Asignatura:

Administración de la Producción II

Maestro:

Francisco Antonio Rodríguez Bare

Tema:

Benchmarking, Empowerment y Downsizing.

Participantes:

Johanna Almonte Gómez (2018-2954)

José Jazil Beltre Alies (2017-1176)

Jorgeinys Bautista Santos (2018-1020)

Fecha de entrega

31 de agosto 2021

GRUPO 1 1
 Índice

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 3

CAPÍTULO I................................................................................................................................................... 4

BENCHMARKING ................................................................................................................................................. 4
TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................................................................................... 4
COMPETITIVO..................................................................................................................................................... 4
-INTERNO .......................................................................................................................................................... 4
-FUNCIONAL ...................................................................................................................................................... 5
ETAPAS DEL BENCHMARKING................................................................................................................................. 5
2.DATOS ........................................................................................................................................................... 6
3.ANÁLISIS ........................................................................................................................................................ 6
4.ACCIÓN .......................................................................................................................................................... 6
5.SEGUIMIENTO Y MEJORA ................................................................................................................................... 6
EJEMPLOS DE BENCHMARKING ............................................................................................................................... 7

CAPITULO II.................................................................................................................................................. 8

QUÉ ES EMPOWERMENT ...................................................................................................................................... 8

PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 9
LOS CUATRO PUNTOS CARDINALES DEL EMPOWERMENT .......................................................................................... 9
BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT PARA LAS EMPRESAS ............................................................................................ 11
PREMISAS DEL EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 12
SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES......................................................................................................... 12
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES........................................................ 12
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT...................................................... 13
RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS ................................................................................ 13

CAPITULO III............................................................................................................................................... 14

DOWNSIZING. .................................................................................................................................................. 14
ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ................................................................................................................................. 15
OBJETIVOS: ...................................................................................................................................................... 16
POSIBLES CONSECUENCIAS NEGATIVAS................................................................................................................... 16

CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................. 18

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 19

GRUPO 1 2
 Introducción

La Administración se ha visto en la necesidad de evolucionar junto a los tiempos,

ya que ha tenido que adaptarse de cierto modo a las necesidades actuales. La
Administración moderna ha desarrollado una serie de herramientas que permite que
sean puestas en prácticas estrategias que permiten adaptarse a la era moderna y
cambiante en la que nos encontramos.

Las herramientas que han sido desarrolladas como el Benchmarking,

Empowerment y Downsizing, puede ser desarrolladas por diversidades de
empresas no imporando su tamaño, ya que estas están diseñadas para establecer
mejoras en los aspectos identificados dentro de las mismas.

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 Capítulo I

Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos
sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a
nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto
será mucho más costosa.

-Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En
el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por

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sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa
sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que

no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

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-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá

en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos
de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.

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Ejemplos de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar
o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se
mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon
entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la
gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más

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económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales
y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un
gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido,
marcando nuevos objetivos y KPIs para realizar el seguimiento adecuado. En los
siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua.

Capitulo II

Qué es Empowerment

Empowerment es una expresión que proviene de la lengua inglesa. Se refiere a

una estrategia de gestión empresarial, que consiste en facultar a los trabajadores
para ejercer mayor autonomía y poder en la toma de decisiones, a fin de optimizar
el rendimiento de la empresa.

La estrategia del empowerment permite que el trabajador pueda resolver tareas y

problemas sin necesidad de encontrar freno burocrático. Esto, a su vez, hace que
el trabajador desarrolle mayor participación y autonomía y, en consecuencia,
mayor responsabilidad y sentido de pertenencia.

Por lo tanto, la empresa obtiene mejores resultados gracias a que delega las
responsabilidades, evita las trabas, agiliza los procesos, economiza tiempo y
mejora el rendimiento.

El empowerment es todo lo contrario al método tradicional donde los directivos y

altos cargos ordenan y los subordinados obedecen sin más. Por lo tanto, su
definición hace referencia a la delegación de poder y responsabilidad en los
trabajadores o equipos.

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De esta forma, no es necesario que los empleados consulten a los superiores para
tomar una decisión o resolver un problema. Ellos tienen la potestad de hacer y
deshacer según su criterio, habilidades y competencias profesionales.

Este término anglosajón es cada vez más tendencia por los cambios, casi obligados,
dentro de la organización empresarial. Los modelos más antiguos han quedado
obsoletos y se buscan nuevas metodologías que favorezcan los procesos.

Principios Del Empowerment

Los principios del empowerment giran alrededor del equilibrio entre el poder y la
responsabilidad. Supone que debe haber una igualdad en la distribución del poder
y la responsabilidad en el ambiente laboral.

En las estructuras tradicionales, las jerarquías suponen que los superiores son los
únicos que tienen el poder de tomar decisiones, mientras que los trabajadores
únicamente tienen la responsabilidad de ejecutarlas.

Por ende, si el superior concentra todo el poder, puede convertirse fácilmente en un

líder autoritario. Mientras tanto, el trabajador se siente frustrado por no poder
solucionar problemas inmediatos sin autorización. Este tipo de jerarquías hace que
los procesos sean más lentos y menos eficientes.

Desde el punto de vista del empowerment, si un trabajador tiene el poder de tomar

decisiones sobre materias con las que se relaciona diariamente, mejorará su
autoestima laboral. Lo mismo sucederá con el superior que delega su poder y logra
coordinar y animar a su equipo de manera eficiente y positiva.

Los Cuatro Puntos Cardinales Del Empowerment

Conseguir el empoderamiento de los trabajadores dentro de la empresa puede

reportar grandes ventajas a esta, sin embargo, muchas compañías no tienen claro
cómo hacerlo. O incluso peor, no cuentan con los empleados para iniciar el proceso
hacia el empowerment.

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Por lo tanto, antes de aplicar esta herramienta en el negocio debemos tener en
cuenta que es un proceso que se extiende en el tiempo, una meta a medio-largo
plazo. En primer lugar, es necesario verificar los recursos disponibles y realizar un
análisis de los miembros de la compañía.

De este modo, cada empleado estará en sintonía con sus objetivos y sus talentos
para conseguirlos. Asimismo, la formación continua es un valor añadido para seguir
motivándolos y alcanzar mejores resultados.

Seguidamente, después de recopilar los datos es crucial comunicar a los

trabajadores los próximos cambios. Pero no solo se trata de informar, sino de
escuchar y valorar la disposición de los empleados.

En este sentido, es posible que exista resistencia al cambio. Es normal A todos nos
da miedo salir de nuestra zona de confort. Por este motivo, los líderes deben realizar
una escucha activa, empatizar y ofrecer toda la información posible.

Si ha conseguido superar estos dos primeros pasos con éxito, es el momento de

que conozca los principios sobre los que se sustenta el empowerment.

Poder

Puede que este sea el más evidente, la propia traducción del término significa “dar
poder”. Pero, aunque sea una certeza, algunas compañías no terminan de
interiorizarlo. Para el empowerment es fundamental delegar la autoridad y las
responsabilidades en todos los niveles.

La confianza es la base para delegar. Si usted no confía en sus trabajadores es

bastante probable que no les dé libertad para tomar decisiones. Por lo tanto, si su
objetivo es instalar el empowerment dentro de su negocio, deberá hacer un ejercicio
para creer en el talento y las posibilidades de sus empleados.

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Motivación

El segundo punto “cardinal” del empowerment es la motivación. Esta técnica de por

sí sola es muy motivadora para los trabajadores ya que, al confiar en ellos, su
autoestima aumenta. Pero también deben realizarse acciones extra como la
recompensa por los resultados o la consecución de las metas.

Desarrollo

Este punto hace referencia a la capacitación. Es decir, a la formación para mejorar

las competencias dentro de la organización. No basta con seleccionar al trabajador
más idóneo, continuar ampliando sus conocimientos repercutirá positivamente
dentro de la organización.

Liderazgo

El liderazgo es esencial en cualquier empresa y proceso que suceda dentro. Ser un

buen líder ya no es una moda, es una necesidad. Por este motivo, cada vez más
directivos se forman para poder ofrecer a sus empleados su mejor versión.

Estudios como nuestro Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo pueden ayudarle

a integrar habilidades sociales como la asertividad, aprender a tratar los conflictos
o capacitarle para orientar a los equipos.

Pero no solo los altos cargos deben profundizar en el liderazgo. El empowerment

hace que todos los miembros tengan un papel de líder dentro de la compañía.

Beneficios Del Empowerment para Las Empresas

Las empresas están descubriendo los beneficios de esta filosofía y pocas son las
que pueden resistirse a aplicarlo. Lo mejor es que sus ventajas no se reducen
únicamente a la compañía, sino que los trabajadores a nivel personal también
ganan:

• Aumento de la autoestima.
• Mayor motivación de los equipos.

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 • Crecimiento del compromiso.
• Desarrollo de competencias, habilidades, destrezas.
• Mejores resultados.
• Ahorro de tiempo.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son:

▪ Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

▪ Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
▪ Control sobre las condiciones del trabajo.
▪ Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
▪ Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales

▪ En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

▪ Solo se reciben órdenes.
▪ Su puesto no importa realmente.
▪ No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
▪ Usted siempre tiene que quedarse callado.
▪ Su puesto es diferente a lo que usted es.
▪ Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
▪

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las

Empresas Tradicionales

• Trabajo repetitivo y sin importancia.

• Confusión en la gente.

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 • Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que está sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado

el Empowerment.

• El puesto le pertenece a cada persona.

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
• La gente sabe dónde está parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

▪ Su trabajo es significativo
▪ Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
▪ Su rendimiento puede medirse.
▪ Su trabajo significa un reto y no una carga.
▪ Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
▪ Participación en la toma de decisiones.
▪ Se escucha lo que dice.
▪ Saben participar en equipo.

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 ▪ Se reconocen sus contribuciones.
▪ Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
▪ Tienen verdadero apoyo.

Capitulo III

Downsizing.

Este importante modelo de reorganización llamado downsizing es un procedimiento

que busca desarrollar aún más los marcos de trabajo, revisar la asociación y
cambiar la mano de obra para mantener la seriedad. Se trata de una mezcla de
redimensionamiento y reexaminación de los sistemas, por ejemplo, alcanzar el
tamaño jerárquico ideal y reexaminar la asociación.

Es un procedimiento de administración contemporáneo que, según Caldas (2000),

surgió en los Estados Unidos durante la década de 1970, con el objetivo principal
de separar la seriedad entre las asociaciones. Después de 10 años, surgió en Brasil
con el intento de reconstruir las asociaciones para lograr la eficiencia en los costos
y el intento de eliminar la administración corporativa superflua, provocando, en
consecuencia, un alisamiento en la pirámide de varios niveles. Como indica el
creador argentino Rodolfo E. Biasca, el término se extendió entre 1987 y 1989.
Otros términos empresariales para la reconstrucción de empresas también
resultaron ser mundialmente conocidos por entonces, como outplacement y
turnaround.

Se trata de un proyecto de justificación ordenado en la totalidad de sus etapas, que

debe ser previsible con el ordenamiento esencial de la organización y cuyo objetivo
general es construir una asociación competente y convincente, prefiriendo los
ensayos que mantengan la asociación tan magra como pueda esperarse realmente.

Temporalmente, la interacción incluye recortes, enderezamiento de la construcción

autorizada, reconstrucción, disminución de costes y legitimación. A largo plazo, se
confía en la renovación de la organización mediante el crecimiento de su mercado,
la mejora de los artículos y las administraciones, el desarrollo del espíritu
representativo, la modernización de la organización y, lo que es más importante, el
mantenimiento de la esbeltez, con el objetivo de que las prácticas reguladoras no
vuelvan a florecer una vez que los factores apremiantes hayan disminuido.

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El término downsizing se utiliza igualmente para caracterizar una circunstancia en
la que los marcos inicialmente alojados en un enorme PC (servidor centralizado) se
ajustan a PCs más modestos (minicomputadoras/microcomputadoras) y este ciclo
se produce debido a la reducción de la escala o a la ampliación de la fuerza de
procesamiento de los PCs más baratos.

Estrategia empresarial.

El downsizing se aplica principalmente en las asociaciones que esperan llevar a

cabo mejoras corporativas, como consolidaciones, riesgos de insolvencia,
reevaluación, competencia en RRHH, entre otras. El objetivo principal es montar
una asociación tan productiva y competente como se pueda esperar, lo que la
mantendrá más esbelta. Los estudios certifican que la reducción de personal debe
realizarse como última opción en casos de emergencia, para que la organización se
recupere y se adapte a la evolución del entorno. Por lo tanto, es importante seguir
constantemente la organización esencial, conocer los objetivos de la organización
y establecerlos de forma regular. Es fundamental que la asociación se replantee su
diseño, recordando que es un ente orgánico vivo y que está en continuo cambio; y,
por último, que los responsables de la administración de la organización la
supervisen objetivamente.

El momento actual incluye recortes, enderezamiento de la construcción autoritaria,

reconstrucción, disminución de costes y legitimación. A largo plazo, la expectativa
es renovar la organización mediante el crecimiento de su mercado, el crecimiento
de mejores artículos y administraciones, el desarrollo de la confianza de los
representantes, la modernización de la organización y, lo que es más importante,
mantenerla esbelta para que las prácticas reguladoras no vuelvan a florecer una vez
que se alivien los factores apremiantes.El recorte requiere un proyecto de
justificación ordenado según la visión esencial de la empresa, los objetivos
generales de la asociación y un significado razonable de sus objetivos.

En términos básicos, el downsizing es la disminución breve o extremadamente

duradera de la mano de obra mediante la eliminación de al menos un nivel
progresivo. En general, el recorte se utiliza como método de reducción de costes
para las organizaciones que, de este modo, buscan recuperar su seriedad y
sostenibilidad futuras. A pesar de que puede parecer una opción que se toma en
circunstancias escandalosas, el recorte suele ser la mejor manera de garantizar la
viabilidad de las organizaciones, y a ningún supervisor le gusta tomar este tipo de
decisión.

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Hay tres tipos de procedimientos que se pueden utilizar para ejecutar el downsizing.
Si se aplican conjuntamente, se pueden obtener mejores resultados, como hacen la
mayoría de los directivos.

Las técnicas son: la reducción de escala, en la que se hace hincapié en los

especialistas, con lo que se consigue la exención de las personas; la actualización
autorizada, que significa reducir el orden jerárquico, como su nombre indica, mejora
las capacidades y disminuye los niveles; y la fundacional, que es una mejora
continua, que llega a toda la asociación.

A partir de éstas, surgieron otras para que pudiera haber una mejora en la ejecución
autoritaria aún con disminución jerárquica y natural, éstas son: disminución,
reorientación, disminución y reorientación del espacio y construcción. No obstante,
las organizaciones que optan por la disminución necesitan diseñar, ya que debido
a los recortes que se producen en esta interacción es concebible que haya una falta
de trabajo, lo que podría influir en la creación de la organización. Una alternativa es
practicar estos trabajadores frente a la reducción de la escala, ya que habrá gastos
para hacer los recortes, en cualquier caso, por lo que poner los recursos en sus
representantes para tratar de no hacer frente a los desafíos.

Objetivos:

Esta metodología para trabajar en la productividad de una asociación tiene los

siguientes objetivos

• Disminución de costes;
• Rapidez en la dinámica;
• Reacción más rápida a las actividades graves;
• Correspondencia menos retorcida y más rápida;
• Mantenimiento de la dirección de la actividad con menos investigación y
pérdida de movimiento;
• Fomento de las colaboraciones dentro de la organización;
• Ampliar el espíritu de la administración general;
• Hacer hincapié en las necesidades del cliente frente a los sistemas internos;
• Ampliar la eficiencia administrativa.

Posibles consecuencias negativas.

Algunos exámenes que han analizado las consecuencias de la ejecución de una

técnica de reducción de escala han presumido que los objetivos fijados no suelen
cumplirse. De vez en cuando, se observan resultados adversos. Una parte de los
componentes que se ven influidos desfavorablemente por la ejecución del scaling

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back son: el lugar de trabajo, que acaba teniendo enormes desventajas de
administración, colaboración entre individuos y regiones; pérdida de competencia
interior, que es consecuencia de la deficiencia de implicación y memoria corporativa;
compromiso de la viabilidad jerárquica, por disminución del alma innovadora de la
asociación e incertidumbre de las sobras de la asociación; Las relaciones laborales
se ven perturbadas en las asociaciones que pasan por sistemas de recortes, con
estudios que muestran una expansión crítica de las reclamaciones laborales, la
aparición de enfermedades y los percances en el entorno de trabajo, y la "imagen
exterior" puede verse igualmente comprometida y los recortes masivos pueden no
ser generalmente bien vistos por los financiadores (The Economist, 1993).

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 Conclusión

Las herramientas desarrolladas por la Administración Moderna, ha significado una

gran evolución y adaptabilidad a las nuevas épocas, ya que con ellas empresas
pueden implementar mejores estrategias con relación a sus actividades,
procedimientos, recursos humanos, tecnologías y toma de decisiones de los altos
mandos.

Viendo lo favorables que pueden llegar a ser estas herramientas dentro de las
empresas, cada entidad puede también utilizarlas para posicionarse en los mejores
mercados y crear competitividad en sus productos y servicios. Con la utilización de
estas herramientas las organizaciones pueden ajustarse de manera rápida a los
cambios de los mercados, brindándoles una ventaja en cuanto a mejoras y logro de
objetivos.

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 Bibliografía

• Johnson, Y. (2014, 29 septiembre). Concepto de empowerment. gestiopolis.

https://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/

• S. (2018, 6 septiembre). Significado de Empowerment. Significados.

https://www.significados.com/empowerment/

• Espinosa, R. (2019, 8 noviembre). BENCHMARKING: qué es, tipos, etapas y

ejemplos. Roberto Espinosa. https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-

que-es-tipos-ejemplos/

• Martinez, S. (2021, 24 febrero). DOWNSIZING: Reorganización de la empresa.

Superrhheroes. https://superrhheroes.sesametime.com/downsizing-reorganizacion-

la-empresa/

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