UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIA GENERAL

BENCHMARKING

Prof.: Msc. Edgar Millán Maestrantes:

Escobar de D., Yamileth J. 12.897.385

Hernández N. Anaís C. 16.078.607

Mata V. Jean C. 15.676.698

Rodríguez R. Jennifer A. 19.141.668

Torres de A.; Yusila del V. 10.064.206

El Tigre, Octubre 2020.

"Aquel que conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo,

no tiene por qué temer el resultado de cien batallas"

(Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”)

 RESUMEN
La revisión del proceso de benchmarking que se presenta en este trabajo
proporciona una guía básica necesaria para planificar y llevar a cabo una investigación
de benchmarking.

Se puede decir que el proceso de benchmarking no es ni sencillo ni complicado

de implementar, entonces surge la pregunta: ¿por qué existen tantas decepciones al
desarrollar este tipo de trabajos?, ¿por qué no son completamente aprovechados los
esfuerzos de benchmarking en las organizaciones? En la mayoría de los casos los
problemas se deben a la falta de disciplina y de esfuerzo ordenado para realizar el
trabajo de acuerdo con las reglas y procedimientos recomendados.

Entendiendo el benchmarking como un modelo para mejorar el desempeño, es

posible identificar posibilidades de mejora al comparar nuestras operaciones con las de
otras organizaciones, destacadas precisamente por su mejor desempeño en alguno o
algunos de sus procesos de negocio, es por ello que se centra en los procesos clave de la
empresa: en las cosas que hace, cómo las hace y cómo interactúan sus procesos internos
entre sí; ahora, considerando que el desempeño y el comportamiento organizacional no
son estáticos, es decir, cambian con el tiempo, el benchmarking debe ser un proceso
continuo.

Dentro de este trabajo se incluye información acerca del marco conceptual del
benchmarking, sus aplicaciones, así como sus beneficios y limitaciones, las aplicaciones
más usadas y algunos ejemplos de cómo esta herramienta ha ayudado a muchas
compañías a nivel mundial. La idea es entender que este modelo permite en un espacio
de tiempo establecer objetivos alcanzables y precisos. Alcanzables pues así lo han hecho
otras organizaciones similares, y precisos al estar fundamentados en la práctica y en el
saber hacer. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se
quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecuencia de los
logros. Por último se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de las medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las personas que
componen los equipos de trabajo.

i
 ÍNDICE

RESUMEN............................................................................................................. i
ÍNDICE................................................................................................................ ii
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................ iii
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................ iv
INTRODUCCIÓN............................................................................................... 1

1. Planteamiento del Problema............................................................................ 3

2. Objetivos.......................................................................................................... 4
2.1 General................................................................................................ 4
2.2 Específicos........................................................................................... 4

3. Marco Referencial ........................................................................................... 5

4. Metodología …………………………………………………………………. 8
5. Desarrollo …………......................................................................................... 12
5.1 Definición amplia del modelo .......................................................... 12
5.2. Identificación de la estructura del modelo....................................... 14
5.3 Terminología ……………………………….................................... 23
5.4 Aplicaciones Frecuentes ……………………................................... 25
5.5 Beneficios del Benchmarking................. ........................................... 27
5.6 Limitaciones del Benchmarking................. ........................................ 28
5.7 Tipos de Benchmarking ……................. ........................................... 29
5.8 Problemas de aplicación del Benchmarking ……............................. 31
5.9 Aplicaciones más extendidas o más usadas …….............................. 31
5.10 Casos de Aplicación ……………………………............................. 34

CONCLUSIONES ………………………………….………………………… 41
RECOMENDACIONES ……………………………………………………… 43
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………… 44

ii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Matriz para el análisis de artículos, informes y documentos…………….. 10

iii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Cuadrante desarrollado por Xerox Corporation …………………………… 26

iv
 INTRODUCCIÓN

El benchmarking como herramienta administrativa se ha utilizado en distintos

sectores empresariales como mejora estratégica con la esperanza de brindar a la
organización ventajas sobre la competencia, con el fin, de posicionarse mejor en el
mercado en el cual están inmersos. La transformación digital y el surgimiento masivo de
nuevas emprendimientos ha hecho que la corrida por la atención de los clientes
potenciales sea cada vez más compleja para las empresas. En un escenario de alta
competitividad, quienes dejan de actualizarse y mejorar sus soluciones comerciales se
arriesgan fuertemente a caer en el olvido y perder relevancia en el mercado.

De esta necesidad de desarrollo constante viene el proceso del benchmarking,

que consiste en analizar los errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento
para extraer ideas aplicables a la realidad de una determinada organización. Además de
buscar ser más eficiente en sus procesos y por ende en sus resultados, al usar el
benchmarking como instrumento que permite la identificación, reconocimiento y
análisis de procesos con el fin de establecer cuáles de ellos son efectivos y brindar un
aporte significativo en la producción o en las actividades de la empresa, comprender
cuáles de ellos son obsoletos o simplemente innecesarios y ocupan tiempo y recursos
convenientes para otra labor o susceptibles de inversión en algo distinto; el
benchmarking aporta distintas ventajas a las organizaciones, todo dependerá del tipo de
benchmarking del cual haga uso.

Es por ello que esta investigación pretende determinar los fundamentos teóricos
que identifican a la herramienta Benchmarking, describiendo la tipología existente, así
como las etapas para su desarrollo, dando a conocer las tendencias con respecto a su
aplicación, beneficios y limitaciones, valorando su desenvolvimiento en el área de
competitividad y desempeño organizacional. De igual manera, muestra algunos casos de
aplicación de este modelo donde se muestran los logros obtenidos e inclusive los
posibles vacíos respecto al uso de la herramienta en las organizaciones; esto con el
propósito de servir de referente para quienes consideren hacer uso de este instrumento
administrativo o para quienes deseen simplemente conocer sobre el benchmarking. Para

1
ello se buscó contundencia en cuanto a la información, de manera que sea relevante para
lectores.

2
 1.- Planteamiento del Problema

El desenvolvimiento mundial de hoy en día, lleva a considerar la ruptura de

paradigmas esto se debe a la globalización, proceso que a su vez ha impulsado nuevas
formas de interacción a todo nivel, aunado al rompimiento de las barreras
internacionales y al manejo de tendencias innovadoras.

En los últimos 10 años, la técnica del Benchmarking se ha convertido en una

práctica de uso común en las empresas más modernas categorizándose como una de las
estrategias de negocio de alta efectividad, utilizada por organizaciones de todos los
tamaños y pertenecientes a todas las industrias.

El Benchmarking en el área de procesos, es la continua actividad de comparar y

medir los procesos de negocio de una organización, con los procesos más modernos de
empresas líderes en el mundo. El objetivo es identificar y entender mejores prácticas
aplicables a la compañía; y una mejor práctica significa, simplemente determinar la
mejor forma de ejecutar un proceso o actividad. Todo esto hoy es posible gracias a la
facilidad de conexión tecnológica y económica, que permite que distintas empresas
compartan información referente a sus prácticas de negocio de forma organizada.

En el contexto Venezolano, las empresas a pesar de la crisis existente, presentan

los altos perfiles competitivos, por lo que una herramienta como el Benchmarking ayuda
al posicionamiento empresarial. Y es que, aunque lo que ve afuera, no necesariamente
será la verdad; al menos servirá de base para discutir más profundamente el caso propio,
“mirándose en el espejo de otro”, considerando a la vez, que no hay un solo espejo en el
cual mirarse, hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.

Es por ello que realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente,

ordenada y útil, representa una tarea que no todas las organizaciones tienen
completamente clara y mucho menos dominada; es muy común observar la mala
interpretación del Benchmarking como una "simple visita" de observación y
comparación de Procesos, en donde no se generan compromisos claros y medibles para
quien la realiza.

3
 Este trabajo pretende mostrar una guía teórica para realizar un Benchmarking de
tal forma que durante su desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con los
objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener.

2.- Objetivos

2.1.- Objetivo General:

Determinar los fundamentos teóricos que identifican a la herramienta

Benchmarking, describiendo la tipología existente, así como las etapas para su
desarrollo, dando a conocer las tendencias con respecto a su aplicación, beneficios y
limitaciones, valorando su desenvolvimiento en el área de competitividad y desempeño
organizacional.

2.2.- Objetivos Específicos:

1.- Referir los fundamentos que definen e identifican la estructura del

Benchmarking.
2.- Describir las aplicaciones más usadas del Benchmarking.
3.- Explicar los problemas en la aplicación, limitaciones y beneficios del
benchmarking.
4.- Estudiar algunos casos de aplicación del Benchmarking.

4
 3.- Marco Referencial

Considerando el tema central de esta investigación, es fácil encontrar diferentes

propuestas de autores clasificadas en dos perfiles:

a) propuestas teóricas.
b) propuestas prácticas de documentación.

Con esta base, consultamos los modelos teóricos de benchmarking presentados

por Robert Camp, Michael J. Spendolini, Martí Casadesús, Bruder, Kenneth & Gray,
Edward y Rolf Pfeiffer.

Entre la documentación revisada se presenta como antecedentes de la

investigación los siguientes trabajos de grado:

Vásquez, J. (2009) en su trabajo especial de grado presentado a la Universidad

de San Carlos de Guatemala, para optar al título de Doctor en Organización de Empresas
titulado:”Análisis de la aplicación del Benchmarking en empresas comerciales de la
Ciudad de Guatemala”, determinó que en las empresas estudiadas existe un retraso en
las entregas de los reportes de las metas y son poco confiables, coherentes y precisos,
por lo que no apoyan la toma de decisiones, ni minimizan los costos. Es por ello que la
aplicación de Benchmarking interno en las mismas ayuda a resolver la situación y
indagar en ellas y en sus procesos sobre otros aspectos que requieren mejoras continuas.
Para ello el investigador realizó un esquema que además permite diseñar varias
estrategias para mejorar la nueva situación existente. La investigación concluyó que
existen diferentes enfoques de metodología que han aplicado en los estudios de
benchmarking, pero en realidad cada empresa, decide el tipo de procesos que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades por lo que eligió integrar las etapas del
proceso de Spendolini y aplicación de algunos formatos ayudaron a la recolección de
datos informativos para cada una de ellas. El proyecto cumplió con el objetivo planteado
a lo largo de la investigación de esta manera se obtuvo información necesaria y

5
especifica en función a los servicios que se ofrecen y la amplia gama de unidades
comerciales que tienen similitud con las estudiadas.

Martínez, L. (2012), en su trabajo especial de grado presentado en la

Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, para optar al título Magíster en Ciencias
Administrativas, Mención Gerencia General titulado: Benchmarking Competitivo
Aplicado a las Agencias Unidas de Automóviles, en Maturín Estado Monagas, tuvo
como objetivo identificar información útil y precisa acerca de los servicios y procesos de
trabajo de las agencias competidoras del sector industrial automotriz, con la finalidad de
obtener y detectar las áreas de oportunidad para alcanzar el nivel competitivo. Los
métodos de recopilación de información fue la investigación en archivos,
publicaciones/medios de comunicación, visita de campo, folletos, trípticos y páginas
web. El modelo de benchmarking permitió hacer una comparación con respecto a las
agencias competidoras por medio de la aplicación de las etapas de Spendolini del
formato BM y del cuadro comparativo en el que se percataron resultados interesantes
puesto que se basa en la recolección de información de diferentes medios empleados a lo
largo de la investigación. Una de las conclusiones más significativas fue que en el
desarrollo de este proceso, se identificaron las mejores prácticas del negocio entre todas
las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en la agencia
permitió no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de éstas.

Cortés, J. (2015), en su trabajo especial de grado presentado en la Universidad

Yacambú, para optar al título Magíster en Gerencia General Mención Finanzas titulado:
Benchmarking aplicado a los ejecutivos de cuenta del Banco del Caribe, S.A.C.A.
de las agencias del Estado Lara, tiene como objetivo establecer un benchmarking que
permita identificar las causas de la baja productividad de los ejecutivos, con el fin de
encontrar soluciones. Durante ese año la productividad descendió en las agencias
larenses y el autor afirma, que la falta de una disminución justa y correcta de las
funciones puede afectar significativamente al desempeño del equipo de trabajo, y crear
además un clima de inseguridad y desanimo en el personal.

6
 El mercado financiero tiene brechas muy cortas, en las cuales los competidores
deben distinguirse por productos novedosos y sobre todo un servicio muy eficiente, ya
que esto puede marcar la pauta entre ser el número 1 o el último. La investigación
concluyó que la especialización de los puestos es una arma muy importante para mejorar
el desempeño de un equipo de trabajo en el que se aprovecha el máximo potencial de
cada individuo en “lo mejor que sabes hacer”.

Ruiz, B. (2017), en su trabajo especial de grado presentado en la Universidad

Católica Andrés Bello, para optar al título de Especialista en Finanzas titulado:
Benchmarking del producto para los productores artesanales de la Cámara
Venezolana de Calzado (CAVECAL) en Caracas, utilizó la metodología de aplicar el
paradigma cualitativo-cuantitativo, el tipo de investigación es de carácter investigativo
bibliográfico de tal forma que está dirigida a determinar la situación de las variables y
aplicación, al ofrecer propuestas factibles para la toma de decisiones al momento de
llegar a la solución de los problemas.

La propuesta fue realizar benchmarking para la asociación de artesanos

productores, el cual se evidenció que casi la mayor parte de las empresas artesanas
afiliadas a la CAVECAL, no cuenta con el respectivo espacio físico para la realización
del producto lo cual es desfavorable. Se puede decir que el 80% de las empresas no
cuentan con un logotipo planteado y registrado el mismo que le permitirá tener mayor
posicionamiento en el mercado de tal forma que su producto está en desconocimiento
total. Por ende el plan de benchmarking y la calidad es un sistema que servirá como
medio de recopilación de información y es una excelente herramienta de mejoramiento
continuo.

7
 4.- Metodología

4.1.- Tipo de Investigación:

Según Arias, F. (2012) el tipo de investigación se corresponde con una

investigación documental a la que define como: “un proceso basado en la búsqueda,
recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los
obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,
audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es
el aporte de nuevos conocimientos (p.27)

A su vez, el mismo autor, la clasifica de tipo monográfico y señala que consiste

en “el desarrollo amplio y profundo de un tema específico. Su resultado es un informe
comúnmente llamado monografía” (p.30).

4.2.- Diseño de la investigación

Esta investigación se ubica dentro del diseño no experimental del tipo

transeccional. Según Hernández y otros (2010), “En los diseños no experimentales no
hay manipulación de la variable ni se puede influir en ellas, porque ya sucedieron, al
igual que sus efectos; su transeccionalidad está dada por la recolección de datos en un
solo momento”(p.152).

Siendo la recolección de información una simple revisión para su respectivo

análisis, la inherencia sobre los elementos evolutivos de la variable se encuentran fuera
de la influencia o manipulación del investigador.

4.3.- Procedimientos

Para el desarrollo de este trabajo, se establecieron las siguientes etapas con las
cuales se pretenden cumplir los objetivos de la investigación:

8
 Etapa I, Búsqueda de fuentes: impresas y electrónicas (Internet).

Etapa II, se realizó una lectura inicial de los documentos disponibles.

Etapa III, se elaboró un esquema preliminar o tentativo.

Etapa IV, se realizó la recolección de datos mediante lectura evaluativa y

elaboración de resúmenes.

Etapa V, se llevó a cabo un análisis e interpretación de la información

recolectada en función del esquema preliminar.

Etapa VI se formuló del esquema definitivo y se desarrollaron temas del

esquema.

4.4 Población y Muestra:

4.4.1. Población:

La población considerada en el presente estudio es finita y está constituida por

información documental de diversas fuentes como: revistas, trabajos de investigación,
artículos, libros, reportes informativos y material documental. La información recopilada
fue seleccionada con criterio innovativo y estratégico.

4.4.2. Muestra:

Se manejó un total de 14 documentos relacionados con el tema desarrollado:

donde 04 de ellos son artículos electrónicos, 04 son trabajos de investigación y 06 son
documentos bibliográficos. Tomando en cuenta que las principales fuentes de
información las constituyen 14 documentos, la población resulta estadísticamente
pequeña, por lo que no se requiere aplicar alguna técnica de muestreo, pues se trabajará
con toda la población.

9
 4.5.- Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos

Dentro de las técnicas llevadas utilizadas en estudio se encuentran:

4.5.1. Revisión Bibliográfica, la cual consistió en la revisión de manuales,

documentos o artículos, que contenían información acerca del tema en estudio.

3.5.2. Observación Documental: es un proceso operativo que consiste en obtener

y registrar organizadamente la información de los libros, revistas, diarios, informes,
entre otros. Para ello, fue aplicada la matriz de análisis documental propuesta por
Bernard Barelson, citado por Sierra Bravo (2019) en el que explica que: “es una técnica
de investigación para la descripción objetiva, sistemática y cuantitativa del contenido de
las publicaciones, con el fin de interpretarlas” (p.152). Expone que el análisis del
contenido pretende inferir consecuencias relevantes de naturaleza psicológica, política,
histórica, entre otras, sobre el origen, destino y aspectos del mensaje, siendo su objetivo
observar y reconocer el significado de los elementos que forman los documentos,
clasificarlos adecuadamente para su análisis y explicación posterior.

N° Tipo de Título Año País Autor Área de

Documento conocimiento

Tabla N° 1, Matriz para el análisis de artículos, informes y documentos

Fuente: Elaboración Propia.

4.6.- Técnicas de Análisis de Datos

En cuanto al análisis e interpretación de los datos, el mismo se basó en la técnica

del análisis cualitativo de forma amplia y específica, tomando en cuenta las cualidades
alcanzadas a través del análisis documental del presente trabajo. Para Sierra Bravo
(2019), el verdadero valor de esta técnica no radica en el proceso de evaluación crítica
de lo que se analiza, sino que es imprescindible que el resultado obtenido represente una

10
nueva obra y un aporte diferente a las fuentes usadas, considerando el punto de vista del
investigador.
Algunas de las técnicas operacionales que se usaron para el manejo de
fuentes documentales fueron: el subrayado, el fichaje bibliográfico y las notas de
referencia bibliográfica.

11
 5.- Desarrollo

5.1.- Definición Amplia del Modelo Benchmarking

El concepto benchmarking surgió a partir de los años ochenta, cuando la

compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación
con sus competidores. Este término fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox
en 1976, y la denominación y conceptualización formal con su contenido actual, se
atribuye a la publicación de la obra de Robert Camp en 1989 1donde trata la aplicación
en Xerox, como una técnica de autoevaluación y búsqueda de las mejores prácticas con
el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos.

Existen múltiples definiciones clásicas de Benchmarking las cuales según algunos

autores pueden ser:

• Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las buenas prácticas que se
pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos,
procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes".
• “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo
“mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva”
(Camp. 1989).
• “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores reconocidos como líderes en su sector” (David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation).
• Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son
los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”

1
Originalmente, la obra fue publicada en ingles en 1989, como: “Benchmarking: theSearchforIndustry
Best Practices that Lead to Superior Performance”, Quality Press, American Society for Quality Control,
Milwaukee

12
 • “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño
superior” (Spendollini, 1992)
• “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre
puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo
competir y poder superarlo” (American Productivita and Quality Center, 1993).

Aunado a ello, desde el ámbito de la economía, el Benchmarking es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos que sean eficientes en la oferta de los
mercados monopolísticos, que consiste en la comparación del desempeño de las
empresas a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes.

Estos autores se centran, en parte de las operaciones del negocio, en la calidad y

productividad de los mismos, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra
de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes
producidos y lo recursos usados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Asumiendo las definiciones antes expuesta, particularmente pudiéramos decir de una

manera amplia que el benchmarking es una técnica que conlleva a un proceso de
medición sistemático, que se enfoca en la comparación, análisis, evaluación,
identificación continua de los procesos, productos o servicios, así como el estudio de
estrategias, métodos y técnicas de una organización contra los de otras organizaciones
que son líderes y que guardan una compatibilidad entre sí, con el fin de adquirir
información que le permita a la misma desarrollar acciones que mejoren su presentación,
ventaja competitiva en el mercado, reducir costos y disminuir posibles errores.

5.2.- Principales Características

El benchmarking puede entenderse como un mecanismo interno clave para el

desarrollo de la cultura de la mejora continua en las organizaciones. El potencial de esta

13
técnica, depende principalmente de su utilización continua; ya que no es sólo un proceso
que se lleva a cabo solo una vez, sino que es un proceso continuo y constante.

Para llevar a cabo procesos de benchmarking, deben medirse los procesos propios y
el de otras organizaciones para poder compararlos. Las comparaciones deben realizarse
con organizaciones líderes, lo que cambia la práctica de la comparación interna por una
comparación en base a estándares externos, derivados de organizaciones reconocidas
como líderes en el sector o en el proceso.

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). el
benchmarking, es el proceso por el cual se obtiene información útil que ayuda a una
organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde está
hacia dónde quiere llegar.

5.3.- Identificación de la Estructura del Modelo

En la presente investigación presentamos varias descripciones de autores como:

Robert C, Camp; Spendolini y Martí Casadesús, que definen las diferentes etapas o fases
del proceso para la implementación de las técnicas de benchmarking en una
organización empresarial, las cuales son:

A. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX):

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planificación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.

A-1 Fase de Planificación:

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

14
 • Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. En este
paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena
de valor.
• Identificar empresas que puedan ser comparables. En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genérico), y funcional;ya que esto determinará en gran manera
con que compañía nos habremos de comparar.
• Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos
de distintas fuentes.
• La información obtenida puede ser :
1. Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
propia empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a
través de expertos.
2. Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3. Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
4. Visitas directas a otras empresas. Son de suma importancia, y por lo
tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
información entre las empresas.

A-2 Fase de Análisis:

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores
en el benchmarking.

15
 • Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina
la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prácticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
3. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar
de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
• Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas
de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria.
• Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún
nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado
algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada
que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
• Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra
como una línea vertical al momento del estudio.
• Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una
medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la
industria.

16
 A-3 Integración:
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planificación.
• Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades.
• Establecer metas funcionales.En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre
la brecha de desempeño existente.

A-4 Acción:
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
• Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación
de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen:
 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.
La segunda parte, se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.

17
 • Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la
administración de proyectos. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de
trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación
del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el
responsable de la implementación del programa.
• Recalificar los benchmarks.Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure la gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la
comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalificación de benchmarks por
medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta
llegar a la institucionalización del benchmarking.

A-5 Madurez:
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se
logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del
proceso de administración, o sea que se institucionalice.

B. Las Cinco Etapas Para un Benchmarking Propuestas Por Spendolini.

B-1 Determinar a qué se le va a hacer benchmarking:

 Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

 Identificación de factores críticos de éxito.

 Diagnóstico del proceso de benchmarking.

B-2 Formación de un equipo de benchmarking:

 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

 Tipos de equipos de benchmarking.

18
  Grupos funcionales de trabajo.

 Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.
 Equipos ad hoc(adecuados)

 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

 Especialistas internos.

 Especialistas externos.

 Empleados.

 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.
 Capacitación.

 Calendarización.

B-3 Identificación de socios del benchmarking:

 Establecimiento de red de información propia.

 Identificar recursos de información.

 Buscar las mejores prácticas.

 Redes de Benchmarking.

 Otras fuentes de información.

B-4 Recopilar y analizar la información de benchmarking:

 Conocerse.

 Recopilar la información.

 Organizar información.

 Análisis de la información.

B-5 Actuar:
 Producir un informe de benchmarking.

 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

19
  Visión del proyecto en su totalidad.

C. Según Casadesús,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

C-1 Planificación:
En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de
benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido
en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan
buenas prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más
oportunas. Compuesto por:

 Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a

qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organización.
 Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea
posible.
 Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas.
O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales
del giro o periódicos funcionales.

C-2 Recogida y análisis de información:

Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla
con las empresas que cuentan con las buenas prácticas y que hemos seleccionado
previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el
proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así
obtendremos una información adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un
conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas,
proveedores y clientes.

20
  Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos
los datos de las buenas prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones
internas y encontrar la brecha comparativa.
 Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas
será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.
 Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la
información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así
adaptarla a nuestras circunstancias."
 Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.
 Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

C-3 Acción e implementación de los resultados:

"Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las
acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación
de cada una”.
 Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
 Implementación: Las buenas prácticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
 Calibrar el benchmarking: Se buscan permanentemente buenas prácticas.

C-4 Maduración:
Prácticas completamente integradas a los procesos.

D. El modelo de Bruder, Kenneth - Gray, Edward

Específicamente para el sector público, Bruder y Gray (1994), establecieron un
modelo detallado, en base a los siguientes siete pasos:

21
 1. Determinar qué función se beneficiarámás con el benchmarking 2.
2. Identificar las medidas clave de costo, calidad y eficiencia de esas funciones.
3. Llevar a cabo una encuesta de opinión de expertos y revisión de la literatura
para encontrar el mejor tipo de organización para cada medida.
4. Medir el mejor rendimiento de su categoría en las áreas clave identificadas.
5. Comparar el rendimiento de su organización con los mejores de su clase y
cuantificar la brecha.
6. Especificar las acciones para reducir la brecha de desempeño con el mejor en
su clase y, si es posible, determinar las medidas necesarias para sobrepasar al líder actual
del sector.
7. Implementar las acciones y supervisar su desempeño.

E. El modelo de Pfeiffer:
El proceso de benchmarking experimentado y perfeccionado por Rolf Pfeiffer
(2002), fue desarrollado para el ámbito privado y mixto. En su categoría, es quizás uno
de los más actualespuesto en práctica; el mismo, identifica los siguientes diez pasos:
a) Establecer que es lo que debemos buscar en el proceso de benchmarking.
b) Buscar compañías comparables.
c) Determinar el método de recolección de datos.
d) Comprobar que no hayan deficiencias en el desempeño.
e) Proyectar el futuro rendimiento.
f) Comunicar los resultados y lograr la aceptación.
g) Fijar los objetivos en los procesos.
h) Planificar las actividades.
i) Iniciar las actividades y monitorear el desarrollo.
j) Motivar a todos los involucrados.

2
Según nuestro parecer, los autores en este paso han incorporado el concepto de TOC (Theory
OfConstraints, Teoría de las Restricciones), como una forma de enfocarse en los cuellos de botellas del
sistema, que pueden estar entorpeciendo el rendimiento potencial de la organización

22
 5.4.- Terminología

Acción: Originado en el vocablo en latín actio, el concepto de acción se refiere

a dejar de tener un rol pasivo para pasar a hacer algo o bien a la consecuencia de esa
actividad. Según lo definió el filósofo Max Weber, puede ser denominada así toda
conducta humana cuyo motor sea subjetivamente significativo y que tenga como efecto
cambios valiosos en el medio en que actúa.

Análisis Costo-Beneficio: Forma tradicional de comparar, en términos

financieros, la relación entre la suma de todos los costos que requiere la solución y todos
los ingresos que se pueden obtener de su aplicación.

Benchmark: El término en el idioma inglés benchmark significa `punto de

referencia` para medir el rendimiento de una inversión. Se trata de un indicador
financiero utilizado como herramienta de comparación para evaluar el rendimiento de
una inversión. También se utiliza en marketing para tener como referencia un producto o
técnica exitosa.

Benchmarking: Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales

Calidad: Se refiere al nivel del valor creado de los productos para el cliente
sobre el costo de producirlos. Dentro de ese aspecto el Benchmarking puede ser muy
importante para saber la forma en que las empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, también puede ser usado por un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, su
satisfacción y las compraciones con la competencia.

23
 Competitividad: Se refiere a las ventajas competitivas y por ellas se entiende el
conjunto de características o atributos que posee un producto o marca que le da cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos. Steiner, G (1998).

Cliente de Benchmarking: Es todo aquel que es considerado como usuario

eventual de la información de Benchmarking.

Estrategia: Arte de proyectar y dirigir operaciones. Serie de acciones muy

meditadas, encaminadas hacia un fin determinado. (Oxford Languages.)

Gestión: El concepto de gestión, proviene del latín gesĭo y hace referencia a

la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción
de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción
implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. Boxwell
R, (1996).

“Leader ship through quality”: Es un programa de calidad manejado por la

empresa Xerox, el cual “consistía en capacitar a todo empleado en 3 procesos
elementales, calidad, toma de decisiones y benchmarking”. (Camp, 1993, p.23).

Modelo: El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La

palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al
campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo.

Procesamiento o conjunto de operaciones a que se somete una cosa para elaborarla o
transformarla. Boxwell R, (1996).

24
 Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la
excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede
ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden
ser costos o capital. Boxwell R, (1996)

Socio del Benchmarking: Cualquier persona u organización que le da al quipo

de Benchmarking información relacionada con la investigación.

Tiempo: Periodo determinado en el cual se realiza una acción o se desarrolla un

acontecimiento.

5.5.- Aplicaciones del Benchmarking

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global.
Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una
práctica de permanente evolución y alcances inacabados. Por lo que tiene sentido, si se
encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores
prácticas disponibles. Podemos deducir que la utilización de la técnica del
Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros
clientes a través de la mejora de determinados procesos claves, sean de producción
técnica o de atención al cliente.

 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.

 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de

procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.

25
  Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a
establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos

claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector
industrial.

 Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e

implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

Asimismo, existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para

identificar, comparar y aprender de otros. El más utilizado es el cuadrante desarrollado
por Xerox Corporation y otras grandes compañías que se muestra en la representación.

Figura 1: Cuadrante desarrollado por Xerox Corporation

Fuente: Xerox Corporation

26
 El gráfico no pretende transmitir una idea de actuación secuencial. Las
numeraciones sólo se dan para facilitar la identificación de actividades diferenciadas.

Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre
resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se
refieren a con quién o con qué se está haciendo la comparación (Ellos) y puede referirse
a otra organización externa o a otra división de la propia.

Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la

comparación entre outputs y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4)
indican la comparación entre procesos, prácticas o métodos.

5.6.- Beneficios de la utilización del Benchmarking

Las organizaciones vienen utilizando el benchmarking con diferentes fines, por

ser una técnica muy eficiente para introducir mejoras en las organizaciones, ya que
pueden incorporarse y adaptarse procesos cuya efectividad ya ha sido probada por otras
organizaciones.

Además, el benchmarking es una técnica relativamente baja en tecnología, de

bajo costo y rápida respuesta, que cualquier organización puede adoptar. También
pareciera tener el suficiente sentido común, como para que sea fácil de entender tanto
para directivos, gerentes, trabajadores, proveedores, clientes, como para los medios de
comunicación y público en general (Cohen y Eimicke, 1995 y 1996; Cohen et al., 2008).

Constituyeun elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el

grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se
implique el personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor
lo conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en
marcha de cambios en dicho proceso.

Normalmente, una organización, en el intento de identificar a los mejores en su

clase y duplicar o superar su rendimiento, puede integrar a su cultura y comportamiento,

27
un fuerte espíritu de competitividad, el orgullo, la confianza, la energía y el esfuerzo de
mejora (Cohen y Eimicke, 1996).

La innovación es uno de los beneficios directos que se obtienen a partir de las

prácticas de benchmarking y tiene incidencia directa en las formas del hacer, a partir de
la incorporación de nuevas concepciones de un tema, ideas o aplicaciones concretas
(Clemente y Balmaseda, 2010).

Resumiendo, se tiene que los beneficios de la aplicación del Benchmarking, son:

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo.

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los

efectos de poner en práctica tal o cual estrategia.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos

con los cuales compararse, indicando a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones.

 Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que

aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

5.7.- Limitaciones del Benchmarking

Todo estudio de benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como

económica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se
analiza todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de
procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la organización,
entre otros). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios
hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o

28
servicios, como sucesión de procesos) considerados claves por la organización, para
mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.
Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con estas
técnicas, pues además de los recursos requeridos para ello, hace falta el compromiso
directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podrá consumir bastante tiempo para
lograr los resultados deseados.

Por otra parte, las dificultades para obtener información pueden ser varias, por
ejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el diseño propio por
diversas razones, la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar compartir la
información, no cuenten con mecanismos de medición.

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.

5.8.- Tipos de Benchmarking

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos:

proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que
atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio.
De esta manera distingue entre:

• Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización,

para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización
• Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo
sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a
tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en
la confidencialidad de la información
• Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras
entre sí

29
 • Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas
pertenecientes a sectores distintos

Desde otra perspectiva, pueden cruzarse a estos tipos de benchmarking (interno,

competitivo yfuncional) con otras características, determinando el tipo estratégico, si se
analizan objetivos, metas y visión organizacionales; o el tipo operativo, si las
investigaciones se centran en las tareas más específicas y operativas (Marchitto, 2001).

Complementariamente, Marchitto (2002) propone una clasificación especialmente

adaptada para la administración pública y se basa principalmente en la diferenciación de
procesos: operativos, de gestión y estratégicos 3.

Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente

clasificación:

• Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual

su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos
considerados claves para la satisfacción del cliente. El benchmarking estratégico es un
procesosistemático que apunta a evaluar las alternativas,a ejecutar las estrategias y a
mejorar la performance, mediante la comprensión, adaptación de las estrategias exitosas
de lasorganizaciones externas con las que se trabaja (Watson, 1993).
• Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran
más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del
cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción
• Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y,
por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo
de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar
duplicidades de tareas dentro de la organización
• Gestión:Se trata de procesos inherentes al personal, a lagestión y el control;
procesos que proporcionanservicios y apoyo a las acciones sustantivas, enel alcance de
los objetivos de la organización.

3
Marchito, integra a su clasificación, el concepto de benchmarking estratégico introducido por Gregory
H. Watson (1993)

30
 5.9.- Problemas o inconvenientes en la aplicación del Benchmarking

Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, y los beneficios que

conlleva la aplicación del benchmarking,debemos tener en cuenta una serie de puntos
negativos que puede poseer.

 Algunos empresarios tienen la creencia de que la aplicación del

benchmarking es una moda más. Por lo tanto, a pesar de que se lleven a cabo las
diferentes etapas que comprende el proceso de benchmarking, las conclusiones pueden
caer en saco roto. Como consecuencia, los resultados no implicarán cambio alguno en la
empresa.
 A la hora de conseguir la información o aquellos datos necesarios para llevar a

cabo la investigación, cuando realizamos un proceso de benchmarking pueden topar

con problemas de carácter legal. De ahí que quizás sea necesario contar con nociones de
ética o incluso legales.
 Precisamente, ese carácter de confidencialidad es otra de las desventajas. Esto

es debido a que dificulta el poder realizar comparaciones con la competencia y

compañías de otros sectores; con el fin de extraer esa información que necesitamos para
mejorar nuestros procesos productivos.
 Es un proceso largo que requiere muchas horas hombres.

 Requiere de alguien especializado. De ahí que la mayoría de los procesos de

benchmarking se hagan de forma externa a la empresa.

 No es aconsejable realizar este tipo de procesos para aquellas cuestiones que

sean de carácter rutinario o de baja o mediana importancia. Solo han de utilizarse

en aquellos procesos de alto impacto. Esto es bien en la propia organización, bien en el
proceso productivo de la empresa.

5.10.- Aplicaciones extendidas del Benchmarking

Si bien es cierto que el benchmarking es utilizado también para mejoras propias

de la empresa, entre líneas de productos, servicios, o departamentos de procesos de
diferentes sectores; es de suma importancia monitorear a la competencia con frecuencia,

31
no solo en saber que están haciendo, sino, también cómo están reaccionando en el
mercado, cuáles son las últimas tendencias para posicionarte y planificar la forma de
estar siempre un paso delante de todos. Es esa la utilidad más grande que nos brinda esta
importante herramienta.

Se tiene un millón de factores diferentes para considerar, cuando estás espiando a

la competencia. En algunos casos, las herramientas que se utilizan para supervisar el
rendimiento de una empresa también pueden proporcionar información valiosa sobre sus
competidores. Se puede incluso estar usando algunas de ellas ahora, sin saber el valor
que pueden traer al evaluar a los competidores. Estas son las principales para extraer
datos y tener en mano información útil al momento de tomar decisiones y mejorar
desempeño.

5.10.1. Google Alerts

Esta es una herramienta sencilla y fácil de usar que enviará informes

directamente al correo electrónico de la empresa que lo implementa. Si se desea saber
cada vez que un competidor es citado en Internet, ya sea en un vínculo o una frase de un
texto, se recibirá un informe. Se puede supervisar las palabras clave también.
Corresponde a la empresa decidir qué es importante rastrear. Algunas formas de utilizar
estas herramientas:

 Poder ver dónde están siendo citados tus competidores (back links).
 Monitorear las menciones hechas sobre sus empresas (especialmente las
reclamaciones, eso permitirá responder y solucionar los problemas propios).
 Monitorear palabras clave (esto dará idea de lo que está siendo discutido, dando
la oportunidad de producir contenido sobre eso). Y para mejorarlo aún más, es una
herramienta gratuita.

5.10.2. Socialmention

Esta es una herramienta con algunas características interesantes que se centran en

blogs, videos y redes sociales. Se Busca un término, tanto una palabra clave o una

32
empresa, y la herramienta mostrará todo lo que se está diciendo sobre ese término en
blogs y plataformas sociales. Se podrá ver cuántas veces y con qué frecuencia se ha
mencionado el término y tendrás la posibilidad de inscribirte en un feed de RSS para ese
término y no perder ninguna de sus menciones. Su uso es muy similar a Google Alerts,
pero con el SocialMention se podrá hacer un análisis cruzado de lo que se está diciendo
a través de las variadas redes sociales. Y de forma gratuita, lo que hace de ella un gran
par para el Alerts.

5.10.3. Instapaper.

Todo buen espía necesita una organización impecable. Esta herramienta permitirá
guardar páginas de Internet para leerlas después. Una vez que se registre se podrá
agregar un marcador a la barra del que la utiliza para dejar todo más simple. Cuando se
trata de espiar a la competencia, es esencial saber quiénes son sus competidores y cuáles
sus páginas y blogs. Esta herramienta te ayudará a mantener ese control. También es
gratuita y mantendrá las páginas de tus competidores guardadas de forma que no pierdas
tus actualizaciones y sepas todo lo que están haciendo.

5.10.4. Semrush.

Una de las herramientas favoritas de los profesionales de benchmarking pues se

especializa en conseguir datos de competidores. Sólo necesitarás introducir la dirección
URL del sitio de tu competidor e inmediatamente recibirás información acerca de las
palabras clave que él posiciona, las búsquedas orgánicas, el tráfico y los anuncios. La
mejor parte: todo viene en formato de gráfico, lo que facilita bastante la comprensión. Se
consigue mucha información solamente con la versión gratuita de SEMRush. Pero si se
desea más información y mejores detalles, la suscripción cuesta aproximadamente unos
70 dólares mensuales.

5.10.5. Google KeywordPlanner.

Antes separado en Google KeywordTool y TrafficEstimator, esta herramienta de Google

parece tener de todo. No sirve, exactamente, para un análisis de tus competidores (tiene

33
mayor utilidad para tu propio sitio), encontrar datos sobre tus competidores es una de las
características de la herramienta. Se puede buscar una palabra clave o ideas para grupos
de anuncios, conseguir un historial estadístico y ver cómo se desempeña una lista de
palabras clave determinadas. Entonces, si conoces las palabras clave que tus
competidores están usando, podrás saber cómo están actuando. Y por ser de Google, la
herramienta es considerada una de las mejores disponibles en el mercado. Para utilizarla
sólo se registra en una cuenta de AdWords gratuita.

5.10.6. Open Site Explorer.

Esta herramienta fue desarrollada por MOZ y es de alta calidad. Es una de las
más populares actualmente y permite seguir los esfuerzos de construcción de enlaces
que tus competidores están haciendo. Puedes ver quién se ha enlazado a ellos, la
autoridad del dominio y el texto de ancla. También podrás comparar datos de los
enlaces, lo que puede dejar las cosas más fáciles. Se puede conseguir algunos de los
datos gratuitamente, pero para utilizar todo el potencial del Open Site Explorer, se
necesitará el paquete estándar de MozAnalytics que cuesta aproximadamente 99 dólares
al mes.

5.11. Casos (ejemplos) de aplicación del Benchmarking

Actualmente, una gran variedad de entidades de todo tipo, incluidos servicios de

salud, de gobierno y de educación, han recurrido al análisis comparativo para enfrentar
el reto de proporcionar servicios de calidad con unos costos menores.

En 1995, Andersen y Camp realizan una investigación a un grupo de compañías

que realizan benchmarking. La temática abordada incluye la existencia de un programa
de benchmarking formal en la organización, la formación en benchmarking, los
mecanismos de transferencia de mejores prácticas y el uso de PCs, software y servicios
on-line para benchmarking.

En este estudio se analizó la importancia que dan las organizaciones a cada tema;
así como la prioridad sobre el resto de temas, donde queda reflejado el grado en que vale

34
la pena considerar esfuerzos en benchmarking y recursos adicionales. Los principales
resultados obtenidos fueron los siguientes:

- Las organizaciones coinciden en la gran importancia de determinar los

mecanismos de transferencia de las mejores prácticas, y se trata de un tema de máxima
prioridad para depositar recursos en ellas.

- Los programas específicos de formación en benchmarking y programas

formales en general son los más importantes y ordenados con la máxima prioridad como
para ser considerados con el tiempo, puesto que aún no han sido seriamente tratados.

Los mecanismos actualmente empleados incluyen intercambios informales en

encuentros y otras actividades interconectadas, boletines informativos y documentos
almacenados, e Internet/e-mail. En algunas organizaciones se han establecido programas
formales dirigidos por competencias centrales que consisten en: formación de
benchmarking, rastreo de proyectos, búsqueda de datos sobre mejores prácticas para el
mantenimiento de bases de datos, facilitación, comunicación e implementación de
requerimientos de benchmarking.

- Las grandes organizaciones parecen tener importantes problemas en diseminar

las mejores prácticas inspeccionadas a otras áreas de la organización.

- Se aprecia un crecimiento moderado en el uso de ordenadores, redes y software

en benchmarking para compartir información interna y externamente, apoyar la
colaboración y buscar las mejores prácticas.

Se descubre como la mayoría de las organizaciones trabajan con amplias redes

de PCs, internas y externas, para benchmarking, pero los métodos preferidos son los
contactos directos con otras compañías y la observación de primera mano de las mejores
prácticas. Las bases de datos on-line y servicios de diálogo, son usados
infrecuentemente, de una utilidad media, y con duda sobre sus beneficios, según las
organizaciones encuestadas. De todas formas se aprecia un incremento esperado en el
uso y beneficios de tales servicios en la medida en que sean mejorados y extendidos, y

35
como consecuencia de una necesidad creciente de encontrar compañeros para varios
procesos de negocio.

- También son moderadamente importantes, aunque no prioritarias otras

iniciativas como son la gestión de la calidad total, (TQM), la dirección de los procesos
de negocio y la vinculación de benchmarking con estrategia.

Loomba y Johannessen (1997) en su artículo: “Premio Nacional de Calidad

Malcolm Baldrige: Temas críticos y valores inherentes”, comentan como las empresas
americanas están afectadas, más que nunca, por un asunto crucial: la calidad. En este
contexto, sistemas de calidad tales como Control Estadístico de Procesos (Statistical
Process Control, SPC), Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM),
y Reingeniería de Procesos Empresariales (Business Process Re-engineering, BPR)
prevalecen en la industrial.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales. Pero actualmente se aprecia cómo se ha extendido aún
más, y seguirá extendiéndose el campo de aplicación de esta herramienta con las
consiguientes modificaciones a su práctica. Este es el caso de la utilización de esta
herramienta por administraciones públicas centrales y agencias de gobierno para mejorar
sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones
políticas.

Un ejemplo de ello es que La Cabinet Office del Reino Unido, cuyas funciones
son las de apoyar el programa de actuación y reforma del Gobierno, junto con el H&M
Customs& Excite emprenden una asociación denominada Public Sector Benchmarking
Service, PSBS, con el objetivo principal de promocionar un benchmarking eficaz y
compartir buenas prácticas a través del sector público. Esta iniciativa del gobierno
enuncia que cuando es eficazmente aplicado en las organizaciones se consiguen
oportunidades a través de programas de cambio cultural, almacenamiento de datos e
información de actuaciones y mejores prácticas, y redes de creación de conocimiento
traspasando los límites tradicionales.

36
 El Royal Mail, unidad principal del Group Office Post y proveedora del servicio
público postal en el Reino Unido, como estudio de un caso que revela los resultados del
seguimiento de las mejores prácticas. Esta organización ha implantado la función de la
búsqueda de mejores prácticas en su gestión de la calidad total. El proceso de evolución
de su estructura organizativa revela como en su primera etapa (1988-1991) se realizaron
estudios de opinión y de satisfacción a empleados, junto con un sistema de medida
provisto de retroalimentación. Es de destacar como en el periodo 1990-1991 evalúa
comparativamente el proceso de calidad total a través de sus visitas a los ganadores del
Premio Nacional Malcolm Baldrige. Esto identificó la necesidad de simplificación y
realineación de la organización para obtener mejoras en la actuación demandada por sus
usuarios. En el último periodo destacable, de 1992 en adelante, el mensaje de mejora
continua es llevado al empleado de “primera línea” o de cara con el cliente, su estructura
organizacional fue simplificada y se adaptó el modelo de excelencia de la European
Foundation Quality Managemet, (EFQM).

El benchmarking también es aplicado a empresas que requieren otro tipo de

servicios. En los Estados Unidos, una asociación, relacionada con cuestiones sanitarias,
estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión de pacientes a los
hospitales.

Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un

compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió
información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los
veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición
de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:

- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos.

- Precisión en la información al paciente superior al 95%.

Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales,

teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la

37
información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores
facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:

- Formación adecuada del personal de admisión.

- Utilización de tecnología de la información moderna.

- Reducción del número de formularios de admisión.

De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que
las mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.

La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las
entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó un
caso especial de benchmarking de colaboración.

En Barcelona, España, se realizó un estudio en el año 2002 para identificar los

equipos de atención primaria (EAP) con mejores resultados globales y compararlos con
el resto de los EAP mediante la aplicación de una metodología de benchmarking.

Participaron un total de 37 EAP con más de 2 años de funcionamiento y 771.811

habitantes de referencia. La selección de indicadores se realizó a partir de las propuestas
de un grupo asesor y la factibilidad de la información. Se seleccionaron 17 indicadores
agrupados en 4 dimensiones: accesibilidad, efectividad, capacidad resolutiva y relación
costo-eficiencia. Cada EAP obtuvo una puntuación por indicador, asignada según el
percentil que ocupó en la distribución de valores, y una puntuación por dimensión, que
era la media de la puntuación de los indicadores que agrupaba.

Los resultados obtenidos fueron que el benchmarking permitió reconocer a los

EAP con mejores resultados e identificar los ámbitos de mejora. Fue un instrumento útil
de autoevaluación y para estimular dinámicas de mejora de los proveedores de atención
primaria.

38
 La empresa pionera de la industria xerográfica mundial, XEROX
CORPORATION, encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su
particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente
como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este
momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura
competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en Estados
Unidos a precios más reducidos.

Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un

benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del
sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el
resto. La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta
área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de
envío y recepción.

Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por
ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las
negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa
socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las
oportunas mejoras.

A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más.

Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de
benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas
afectadas destacaron las siguientes:

- Sistemas de Información.

- Procesamiento de documentos.

- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje.

- Estaciones de Trabajo.
39
 - Logística del servicio de partes.

Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de

satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e
hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.

En el sector de fabricación de automóviles también se ha observado la aplicación

del benchmarking. La compañía automovilística FORD MOTORS COMPANY
norteamericana detectó, a principios de los años ochenta, una serie de problemas de
calidad en algunos de sus procesos de fabricación, y decidió llevar a cabo un estudio en
varios sectores para buscar las mejores prácticas de calidad.

En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta

dirección, debido a que la empresa disfrutaba de una posición de superioridad frente a
sus competidores, situación en la cual un benchmarking parecía difícil de justificar.
Finalmente se autorizó el estudio, que se limitó a empresas de otros sectores. Los
estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fue adoptado por
la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad de procesos y productos,
siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.

40
 Conclusiones

La aplicación de la metodología del Benchmarking permite a las empresas

mejorar sus procesos de calidad y productividad mediante el estudio y comparación con
la competencia, haciéndolas más competitivas y con posibilidades de tener éxito en un
mercado cambiante y global.

Aunque hace ya tiempo -mediados de los 80- que se comenzaron a publicar

textos sobre benchmarking dentro del terreno de la gestión empresarial, ésta ha sido una
de las últimas técnicas incorporadas y estudiadas en profundidad dentro del amplio
repertorio de herramientas de gestión de la calidad.

Para que un modelo de Benchmarking sea efectivo es fundamental seguir

ordenadamente una serie de pasos que se deben tomar en cuenta para la implementación,
además es importante que el personal tenga un amplio conocimiento de lo que persigue
la empresa al implementar el Benchmarking, de esta manera se podrá obtener el
resultado que la empresa desea.

Ciertamente existen diversas y numerosas definiciones acuñadas por individuos

real y altamente exitosos como Robert C. Camp, David T. Kearns, Bengt Kallöf, Svante
Östblom y Michael Spendolini entre otros pero, sin embargo, se pueden percibir en ellas
aspectos coincidentes como el hecho de que en la mayoría se insiste en que
Benchmarking en un proceso continuo que debe ser aplicado una y otra vez ya que a
través de él se pretende la implementación de mejores métodos en una industria
constantemente en cambio y que para adecuarse al mismo, desarrolla nuevas prácticas
casi de manera cotidiana y todo eso puede llevarnos a pensar que las prácticas
organizacionales exitosas de la actualidad no serán necesariamente, las prácticas exitosas
del mañana empresarial.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking: el interno (se aplica dentro de la

empresa), el competitivo (se aplica con empresas competidoras), y el funcional o
genérico (se aplica con empresas que no son competidoras).

41
 El Benchmarking es un proceso que se puede utilizar para entender no solamente
a los competidores, sino a cualquier organización grande o pequeña, pública o privada,
doméstica o internacional. Diversas investigaciones indican que ésta es una de las
herramientas más utilizadas sobre todo en mundo del emprendimiento, puesto que de
manera lógica siempre ha de existir competencia, y en muchos casos, la competencia es
sumamente extensa y sumamente difícil de llevar, por lo que, es necesario utilizar el
benchmarking para sacarlo adelante.

Erróneamente considerado en ocasiones como una simple comparación de datos

o indicadores, el bechmarking implica algo más: la búsqueda de las mejores prácticas
que en una organización han llevado a obtener excelentes niveles de rendimiento y una
alta satisfacción de sus usuarios. Y, tras identificar, interiorizar y adaptar esas prácticas,
optimizar los resultados y el rendimiento de nuestra organización, este modelo invita a la
búsqueda e identificación de nuevos y mejores "modos de hacer" constantemente, de
forma que en la organización se genere un clima de adaptación al cambio y un
aprendizaje continuo.

42
 Recomendaciones

- Aplicar estrategias de benchmarking incrementa las ventas en cualquier tipo de

empresas, por lo que es una herramienta que incrementa la competitividad y aumenta la
calidad de los servicios o productos que ofrece.

- Es importante hacer un estudio de todos los elementos periféricos que pudieran

ayudar a las empresas o emprendimientos en los que se quiera aplicar el benchmarking.
Ejemplo: hacer banner publicitarios, ofrecer servicios anexos como por ejemplo:
delivery, pago con un click, lo que permite que sea reconocida en el mercado.

- Mejorar la atención al cliente dándole soluciones rápidas a sus inquietudes o

problemas, ofreciendo un mejor trato, más ofertas, precio justo y producto de calidad,
esto repercutirá en atracción de clientes nuevos y un crecimiento financiero de la
empresa.

- Mantener en los emprendimientos o en las diferentes empresas en las que se

decida aplicar el benchmarking la cultura de gestión del conocimiento en cuanto a este
tema y por supuesto en cuanto a la mejora continua de sus procesos, lo que permitirá
tener información fresca para poder analizarlos y tomar acción en cuanto al contexto
interno, así como también colaboradores más capacitados y bien remunerados.

- Es importante tomar en cuenta cualquiera de los paquetes (software) para

extraer datos sobre la competencia y tener en mano información útil al momento de
tomar decisiones y mejorar desempeño.

43
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