TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCION ......................................................................................................... 4

2 JUSTIFICACION .......................................................................................................... 5

3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 5

3.1 OBJETIVO GENERAL.............................................................................................. 5

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................... 5

4 MARCO REFERENCIAL Y TEORICO ..................................................................... 6

4.1 Teoría del Benchmarking ........................................................................................ 6

4.1.1 Introducción histórica y evolución de concepto ........................................ 6

4.1.2 Definiciones de Benchmarking .................................................................... 7

4.1.3 Justificación de la aplicación de un Benchmarking .................................. 9

4.1.4 Ventajas del Benchmarking ......................................................................... 9

4.1.5 Desventajas del Benchmarking ................................................................. 12

4.1.6 Categorías del Benchmarking ................................................................... 12

4.1.7 Proceso del Benchmarking ........................................................................ 15

5 RESULTADOS ........................................................................................................... 22

6 LIMITACIONES .......................................................................................................... 23

7 APLICABILIDAD (EMPRESA: EMBOTELLADORA LA REYNA) ...................... 24

7.1 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 24

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7.2 Reseña Histórica .................................................................................................... 28

7.3 Misión ....................................................................................................................... 30

7.4 Visión ....................................................................................................................... 30

7.5 Valores ..................................................................................................................... 30

7.5.1 Nuestro ADN está compuesto por seis factores: .................................... 30

7.6 ORGANIGRAMA CBC HONDURAS .................................................................. 31

7.7 ORGANIGRAMA EMBOTELLADORA LA REYNA AGENCIA CHOLUTECA

32

7.8 PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE .................................................. 32

7.9 EL SISTEMA PRODUCTIVO ............................................................................... 33

8 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 37

9 ANEXOS ..................................................................... Error! Bookmark not defined.

-3-
1 INTRODUCCION

A lo largo de estos años, el benchmarking ha tenido varias aplicaciones dando lugar a

definiciones e interpretaciones distintas. Presentamos algunas de estas, destacando
los objetivos y las motivaciones por las cuales se emplea esta metodología. Hacer
benchmarking quiere decir “medir y evaluar” las prácticas propias y las de los demás,
con lo cual el problema es “qué medir”.

Hoy en día a la pregunta “¿Qué es el benchmarking?” se contesta de forma distinta,

aunque todas las definiciones presentan elementos imprescindibles tales como: cultura
de mejora continua, búsqueda e identificación de las mejores prácticas y adaptación
de las mismas al propio contexto.

Una de las definiciones más aceptada fue formulada por Robert Camp, “gurú del
benchmarking”, y por la Xerox Corporation: “Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria” (David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation). Además, para R. Camp es la “búsqueda de la mejor
práctica que lleva a un rendimiento superior”.

Efectivamente, cuando se habla de benchmarking se recurre a la expresión mejor

práctica (best practice) para referirse a la posibilidad de conseguir un mejor
rendimiento reduciendo los costes y satisfaciendo al cliente.

4
2 JUSTIFICACION

El realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y útil,

representa una tarea que no todas las empresas tienen completamente clara y mucho
menos dominada; es muy común observar la mala interpretación del Benchmarking
como una "simple visita" de observación y comparación de Procesos, en donde no se
generan compromisos claros y medibles para quien la realiza. Este trabajo pretende
mostrar una guía práctica para realizar un Benchmarking de tal forma que durante su
desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con los objetivos que un
Proceso de Benchmarking debe tener.

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer el proceso del Benchmarking

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer las ventajas del benchmarking.

 Conocer las desventaja del benchmarking.
 Saber cuando se debe aplicar el benchmarking en una empresa.
 Ejemplificar el proceso de benchmarking.

5
4 MARCO REFERENCIAL Y TEORICO

4.1 TEORÍA DEL BENCHMARKING

Esta teoría consiste en el proceso continuo de medir productos servicios y practicas

contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en
la industria, este proceso tiene un concepto de continuidad, mejorando los procesos
internos, las relaciones internas laborales, el servicio al cliente y sobre todo el proceso
de adaptación que es uno de los problemas más comunes que se pueden encontrar
dentro una organización.

La teoría de Benchmarking se aplica para toda empresa, negocio, o a un proceso el

cual requiera una forma de calidad en dicho producto, la mejora en el servicio y el
aumento en la producción de la empresa y uno de los parámetros con mayor
importancia es la satisfacción de los clientes.

4.1.1 Introducción histórica y evolución de concepto

El Benchmarking, nace de la necesidad de las compañías de saber cómo se están

desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permita
mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la
búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados
positivos para las empresas, en este caso el Benchmarking.

Como herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos hacia finales

de los sesenta, como modelo de “aprender de los otros”; identificando procesos ya
establecidos por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es aquí cuando nace
esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa norteamericana
llamada Xerox Corporación en los años 80. Esta empresa que simplifico nuestras vidas
mediante la xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la industria

6
copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio como evidente resultado una
empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no conforma una peligrosa combinación,
generando como consecuencia con el transcurrir de los años disminuciones
progresivas de participación en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa.

Xerox Corporación descubrió y aplicó el Benchmarking en 1979 iniciando su campo de

actuación en las operaciones industriales de la misma compañía, para examinar sus
costos unitarios de producción. Estas primeras etapas de Benchmarking fueron
comparaciones de calidad y características de producto. El gran cambio que provocó
Xerox, fue que, de realizar las comparaciones con operaciones internas, pasó a
priorizar los procesos y productos de la competencia además de otras actividades
diferentes a la producción como venta, servicio post-venta etc.

En este inicio, el Benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos

mediante el estudio de la competencia, y aunque fue un avance muy importante, la
técnica evolucionó debido a que la comparativa con las empresas competidoras,
permitiría mejorar, pero nunca superarlas y ser más competitivos. Este hecho llevó al
Benchmarking a ir más allá; compararse con los competidores es positivo, pero no
suficiente. Es necesario descubrir las mejores prácticas donde quieran que existan.

4.1.2 Definiciones de Benchmarking

No existe una única definición de Benchmarking, por medio que se complementan

unas con otras y permiten comprender dicha técnica en su totalidad.

El Benchmarking puede definirse como un proceso de evaluación de las ejecuciones,

a través de una serie de comparaciones, con el objeto de determinar los procesos (de
trabajo o productos) que representan la mejor práctica (best practice), y establecer, en
relación con los mismos, unos objetivos racionales de ejecución. La mejor práctica se
conceptúa como el método seguido para realizar una tarea o trabajo, de modo que el

7
output obtenido satisface plenamente las necesidades de los clientes en un
determinado mercado.

“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta diversos aspectos importantes tales como el concepto de

continuidad, ya que Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto a destacar es el de
la medición, ya que está implicada en la totalidad del proceso, pues se tienen que
medir los propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede
observar en esta definición que el alcance del Benchmarking es aplicable a la totalidad
de las facetas de la empresa, hecho que resalta la potencia de la herramienta
explicada.

Y finalmente, la definición, pone de manifiesto la dirección hacia la que el

Benchmarking debe dirigirse: empresas y funciones de negocio dentro de las mismas
que son reconocidas como las mejores o como líderes de la industria, best practice.

En referencia a lo que es y no es un Benchmarking, es fundamental definir con claridad

que éste no es un proceso de recetas que solo requiera buscar los ingredientes
necesarios para tener éxito. Tampoco se ha de caer en el error de asimilarlo a un
programa que se ejecuta repetitivamente, sino que ha de comprenderse como una
metodología estructurada, sí, pero a su vez flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, que nos permite orientar y enfocar todas las actuaciones pertinentes a
una nueva estrategia que permita obtener el mayor éxito posible en la toma de
decisiones.

8
4.1.3 Justificación de la aplicación de un Benchmarking

Las razones que justifican la implantación de una política de Benchmarking por parte
de las empresas pueden ser de diversa índole:

 En función del objetivo perseguido: el Benchmarking abarca desde la

realización de diagnósticos operativos o estratégicos hasta un análisis
exhaustivo de procesos, del que se ha derivado información que ha servido de
base para rediseñar e implantar nuevos procesos de negocio.

 En función del alcance y profundidad del estudio: Se ha venido empleando

el Benchmarking como un método que permite establecer comparaciones
estadísticas tendentes a identificar y cuantificar las áreas susceptibles de
incorporar mejoras de actuación o incluso como instrumento de análisis en la
introducción de mejoras sustanciales en los procesos.

Así, en el proceso de análisis de las actividades, el Benchmarking permite efectuar

comparaciones entre actividades homogéneas realizadas en diferentes unidades,
permitiendo evaluar e incorporar mejoras en las actuaciones. El análisis del valor
aplicado al proceso de producción permite proceder a la supresión de determinadas
tareas e introducir otras, para con ello reducir al máximo tanto los medios aplicados
como el período de obtención, y todo ello con miras a mejorar la calidad.

4.1.4 Ventajas del Benchmarking

 Permite introducir mejoras con bajo costo y poco riesgo: La esencia del
Benchmarking es la búsqueda de ideas y practicas exitosas en el entorno y
compararlas con las nuestras. Para una organización es imposible contar con
todos los conocimientos, experiencias y prácticas más eficaces y brillantes.
Siempre habrá un gran espacio que corresponde a descubrimientos y pruebas

9
 exitosas que otros han realizado y que nosotros desconocemos. Este solo
hecho es suficiente para justificar la necesidad del benchmarking.

Estas ideas y prácticas que otros han aplicado con éxito implican una
disminución del riesgo para la empresa que hace Benchmarking. En efecto,
cada vez que una empresa va a iniciarse tendrá que asumir un grado de riesgo
importante, debido a que servirá de laboratorio. El benchmarking permite partir
de un punto de riesgo menor: el hecho de saber que el sistema o proceso
funciona con éxito en la práctica.

El factor riesgo disminuye aún más si el equipo de benchmarking logra detectar

cómo funciona el sistema, cuáles son los factores clave para su éxito y si logra
captar los aspectos más relevantes de la experiencia de otras compañías.

 Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos:

El benchmarking permite disminuir considerablemente el tiempo requerido para
el diseño, implantación y obtención de resultado de los procedimientos o
prácticas que se han captado y adaptado a la organización.
El factor tiempo es actualmente un elemento crucial para competir exitosamente
en el mercado. Una empresa puede llevar a la práctica una nueva idea y
desestimar el benchmarking, pero se puede encontrar al final con dos
resultados: en primer lugar, que su procedimiento es menos efectivo que los
usados en otras empresas y, en segundo lugar, que los resultados llegan tardíos
en comparación con la competencia.

Las nuevas ideas, procedimientos y prácticas implican bastante tiempo para su

aplicación y es tarea de la gerencia el encontrar los caminos más expeditos para
lograr resultados, constituyendo el benchmarking una excelente opción.

10
 Dirige a la organización hacia grandes desafíos: el benchmarking se enfoca
hacia afuera de la organización, hacia desafíos de excelencia. La búsqueda de
las mejores prácticas que se usan en el entorno lleva a la empresa a plantearse
retos competitivos de alto nivel y a salirse de su enfoque hacia lo interno de la
organización.

El benchmarking es además un excelente medio para fijar objetivos en una

organización. Captar las ideas y prácticas exitosas constituye una función
esencial para aspirar a mejores niveles de desempeño. La empresa, de acuerdo
a sus posibilidades financieras, de mercado y de personal, puede establecer
puntos de referencia o desafíos graduales, pero siempre en camino hacia un
mejor desempeño. Los tres factores que justifican el uso del benchmarking en
la formulación de objetivos son:

1. Fija un desafío en que el punto de referencia es la excelencia en un

entorno competitivo.
2. Puede ser alcanzable, debido a que es una práctica ya existente.
3. Muestra las diferencias entre nuestros sistemas y los más exitosos del
mercado.

 Logra un mejoramiento continuo de la organización: El benchmarking es un

medio que tiene la organización para estar captando y adaptando las mejores
prácticas del entorno de manera permanente, dado los rápidos cambios que se
dan en el mismo. Esto permite el mejoramiento continuo en el desempeño de la
organización.

Las empresas actúan en un entorno muy dinámico en que las ideas y prácticas
fluyen con gran velocidad, razón por la cual deben estar permanentemente
atentas para enfrentar los cambios.

11
4.1.5 Desventajas del Benchmarking

 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo,

continuo, que requiere muchas horas hombre.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias

o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba
el nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita.

 Actitudes Opuestas.

 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.

 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta

es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

4.1.6 Categorías del Benchmarking

Debido a la dimensión que es capaz de abarcar esta herramienta, es lógico pensar

que no existe un patrón estándar y común el cual sea aplicable de igual manera a
todas las empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar
un Benchmarking por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicará de
manera personalizada y ajustándose a los parámetros y caracteres necesarios, para
realizar la comparativa en la medida que proporcione unos resultados satisfactorios y
el cumplimiento de los objetivos previamente marcados.

12
Aún y así, el Benchmarking se puede clasificar en cuatro grandes categorías que
abarcarían las posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas:

4.1.6.1 BENCHMARKING INTERNO

Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor práctica de

manera uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparación de todas
las operaciones que se llevan a cabo en la misma.

En las grandes empresas, con múltiples divisiones y departamentos, se llevan a cabo

funciones similares en diferentes unidades de operación. La investigación de comparar
la realización de dichas actuaciones nos llevará a determinar si éstas se realizan de la
misma manera en las diferentes áreas donde se aplican.

En el caso que no se produzca, se analizará por qué y cuál de ellas es la que ofrece
un mejor resultado y eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo
así una homogeneización y estandarización del proceso que garantice una
optimización en todos los ámbitos de aplicación.

Las ventajas que ofrece esta primera categoría son la facilidad de obtener datos e
información y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de
implantación puesto que supone poco esfuerzo en términos de recursos y tiempo y el
descubrimiento de diferencias de interés que indicarán el camino a seguir para un
posterior análisis de los aspectos críticos. Por contra, sólo representa un objetivo de
estándar interno y su alcance es limitado. Debido a esta limitación, las mejoras
realizadas, resultarán insuficientes si somos exigentes en nuestro análisis porque no
representarán la consecución de implantar las best practice.

13
4.1.6.2 BENCHMARKING COMPETITIVO

Se basa en la realización de una comparativa de modelos específicos o funciones con

los principales competidores. Esto es contra quienes resulta más obvio llevar a cabo
el Benchmarking, obteniendo así la posición en la cual se encuentra nuestra empresa
respecto a ellos. De esta manera, el análisis de las ventajas y desventajas obtenidas,
facilitará la toma de decisiones a emprender, y en qué medida, las mismas contribuirán
a una optimización de productos, procesos, recursos y costes.

La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener información

relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos, llegando incluso
a la imposibilidad de dicha obtención, debido, por ejemplo, a patentes (siendo ésta la
base de la ventaja competitiva de nuestro competidor).

Otro aspecto a resaltar es que aún y siendo nuestra posición de inferioridad respecto
a la competencia, ello no implica que mediante la aplicación de un Benchmarking
14
competitivo se vaya a obtener las “mejores prácticas”, puesto que es posible que las
empresas con quien se realizó la comparativa no lo sean.

4.1.6.3 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.

Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria
para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias diferentes.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés

por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas, sino que también existe un
interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte, en este tipo
de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

4.1.6.4 BENCHMARKING GENÉRICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de
las industrias, por ejemplo, el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no
se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La mayor necesidad es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica, que el hecho de que la tecnología ya se ha probado
y se encuentra en uso en todas partes.

4.1.7 Proceso del Benchmarking

El proceso, según Robert C. Camp (Xerox Corporation), está formado por cinco fases,
que se esquematizan en la figura 4.1.7 mostrada a continuación.

15
4.1.7.1 FASE DE PLANEACIÓN

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

 Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. En

este paso la clave es identificar el producto y servicio de la unidad de negocios
y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar
el benchmarking, para sí, dividir aún más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena
de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas
de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

 Identificar empresas que puedan ser comparables. En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar,
interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional; ya que esto determinara
en gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es importante

16
 recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prácticas para comparase con ellas. Para identificar
a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases
públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes.

 Determinar el método para recopilación de datos. La recopilación de los

datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.
La información obtenida puede ser:
1. Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes de
la propia empresa, estudio de información obtenida en estudios
anteriores y la obtenida a través de expertos.
2. Información del dominio público: Provienes de bibliotecas,
asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos
y estudios o tesis externos.
3. Búsqueda e investigaciones originales: La información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por
teléfono, etc.
4. Visitas directas a otras empresas: Son de suma importancia, y por lo
tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo
que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.

4.1.7.2 FASE DE ANÁLISIS

Después de determinar que, quien y como, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las

17
prácticas actuales del proceso, así como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.

 Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras opresiones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
1. Brecha Negativa: Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en
las prácticas.
3. Brecha Positiva: Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
 Proyectar los niveles de desempeño futuros: Ya que se definieron las
brechas de desempeño necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado
y lo mejor en la industria.
 Productividad historia: Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha
tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá
que se ha buscado algún nivel de productividad historia, que se puede medir y
por lo tanto representar gráficamente.
 Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una función de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en
el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.
 Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la

18
 superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria.

4.1.7.3 INTEGRACIÓN

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planeación.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos

de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de
comunicación y, por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de
principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.

Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se
cierre la brecha de desempeño existente.

19
4.1.7.4 ACCIÓN

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del
logro.

Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las
cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:

 Especificación de la tarea
 Poner en orden la tarea
 Asignación de la necesidad de los recursos
 Establecimiento del programa
 Determinación de las responsabilidades
 Resultados esperados
 Supervisión

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la
administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos
al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso
y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas
como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores

20
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración
de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso
de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

4.1.7.5 MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria

a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del
proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más
importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas
con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La
empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las
cuales realizar el benchmarking, las cuáles serán sus socios en el estudio. Uno de los
principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar,
una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer
o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de
benchmarking.

El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección
de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas
del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que
al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no resulta
desfavorable para alguno.

En cambio, al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se

hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de
información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo

21
general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja
competitiva a la empresa por parte de la competencia.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la

competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención
de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando
mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que
dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y
mejores de la industria.

En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los

socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una
empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil
establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por
tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro
de negocios.

Por otra parte, al no presentarse el problema que se presenta entre compañías

competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir
prácticas innovadoras es mayor.

5 RESULTADOS

El Benchmarking es una herramienta que puede llevar a las organizaciones a lograr

las mejoras para aumentar su rentabilidad, por eso es importante realizarlo
correctamente para obtener los resultados deseados. Hoy en día esta práctica es muy
común entre organizaciones o empresas, lo cual es recomendable en diversas
ocasiones, por ejemplo:

 Como parte de la planeación estratégica, para establecer planes a corto y a

largo plazo.

22
  Para establecer pronostico estadístico que permitan predecir tendencias en
áreas relevantes de una empresa.

 Nuevas ideas, para impulsar la innovación a través de la observación y

comparación con otras organizaciones para hacer un benchmarking interno.

 Comparar procesos y productos, puede ser la comparación con otros

competidores o las mejores prácticas; como lo hacen, de qué forma lo hacen,
con qué persona, que tipos de problemas tiene, y así acoplar prácticas que sean
de utilidad para poder desarrollar mejor los procesos propios, no se trata de
copiar.

 Para establecer objetivos, como la medición del desempeño, así como medir
las mejoras y las prácticas.

6 LIMITACIONES
El proceso de Benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro
de las organizaciones al aportar referencias externas hacia la que dirigirse, y medir las
distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto la propia empresa como el resto
de las participantes. El resultado del Benchmarking permite en un corto espacio de
tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de
los responsables en la consecución de los logros.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo,
esfuerzo y valor del Benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más
eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil
obtener otras mejoras. Es aquí donde el Benchmarking junta muchas de las técnicas
eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrable útil
solo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento

23
pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de
infraestructuras de baja calidad.

Otros posibles inconvenientes son:

 MODA. Está de moda la aplicación del Benchmarking, esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con
los resultados. El Benchmarking pierde, ase, la mayor parte de su potencia.
 TEMA LEGALES/ETICOS. Puede ser necesario impartir nociones de ética y
cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
 DEPENDENCIA. El Benchmarking cuenta con la confianza de la compañía.
Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con estas técnicas,

pues además de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace
falta el compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podrá consumir
bastante tiempo para lograr los resultados deseados.

Por otra parte, las dificultades para obtener información pueden ser varias, por
ejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el diseño propio
por diversas razones: la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar
compartir información, no cuenten con mecanismos de medición.

7 APLICABILIDAD (EMPRESA: EMBOTELLADORA LA REYNA)

7.1 MARCO REFERENCIAL

La cultura de acompañar la comida con refrescos en los últimos años se ha convertido

en una necesidad para los habitantes de la ciudad de Choluteca lo cual ha permitido a

24
las empresas aumentar su portafolio de productos carbonatados y no carbonatados
generando variedad y calidad para satisfacer la demanda de los clientes.

Existe en la actualidad una desviación por consumir bebidas no carbonatadas lo cual

ha forzado a las empresas a buscar alianzas estratégicas con el objetivo de
comercializar Jugos, bebidas refrescantes como Te, entre otros. Todo esto hace que
sea un mercado variado de bebidas ya que una parte de los consumidores lo hacen
por cuidar la salud, otros por imagen y otros por preferencias de marcas.

Hay un nuevo nivel de exigencia y de intolerancia entre una marca y otra que se
percibe en el mercado abierto y que esta se ha forjado desde muy temprana edad en
los consumidores finales de bebidas gaseosas es por ello que desde temprana edad
se busca clientes potenciales (Escuelas, colegios universidades etc). La satisfacción
del cliente es la base de los sistemas de gestión de la calidad. Los clientes necesitan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas.

Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual
o pueden ser determinados por la propia organización, pero, en cualquier caso, es
finalmente el cliente el que determina la aceptabilidad del producto. (UNE-EN-ISO-
9000-2005).

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Siendo una de las mayores la calidad, de servicio que se brinda a los clientes ya que
estos exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen más
calidad. (Michael Porter)
En el municipio de Choluteca, Departamento de Choluteca en Ciudad Valcanes se
encuentra ubicada Embotelladora la Reyna, Agencia Choluteca dedicada a la
comercialización de productos carbonatados y no carbonatados fundada en
Guatemala en el año de 1885 por Enrique Castillo Cordova, bajo el nombre La
Centroamericana, con el objetivo de producir y comercializar bebidas ligeramente
carbonatadas bajo la marca Pepsi.

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Hoy en día Embotelladora La Reyna, forma parte de CBC (Corporación de Bebidas
del continente) uno de los más importantes grupos dedicados a la producción y
comercialización de bebidas de gaseosas, usando en la agencia de Choluteca solo los
canales de distribución de Mercado Abierto y Mayoreo (Distribuidores), siendo una de
las principales empresas sólida y generadora de empleos, en la cual actualmente en
la zona sur tiene un 46.6% de participación de mercado del área de bebidas
carbonatadas, siendo sus principales competidores CCX, Aguazul y Big Cola.

En la Región Sur de nuestro país Embotelladora La Reyna cuenta con dos Agencias
en zonas competitivas y con gran auge económico como ser: Choluteca y San Lorenzo.
La apertura de estas agencias se debe al desarrollo económico que existe en la región
y específicamente en cada una de estas localidades con la existencia de empresas
productoras de caña de azúcar, melón, camarón y es una zona turística, con un
comercio a nivel local, regional y nacional, generando empleos, mejorando los ingresos
y la calidad de vida de las personas que habitan en esta región.

Embotelladora la Reyna es en la actualidad una de las principales empresas

productoras y distribuidores de bebidas en Honduras, cuenta con una gran gama de
productos que se acoplan a cualquier necesidad del día, así mismo a cualquier tipo de
consumidor y canal, dentro de su portafolio de productos podemos mencionar
productos que cubren las necesidades de refrescar, hidratar, energizar, vita minar, etc,
muchos de sus productos son líderes del mercado o segmento donde compiten entre
ellos podemos mencionar, California, Gatorade, Lipton, Seven up, Fruta Fresca, etc.

Se caracteriza por su amplio y fortalecido portafolio de productos, por consiguiente, no

solamente compite con Coca-Cola (principal competidor en la categoría de colas),
también con Aguazul (Link) y Big Cola, debido a su gran portafolio se compite con
diversas empresas y diversas marcas, entre ellas las siguientes:

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Marca CBC Competidor

 Gatorade Powerade - Deporade

 Aqua Pura Aguazul-Dasani
 Artesano Del valle-Tampico
 California Enjoy
 Seven up Sprite
 Mirinda Tropical
 Amp Energy Raptor
 Adrenaline Rush Red Bull
 Rockstar Monster
 Néctares Petit Néctares Naturas
 Petit Jugazzo Néctares Maravilla

En el mercado de bebidas de consumo masivo, las empresas que llevan el liderazgo

son, Embotelladora la Reyna, Cervecería Hondureña, Embotelladora de sula, una de
sus principales palancas para impulsar la venta de sus productos es mediante la
penetración en el mercado de Equipo Frio, dicha herramienta es la principal ya que al
ser un producto que se debe de consumir en frio y al proporcionar ese ambiente se
convierte en un gran aporte para poder dar rotación a su producto, además de ser la
mejor herramienta es la de mayor costo, además de equipo frio, el envase de vidrio
(GRB) y cajilla son indispensables en el desplazamiento del producto especialmente
en los productos que su envase es de vidrio, podemos atribuir que estas dos
herramientas son las principales como así mismo las más utilizadas en las empresas
competidoras.

A nivel de push dichas empresas compiten con llevar las mejores promociones a sus
clientes, entre estas podemos mencionar, descuentos en factura por la compra de
productos, bonificaciones de producto por comprar una determinada cantidad de cajas,
Crédito y microcréditos con “Cero” porciento de intereses normalmente pagaderos en

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8 días plazo y en fin en el mercado se libra una “guerra” por ofrecer los mejores
beneficios y promociones al canal.

Una vez apalancado el push en el punto de venta es tiempo de la rotación del producto
ya que no solamente es estar en el punto de venta, sino que ese producto tenga
rotación y por ende recompra, es en este punto donde las estrategias de pull entra al
juego, dentro de las mejores promociones que podemos encontrar se encuentra,
rebaja de productos de alta demandas, al igual que empaque de baja rotación, chapa
plata y las promociones masivas de las marcas tanto a nivel ATL como BTL.

7.2 RESEÑA HISTÓRICA

“Embotelladora la Reyna S. A es el distribuidor principal para la zona centro sur de

Honduras de las marcas PepsiCo, comprendiendo 7 departamentos de los 18 con lo
que cuenta el país entre ellos, Olancho, Francisco Morazán, Comayagua, La Paz,
Valle, Choluteca y El Paraíso, y en la zona norte del país es manejado por
Embotelladora de Sula S. A. (EMSULA), a su vez la misma es parte de CBC (The
Central América Bottling Corporation) con su sede principal en Ciudad Guatemala, The
Central América Bottling Corporation –cbc– fue fundada en Guatemala en el año 1885
por Enrique Castillo Córdoba, hombre visionario y de negocios que inició junto a dos
familiares la “fábrica de bebidas La Centroamericana”, cuyas operaciones migraron
más adelante hacia Embotelladora La Mariposa.

Para la época las bebidas eran elaboradas artesanalmente, es así como nacen Rica
y Salutaris. En 1941 por su eficiencia y visión de negocios se convierte en el
Embotellador exclusivo de PepsiCo en Guatemala, siendo el Embotellador más
antiguo fuera de los Estados Unidos.

En 1942 se lanza la primera campaña de la marca. En 1996 PepsiCo nombra a cbc

como embotellador ancla para Centroamérica, iniciándose así la primera etapa de
expansión de operaciones a Honduras, Nicaragua y El Salvador.

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Por su excelencia operativa cbc ha sido reconocida por PepsiCo en los años 1990,
1993, 2000, 2002, 2009 y 2011 como el “Mejor Embotellador de América Latina” y en
el año 2012 como el “Mejor Embotellador a Nivel Global”. En el año 2003 cbc establece
una sociedad con Ambev, del Grupo AB InBev, la empresa cervecera más grande del
mundo para el desarrollo de este importante mercado en Centroamérica.

Esta alianza estratégica dio lugar a la instalación de una de las plantas cerveceras más
modernas de la región en Teculután, Zacapa y al nacimiento de una de las marcas de
más rápido crecimiento en el mercado guatemalteco: Brahva”.(cbc, 2016)

“En el año 2009 surge LivSmart, importante unidad de negocios de cbc que se enfoca
en el desarrollo, producción y comercialización de bebidas nutritivas y que exporta sus
productos a más de 20 países alrededor del mundo.

Es la primera empresa en las Américas enfocada al desarrollo de bebidas saludables.

LivSmart inicia una rápida expansión territorial y de portafolio, tomando ventaja de la
fuerte tendencia mundial de Health & Wellness, la flexibilidad y eficiencia en procesos
de innovación y la amplia capacidad de producción de su planta”. (cbc, 2016)

“En el 2009 surge la alianza con Pepsi Américas permitiéndonos la ampliación de

operaciones a Puerto Rico, Jamaica, Trinidad y Tobago y Barbados.

En el 2011 ampliamos la distribución del portafolio de LivSmart hacia Estados Unidos

y México. En el año 2012 llevamos a cabo una sociedad con el grupo Tesalia,
embotellador en Ecuador con la misma convicción y el reto de comenzar la expansión
hacia Sudamérica”. (cbc, 2016)

29
7.3 MISIÓN

“Somos gente competitiva que crea relaciones sólidas con nuestros clientes y
consumidores a través de las mejores propuestas de valor”. (cbc, 2016)

7.4 VISIÓN

“Ser la mejor compañía de bebidas de las Américas, creando valor sostenible,

ofreciendo a los consumidores las mejores experiencias con nuestras marcas y
contribuyendo a un mundo mejor”. (cbc, 2016)

7.5 VALORES

 Soñamos en Grande
 Somos Dueños
 Gente Excelente
 Integridad
 Gestión
 Nos Apasiona lo que hacemos

7.5.1 Nuestro ADN está compuesto por seis factores:

 Gente y Cultura
 Crecimiento
 Eficiencia de Distribución
 Reducción de Costos
 Eficiencia de Capital
 Compromiso con un mundo mejor

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7.6 ORGANIGRAMA CBC HONDURAS

31
7.7 ORGANIGRAMA EMBOTELLADORA LA REYNA AGENCIA CHOLUTECA

7.8 PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE

“En cbc se cuenta con el portafolio más grande de la región. Cada día se pone a
disposición de todos sus clientes y consumidores una bebida para todas y cada una
de las ocasiones de consumo y los diferentes estilos de vida”. (cbc, 2016)

Marcas PepsiCo

“PepsiCo ofrece el portafolio de bebidas más diversificado a nivel mundial con

importantes marcas globales, las cuales cbc pone a disposición de sus más de 450,000
clientes en Centroamérica, el Caribe y Sudamérica, entre sus marcas se encuentran
Pepsi, 7up, Mirinda, Ocean Spray, Adrenaline Rush, Gatorade, Te Lipton, Amp,
Mountain Dew”. (cbc, 2016)

Marcas ambev

“Gracias a la alianza estratégica con ambev del grupo AB InBev, cbc pone a
disposición de los clientes y consumidores de Centroamérica un amplio portafolio de
reconocidas marcas nacionales y globales que le permiten atender con éxito diferentes

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segmentos, su portafolio contiene las marcas de cervezas, Modelo, Brahva, Becks,
Bud Light, Budweiser, Stella Artois, Corona, etc.”. (cbc, 2016)

Marcas Livsmart

“Cbc cuenta con una unidad de negocios que está enfocada en la creación de
productos y marcas mediante la innovación y la funcionalidad. Livsmart ofrece a los
consumidores alternativas alimenticias nutritivas y balanceadas que forman parte del
portafolio de cbc, sus marcas son las siguientes, Petit, Artesano, Cosecha Pura,
California, Jugazzo, Fruta Fresca, etc”. (cbc, 2016)

Marcas CBC

“Un grupo de marcas líderes en su categoría, que abarcan desde energizantes hasta
agua con gas, agua sin gas y bebidas carbonatadas. Con gran trayectoria en Caribe,
Centro y Sudamérica, cbc posee en su portafolio marcas con más de 100 años de
trayectoria en el mercado tanto local, como regional, las marcas son las siguientes,
V220, Tropical, Ting, Güitig, Grapette, Salutaris, Rica, Aqua Pura”. (cbc, 2016)

7.9 EL SISTEMA PRODUCTIVO

Embotelladora la Reyna S.A, es una compañía que pertenece a la corporación CBC

(Central América Bottling Corporation), que a su vez es la empresa que tiene los
derechos para distribuir las marcas de PepsiCo international, en la zona Central del
continente americano, en Honduras solamente se tiene los derechos en la zona centro
sur del país, la gran mayoría de sus productos son producidos localmente en la planta
Amarateca llamada por el nombre en donde está ubicada, los demás productos son
importados de los países vecinos como ser Guatemala y El Salvador, la manera en
que opera la misma es de la siguiente manera:

A continuación, se detalla el proceso desde que está en materia prima hasta que llega
al consumidor final.

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El Área comercial (Preventa) está involucrado en este proceso ya que son los que se
encargan de que el producto pueda ser vendido a cada PDV que estos visitan, de igual
manera son los encargados de garantizar que el producto tenga el adecuado
desplazamiento en cada uno de los clientes visitados, así mismo como la penetración
de todas las innovaciones que la empresa saque al mercado.

El área Comercial de Embotelladora la Reyna agencia Choluteca, dicho departamento

es el encargado de realizar la preventa así como las acciones comerciales (ventas)
que servirán como push para el cumplimiento de metas , el mismo cuenta en su
descripción con 31 colaboradores los cuales se encargan en el día a día de visitar de
manera efectiva todos los clientes asignados por frecuencia, realizando con esmero
las funciones encomendadas según los procesos a las que podemos mencionar los
siguientes:

 Reunión de matinal diaria.

 Preparación de Smartphone.

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  Visita de clientes según frecuencia.
 Seguimientos de incentivos a la Fuerza de Ventas.
 Revisión de efectividades de Compra y Visita.
 Revisión Drop Size por Cliente.
 Seguimientos acciones push en el punto de venta.
 Ejecución en el PDV: Refrigeración, afichaje, Precios, exhibiciones.
 Cumplimiento con los procesos que están dentro del programa PEX.

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36
8 CONCLUSIONES

 Benchmarking es investigación seria y ordenada.

 Benchmarking no son simples averiguaciones.

 Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma

habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.

 Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información,

analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.

 Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.

Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica
para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.

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