“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO”

Escuela Profesional de Ciencias Contables y Administrativas

“BECHMARKING”

Elaborado por:
SAHUA ROQUE, Luis Miguel

Docente:
ROGER FREDDY FERNANDEZ BURGOS

Curso:
GESTION DE PROCESOS Y MEJORA CONTINUA

Perú, Puno 10 de Octubre de 2020

TEMA:
BENCH
MARKI
NG
I. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, dentro del contexto actual, están experimentando continuos

cambios, consecuencia de la globalización de la economía y de la competitividad de los
mercados y de las nuevas exigencias en materia de calidad.

La flexibilidad para dar respuesta rápida a los cambios, así como la mejora de
los, así como la mejora de los productos, servicios, procesos y procedimientos se
convierte en una necesidad de primer orden, y la orientación a la calidad se
manifiesta como una verdadera necesidad estratégica. Los niveles competitivos entre
las organizaciones, así como la colaboración que se da entre ellas con el objeto de llevar
a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una excelente alternativa para
aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo que el para lo que el
benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen las
organizaciones.

El Benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están

desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en otras empresas para tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que
justifican la existencia del benchmarking.

Benchmarking se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas

para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las
características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El
benchmarking se puede llevar acabo tanto en la parte industrial como en la comercial
y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en
contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más
importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que
se hace con las mejores prácticas implementadas por otras empresas de éxito
reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra
benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto
referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por
nosotros y por los demás.
II. DESARROLLO.

II.1 Antecedentes

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de

especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se
utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa
diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus
competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales
como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de
ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos
Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos
parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los
años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a
otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue
hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en
lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin
embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del
Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio
anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este
premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las
compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad,
esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras
organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este
decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una
adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones
competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial
que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero
experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry
Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma
detallada sussiete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta
fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el
comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos
empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que
acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el su
clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio general es que
seguían repitiendo los mismos ejemplos.
 Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía
hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de
principios de los ochenta.
Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de
nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM,
elde cuatro fases de DEC y otros.

II.2 BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de comparación de los
resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organización contra los
resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de las mejores compañías con
el propósito de lograr mejoras importantes en las prácticas del negocio y ser
benchmarking en ellas.
Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras
por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra
benchmarking, entre ellas:
☛ Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para
mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia"
es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.
El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas
que deliberadamente den al cliente mayores valores.
☛ Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos.
☛ Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a
conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y
ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere esta.
☛ Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para
compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

II.3 Caso prácticos del bechmarking en la empresa MINOLPERÚ.

2.3.1 Presentación de MINOL PERÚ.

Es una empresa especialista, cuyo rol es asesorar a empresas de todos los rubros para
optimizar su gestión de fotocopiado e impresiones.
Ya que ponen a su alcance el mejor servicio de copiado e impresiones a los precios más
bajos del mercado, asegurándole un servicio técnico de primera y oportuno.
Cuentan con un amplio stock de equipos multifuncionales nuevos y seminuevos, con
funciones de escaner e impresión. Ofreciendo un selecto grupo de las más reconocidas
marcas comerciales, económicas y rentables del mercado nacional e internacional.
2.4. Análisis de la empresa usando el bechmarking.
Hace algún tiempo la empresa MINOLPERÚ tenía un problema: Rápidamente estaba
perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta
calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que
ellos dominaban. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras MINOLPERÚ
seguirían el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto
empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y
comparación de características". Compraron productos de la competencia,
catalogaron sus características, y emitieron su dictamen.
 No había duda: sus rivales construían buenas máquinas. MINOLPERÚ tendría que
ir más profundo para descubrir cómo tales máquinas de alta calidad se podrían
hacer por menos. ¿Era por el trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba
subsidios a la industria?. Para repasar su operación detalladamente, miraron las
operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron
las operaciones alrededor del mundo. Lo qué encontraron los sorprendió: el
japonés podría producir y vender sus máquinas a un precio igual al costo de
MINOLPERÚ. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se
basa en los detalles de los procesos de fabricación sus rivales japoneses derrotaban
MINOLPERÚ en el piso de la fábrica.
Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento que los
gerentes de MINOLPERÚ llevaron a la práctica, bajó los costos de la compañía
rápidamente, sin comprometer la calidad. Es asi que el éxito de la operación de
fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al benchmarking como un
procedimiento de funcionamiento de estándar en toda la compañía. Desde
MINOLPERÚ, la práctica se difundió en los próximos años, primero a otros
gigantes de la fabricación tales como Motorola y du Pont, y más adelante al sector de
Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos.
2.4. Pasos para la aplicación del benchmarking.
➳ Buscando los Socios
Usted debe buscar la organización correcta contra la cual a hacer el
benchmarking. Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de
gente que hará probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el
trabajo bajo estudio. Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar.
Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes,
usted puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60
compañías en una gama de diversas industrias. Entonces hacemos la investigación
secundaria sobre esas compañías individuales para confirmar quienes deben
permanecer en la lista. Debemos llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías
con quienes hacer benchmarking. Buscamos parámetros mensurables. Por
ejemplo, mirábamos un tipo de proceso por órdenes. En un informe anual, esta
una compañía decía, "creemos hacemos el mejor proceso por órdenes de la
industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, así como os artículos que se han
escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqué se debe investigar como lo
hacen.
Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna
información que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato
adecuado. Por ejemplo, cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de
picking de ordenes en uno de nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la
dirección de materiales, aparte de consultores.
Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, diciéndole, "tenemos cierta
indicación que usted está haciendo algunas cosas particularmente bien. ¿Puede usted
confirmar eso? Denos algún indicador de alto nivel, como el número de las
órdenes escogidas por día. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y
los otros, eso debe ser una señal que usted está en la pista correcta.
➳ Cuatro Tipologías
El Benchmarking tiene cuatro tipologías. Con el benchmarking interno, usted
comparasus procesos con los similares en otra parte dentro de la organización.
Por ejemplo, tenemos 65 distritos para la comercialización en los Estados Unidos,
todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se
conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una
 cierta razón, no pueden hacer seguir esa marca. Porqué Phoenix y Boston tienen
diferencias en las maneras que trabajan.
Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia
industria. En los primeros años de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con
nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto haciéndolo a través de
los terceros.
Compartimos la información con la gente que está en nuestra industria, debajo de
pautas bien definidas. Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y
competitivo, sabemos que tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las
lecciones que hemos aprendido de mirar a la competencia es que no
aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella.

III. CONCLUSION

 En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un

proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores
prácticas de negocios entre las empresas líderes, de manera que seamos más
competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempeñarse actualmente.

IV. BIBLIOGRAFIA

o http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-
beneficios-1a-parte/.
o https://www.minolperu.com/