FACULTAD DE CONTABILIDAD

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

benchmarking
CÁTEDRA:
COSTOS PARA LA GESTIÓN I

CATEDRÁTICO:
ELEAZAR DELFIN MENDOZA LOZANO

ALUMNAS:
CHANCASANAMPA GOMEZ SHEYLA

ENRIQUEZ LAURA ANDREA DANITSA

GAMARRA CHIPANA MILUZKA MARGOT

VI SEMESTRE

HUANCAYO - 2020
 DEDICATORIA

En este presente trabajo, está dedicado primeramente a dios y a nuestro profesor que
atrás vez del esfuerzo y empeño que nos pone día a día nos induce a ser mejores
personas y en busca de futuro acogedor.

Contenido
CAPÍTULO I...............................................................................................................................6
1.1. ORIGEN / HISTORIA......................................................................................................6
1.2. CONCEPTOS – DEFINICIONES....................................................................................7
1.3. CARACTERÍSTICAS:......................................................................................................7
1.4. OBJETIVOS.....................................................................................................................8
1.5. ÁMBITO DE APLICACIÓN -ENFOQUES.....................................................................9
1.5.1 AMBITO DE APLICACIÓN:.........................................................................................9
1.5.2 TIPOS -ENFOQUE.......................................................................................................10
1.6. METODOLOGÍAS:........................................................................................................11
 1.6.1. PROCESO DE BENCHMARKING PROPUESTA POR ROBERT C. CAMP
(XEROX)...............................................................................................................................11
1.6.2 PROCESO DE BENCHMARKING PROPUESTA POR MICHAEL SPENDOLINI: 15
1.6.3 PROCESO DEA (DATA ENVELOPMENT ANALYSIS:...........................................16
1.6.4 PROCESO IMPLEMENTADO EN JOHN DEERE:....................................................16
1.7 INDICADORES DE ÉXITO:...........................................................................................17
1.8 ASPECTOS DEL BENCHMARKING............................................................................17
1.8.1. CALIDAD:...................................................................................................................18
1.8.2 PRODUCTIVIDAD......................................................................................................18
1.8.3 TIEMPO........................................................................................................................18
CAPÍTULO II............................................................................................................................19
2.1. INVESTIGACION DEL MERCADO.............................................................................19
2.2. ANALISIS COMPETITIVO...........................................................................................19
2.2.1. Amenaza de Entrada de nuevos competidores..............................................................19
2.2.2. Amenaza de los productos sustitutos............................................................................20
2.2.5. Rivalidad entre los participantes o competidores..............................................................20
CAPÍTULO III...........................................................................................................................22
SISTEMAS DE CONTROL – CRÍTICAS Y DEFENSA..........................................................22
3.1 SISTEMA DE CONTROL...............................................................................................22
3.2 DEFENSA........................................................................................................................23
3.3 CRITICAS.......................................................................................................................23
CAPÍTULO IV...........................................................................................................................24
CONSEJOS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO..........................................................24
4.1. HACERLO RÁPIDO O NO HACERLO........................................................................25
4.2. AMPLIO Y SUPERFICIAL O RESTRINGIDO Y EN PROFUNDIDAD......................25
4.3. INTEGRAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO..........................................................25
4.4. NO SIEMPRE EXISTE “LA MEJOR” EMPRESA........................................................26
4.5. GESTIONA EL CAMBIO DESDE EL INICIO..............................................................26
CAPÍTULO V:...........................................................................................................................27
APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EMPRESAS......................................................27
5.1. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA HACER BENCHMARKING................................27
5.2. FORMACIÓN DE UN EQUIPO.....................................................................................28
5.3. IDENTIFICAR SOCIOS:................................................................................................28
5.4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN.......................................................29
5.5. ACTUAR........................................................................................................................30
5.5.1. Cadenas de suministro eficientes y de respuesta rápida................................................30
 5.5.2. Gestión de inventarios y almacenes..............................................................................30
5.5.3. Coordinación con los proveedores................................................................................31
5.5.4. Actualización y disponibilidad de maquinarias............................................................31
5.5.5. Variedad de productos y presentación..........................................................................31
5.5.6. Distribución y sucursales..............................................................................................32
CONCLUSIONES.....................................................................................................................33
RECOMENDACIONES............................................................................................................34
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................36

ÍNDICE:
CARÁTULA

DEDICATORIA

INDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I:
BENCHMARKING – HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
1.1. Historia
1.2. Conceptos – definiciones
1.3. Características
1.4. Objetivos
1.5. Ámbito de aplicación – Enfoques
1.6. Proceso
1.7. Indicadores de éxito
1.8. Aspectos del Benchmarking
CAPÍTULO II:
ANÁLISIS COMPARATIVO Y BENCHMARKING
2.1. Investigación del mercado
2.2. Análisis competitivo

CAPÍTULO III:
BENCHMARKING (PROCESO CUESTIONABLE)
3.1. Sistemas de control
3.2. Defensa
3.3. Críticas

CAPÍTULO IV:
CUESTIONES CLAVES PARA UN BUEN BENCHMARKING

CAPÍTULO V:
APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EMPRESAS
5.1. Determinar a qué se le va hacer benchmarking
5.2. Formación de un equipo
5.3. Identificar socios
5.4. Recopilar y analizar la información
5.5. Actuar

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas tienen que competir no sólo con empresas del mismo lugar,
sino que exterioriza una competencia cada vez mayor con diversas empresas de otros
lugares y países, debido a la globalización. Por eso las empresas deben buscar
minuciosamente formas o fórmulas, que permitan hacia una mayor productividad y
calidad de esa manera ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el
Benchmarking.
Benchmarking transformándose en una herramienta fundamental que permite
descubrir y aplicar los mejores procesos para tener resultados óptimos con estándares
de calidad y una mayor productividad, demostrando con experiencias que
atravesaron las empresas líderes del mercado.
 Uno de los componentes más sustanciales también de las empresas es la calidad en el
servicio, lo cual provocaría que esta permanezca con ellas creando un síntoma de
identidad, o decida cambiarse a otra que brinde mejor calidad en el servicio.
Finalmente, en este trabajo se presentará primeramente un breve criterio histórica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la
evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y
valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.

CAPÍTULO I

1.1. ORIGEN / HISTORIA

El origen de la palabra “Benchmarking” proviene de las palabras en inglés: “bench”
que es banquillo o mesa y “mark” que es marca o señal; si bien es un término
compuesto, se podría traducir como medida de calidad. En Inglaterra, siglo XIX,
cuando los agrimensores (agrimensura: rama de la topografía) hacían un corte o
marcaban en una piedra de tal manera que se señale una altura o extensión de tierra,
este aseguraba un soporte, llamado bench, sobre el que luego se apoyara el
 instrumento de medición y todas las mediciones posteriores se harían en base a la
posición y altura de dicha marca.
Spendolini Michaael en su libro Benchmarking narra la historia de como una
empresa aplicó este tipo de administración y se podría resumir en que en los años 70
Xerox Corporation tenía el 80% de participación en el mercado mundial, este había
alcanzado un gran desempeño a comparación de sus competidores. En el 79 al llegar
empresas japonesas como Ricoh, Minolta y Canon, Xerox empieza a perder el gran
mercado que había creado. Xerox envía un equipo a investigar a su afiliada en Japón,
Fuji-Xerox y a otras empresas, al comparar estas, Xerox noto que tenía nueve veces
más suplidores, dos veces más empleados y el tiempo de entrega y los defectos en la
fábrica eran enormes. Xerox se arriesga y aplica el benchmarking, obteniendo
impresionantes resultados, los costos disminuyeron y el tiempo de fabricación
también. En 1989, Xerox recibió un premio de calidad de Malcom Baldrige, el
premio nacional de la excelencia en los EE.UU.

1.2. CONCEPTOS – DEFINICIONES

El director General de Xerox Corporation, DAOavid T. Kearns, la define como el
proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores
reconocidos como líderes en su sector.
Robert Camp. 1989 en su libro “The search for industry best practices that lead to
superior perfomance”, muestra al benchmarking como un proceso de investigación
industrial que permite desarrollar comparaciones entre compañías, procesos y
prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y así obtener un nivel de
superioridad y ventaja competitiva.
Spendellini (1994): “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y
adoptar las mejores prácticas de la industria que puedan a la organización llevar a un
nivel superior”
Podemos decir entonces que el benchmarking viene a ser el proceso mediante el cual
una empresa compara sus procesos con los de otra (líder), con el propósito de
implantar mejoras que permitirán el crecimiento y superioridad de esta.

1.3. CARACTERÍSTICAS:
David T. Kernes nos señala principios que pueden ser adaptadas a características del
Benchmarking, como son:
 ● Permite conocer la operación interna: Ya que se deben identificar
fortalezas y debilidades, para aprovechar estos últimos como
posibilidades de defensa y mejora.
● Conocer a los líderes de la industria y competidores: Servirá para
identificar y conocer tanto las debilidades de la competencia como las
mejores prácticas de la industria, líderes.
● Incluir lo mejor: Descubre las fortalezas en áreas determinadas y cómo
obtuvieron ello y buscar incorporarlos en la organización.
● Obtener la superioridad: Finalmente si se investigó cuidadosamente las
prácticas de la competencia y se incorporó en las operaciones de la
organización; se habrán superado los puntos débiles encontrados al inicio
e incluso habrá superado al mercado.

Se puede añadir entre las características que el Benchmarking:

● Es aplicable en casi todas las empresas.

● No busca la conformidad sino la competencia y superioridad.
● Es un proceso de mejora continua.
● Incrementa la productividad en la organización.
● Logrará mejorar la satisfacción del cliente.

1.4. OBJETIVOS
Según Robert C. (2002) nos menciona que el benchmarking es en primer lugar, en
procesos para establecer metas, por ello plantea ciertos objetivos:

● Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar

nuevos estándares de desempeño.

● Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio

en las prácticas de trabajo existentes.

● Basar sus metas en una orientación externa.

● Concentrar a toda la organización en las metas de negocio

cruciales.
 ● Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias,
para posteriormente ejecutarlos en la compañía.

1.5. ÁMBITO DE APLICACIÓN -ENFOQUES

1.5.1 AMBITO DE APLICACIÓN:
Para Pedro Larrea (1991, p.44), muchas organizaciones usan las técnicas de
Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado
proceso profundamente relacionado a la consecución de estándares de calidad y
mejores prácticas considerando a una proporción general. Esto, sumado al ritmo de
las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios,
condiciona que el Benchmarking se establezca, en prácticas de permanencia,
evolución y alcance inconcluso.
Por esta razón, podemos deducir que la aplicación de la técnica del Benchmarking es
conveniente cuando se trate de las siguientes situaciones:

● Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros

clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de
producción técnica o de atención al cliente.

● Cuando queremos o necesitamos competir a nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.

● Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de

procesos y calidad técnico percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.

● Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos

claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

● Cuando necesitamos estar informados sobre el nivel competitivo global

en materia de determinado proceso o práctica de nuestro sector
industrial.

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran

siguientes aspectos:
 ● Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y
servicios objetivo de análisis.

● Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas

expectativas.

● Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar

una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y
sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.

● Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores

y la dinámica de industria en nuestro sector.

● Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra

organización frente a las mejores de su clase.

1.5.2 TIPOS -ENFOQUE

A continuación, se expresa los tipos de Benchmarking, para lo cual se consultó a
Cam 1993, Spendolini 2005 y Boxwell 1994.
a) Benchmarking interno
Este tipo de Benchmarking se realiza cuando la compañía busca la superioridad en
prácticas dentro de sus límites. Estableciendo criterios, entre distintas ubicaciones de
una misma organización, con la finalidad de potenciar los cambios en las distintas
organizaciones, maximizando la eficiencia de las mismas a partir
del aprendizaje que se puede obtener mediante la observación. Además, esta es muy
útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimular la solución
conjunta de problemas.
b) Benchmarking externo
Benchmarking Competitivo:
Comparación de los estándares de una organización, con las otras
empresas(competidoras). Probablemente sea el más complicado, ya que los
competidores reservan sus ventajas concurrentes para sí mismos. Su finalidad es
establecer información específica y cotejar con los de su organización.
Benchmarking Genérico:
 Semejanza de los niveles de ganancia de una organización, con los mejores que
existe, en cualquier parte del mundo, sin ningún interés en qué industria o mercado
se encuentre, es decir comparación de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas (Camp,1993, Spendolini,2005 y
Boxwell,1994)
Benchmarking Funcional:
Determina la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero no se
estima líder en un área específica de interés. Comparando los estándares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece. Su finalidad es identificar las
mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posee un prestigio de
excelencia en el área específico, es decir comparación con organizaciones
acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.
(Cam,1993, Spendolini,2005 y Boxwell,1994)

1.6. METODOLOGÍAS:
El proceso de cómo realizar una investigación de Benchmarking no es único, existen
diferentes modelos y propuesta para realizarlo hecha por diferentes autores y
especialistas de la materia, entre los más destacados encontramos:

1.6.1. PROCESO DE BENCHMARKING PROPUESTA POR ROBERT C. CAMP

(XEROX)
En el trabajo de Camp (1993), propone 10 pasos incluidos en 5 fases para
implementar el proceso de benchmarking. Este proceso inicia con la fase de
planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.

Ø FASE DE PLANIFICACIÓN

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qué, quién y
cómo)

PRIMER PASO: IDENTIFICAR QUÉ USAR COMO MARCO DE REFERENCIA

a) Marcos de Referencia o Hitos:
Toda función de una empresa tiene como resultado un producto, sea un bien físico,
un pedido, una remesa, una factura, un servicio o un informe.
Para ello es necesario determinar los productos, aunque está no sea una tarea tan
sencilla. La clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su
cadena de valor.
b) Comprenda y documente el proceso de trabajo
El autor recomienda que antes de iniciar cualquier investigación de benchmarking
sobre prácticas de proceso, es importante que se analicen cuidadosamente las propias
prácticas, se conozcan sus funciones, las fases y se registre todo el proceso, para
futuras comparaciones y marcos de referencia.

c) Criterios de selección
Los criterios para selección del benchmarking deben ser establecidos al inicio de la
formulación del estudio, existen algunas razones que motivan a una organización a
buscar esa práctica. Es necesario contestar a una pregunta sobre la importancia del
problema candidato al benchmarking en relación con otras cuestiones a las que
podrían destinarse los recursos.

SEGUNDO PASO: Identificar empresas comparables

Es muy importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere

aplicar, ya que esto determinará con que compañía se realizará la comparación, para
identificar a esas empresas podemos ayudarnos con herramientas de fuentes de
información.
TERCER PASO: Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los
datos

Aunque el benchmarking es frecuentemente asociado a un abordaje directo, no es el

único método y tampoco el más productivo, existen innumerables métodos eficaces
de realizar una investigación y quien debe seleccionar el mejor abordaje es el propio
investigador. El autor recomienda a quien esté conduciendo un proceso de
benchmarking, debe realizar un estudio preliminar, sobre la base de las
informaciones para optar por un método que conduzca a todos los detalles de los
datos e informaciones deseadas. La información obtenida puede ser:
Ø Información interna
Ø Información de dominio publico
Ø Búsqueda e investigaciones originales
Ø Visitas directas en la ubicación

Ø FASE DE ANÁLISIS

CUARTO PASO: Determinar la Corriente de Desempeño

a) Evaluación de los puntos fuertes del líder en el mercado y de su propio

desempeño:
Consiste en analizar los datos recogidos en la investigación y compararlos con los
datos internos de la organización. , con la finalidad de encontrar una laguna positiva
o negativa, competitiva o de desempeño.

b) Identificar los tipos de laguna de desempeño:

Existen tres tipos de lagunas de desempeño: positiva, negativa y una, en la cual las
operaciones están en posición de paridad. Lo que se desea analizar con esas lagunas
es su grado de magnitud y objetivamente comprender el por qué existen.

c) Análisis comparativo de la laguna:

Se deberá definir cómo serán analizadas las diferencias en la práctica y cómo será
evaluado su impacto. El autor destaca que ha comprobado una fuerte y natural
tendencia a enfatizar los aspectos cuantitativos antes que los cualitativos.

QUINTO PASO: Proyectar los niveles de desempeño futuros

a) La laguna está aumentando o cerrándose
Una vez definidas las lagunas de desempeño será necesario la proyección de los
futuros niveles que se pretende alcanzar, la proyección definirá las metas y objetivos
que necesitarán ser alcanzados para cerrar la laguna e igualar o exceder el desempeño
deseado o de la competencia.
Ø FASE DE INTEGRACIÓN
SEXTO PASO: Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación

Todos los hallazgos deberán ser comunicados a todos los niveles de la organización
para obtener respaldo y compromiso.
En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación

SÉPTIMO PASO: Establecer metas funcionales

Se fijarán metas a corto y medio plazo en función a los hallazgos obtenidos en el

estudio.

Ø FASE DE ACCIÓN
OCTAVO PASO: Desarrollar planes de acción
Camps (1993) brinda algunas consideraciones para el desarrollo de planes de acción,
a los fines de permitir una implementación más eficaz de los hallazgos del
benchmarking. Una de ellas es examinar rigurosamente las transacciones que ocurren
a lo largo del nuevo proceso de referencia para garantizar un mínimo de excepciones
a su uso

NOVENO PASO: Implementar acciones específicas y supervisar el progreso

Poner en práctica y supervisar la ejecución del plan de acción (con el qué, cómo,
quién y cuándo) se puede realizar por distintos medios. Pero lo más importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el
éxito del benchmarking.

DÉCIMO PASO: Reajustar Marcos de Referencia

Se hace necesario acompañar los procesos de cambios, para que entonces se pueda
establecer y actualizar nuevos marcos de referencia. El cambio en las actitudes y en
la comprensión con respecto a la técnica, sumada a la recogida de nuevos datos,
mantendrá un programa dinámico de benchmarking en toda la organización.
 Ø FASE DE MADUREZ
La madurez es alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas del sector a
todos los procesos, asegurando así la superioridad. También se alcanza la madurez
cuando se convierte en una práctica continua, esencial y sistemática del proceso
gestión; en otras palabras, cuando se institucionaliza el benchmarking.

Figura 1. Cuadrante multidimensional desarrollado por Xerox Corporation

1.6.2 PROCESO DE BENCHMARKING PROPUESTA POR MICHAEL

SPENDOLINI:

Según Spendolini (1994), el benchmarking debe contener cinco fases principales:

 a) DETERMINAR A QUE SE LA APLICARÁ BENCHMARKING:
Aquí vamos a identificar los procesos claves de la organización a los cuales se les va
a hacer benchmarking y analizarlos en función del valor añadido que generan para el
usuario (interno y externo). Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los
recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo
una exitosa investigación.
b) FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING
· Identificar los aspectos a tener en cuenta durante la formación del equipo.
· Identificar y seleccionar los miembros del equipo Benchmarking con base en
unos criterios establecidos.
· Capacitar al personal que conforma el equipo de Benchmarking.
· Verificar y medir el cumplimiento de asignaciones
c) IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING: En esta tercera
etapa del proceso se debe identificar los recursos de información que se utilizarán
para recopilar la información de benchmarking, esta información debe estar orientada
hacia:
· Lo mejor de su clase para establecer su red de contactos
· Las mejores prácticas a referenciar
d) RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHMARKING
· Establecer una metodología para recopilar información de referencia.
· Identificar debilidades que se mejorarán con la comparación.
e) ACTUAR
· Realizar un informe con los resultados del estudio sobre información que sirve
de referencia para los socios o para la organización.
· Realizar la implementación inmediata de las mejores prácticas evidenciadas
. Comprobar beneficios.

1.6.3 PROCESO DEA (DATA ENVELOPMENT ANALYSIS:

Proceso matemático complejo que en los últimos años fue muy usado por las
empresas, para evaluar la frontera eficiente que se construye por la combinación
lineal de las empresas existentes.

1.6.4 PROCESO IMPLEMENTADO EN JOHN DEERE:

Este proceso se dividió en 4 partes:
  Planear: Identificar cuál es el proceso a mejorar, como se encuentra
actualmente, así como los objetivos que se esperan alcanzar y documentar
todo.
 Colección: Seleccionar a los socios e invitarlos a involucrarse en el proceso,
explicar todo lo que se quiere llevar a cabo, buscando beneficiar a todos los
socios.
 Analizar: Al obtener todos los datos de los socios, debe ser necesario dar
atención a la cultura de la organización, valores y a su estructura.
 Implementación: Después de identificar las recomendaciones (resultados de
las etapas anteriores), estas deben ser implementadas con objetivos reales.
(recomendación).

1.7 INDICADORES DE ÉXITO:

El benchmarking no es un asunto fácil, previamente se deberán tomar en cuenta
muchos aspectos para lograr el propósito que se busca, es importante que la
vigilancia del entorno nos permita observar si en algún otro lugar alguien está
utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieron ser
considerados como excelentes, donde la aplicación nos conlleve a una mayor eficacia
en la propia organización.
Empezar la fase de benchmarking de un programa de mejora de procesos no es un
paso que se debe tomar a la ligera, ya que el Benchmarking es un proceso dinámico
que requiere modernización constante y donde los tiempos son significativos, además
es necesario analizar cuidadosamente los procesos antes de ponerse en contacto con
otras empresas entre los indicadores de éxito de un proceso de benchmarking a
continuación se enumeran los que se consideran de mayor importancia:
· Un compromiso activo por parte de la dirección
· La existencia de objetivos claros y definidos sobre el proyecto
· Comprender el modo de operación del trabajo
· Compartir y comunicar la información obtenida
· Primero planificar los procesos para posteriormente aplicarlos
· Brindar ideas nuevas, creativas e innovadoras
· El esfuerzo continuo y la institucionalización del Benchmarking
1.8 ASPECTOS DEL BENCHMARKING
El Benchmarking abarca los siguientes aspectos, tomados de Spendolini (1994):

1.8.1. CALIDAD:
Este aspecto involucra actividades de planificación, organización y análisis que
responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear,
adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Dentro del
aspecto de calidad se puede analizar el desarrollo del enfoque y el desarrollo de los
recursos humano, así como el entrenamiento.

1.8.2 PRODUCTIVIDAD
Basado en la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos que
entran a la empresa; puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo
de recursos, los cuales pueden significar pérdidas o ganancias.

1.8.3 TIEMPO
Este aspecto simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Es
un factor potenciador de ventas, administración, producción y distribución y, con
ello, se ha conseguido una mayor productividad. Encontramos el desarrollo de
programas enfocados en el tiempo ha logrado recortar los tiempos de entrega y, por
este motivo, se consigue una mayor competitividad.
CAPÍTULO II

2.1. INVESTIGACION DEL MERCADO

Según Benassini (2010), “la investigación de mercados es un procedimiento que
busca la aplicación de unas técnicas apropiadas e involucradas en el diseño como lo
es la recolección de datos, el análisis y la presentación de la información para la toma
de decisiones”.
La investigación del mercado, debe estar principalmente enfocada en el consumidor,
es decir: sus gustos, necesidades y preferencias.
Para que resulte más fácil identificar la manera de implementar una estrategia que
permita satisfacer estos anhelos de una manera óptima. Una forma de obtener esta
información es a través de una Investigación de Mercados.
Un ejemplo de modelo de investigación de mercados a seguir, es el modelo
planteado por (Rotundo, et al 2008; Malhorta .N. ,1980), que consiste en 6 pasos:

Gráfico 2. Modelo de investigación de mercados

2.2. ANALISIS COMPETITIVO

Es importante realizar un análisis aplicado de las variables que componen y afectan
al sector del mercado. Este análisis se fundamenta en un modelo propuesto por Porter
(1980), conocido como el “Modelo de las cinco fuerzas”.
Las cinco fuerzas del modelo clásico de Porter son:

2.2.1. Amenaza de Entrada de nuevos competidores

 Las empresas que ingresan a un mercado, tratan de quitarle clientes a las
empresas establecidas y por consiguiente las ventas se dividen en un mayor
número de empresas.
  La amenaza de entrada de nuevas empresas a un mercado depende del nivel de
barreras de entrada existentes.
 Las empresas pueden afectar sus barreras de entrada y de salida a su mercado a
través de decisiones estratégicas.
2.2.2. Amenaza de los productos sustitutos
 Una mayor cantidad y calidad de los sustitutos tenderá a disminuir la cantidad
vendida de ellos.
 Pueden llegar a reemplazar los servicios de una industria determinada.
 Para enfrentar a los sustitutos las empresas deben invertir en innovación.
2.2.3. Poder de negociación de los proveedores
Los determinantes son:
 Número de proveedores que dominan la industria de cierto insumo.
 Calidad de los sustitutos del insumo provisto por los proveedores.
 Barreras a la entrada y a la salida al negocio del proveedor.
 Grado de dependencia de los compradores del insumo con el proveedor.

2.2.4. Poder de negociación de los compradores

Los determinantes son:

 Grado en el cual el comprador está amarrado al vendedor (costos de cambio).
 Número de Compradores o Tamaño de la compra promedio.

2.2.5. Rivalidad entre los participantes o competidores

 El atractivo de un mercado para una empresa es menor a medida que mayor es el

grado de rivalidad que existe en dicho mercado.
 Mientras mayores sean los costos fijos en la estructura total de costos de una
industria, mayor será la rivalidad esperada.
 Las barreras de salida intensifican la competencia entre las empresas.
 Gráfico 3. Análisis de las fuerzas competitivas

CAPÍTULO III

SISTEMAS DE CONTROL – CRÍTICAS Y DEFENSA

3.1 SISTEMA DE CONTROL

Con la finalidad de crear un clima de transparencia puntualmente al benchmarking se
creó el “Código Europeo de Evaluación”. Por ello se considera principios al momento
de relacionarse con los socios y contactos que contribuyan facilitando la información
necesaria. Esta resulta fundamental para gestionar las relaciones y de vital importancia a
la hora de planificar el proceso de benchmarking, posibilitando un desarrollo óptimo del
mismo.
El “Código Europeo de Evaluación” se organiza en base a ocho principios
(Fisher,1996).
1. Principio de preparación: Se sustenta en la eficacia del proceso, procurando la
excelencia en el empleo de los tiempos y los recursos.
 2. Principio de contacto: Respeta la cultura corporativa de cada organización, sea
cual sea su papel. Define además que cada contacto debe implantar un acuerdo
tangible para el ejercicio de la acción, expresando unión entre ambas partes.
3. Principio de intercambio: Determina la precisión de corresponder en la misma
medida al socio en el periodo de transmisión de información, aspecto ligado
posteriormente al principio de legalidad.
4. Principio de confidencialidad: Respeta la protección de datos y vigila la
confidencialidad de información, con respecto a contactos involucrados. La
información expuesta solo debe ser bajo previa autorización por escrito,
detallando los fines.
5. Principio de uso: Esté principio demarca el uso de datos, estas sólo serán
utilizadas con el fin de planificar y ejecutar la acción.
6. Principio de legalidad: Legislación válida en materia de protección de datos,
comercio, marketing y comunicación, referente a la adquisición de información
y a la confidencialidad del estudio de benchmarking.
7. Principio de consecución: Inspeccionar que se cumpla durante el proceso y tras
su conclusión los compromisos acordados con los contactos y socios, de tal
forma respetar lo acordado a no ser que beneficie a las dos partes.
8. Principio de comprensión y acuerdo: Dispone la relación con el socio
especificando el tipo de trato y las condiciones de respeto y tolerancia.

3.2 DEFENSA
El benchmarking con el fin de dignificar y legimatizar la labor desarrollada en
últimos años en lo referente a la optimización de los procesos y la búsqueda de
ventajas competitivas para organizaciones a través de dicho proceso, identifica
diversos beneficios entre algunos tenemos lo siguiente:

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los

efectos de poner en práctica tal o cual estrategia. Es aplicable a cualquier
proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales

  Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos
con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual
dirigirse.

 Ayuda a la planificación de estrategias de las organizaciones.

 El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria

sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.

 Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que

aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

3.3 CRITICAS
Wolverton (1994), quien destaca que el benchmarking es una herramienta incapaz de
aportar visión de futuro, ni flexibilidad dentro de la detección de problemas en
implantación de procesos, por basarse en información poco real y en muchos poco
actual. Dentro de las críticas que recibe el Benchmarking se menciona los siguientes:

 Acusan al benchmarking como la acción de espionaje corporativo actividad,

de carácter ilícito nada tiene que ver con sus métodos aplicados en un
proceso.

 Es considerado como un proceso de plagio, es decir sin creatividad, sin valor

competitivo, y, en definitiva, mediocre.

 Proceso complejo que necesita de mucho compromiso para tener éxito.

 El miedo de las organizaciones a adoptar políticas, de las cuales no tienen

mucho conocimiento, debido a que son de otros lugares.

 A efecto de competitividad se restringe la libre información que el método

requiere, para tener fijeza.

 Requiere capacitación especializada, para el equipo de trabajo que lo vaya a

aplicar.

 A la competencia suele no gustarle que lo analicen o estudien.

  Proceso largo y continuo, que requiere muchas horas “hombre

 Está de moda la aplicación benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

 Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que

rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.

 El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mejor

resistencia para cotejar de forma eficaz los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte considerable de la información es confidencial.

CAPÍTULO IV

CONSEJOS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO

Levis Ruíz Morán en el trabajo: “Benchmarking, una herramienta de aprendizaje

organizacional” (2015) recopila 5 consejos claves para aplicar el Benchmarking y
este resulte de la mejor manera, ya que si es mal aplicado podría significar pérdidas
de tiempo y dinero. (p. 14-16)

4.1. HACERLO RÁPIDO O NO HACERLO

Si bien en los trabajos sobre el Benchmarking, no menciona el tiempo de duración de
este proceso: sin embargo, en la recopilación de las prácticas desarrolladas con éxito
por empresas se vio que el estudio se prolongó entre 9 y 12 meses, esto se debe a que
este es un proceso relativamente nuevo y en condiciones normales no se podría
actuar con rapidez.
No obstante, existe un problema que se puede presentar en la empresa y son los
cambios en los miembros de equipo, ya que si se encomienda que desempeñe otro
cargo o si cambia la dirección del equipo, se vería afectado el estudio.
Para no prolongar los estudios indebidamente, tenemos que:
 Destinar los recursos necesarios
 Usar expertos,
 Recoger información necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento; para
que no se retrase la etapa de análisis.
  Abarcar solo lo necesario para el proceso.

4.2. AMPLIO Y SUPERFICIAL O RESTRINGIDO Y EN PROFUNDIDAD

Se recomienda no abarcar demasiado y para ello comenzar por una investigación
amplia y superficial, identificar algunas áreas de particular interés para pasar a un
análisis restringido y profundo que abarque solo estas últimas. Otra solución es
buscar directamente el área o proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer
el estudio restringido y profundo con los datos y la experiencia que se dispone. Todo
va depender de lo que busca el equipo, lo que quiere alcanzar y con cuanto tiempo
cuente.

4.3. INTEGRAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

¿Qué son los factores críticos de éxito? Áreas que si los resultados son satisfactorios
aseguran el desempeño competitivo exitoso para el departamento o la organización
(Rockart, 1981).
Los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad económica,
financiera o la estrategia empresarial, son ejemplos de estas y pueden variar entre
negocios, organizaciones o incluso los equipos de Benchmarking. Estos factores se
deben tomar en cuenta para seleccionar la empresa con la que se realizará la
comparación, las preguntas que se formularán, todo el proceso de análisis y las
recomendaciones.

4.4. NO SIEMPRE EXISTE “LA MEJOR” EMPRESA

Después de recoger la información con respecto a los factores críticos y con este,
corresponde elegir a las mejores empresas, uno de los pasos más difíciles del proceso
de Benchmarking.
No debe existir una lista cerrada y fija de las empresas, ni siquiera se puede confiar al
100% en las ganadoras de premios. Y si hay dos equipos que están llevando a cabo el
estudio, podrían seleccionar como “la mejor” a empresas distintas.
Así es como vemos que el concepto de “mejor” dependerá de las necesidades
particulares de cada uno. Se deben establecer criterios para determinar que grupos de
empresas son las que interesan.
4.5. GESTIONA EL CAMBIO DESDE EL INICIO
En muchos casos, la implementación es una etapa de estancamiento en el proceso.
Por lo tanto, se requiere el compromiso por parte de todo el personal usando la
comunicación para generar interés en todos para el desarrollo del Benchmarking
exitoso.

CAPÍTULO V:

APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EMPRESAS

5.1. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA HACER BENCHMARKING

Para el desarrollo el benchmarking, tomamos a la empresa Bonanza E.I.R.L, cuya
razón social es “industria alimentaria bonanza empresa individual de responsabilidad
limitada “dedicada a la producción y venta de productos lácteos pasteurizados,
actualmente planta ubicada carretera central km 63-apata –jauja – Junín es una de las
plantas lecheras más importantes del Valle del Mantaro.
En el año 2003 empieza el desarrollo de la empresa, por lo cual el precio de la leche
en el Valle del Mantaro era muy barato por lo cual se optó por la decisión de
producir derivados lácteos para generar un valor agregado, siendo el queso, el yogurt,
el manjar blanco, la mantequilla y helados productos finales. Aproximadamente se
ordeña más de 1500 litros de leche al día, la planta trabaja dos turnos a diario un
producto innovador que posee la Planta es el yogurt con derivados de productos
andinos, poseen equipos automatizados en el procesamiento de los helados, yogurt y
quesos del cual son variados. Dichos productos son pasteurizados, y ante la calidad
del producto las demandas por parte del público han ido incrementando, actualmente
con puntos de ventas en la ciudad de Huancayo: av. ferrocarril 1035, real plaza, (3er
nivel), open plaza (2do nivel), 13 de noviembre y real /el tambo.

Gráfico 4. Cadena de suministros de la empresa Bonanza

Ante lo relatado de lo anterior vemos por destacar que la producción de la empresa

Bonanza S.A tiene gran potencial, pero también posee ciertas carencias y
debilidades, es por ello que aplicaremos el benchmarking funcional y modelo de
proceso propuesto por Michael Spendolini (y es así como se dividirá este capítulo)
visto en el punto 1.7.2 de las metodologías del Capítulo I.
5.2. FORMACIÓN DE UN EQUIPO
El benchmarking será realizado como una actividad en equipo, con el fin de que sus
miembros compartan sus metas, objetivos, coordinación, comunicación y motivación
para llevar a cabo de una manera eficiente el proceso.
Para que nuestro equipo tenga una capacitación previa al proceso de benchmarking,
necesitaremos de un especialista externo que prestará sus servicios a nuestro grupo.
Así mismo este especialista apoyará la estructura del equipo cuando sea necesario o
exista alguna dificultad que el grupo de trabajo funcional no logre o no encuentre los
medios de resolverla, ya que esta nos puede permitir conseguir con exactitud críticas
con lo que la empresa esté haciendo, también puede fomentar una autoevaluación o
análisis interno teniendo en cuenta el exterior.
Donde el gerente tendrá a su cargo la gerencia del proceso de benchmarking, estará
comprometido a planificar y organizar las actividades del equipo. Ya que cuenta con
la capacidad necesaria para esta posición; así mismo delega autoridad basada en las
opiniones de sus subalternos lo que genera tener una mayor responsabilidad para el
sistema organizacional del equipo.
Nuestra estructura funcional de trabajo estará conformada por: Gamarra Chipana
Miluzka, Enríquez Laura Andrea, Chancasanampa Gómez Sheyla.

5.3. IDENTIFICAR SOCIOS:

En este objetivo de identificar los socios del benchmarking para la empresa Bonanza,
lo primero que haremos será posicionarnos en un nivel de la Pirámide en la búsqueda
de las mejores prácticas.
Los socios del Benchmarking, se dan cuando establecemos relaciones con personas o
organizaciones para realizar el estudio con el fin de obtener información de este
después de establecer lazos de confianza y cooperación, para que la información sea
bien usada y no sirva para dañar a la que empresa. En este caso, para fines prácticos,
se recurrió a información de dominio público para elegir al “socio”. Para lo cual se
tuvieron las siguientes opciones de marcas y/o organizaciones nacionales:
1. Helados D’Onofrio que actualmente pertenece a la empresa Nestlé.
2. Gloria, marca de alimentos, que se destaca por la venta de productos lácteos.
3. Multex E.I.R.L empresa peruana dedicada a la venta de insumos para la
industria alimentaria, entre ellos embutidos y lácteos.
 4. Finalmente, en esta etapa y después de analizar se decidió tomar a la empresa
Gloria debido al posicionamiento que tiene este ya en el mercado nacional y
actualmente apuntando al mercado extranjero; reflejando de esta manera la
satisfacción del cliente. Teniendo en cuenta desde ya puntos claves como: la
calidad de sus productos, la permanente mejora de procesos y servicios y la
optimización de implementación de Buenas Prácticas.

5.4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN

Como forma de adquirir información, el equipo de Benchmarking optó como único
medio la Información de dominio público por tanto contamos con tres trabajos de
investigación referentes a la organización, funcionamiento y todos los procesos que
se llevan a cabo dentro de la empresa. De igual modo, se realizó un bosquejo, para la
recopilación de datos que se identifiquen en la información que vamos a destinar un
espacio para anotar las estrategias adoptadas en el proceso de producción.
A partir de esta información el equipo de Benchmarking decidió enfocar el estudio
en el área de producción en la que se identificó algunas deficiencias, estas son:

● Límite de abastecimiento
● Poca coordinación en la cadena de suministros
● La poca actualización y disponibilidad de maquinarias
● La poca diversidad de línea de productos
● Poca organización en la gestión de almacenes
● Poca variedad de presentación en envases y empaque
● Carencia de alianzas estratégicas
● Reducido número de sucursales

Dentro de estos puntos encontraremos tanto deficiencias como debilidades, en las

cuales se espera diseñar un trabajo de implementación apoyadas de Benchmarking.
Por parte la empresa Gloria se identificó las siguientes buenas prácticas, relacionadas
al área de producción:

● Posee alianzas estratégicas con los proveedores

● 120 controles de calidad en toda la cadena de producción
● Cuenta con tecnología de punta en las maquinarias con programas de
mantenimiento.
● Cuenta con una integración de procesos
 ● Cuenta la red de acopio, la más grande en todo el Perú.
● Realiza repotenciaciones de sus plantas
● Implementa la tecnificación de los procesos
● Aplica una gestión adecuada de sus almacenes
● Brinda una gran gama de productos con atributos específicos y funcionales

5.5. ACTUAR
Frente a los puntos mencionados anteriormente veremos a continuación las mejoras
que se deben aplicar para conformar y poner en marcha la etapa de la integración de
los resultados. Para posteriormente compartir los resultados obtenidos con la
Empresa Bonanza y todo el personal y organizaciones que lo conforman.

5.5.1. Cadenas de suministro eficientes y de respuesta rápida

Para el diseño de la cadena de suministro se poseen presente 2 puntos estratégicos;

proveer monumental eficiencia y bajo precio, o ofrecer una respuesta ágil.

Este hincapié es usado por la cadena de suministro de Gloria S.A que da una
extensa diversidad de bienes y servicios a costos bajos, lo cual le permitió un
extenso incremento en los últimos años.

Sin embargo, las cadenas de suministro de respuesta inmediata se centran en la

flexibilidad y respuesta del servicio, siendo capaces de reaccionar con velocidad a
los cambios en la demanda y a los requerimientos del mercado.

5.5.2. Gestión de inventarios y almacenes

El procedimiento de compra de “Bonanza” es a pedido, sin embargo, compran
únicamente a sus mismos proveedores que poseen por afinidad, los cuales
paralelamente son poquísimos a los necesarios. Ellos piden la porción que requieren
por medio de el un medio de comunicación que son denominadas telefónicas y lo
realizan antecedente de terminar todo el stock en su inventario, una vez que ya
poseen sus proveedores el pedido listo entonces solo van a recoger el pedido sin
perder tiempo esperando a ser atendidos.
Por su parte en la Empresa Gloria S.A, el acopio de leche fresca es uno de los pasos
más importantes dentro de la cadena de producción, ya que esto determina la
 capacidad de elaborar leche envasada. Gloria realiza labores de acopio en todo el
Perú. (Gloria, 2016a).
Sin embargo, debería mencionarse que el poder de negociación con los proveedores
es bajo, debido a que es Gloria el que le define el costo, la porción a recolectar y la
frecuencia de las visitas.

5.5.3. Coordinación con los proveedores

La coordinación con los proveedores es importante debido a que posibilita el
aumento de las utilidades totales de la cadena; por otro lado, la falta de esta conlleva
a una degradación de la función de respuesta y a un incremento en los precios en la
cadena. Por ello es importante generar alianzas estratégicas con estos para alcanzar
ventajas competitivas a largo plazo, esto evitará la demora en la llegada de los
insumos, mejora en la calidad de estos y la reducción de costos.
Las distintas fases tienen la posibilidad de tener fines contradictorios una vez que
todas ellas tiene un dueño distinto que trata de maximizar sus propias utilidades y,
con ello, se disminuyen las utilidades totales de la cadena.

5.5.4. Actualización y disponibilidad de maquinarias

Con lo que respecta a la empresa Bonanza, si bien en cada año se vio una mejora en
cuanto a las maquinarias, adquiriendo poco a poco, tecnología para agilizar y mejorar
el proceso, sin perder la naturalidad de los productos, que es lo que caracteriza a esta
empresa; se toma como buena práctica por parte de la empresa Gloria la inversión en
tecnología de punta, maquinaria y equipos calibrados para cada una de las etapas de
elaboración de sus productos finales, además de contar con supervisores de calidad,
operarios, procesos estandarizados, certificación ISO 9001 además de programas de
mantenimiento.

5.5.5. Variedad de productos y presentación

Respecto a este punto encontramos en el caso de la empresa Bonanza que las
presentaciones de sus productos no son muy variadas, puesto que no cuenta con
varias opciones de líneas ni empaque por producto. Podría implementar por lo menos
3 opciones por producto de acuerdo a las necesidades y sugerencias de sus clientes,
incluyendo a su vez envases reciclables.
Por su parte el Grupo Gloria tiene una fábrica productora de los envases, estando
integrada verticalmente hacia atrás. Lo mismo ocurre con las bolsas, pero no con las
cajas, cuyo proveedor es Tetrapak, un punto más a favor de esta empresa es que los
 envases utilizados durante el proceso, incluidos los tarros de leche, son reciclados.
Además, cuenta con una gran variedad de productos por cada derivado lácteo
producido, como en el caso de los tarros de leche, en presentación tradicional,
deslactosada, entre otros.

5.5.6. Distribución y sucursales

Hoy en día el transporte utilizado por Bonanza es de propiedad de la empresa tiene a
cargo 2 unidades disponible para transportar los diferentes productos que nos
ofrecen. Esta unidad tiene la función de transportar los productos elaborados en
Apata que es el lugar donde se encuentra la planta hasta las distintas sucursales que
se encuentran en Huancayo. Dentro de las cuales encontramos al Centro comercial
Real Plaza y Open Plaza.
Por su parte, como ya es bien conocido que Gloria cuenta con una distribución
masiva en todos los centros comerciales, bodegas y supermercados a nivel Nacional.
Respecto al traslado RACIEMSA es la empresa de transportes perteneciente al
Grupo Gloria.
Tomando en cuenta que los helados Bonanza tiene gran demanda de la población, se
debería evaluar abrir nuevos puntos de ventas de estos, en bodegas no solo en la
ciudad Huancayo, sino también en el Norte o Selva, ya que el producto posee gran
potencial para ser adquiridos en dichos 2 ciudades viéndose favorecidas por el clima
caluroso que poseen estas.
 CONCLUSIONES

Podemos concluir que debido a los diversos enfoques o metodologías que se han
estudiado del Benchmarking, las empresas enfocadas en realizar un estudio de este
tipo, tendrán que elegir un proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades, identificando el procedimiento que mejor se adapte a su empresa o
que la empresa se pueda adaptar mejor. En caso de que una empresa no se encuentre
un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de lo expuesto en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los
procesos y adicionarlo de manera que le sea de utilidad .En general podemos
concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se
formaliza, nos servirá como una herramienta que accederá mejorar el desempeño de
nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las
industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en
un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse
actualmente.
 RECOMENDACIONES

Generales:
Además de los consejos claves para la aplicación de un Benchmarking exitoso
descritos en el capítulo VI que puede resumirse de la siguiente manera:

1. Tomar el menor tiempo posible en el proceso de Benchmarking para evitar

que los cambios (en la organización, del mercado o en el pensamiento de los
miembros) impacten de manera negativa al estudio.
2. Definir si se desea abarcar demasiado y de ser este el caso realizar una
investigación superficial o si se buscar enfocar el estudio en áreas específicas,
en el que corresponderá un estudio profundo.
3. No olvidar en ninguna etapa del proceso, los factores críticos de éxito como:
los clientes, la estabilidad económica, financiera; ya que de estos depende el
desempeño exitoso de la organización.
4. Seleccionar a la “mejor” empresa para la comparación teniendo en cuenta las
particularidades de las necesidades que buscamos obtener después del
proceso.
5. Implementar los cambios en todas las áreas de la organización, para generar
compromiso en la obtención de resultados.

Se puede añadir:
Incluir a todas las áreas de la organización de la empresa para la etapa inicial ya que
el intercambio de opiniones entre estas podría ser de gran ayuda para identificar las
principales debilidades de la organización (en las que se aplicaría el proceso);
además de conseguir con ellos los posibles socios.
Los encargados de las áreas según corresponda deben de brindar el apoyo que
requiere este tipo de estudio, ofreciendo los recursos necesarios como:
Expertos, si bien el presupuesto de algunas empresas podría dificultar la contratación
de estos para este estudio, debería verse como una inversión que en caso de ser bien
implantada en la organización generaría grandes resultados.
Información necesaria, sobre los clientes, todos los procesos y rendimientos de la
empresa; para agilizar el proceso de análisis de la información.
Específicas:
La empresa Bonanza debería formular sus debilidades, para a partir de ellas aplicar el
Benchmarking en busca de la mejora de estas.
La alta dirección debe comprometerse en el estudio, desde la etapa 0 del proceso; así
como impulsar una cultura de acción para involucrar a todas las áreas de la
organización en la implantación de las acciones de mejora.
La alta dirección debe propiciar la mejora continua, esto con la implementación de
un Tablero de Mando Integral, para facilitar la revisión y ajuste de las acciones
periódicamente.
 BIBLIOGRAFÍA

Besassini. M. (2010). Introducción en la investigación del mercado: En foque para

Latino América, recuperado de:
https://www.academia.edu/34685264/Investigacion_de_Mercados_BENASSINI

Spendolini M. (1994). Benchmarking. Colombia. Recuperado de:

https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/03/benchmarking001.pdf
Hernández C. y Cano M. (2017) La importancia del Benchmarking como herramienta
para incrementar la calidad en el servicio en las organizaciones. Recuperado de:
https://www.uv.mx/iiesca/files/2018/03/04CA201702.pdf
Camp R. (1989) Che search for industrió best practices that lead to superior
performance.
Camp, Robert C. (1993) Benchmarking, Editorial Panorama Editorial S.A., México

Porter M.(1980). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia, recuperado de:
https://www.academia.edu/24621661/ESTRATEGIA_COMPETITIVA_T
%C3%A9cnicas_para_el_an%C3%A1lisis_de_los_sectores_y_de_la_competencia

Rotundo , et al (2008); Malhorta. N. (1980). Propuesta metodológica para la

construcción de escalas de medición a partir de una aplicación empírica Revista
Electrónica "Actualidades Investigativas en Educación", vol. 8, núm. 2.

C. P. Raúl Cos Razo y C. P. Armando Mendoza González. (2004). Benchmarking.

Comité Técnico Nacional de Tesorería.

Morán Toriello, Diego y Sebastián Morillas, Ana. (2014). Benchmarking: un viaje a la

excelencia. Universidad de Valladolid

Del Giorgio Solfa, Federico (2012). Benchmarking en el Sector Público: aportes y

propuestas de implementación para la provincia de Buenos Aires. Villa Elisa.

7Bateman, Thomas S.; Snell, Scot A. (2005), Administración, Un Nuevo Panorama

Competitivo; Editorial McGraw-Hill; Pág. 121

Rafael Marticorena, (2009), Seminario de Especialización Profesional en Logística,

Universidad Dr. José Matías Delgado.

Armas N., et al (2017) Logística de la empresa Bonanza. Universidad Peruana los

Andes, Huancayo-Perú.

Castañeda J. (2017) Plan estratégico de la empresa Bonanza. Instituto Continental,

Huancayo - Perú.
 Espinoza V. (2016) Planeamiento Estratégico de la Empresa Gloria S.A. Pontificia
Universidad Católica del Perú, Lima. Recuperado de:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/7982/ESPINOZA_IP
ARRAGUIRRE_PLANEAMIENTO_GLORIA--OPT.pdf?sequence=6&isAllowed=y