, se le asigna al equipo de diseño y otros empleados el concepto

para que realicen la misma actividad. Con esta información, se puedo rediseñar
totalmente el sistema de proceso a través de la definición de un equipo y la
creación de diversas funciones cruzadas y de esa forma obtener los mejores
resultados que generen eficiencia y velocidad.
 Empresa de comida rápida:
Otro buen ejemplo de reingeniería de proceso de negocio es el de una empresa
de comida rápida, donde se rediseña la forma de entrega de productos totalmente,
con el fin de obtener mejores resultados.

En este tipo de negocio, el proceso es igual que los demás, es decir el cliente
hace el pedido, el negocio elabora la comida y se la entrega al consumidor. Los
especialistas que analizan los procesos de negocios descubrieron que preparar la
comida previamente en partes y centros separados y entregarla diariamente a los
negocios, genera mayor ventaja. Cuando el cliente realiza el pedido, se une todo y
se hace la entrega, este proceso indica que se trata de un cambio total que
conlleva a un control con mejores resultados, se disminuyen los accidentes y los
empleados aumentan sus habilidades para concentrarse en la atención a los
clientes, manteniendo el nivel de calidad.

Industria de productos provenientes de cereales:

Este último ejemplo se trata de un proceso de elaboración de alimentos derivados

de cereales, que empieza desde la cosecha en las granjas y pasa a un proceso
inicial para ser envasados y luego ser llevados a las industrias de procesamiento.

La empresa de este ejemplo, realizó un análisis del proceso y resulto surgir un

grave problema de logística, ya que estaba perdiendo un 20% de la cantidad de
granos cosechados en el transporte de las granjas a las plantas, que están en los
principales centros de consumo cercanos, a causa del mal estado que hay en las
carreteras. Una vez realizado el análisis, se pudo llegar a la conclusión de que
resultaría mucho más rentable colocar las industrias en una zona que esté lo más
cerca posible de las granjas y de ese modo realizar el transporte de los productos
finales a las plantas, tendrían menor cantidad de pérdida. De tal manera, que los
viejos almacenes de las plantas fueron transformados para ser centros de
distribución. Esto permitió que se disminuyera el impacto de la inversión inicial y
tener listas las diferentes infraestructuras de logísticas.
 REINGENIERÍA Y EL BENCHMARKING

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva

rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas
que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan
más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking
es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas
utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en
cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la
formulación de objetivos de desempeño.

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen

en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y
viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar.
 CONCLUSIÓN

De lo anterior se concluye que, como estrategia para mantener la empresa como

una de manufactura de orden mundial, se requiere apoyarse fuertemente en el
cumplimiento de los estándares de calidad, ISO, la aplicación de los procesos de
Mejora Continua, Reingeniería, apoyados fuertemente en el Benchmarking como
un elemento de decisión para orientar la política operativa y lograr su alta
competitividad en los mercados mundiales.