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EVOLUCION DE LOS PRINCIPIOS

"
DE LA ADMINISTRACION
Por
MARÍA ÁNGELES HERRERO RODRÍGUEZ
Profesora de la Escuela U. de CC. Empresariales de Plasencia

SUMARIO: l.PRINCIPIOSDELAADMINISTRACIÓN.-2.ESTU-
DIOS SOBRE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL.- 3. EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA.- 4. PASIÓN POR LA EXCELENCIA. 4.1. Los Clientes .
. La Innovación. 4.3. Las Personas. 4.4. El Liderazgo.- 5. DEL CAOS A
EXCELENCIA. 5.1. Máxima sensibilización hacia el cliente .
. 2. Innovación acelerada. 5.3. Mayor participación del personal.
- .4. Aprender a amar el cambio: Hacia una visión nueva e integral del
"d erazgo. 5.5. Construir sistemas para un mundo patas arriba.- 6. LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL EN ESPAÑA. 6.1. Principios de la Exce-
cia Empresarial Española. 6.2. La Excelencia Empresarial en Extrema-
dura.- 7. CONCLUSIONES.- 8- BIBLIOGRAFÍA.

45
l. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Desde que los hombres empezaron a formar grupos para la obtención de

objetivos y misiones comunes a cada uno de ellos, surge la necesidad de dirigir.
Según Donnelly, Gibson e Ivancevich,(1992) la Dirección (o Administración)
es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las
actividades de otros y así lograr resultados que no serían posibles si un individuo
actuara sólo. Según Drucker (197 4) la función de la dirección es hacer que otras
personas sean productivas.
Esta práctica de la dirección de grupos se guiaba por unos principios, que en
cierta manera eran los precursores de los actuales "principios de excelencia".
Según el método científico los principios son verdades suficientemente
válidas como para poder hacer predicciones. En el caso de la administración estos
principios son sólo descriptivos, o predictivos, no prescriptivos. Es decir, descri-
ben como se relacionan una serie de variables, o lo que ocurre si estas variables
interactúan, pero no prescriben lo que debemos hacer.
La Historia de la Dirección y Administración de empresas es la historia de la
búsqueda de los principios, teorías, métodos y procedimientos que hagan de esta
dirección lo más eficaz posible, o dicho de otra manera, que hagan de ella una
dirección excelente. (Viedma, 1992)
La evolución de la Ciencia de la Administración es la evolución de la búsqueda
de los principios que hacen el Management excelente en cada momento histórico
concreto. Pero la sociedad ha experimentado a lo largo del tiempo una evolución
que ha tenido en los últimos años un carácter acelerado. El entorno en el que la
empresa se ha desenvuelto ha ido cambiando. En los países más avanzados la
situación política gira en torno a prácticas democráticas, la educación de la
población ha ido mejorando, el nivel de la tecnología ha progresado de forma
muy rápida, las necesidades de la población se han ido transformando, el nivel
de intervención del Estado en la economía ha aumentado y las estructuras sociales
y económicas se han ido transformando y sofisticando.
La evolución hacia la situación actual de los países industrializados desarrollados ha
pasado por una serie de etapas -Edad Media, Revolución Industrial, Época actual- y
durante estas etapas han aparecido diferentes escuelas de administración que han
hecho énfasis en unos aspectos determinados para la consecución de la excelencia
empresarial. Pero cada escuela, lejos de despreciar los principios anteriores, normal-
mente ha incorporado al acervo de dichos principios algunos nuevos.

46
 AI irse sofisticando el entorno en el cual opera la empresa, también correla-
tivamente se enriquece el conjunto de principios de adminisrración
que permiten
conseguir resultados excelentes.
En un entorno tan cambiante, los principios de administración que
conducen
ela excelencia han sufrido un proceso de transform ación.A medida
que agmenra
el grado de desarrollo de un país, sus principios de administración óptima
tembién van evolucionando.
sin embargo hasta principios del siglo xx no se empiezan a formular
de una
maoera científica los principios de administración. Una síntesis
de los mismos y
sus autores la recogemos en la Tablal.

1.1. TEOÚAS CLÁSICAS (ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Y DEt COMPOR-
TAMIENTO)

Escuela de la Administración científica, Taylorl (Lg16-l9rr).

su interés
principal era incrementar la productividad, traducida en mayores
beneficios para
los empresarios y mejores salarios para los trabajadores, gracias
ala aplrcaciin
de un método científico en los procesos que desarrolla la
empresa a través de unos
principios básicos.
Escuela del Proceso Administrarivo, Fayol2 (tgl4-192r). su propuesta
se
basa en identificar las funciones principales de las organizaciones (administrati-
vas, teóricas, comercial, financiera, contable y de seguridad) y
de definir los
elementos y principios de la función directiva que estructura y
racion a.riz.a los
procesos administrativos.
Teoría de la Burocracia, Max §7eber (1g64-L920). Defin i6la organizrción
ideal (burocracia), como sistema basado en relaciones de autoridad y
en la
racionalidad.
Escuela del comportamienro o Relaciones frumanas, Mayo3 (1gg0-
t94D y Roethisberger (1898-1974) estudiaron la influencia y las relaciones
sociales en la acruación de grupos de trabajo.

I Conocido
como el padre de la "Administración Cientfica,,.
2
conocido como el padre de la "Teoría Moderna de la Administración,,.
I Considerado el padre de la "psicología Industrial".

47
 Escuela del Sistema Social, C.I. Barnard 886- 1 96 1 ) y H.A. Simón ( 1 9 1 6).
( 1

Formalización de la orgatizaciín como un sistema de fuerzas sociales coordina-

das con arreglo a un cierto orden (estructura) paralograr un fin determinado.
Escuela Neoclásica, Drucker, Koontz, o 'Donnell. Revisión del "enfoque de
proceso" de Taylor, basada en el estudio de la experiencia o del análisis de casos;
para identificar los factores que pueden llevar al éxito o alftacaso organrzativo.

1.2. TEORÍAS CUANTITATIVAS Y DECISIONAL

Escuela Matemática, Trefethen, Simón, Miller, Starr. Concepción de la

organizaciín y de sus procesos a través de la aplicación de modelos matemáticos
y de algoritmos operativos de solución de los problemas empresariales plantea-
dos, por lo que las decisiones se establecen desde una filosofía de optimización.
Escuela de las decisiones o comportamiento administrativo Simón,
March, Cyert. Análisis del proceso real de toma de decisiones en la organizaci6¡.

1.3. TEORÍAS DE SISTEMAS, SITUACIONA.L Y NUEVOS ENFOQUES

Enfoque de sistemas, Betadanfly, Forrester, Katz. Concepción basadae¡la

Teoría general de sistemas, aplicando su filosofía interdisciplinar y sus principios
al estudio de la estructura y los procesos.
Enfoque contingente o situacional. Lawrence. Énfasis en el estudio de las
influencias de las circunstancias (contingencias o situaciones) sobre la estructura
ot ganizativ a y el comportamiento adminis t rativo.
Estilos Directivo. Mintzberg. Análisis de las características del trabajo de los
directivos y de los papeles administrativos que los mismos pueden desempeñar.
Management Actual. Drucker ha realizado una de las aportaciones más
importantes al management actual. Deming introdujo el concepto de calidad en
Jap6n. Peters y §Taterman identificaron las características de las empresas
excelentes.

48
 TABLA I
EVOLUCIÓN DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Escuela o Autor Fechas Obra orincioal

Escuela de la administración F.§7. Taylor 1856-18 1 Principios de la administración científica.
científica Frank B. Gilbreth 1868-1924 ' Motión Study
Henry Fort t861-1947 My life and work

Esoela del proceso administrativ Henry Fayol L84t-7925 Administración Indmtrial y General
L.F. Urwick r891-1983 La Historia del Management
L.Gulick 1892-7970 Papers on the Sciencie ofAdminist¡atióo

Toía de la Burocracia Max §7eber 1864-1920 Economy and Society

i Esoela de las relaciones humanas H. Münsterberg r836-t9r6 Psychology and Industrial Efficientcy
Elton Mayo 7880-1949 The Hrmmprcblm of m indwtrialciviliz
Roethlisberger 7898-1974 Man in organization

Gencim de la conducta Chester Barnard 1886-1961 The Functions of the Exeotive

Escuela neoclásica P.F Drucke¡ 1909 The Practice of Management

H. Koontz t908-7984 Administracon. Una Perspectiva Global
C. O'Donnell 7955 Administración
L.F. IIruick 79)8 Scientific Principles and Organization
*** **** ********** * ****** ************* ****x*xx*********** *********+
Escuela Matemática McClosekey y 1954 Operations Research of Managemeot
Trefethen
Miller y Stan 7960 ExmtiveDrcisiorsandOpemtionsResealü

Escuela de las Decisiones M.A. Simon 7960 The Nex Science of Management Decisions
March y Cyert L96) Trcría de dcisiona rconómicr m la empre,
** x *x****** *** * + + + ++++** ************ +**************
Esoela de Sistemas L.V. Bertalanfly t968 General Systems Theory
J.§7. Forrester Principles of Systems

Enfoque de Contingencim P. Lawrence 7967 Organization and Environment

Estilos directivos H. Mintzberg 1913 The nature of Mangerial Vork

Enfoque Operacional Koontz §Teihrich 1988 Management

Benchmarking MJ. Spendollini The Benchmatking Book

Excelencia Empresarial
'§Taterman
Peters In Search of Excellence

Calidad Total §7.G. Ouchi T.eoríaZ

§ü'.E. Deming Out of the Crisis

Reingeniería J.Brandon Reingenieda. Como aplicarla con éxito en

Ios negocios.

Calidad del sericio Peters Reinventando la Excelencia

Fuente: Elaboración propia, partiendo de Hernández Mogollón (1997).

49
2.ESTUDIOSSoBRELAEXCELENCIAEMPRESARIAL
y que escribieron
Muchos de los estudiosos de la Ciencia de la Administración
gefentes con gfan
sobre ella efan personas que de alguna manera la practicaban:
que han
experiencia ptáctica,consultores o profesores de management' es decir
formulado sus principios y teorías basándose en sus propias experiencias.
los llamados
sin embargo en las dos últimas décadas (años 80 y 90) aparecen
,.estudios de campo"a, que consisten básicamente en seleccionar empfesas que
cotas de rentabilidad
durante un largo periodo de tiempo han conseguido buenas
y la evolu-
y crecimiento, entrevistando a sus principales directivos estudiando
sobre las mismas'
ción de dichas empresas atravésde la información existente
llamar formulación
Estos estudios de campo han conducido a lo que podríamos
podemos citar:
empírica de los Principios de Excelencia actuales. Entre ellos,
(Tabla II)
- "In Search ofExcellence" deThomasJ. PetersyRobert
H. §Tatermafl, que
de las grandes empresas
ha divulgado los estudios sobre la excelencia empresarial
norteamericanas.
\walter Goldsmith y David clutterbuck, que
- ..The \ür'inning streak" de
deduce los principios de excelencia de las empresas británicas'
-..The§/inningPerformance,,deDonaldK.LiffordJr'yRichardE.
empresa norte-
cavanagh,que estudia la excelencia empresarial en la mediana
americana.
- "La Recherche de l'Excellence en France" de J' P' Pagé'D' Turcq'
Francia'
M.Baily y G. Foldés, estudio sobre la excelencia empresarial en
-
..In search of Belgium Excellence" de Nadine Lemaitre, estudio sobre la
excelencia emPresarial belga.
- Kaisha. "The Japanese corpor atiot1" Muchos autotes han tratado de
teorías:
explicar el éxito empresarial japonés, basándose en dos

de la Excelencia"' Desde entoflces

4
En el año 1982 Peters y §Taterman publicaron "En Busca
perers no ha dejado de publicar obras e impartir seminarios sobre excelencia empresarial'

,0
 - Teoría de la "conspiración benigna", según la cual el éxito empresarial ndica
erruna serie de características de los miembros que forman la empresa, dadas por
nna [¡srnsgsneidad de la sociedad japonesa, y que consiste básicamente en una
errsg¡lsi¿ de confrontacionesy discusiones en el proceso de decisión y en una
especie de sentido de misión nacional. Los empleados japoneses rienen un alro
nivel de implicación con su trabajo y esto se rraduce en altos niveles de
productividad.
-Teoría de la "conspiración siniestra", fruto de u na cerrada colaboración entre
el gobierno, las empresas y los grupos de presión económica, dirigidos por el
Llinisterio de Industria y comercio japonés con prácticas proteccionisras,
dumping, reparto de mercados y otros procedimientos análogos.
Según Viedma(1992),ninguna de estas dos teorías es totalmente convincen-
tes- Para Abegglen y Georges el éxito de las empresas japonesas se debe a una
serie de fundamentos competitivos.
- "La Excelencia Empresarial" de viedma, que determina los principios de
excelencia de las empresas españolas.
- "conquistadolaExcelencia. Estudio de la Excelencia Empresarial en
Extremadura y eD el Alentejo", de Hernández (19g7), que estudia los
principios de excelencia en estas dos regiones europeas.
A continuación vamos a analizar los principios de excelencia de las empresas
norteamericaflas y españolas deducidos por Peters y Viedma respectivamente.

,1
 TABLA II
FORMULACIÓN EMPÍNTCE PNTNCIPIOS EXCELENCIA EMPRESARIAL
AUTOR OBRA PAIS ANO PRINCIPIOS DE EXCELENCIA N" EMPR.
SELECC.

Peters y En busca de la IISA 1982 Énfasis en la acción, Proximidad al

§laterman Excelencia cliente, Autonomía e iniciativa, Productividad
basada en la motivación del personal, Valores
claros, Zapatero a tus zapatos, Estructums
sencillas, Staff reducido, Tira y afloia simultaneo. 62

Clifford y The §üinning USA r983 Sentido evangélico de la misión, Atención

Cavanagh Performance constante a Io fundamental del negocio,
la burocracia como enemigo, fomento de la
innovación, pensar como los clientes, desarrollo
y motivación del Personal. t79

Peters y Pasión por la IISA 7984 Mimar a los clientes. Innovar continuamente
Austin Excelencia Estimular al personal. Iiderazgo

Peters Del caos a la IISA 1987 Máxima sensibilizaci6¡ hacia el cliente.

Excelencia Innovación acelerada. Mayor participación
del personal. Liderazgo. Construir sistemas
para un mundo en confusión.

Goldsmith The §Tinning GB 1985 Liáetazgo, autonomía y descentralización,

v Streak control, implicación de las personas, orientación
Clutterbuck al mercado, concentración del negocio en torno a
una actividad básica, innovación, imagen
de integridad. 25

Pagé, La Recherche de FRA 1987 Descentralizar operaciones, Ce¡ualizat estrategia,

Turcq, I'Excellence Reflexión estratégica, Fluidificar la información,
Bailly, en France Autofinanciación, Matketing actividad clave,
Foldés todo es servicio, Influencia del líder, proyecto de
empfesa, motivar al personal, Participación. 11

Iemaitre In Search of BÉLG t984 Cultura de pertenencia, Equipo de dirección y

Belgian estilo adaptado. Clima social sereno e imponancia
Excellence del factor humano, autonomía financieta, Especia-
Iizrción, Proximidad al cliente, Apernrra al exterior. 9

Abegleen y Kaisha, APON 1986 Obsesión por el crecimiento, Preocupación por las
Stalk Ia Corporación acciones de los competidores, Creación y explota-

Japonesa ción despiadada de ventajas competitivas'

Políticas financieras y de personal consistentes. I4

Viedma La Excelencia ESP 7992 Liderazgo, Ppios. Estratégicos (El exterior fuente
Empresarial. Un principal del negocio, Construir sobre bases

estudio del caso preexistentes, Potenciar sus capacidades). Ppios

español con cultutals (Integrar y motivar, fomenttr un spírim
concluions emprendedor, Sistma de valores de orden superior).
aplicabls a lm
empresas latino
americanas 160

52
 Petes Reinventando USA r993 Lo importante: la estructura. Hacia la simbiosis
l¿ Excelencia. El tttomática. Imaginación, Curiosidad, Iniciativa.
Management La desorganización necesaria para la era
Liberador del nanosegundo.

Hemández Conquistando ESP r997 Ppios estmtégicos (Visión a largo plazo, Enfoque
la excelencia. v internacional, Estrategia corporativa, Innovación,
Estudio de la PORT Imagen de empresa, Cliente, Creciente integración
excelencia del mercado extremeño alentejano, Sistema de
empresarial en información). Ppios culturales (Liderazgo, Énfcis
Exuemadura y en la Acción, Integración, Estructuras sencillc,
en el Alentelo Carácter familiar). )6

Fuente: Adaptado de Hernández Mogollón (1997).

3. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

ThomasJ. Peters y Robert H. §Taterman llevaron LCabo uri esrudio basado

enunainvestigación de rres años (1979-1981) sobre los atriburos de las empresas
sobresalientes en Norteamérica. Dicho estudio se realizó sobre una muestra de
62 compaitias. Para la elección de estas compañías, los autores fijaron seis
parámetros de superioridad ala¡'go plazo. Tres corresponden al crecimiento y
creación de riqueza alatgo plazo durante un periodo de veinte años. Los otros tres
se refieren al
rendimiento del capital y de las venras.
Como conclusión del estudio los autores extraieron ocho características
comunes a las compañías con resultados más sobresalientes. Resumimos a
continuación cuáles son estos ocho principios de las empresas excelentes:

1. Énfasis en la acción.
Las nuevas ideas se ponen rápidamente en práctica en forma de prototipos que
se desarrollan en caso de éxito. La acción tiene preferencia frente ala plantfica-
ción. El elemento básico de la acción es el grupo pequeño, cuya princip alventqa.
es la flexibilidad. Estos grupos suelen ser reducidos, de cinco a veinticinco
personas, y de limitada duración. No existe un proceso formal para su constitu-
ción y lapermanencia en ellos es voluntaria. Además de su flexibilidad, laeficacia
de estos grupos radica también en que maneian pequeñas cantidades de
información y se les reconoce un grado muy elevado de autonomía.

53
 2. Proximidad al cliente
Estas empresas aprenden de las personas a quienes sirven: los clientes. Las
empresas excelentes se consideran ante todo empresas de servicio. Están preocu-
padas por la calidad y la fiabilidad de sus productos. Prestan una extraordinaria
atención a cuestiones como la presentación del producto, la higiene o la
regularidad en el servicio.
Muchas de las innovaciones e ideas sobre nuevos productos provienen de los
clientes. Esto es consecuencia de estar regularmente ala escucha del cliente. La
orientación al cliente es por definición un modo de adaptarse, de encontrar un
"hueco" de mercado particular en el que uno es mejor que nadie en algo
determinado.

Autonomía e iniciativa
3.
Para triunfar en el mercado hay que ser innovador. Pues bien, ia figura central
en torno ala cual se articula la innovación en las empresas excelentes es la figura
del "campeón". Es un individuo con gran capacidad de trabajo, apasionado por
aquello que hace y que supera las mil adversidades que puede encontrarse en el
ca¡nino. El coraje y entrega de estos individuos es aprovechado por las empresas
que saben que tras toda innovación hay un enorme esfuerzo, de energía y de
iniciativa personal. Las empresas de éxito fomentan y estimulan la presencia de
este tipo de individuos y los dotan de un alto grado de autonomíaparaconseguir
crear un clima de máxima libertad. Detrás de los éxitos de estas empresas
aparecen siempre los campeones y por eso estas empresas los protegen y toleran,
también, sus eventuales fracasos.

4. Productividad basada en la motivación del personal

Las empresas sobresalientes consideta¡ la motivación del personal como
piedra angular del sistema. Trata¡a su personal como personas adultas. Confían
en la madurezde sus empleados y saben que el mejor rendimiento se obtiene
mediante el establecimiento de relaciones de confianza mutua. Sienten un gran
respeto por el individuo y procuran que las personas progresen dentro de la
organrzaciín. En las empresa excelentes, los empleados tienefl expectativas
claras, y disfrutan de autonomía y buenas condiciones de trabajo. Por ello, son
personas fieles a la empresa, que viven el trabajo y el espíritu de empresa como
algo propio. De esta manera, la motivación de las personas está asegurada porque
se sienten implicados con 1o que hacen.

>4
 5. Valores claros y manos ala obra
Las empresas sobresalientes se caractedzan por tener un sistema de valores
fundamentales, sólido y explícito. La filosofía bátsica, el espíritu y el impulso de
una organización están mucho más relacionados con los correspondientes logros
que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizativa, la inno-
vación o el sentido de la oportunidad.
Los miembros de la alta dirección transmiten estos valores a todo el personal
practicando con el ejemplo. Todas las empresas de éxito saben perfectamente qué
es lo que se proponen y se toman en serio el proceso de formulación de tales
valores.

6. Zapatero a tus zapatos

Estas empresas permanecen fieles ala máxima" zaplt.ero a tvs zapatos". Saben
que cierto grado de diversificación proporciona estabilidad a la compañia,
mientras que la diversificación a todo trance trae consigo malos resultados.
Las empresa excelentes desarrollan su actividad en torno a un núcleo central
de actividades y tratan d e tto apaÍtarse en ningún momenro de ellas. Aprovechan
su experienciapara hacer bien aquello que saben hacer y no correr el riesgo de
diluir energías adentrándose en terrenos ajenos al negocio.

7. Estructuras sencillas y staff reducido

La mayotia de las empresas excelentes se apoyan en ufla estructura bastante
estable, con frecuencia obedeciendo a la división por productos, y se procura
lutlJizar figuras temporales tales como grupos operativos y centros de proyectos.
Esta forma de organización tiene una serie de ventajas fundamentales, como son:
- Una extraordinaria integridad divisional.
- Una constante proliferación de nuevas divisiones.
- Un movimiento de personas y productos entre divisiones más flüdo que en
otras condiciones organ izativas.
El staff directivo se reduce ala mínima expresión.

8. Tira y afloja simultáneo

El tira y afTojasimultáneo entre centrahzaciíny descentralizaciínconsdruye
una consolidación de los restantes principios de excelencia. En esencia es la
coexistencia de una firme gestión central y una máxima auronomía individual.
Las empresas que practican el principio del tira y afloja esrán, por un lado,

5'
 la
rígidamente controladas, pero al mismo tiempo permiten e incluso fomentan
De
autonomía, la iniciativa y la innovación por parte del personal no directivo.
esta forma las empresas excelentes coordina los esfuerzos
individuales de todo el
se obtiene
personal con un esfuerzo cenrral de Ia dirección y, de manefa flexible,
el equilibrio entre estos dos componentes vitales de la gestión empresarial.
en un libro
Peters y'\üTaterman recogieron los resultados de su investigación
..En busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas meior
titulado
1982.
gestionadas de los Estados lJnidos" que se publicó en octubre de

4. PASIÓN POR LA EXCELENCIA

"Pasión por
Tom Peters y Nancy Austin publicaron en diciembr e de 1984
[a Excelencia", que no es un manual de instrucciones, ni un
libro teórico, sino
más bien un cúelogode eiemplos que ilustran la forma de
practicar la excelencia.
de excesiva
Fueron muchos los que acusaron a "En busca de la Excelencia"
de seminarios
simplificación. sin embargo, Peters y Austin después de cientos
llegan a la conclusión opuesta: "su simplificación no eÍa suficiente".
,.Pasión por la Excelencia" proponen un proyecto simple como forma de
En
practicar la excelencia y mantene ila alatgo plazo. Este proyecto consta
de los

siguientes elementos:
- Mimar a los clientes.
- Innovar continuamente.
- Estimular al Personal.
-Lideruzgo.
Estas cuatro variables ( clientes, innovación, pefsonas y liderazgo)
van
mediante un
dirigidas a Ia percepción del cambio y ala adaptación resultante,
con el mundo
cofrtacto constanre de todos los miembros de Ia organizaci'n
que sabe
exterior. sólo sobreviv e la organización que se adapta. La otganización
a través de datos vivos'
adaptarse pefmanece en contacto con el mundo exterior
decir, "salir
PetersyAustinproponenloque ellos llamanlagestiónitinerante'es
de los despachos para estar con los clientes, con los
proveedores y con el personal,
para recibir de primera mano las vibraciones de la novedad"'

t La gestión itinerante se relaciona de inmediato con el sentido común, el liderazgo' los clientes'

Ia innovación y el Personal.

56
- . LOS CTIENTES

Ptrers y Austin observaron que la primera ventaja estratégica alargo plazo

:É -¿s empresas excelentes es la obsesión por el cliente. El cliente constituye la

-=-r-upación esencial de todo el personal.

i-:rportantes empresas como IBM, Domino's P izza son consideradas maestras
-- =arketing y posicionamiento estratégico porque el cliente ocupa siempre un
., ¿¿r de protagonista en todos los departamentos y servicios de las mismas.
T rs palabras clave son sencillas: cortesía, escucha y percepción.

- ]" LA INNOVACIÓN

La innovación continua, a todos los niveles y en todas las funciones, constituye

-r ,egunda clave para una ventaja estrategia duradera.
ParaPeters y Austin, lo importante es el fervor, el fanatismopor lainnovación.
Su modelo de innovación es el siguiente: el mundo es complejo, desordenado
r -aótico. A partir de ese principio, el único medio para innovar es la experimen-
:rión permanente. Siendo así que la experimentación constanre es el único
¿ltídoto contra el caos, se necesitan experimentadores, campeones y eqüpos de
;kunks (pequeños equipos descentralizados). Para ello, hay que ofrecerles un
¿¡abiente donde puedan expandirse y multiplicarse, es decir, crear el contexto no
:onformista que constituye el privilegio de las organizaciones innovadoras.
Estos autores insisten sobre el hecho de que la innovación es un proceso
:aótico, a pesar de la irresistible atracción que sobre los ejecutivos ejerce la
:lanifi cación racional.
Para que el personal emprenda el camino de la innovación hay que admitir el
derecho al fracaso. La mejor forma de establecer el derecho al {racaso consiste
en hablar abiertamente de los propios desastres. Thomas Edison, inventor,
Ceclaró: "he construido mi éxito a golpe de fracasos".
Para gestionar la innovación, hay que resperar la realidad del proceso
innovador: la necesidad de infinidad de pruebas, de numerosos fracasos, de
muchos intercambios y de multitud de acciones. Paralelamente, hay que cultivar
l,a descentralizaciín y cierta falta de respeto haciala autoridad central y la
institución.

57
4.3. LAS PERSONAS

El individuo es, ha sido y será siempre el motor de toda organizaciín. Peters

y Austin se ocupan de tres cuestiones:
1. De las creencias predominantes sobre la gestión de las personas y,
sobre todo, del abismo que separa a quienes creen en el valor humano de un
simple empleado, de aquellos que lo ignoran.
Las convicciones respecto al personal deben ser claras y sólidas, si no será muy
drfícil ganar su confianza y dominar la situación.
Hay que respetar a todos, 1o cual significa confranzay presencia. Es imposible
respetar a urios obreros que no se ven nunca.
2.Delsentimiento de propiedad, del hecho de que cadaindividuo se sienta
miembro de pleno derecho de la empresa y de que sea responsable, oído y
respetado.
Todas las personas son hombres o mujeres de negocios. Para ello basta con que
formen parte de la corriente de información estratégica de la empresa. Basta con
trataf a los empleados como propietarios. Las personas que "poseen" la empresa
y que "poseen" su trabajo tienen por lo general rendimientos mil veces superiores
a los demás.
El sentimiento de propiedad se potencia en los pequeños grupos y creando
equipos.
3. De la función esencial y poco reconocida de las celebraciones. Las
celebraciones no son un detalle de la gestión, sino la clave del éxito

4.4.ELLIDERAZGO

El liderazgo: Elemento indispensable en lavía del éxito.

Lo que distingue al líder de los demás es que ha optado por el carácter humano
de su organizactó¡. Ha sabido crear un lugar agradable donde el compromiso
personal, la pasión, el aliento y el amor pueden expresarse.
Atención, símbolos, escenificación, lenguaje, historias, visión y amor
constituyen los elementos de un ltdetazgo efr.caz, mucho más que los organigra-
mas y los procedimientos.
Las empresas sobresalientes se distinguen de sus competidoras por un
millar
de pequeñas cosas que intentan hacer un poco mejor. Esta esrrategia de
diferenciación sólo es posible desarrollando el sentimiento de propiedad a todos

58
,os niveles de laorganizaci6¡.Parullevarlaacabolos mejores líderes apelan a dos
nedios: un sistema susceptible de conseguir una sucesión de pequeñas victo-
rias, y una desburocratizaci6n, que consiste en eliminar o en precaverse contra
rodas las reglas que estorban el desarrollo del sentimiento de propiedad. Ambos
medios se complemenran. Las pequeñas victorias permiten producir ganadores,
crear o reforzar el sentimiento de propiedad y adquirir velocidad. La
desburocrat izaciín aparta los obstáculos que tornan a los hombres desilusionados
r les hace perdedores.

5. DEL CAOS A LA EXCELENCIA

Peters, en sus obras "En busca de la excelencia" y "pasión por la

excelencia" describe los parámetros del éxito empresarial en un conrexto
relativamente estable y previsible. Contexto que, en 1987 cuando publica su
nueva obra "Del caos a la excelencia. Manual para wta revolución en la
dirección y administración de empresas" ya no existe. En ese momeoro como
hoy en día, todo directivo debe enfrentarse a una realidad cambiante, a unos
cambios provocados por la constante innovación tecnológica de las telecomuni-
caciones y la informátrca. En este nuevo y caíttco mundo, surgen nuevos
competidores de la noche ala maia¡a mientras los antiguos desaparecen con
igual rapidez.
Peters nos advierte de que, en un mundo semejante, la mera aspiración de
mantener la excelencia puede llevarnos al desastre; en cambio, sóIo a\canzarán
el éxito aquellas empresas capaces de una constante readaptaciín, es decir
organizaciones que, además de ofrecer ágiles respuestas acordes con las circuns-
tancias, sepan asimismo sacar partido de ellas, creando continuas parcelas de
mercado y añadiendo nuevo valor (calidad) a sus productos y servicios en función
de los fluctuantes deseos de sus clientes.
Peters propone una revolución. Una revolución necesaria. Se atreve a poner
en duda todo el saber sobre administración de empresas y a desafiar los principios
establecidos por un siglo entero de tradición empresarial americana.Los tiempos
exigen que se rompa con la anaigadapreferencia de la producción en masa y los
mercados masivos y se sustituya por la flexibilidad y el amor al cambio. Perers
afirma: "No existen compañías excelentes" advirtiendo que efl un mundo
cambiado y cambiante, la excelencia ya no podráprescindir de la flexibilidad.
"Del caos a la excelencia" es \a guia básica de esta revolución. En esta obra

t9
establece cuareflta y cinco prescripciones que especifican los pasos que deben
seguir los directivos de todos los niveles que deseen ver sobrevivir y crecer, las
otgantzaciones que lideran, en el caótico entorno económico existente.
Estas prescripciones sedividen a su vez en cinco secciones:
- Crear un estado de máxima sensibilidad hacia el cliente.
- Innovación acelerada.
- Crear flexibilidad mediante una mayor participactón del personal.
- Aprender arflat el cambio con una visión nueya e integral del liderazgo.
^
- Construir sistemas para un mundo en confusión.
Analizamos a continuación las cinco secciones señaladas y sus correspondien-
tes prescripciones.

MÁXIMA SENSIBILIZACIÓN HACIA EL CLIENTE

'.i.
Las prescripciones de sensibilizació¡ hacia las necesidades de los clientes
componen la teoria de una otgantzaciín que escuche atentamente a los clientes
y se ajuste rápidamente a sus exigencias. La escucha pfomueve la flexibilidad y
la sensibilización necesarias para satisfacer pequeñas diferencias en la demanda,
y, por consiguient e, pafa tener una cartera ideal en perpetua transformación de
productos o servicios altamente diferenciados y de elevado valor añadido.
El
esquema 1 señala las interrelaciones entre las diez prescripciones de
sensibilidad hacia el cliente.

PREMISABÁSICA

1. Especialícese. Cree nichos. Diferénciese.

Para enfrentafse a la explosión y fragmentación de todos los mercados y alas
estrategias definidas de los competidores nacionales y extranieros, se debe:
- Cambiar el sentido de la cartera de productos, insistiendo en la importancia
de especializarse frente a las viejas y arraigadas concepciones de producción en
masa.
- Crear constantemente nuevos nichos de mercado a truvés de la oferta de
nuevos productos y la continua transformación de todos los ya existentes. El
marketing debe concefltfarse en la creación de nuevos mercados, no en la
participaciín en los ya existentes.

60
 ESQUEMA 1
cREAR uN ESTADo DE rvrÁxrun sENSIBILlz,tcróN
HACIA EL CLIENTE

PREMISA BASICA.

1. Especialícese. Cree nichos. Diferénciese.

ESTRATEGIAS BÁSICAS DE CREACIÓN DE VALORAÑADIDO.

2. Ofrezcala máxima calidad desde la perspectiva del cliente.

3. Proporcione el mejor servicio. Enfatice los intangibles.

4. Adquier a wna extraordinaria s ensib tlizació n hacia el cliente.

5. Conviértase al internacionalismo.

6. Singularícese.

FUNDAMENTOS DE APTITUD OPERATIVA.

7. Obsesiónese con escuchar a sus clientes.

8. Transforme la fabricaciín en Lrn arma de márketing.

9. Conviert alas fuerzas de ventas y servicios en los protagonistas de

la empresa.

10. Revolucione el concepto de cliente.

6L
 - Añadir continuamente más valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad,
servicio) a cada producto o servicio de la empresa, ya sea nuevo o maduro, para
alcanzar o mantener una auténtica diferenciación.

ESTRATEGIAS BÁSICAS DE CREACIÓN DE VALOR AÑADIDO

2. Ofrezcala rnáxirna calidad desde la perspectiva del cliente.

En una situación en la que nuevos competidores, especialmente extranjeros,
están conquistando el mercado con productos o servicios de alta calidad y en que
la calidad es exigida cada vez más por los clientes particulares e industriales, la
empresa debe:
- Latzar una revolución de mejora de calidad.
- Asegurarse de que la calidad queda siempre definida por la opinión de los
cliente.

La calidad debe juzgarse en los términos en que el cliente la percibe.

La problemáttca de la calidad truta de la percepción de la excelencia por el
cliente. Y la calidad es la respuesta a esta percepción.
Lacalidades lo que el cliente dice que necesita, no lo que el control de calidad
de la empresa indica como satisfactorio.

I. Proporcione el mejor servicio. Enfatice los intangibles.

En la actual situación de mercado laventaja competitiva dependerá cadavez
más del "servicio añadido".
- La empresa debe convertirse en urra fanática del servicio, e insistir en los
servicios que más valoren sus clientes.
- Considerat a cada cliente como cliente potencial para toda lavida, favore-
ciendo así referencias positivas boca a boca. Es muy importante medir la
satisfacción del cliente.
- Prestar atención especial por los atributos intangibles de cada producto o
servicio.
Para a¡alizar esta prescripción nos será de gran ayuda el Concepto de
Producto Total, de Theodore Levitt, que considera que un producto es una
combinación de tangibles e intangibles y distingue entre:
Producto genérico. "Cosa" básica. Producto en sí mismo.

62
 Producto esperado. Expectativas mínimas del cliente. Incluye enrrega,
:cnüciones de pago, formación, etc.
Producto aumentado. Oferta que supera las expectativas del cliente, lo que
:l está acostumbrado a recibir.
Producto potencial. Todo aquello que tiene un potencial factible de atraer
r mantener clientes.
Peters aconseja eri esta prescripción que se conceda gran importancia a Ia
:¿l-idad del servicio que ofrece la empresa, y especialmente a los elementos
nrangibles del servicio o producto. Es decir, que se concentre en los rasgos
:ropios del producto aumentado y producto potencial.

4. Adquier a extraordinaria s e nsib ilizacií¡ hacia el cliente.

lur:ra
Teniendo en cuenta el rapidísimo cambio tecnológico y el incremento de
cportunidades que proporciona la situación de proximidad al mercado y las
rniciativas de los competidores, se debe:
- Adquirir una absoluta sensibilizaciónhacia el cliente, cambiando las
relaciones de hostilidad y rivalidad con proveedores, distribuidores y clientes del
producto final y sustituyéndolas por relaciones de amistad y colaboración.
- Buscar y crear nuevos mercados con nuestros colaboradores.
- Poner en práctica con la mayor rapidez las conexiones electrónicas/
relecomunicacionales y demás tácticas de fomento de la rapidez/sensibilización,
por razones de estrategia defensiva. Pero también por razones puramente
defensivas debemos actuaf con celeridad; si no habrá otros competidores que
[eguen primero y retengafl a los clientes durante los próximos años.
Estaprescripción recomienda, por ejemplo, establecer exhaustivas conexiones
electrónicas entre los proveedores, la fábric4 los camiones de reparto, los
distribuidores y los clientes.

5. Conviértase al internacionalismo.
Como consecuencia de La actual globalizaciín de la ecoflomía, todas las
empresas deberán:
- Convertirse en auténticos internacionalistas, vendiendo, diseñando, e inciu-
so, fabricando en otros países.
- Observar los principios del éxito en el mercado internacional: persistencia,
establecimiento de relaciones, aptendizaje de la cultura, cuidadosa selección de

63
colaboradores, dominio del sistema de distribución, descentrulizactóny adapta-
ción del producto a las necesidades y gustos locales.

6. Singularícese.
En la prescripción 1 decíamos que la estrategia para el éxito consistia en
diferenciar y crear nichos de mercado. Existe una cuestión de mayor importancia:
lCuál es la posición de la empresa en la meflte del cliente?.
En la actual situación de acelerada fragmentación del mercado, se debe:
- Hacer un esfuerzo por adquirit pafa la empresa una imagen singular e
incomparable en la mente del cliente.
- Predicar la singularidad hasta llegar aun punto en que cualquier miembro
de la empre sa sea capaz de comprender y expresar en palabras la diferenciación
de la empresa.
Diferenciarse es imprescindible para sobrevivir. Y para que esta distinción
tenga una fe alizaciínadecuada, debe comprenderse y vivirse en todos y cada uno
de los miembros de la organizaciín.

FUNDAMENTOS DE APTITUD OPERATIVA

Las cinco Estrategias Básica de Adición de Valor se apoyan a su vez en los

Cuatros Fundamentos de la Competencia Empresarial.

7. Obsesiónese con escuchar a sus clientes.

Se trata de escuchar lo que dicen los clientes, prestafldo una especial atención

a sus necesidades prácticas y con una ofientaci6nhacia su aplicación. Se debe:

- Escuchar a los clientes, usuatios finales, distribuidores, concesionafios,
minoristas y proveedores. Escuchar a menudo. Escuchar sistemáticamente y
también las opiniones sobre las percepciones. Escuchar "ingenuament e" .Utilizar
todas las técnicas de escucha imaginables.
- La dirección superior debe intervenir, directamente, para asegufar que la
información proveniente del campo de trabajo situado más cerca del cliente
(ventas, servicio, establecimiento) llegan a los
ingenieros, diseñadores, sin
distorsiones y con una puesta en marcha inmediata. Existen muchas ideas
originales en la mente y en las necesidades prácticas de los clientes, esperando que
alguien las escuche y actie en consecuencia.

64
 -Darlamáximaimportancia al SIC (Sistema de Información de Clientes). El
SIC consiste formalmente en investigación de mercado y en estudio de clienres.
Escuchar a los clientes debe convertirse en el problema de todos los miembros
de la o r ganizactó¡. Como la mayoría de los competidores s e mueven cada v ez lg;,ás
rápidos, ganaránla carrera aquellos que escuchen y respondan más atentamente.

8. Transforme la Fabricación en un arma de Márketing.

Para seguir siendo competitivos es necesario aprender a valorar la importancia
delafábrica. Se debe:
- Convertir lafabricaciín en una de las principales armas de marketing.La
fábica controla factores tan importantes como la calidad, el mantenimiento, la
sensibilizaci ínhacia el cliente (rap tdez enla entrega del producto), la flexibilidad
v la duración del ciclo de innovación (para mejoras incrementales de los
productos ya existentes y para un mayor desarrollo de nuevos productos).
- Elogiar y respetar el trabajo de los encargados de fabricación y concederles
un puesto de importancia en la toma de decisiones del nivel ejecutivo más alto
de la empresa.
- Utilizar la nueva tecnología para incrementar la flexibilidad de la fábrica..
Para ello es necesario un cambio en la actitud y en la estructura organrzativa
destruyendo las tradicionales barreras funcionales, entre los miembros del
equipo de fabricación y diseñadores, ingenieros, expertos en marketing, clientes
y proveedores. Todos deben trabajar juntos.
- Invitar a los clientes a visitar la fábrica, acercar a clierites y trabajadores.

9. Conviertalas fuerzas de ventas y servicios en los protagonistas de la

empfesa.
Para alcanzar las estrategias centradas en el cliente que se han descrito en las
prescripciones I a 6, se debe:
- Realizar inversiones importantes en las funciones de ventas de primera línea,
servicio, distribución y en personal de apoyo y sistemas de apoyo a las venras,
servicios y distribuidores.
- Valorar a esos empleados de ventas y de servicios: pagándoles bien,
entrenándoles en las aulas y en el lugar de trabajo, proporcionándoles el mejor
instrumental y equipo de apoyo, dándoles la oportunidad de participar en la
estructuración de su puesto de trabajo y sistemas de apoyo y escuchándoles.
- Realizar investigaciones importantes en actividades de apoyo y dedicar todo

6'
el tiempo que sea necesario en fomentar el trabajo de mayoristas, minoristas,
concesionarios y demás miembros del canal de distribución.
Los empleados de vefitas y servicios sofl, en muchas ocasiones, los menos
valorados en la mayor parte de las empresas, a pesar de que es el personal que está
más cerca del cliente y el más directamente responsable de la calidad y la
sensibilidad del servicio ofrecido pof la organización. A los ojos del cliente, el
equipo de primera línea es la empresa.
Esta actitud debe cambiar si se desea que la sensibilizaciínhacta el cliente se
convierta en una realidad en la empresa.

10. Revolucione el concepto de cliente.

Esta prescrip ci6nt:atade desencadenar una auténtica revolución de obsesión
por el cliente. La absoluta dedicación por el cliente nos fecuefda que debemos
buscar incrementos épicos en las nueve prescripciones anteriores.

5.2. CONSEGUIR UNA INNOVACIÓN ACELERADA

Para que la empresa pueda responder con rapidez a las oscilaciones del gusto
de los clientes (creando nuevos mercados, de valor añadido), el principal medio
esla innovación introducidaaun ritmo acelerado. Este es el contenido de este
grupo de prescripciones. (Esquema 2).

PREMISABÁSICA

1.Invertir en pequeñas iniciativas de aplicaciín práctica.

Rapidez, cuantificación y orientación general ala aphcación práctica, éstos

son los elementos de la nueva fórmula de innovación que permita fespoflder a los
acelerados cambios del mercado.
La esencia de toda innovación satisfactoria es y ha sido siempre la experimen-
tación constante. Los planes y la investig actónbásicason importantes, sin duda,
pero los experimentos realizados de forma frecuente en pequeños mercados son
aún más importantes. La excesiva planificación no conseguirá eliminar el factor
de impredecibilidad, ni siquiera reducirlo sustancialmente.
No debe olvidarse que la innovación, sobre todo, es un asunto de rapidez y de
frecuencia de lanzamiento de proyectos al mercado.

66
 ESQUEMA 2
coNSEGUIR UNA INNovACIóN,tcnrERADA

PRXMISA NÁSICE.

1. Invertir en pequeñas iniciativas de aplicaciín práctica.

LAS CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS.

2.Hacia el desarrollo en equipo de nuevos producros

o serr¡icios.

3. Fomentar experiencias piloto sobre cualquier cosa.

4. Practicar el "plagio creativo".

5 . P r acticar sistemáticamentente el marketing b oca a b oca.

rÁcrtc¿.s DE ADMINISTRACTóN pARA EL FoMENTo DE

LA INNOVACIÓN.

6. Apoyar a los líderes de la innovación.

7. Personificar la innovación. Practicar la impaciencia metódica.

8. Apoyar los "fracasos rápidos".

9. Establecer objetivos cuanrirativos de innovación.

LA NUEVA IMAGEN DE LA EMPRESA.

10. Crear una capacidad empresarial de innovación.

67
LAS CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

2.Hacia el desarrollo en equipo de nuevos productos o servicios.

Para aceletar el desarrollo de nuevos productos o servicios, se debe:
- Uttlizar equipos multifuncionales para todas las actividades de desarrollo.
- Dotar a estos equipos de desarrollo de nuevos productos o servicios, casi
desde el principio, con personal a plena dedicación para todas las funciones
ingeniería, marketing, fabúcacií¡loperaciones, finafizas, vent as/servi-
(dis eño,
y
cios compra).
- Implicar a las gentes de fuera de la empresa (proveedores, distribuidores,
clientes) en el desarrollo de nuevos productos o servicios, también desde el
principio.
- Ser conscientes de la trampa que suponen los "recursos compartidos", es
decir, personas o instalaciones parcialmente comprometidas.
Por ejemplo, Ford formó el equipo Taurus pafa crean un coche que ganó los
más prestigiosos premios de diseño y calidad. El equipo Taurus estaba formado
por: diseñadores, ingenieros, empleados de fabúcaciín,incluyendo trabajadores
temporales, abogados, expertos en marketing, distribuidores, proveedores,
representantes de las compañías de seguros y clientes.
Peters indica que los estudios sistemáticos generales coinciden con los estudios
de casos concretos en señalar la ettcacia y la superioridad del método de equipo.

3. Fomentar experiencias piloto sobre cualquier cosa.

En una situación de creciente confusión en el mercado, se hace cadavez más
importante sustituir la conversación por la experimentación; por tanto, se debe:
- Sustituir los informes por planes piloto y prototipos.
- Buscar localizaciones para los tests de experimentación y líderes de sector
para los nuevos programas/proyectos, productos. Los cuales deben estar lo más
alejados posibles de las oficinas centrales de la organizaciín.

4. Practicar el "plagio creativo".

Teniendo en cuenta el acelerado entorno competitivo de hoy, se debe:
- Analizar anuestros competidores (pequeños y del extranjero, no únicamente
viejos enemigos).

ó8
 - Abandonar la mentalidad de "No inventado aquí" y aprender a copiar
(adaptando y mejorando) de nuestros mejores comperidores y también de no-
competidores con ideas interesafites.
Peters en estaprescripción aconseja que se cambie el "No Inventado Aquí" por
un "No Inventado Aquí, Pero Copiado del Mejor en su Clase, y con Orgullo". Se
debe dejar de lado la anogancia "si no es idea nuesrra, no puede ser buena".
El objetivo principal de esta prescripción es convertir
todo el personal en un
a
receptor de información que averigüe qué es lo que están haciendo nuesrros
nuevos y más dinámicos competidores; y no sólo eso, sino también que les copie.

5. Practicar sistemáticamente el marketing boca-a-boca.

La peculiaridad que aporta esta prescripción es la idea de que las campañas
boca-a-boca de promoción de nuevos y no probados productos o servicios pueden
ser un medio de actuación tan sistemáticamente útil como los mercados tradicio-
nales de marketing, como por ejemplo, los anuncios.
Los programas de esta clase son cada vez más importantes a meüda que
aumenta el número de competidores y de ofertas competitivas y que disminuye
de forma espectacular el ciclo medio de vida de los productos.
Los compradores adquieren los nuevos productos sobre la base de las percep-
ciones de algún conocido que ya haya comprado o probado el producto. La
empresa puede organizar una publicidad boca-a-boca de sus productos tan
organizada, meditada y sistemática como la de los medios de comunicación. Sin
embargo, los expertos en marketing tienden a confiar excesivamente en la
publicidad de los medios de comunicación y a desconfiar de la publicidad llevada
a cabo en campañas cuidadosamente desarrolladas, destinadas a crear una buena
reputación.
Peters se declara practicante de esta prescripción ya que su libro "En Busca de
la Excelencia" fue lanzado mediante una campaña de publicidad boca a boca.
La actividad más importante del proceso de publicidad boca a boca es la
selección de los primeros compradores o usuarios. Por encima de todo, debe
buscarse a los innovadores, no a los más grandes.

69
rÁctrcas DE DIRECCIóN pan¿ INCITARA LA INNovacIÓN

6. Apoyar a los líderes de la innovación.

Todo proyecto de innovación tiene escasas probabilidades de éxito. Precisa-
mente pof eso se debe aprender avalotat y apteciat a aquellos que se comprome-
ten con una nuevaidea con la suficientepasión como paraimpulsar su realizaci6n.
Para seguir el ritmo acelerado de los cambios en el actual entorno empresarial,
las empresas deberían organrzar numerosos proyectos de innovación, lo que
exigiria de ellas nuevas actitudes, tales como:
- Animar, alentar y patrocinar la actuación de todos los cerebros y líderes de
la innovación que descubra en la organizaciín.
- Proceder a una intens aflexibtlización de la norma tradicional, y aceptar un
cierto nivel de desorden producido por la actividad de los líderes de la innov aci6n'
- Reclutar cerebros, en todas las funciones de la empfesa, para trabaiat en
pfoyectos importantes y exhaustivamente planeados, así como también en
iniciativas independientes.

7. Personifi car la innovación. Practicar la impaciencia metódica.

Los potenciales líderes de la innovación sentirán que hay un clima pfopicio
para seguir y revelarse como tales cuando los miembros del personal directivo
superior demuestren, con sus actos, que apoyan incondicionalmente la constante
innovación, incluso si resulta un poco molesta y pefturbadora del orden normal
de las actividades de la empresa. Es muy importante que los dirigentes empre-
sariales realicen un esfuerzo constante para feconocer a los innovadores y
aplaudir sus victorias concretas, a todos los niveles y en todas la funciones.
Para induci r ala organizaci1n a producir Ia constante innovación imprescin-
dible para la supervivencia, los dirigentes empresariales deberían:
- Simbolizar personalmente la innovación en los asuntos cotidianos.
- Buscar ocasiones para apoyaq incondicionalmente, a los innovadores.
Las actitudes cotidiaflas del .lirectivo son símbolo de su actitud de apoyo o de
rechazo de la innovación.

8. Apoyar los fracasos ráPidos

Para reducir Ia duración del ciclo de innovaciíny agihzar y acelerut el paso
alaacciín,pafa ser, de esta forma, más competitivos, es necesario aprender a
cometef errores con frecuencia.

70
 El objetivo es ser más tolerante con los errores. Aprender a tomárselos con
úegría, a reírse de ellos.
Sin embargo, permitir los fracasos no quiere decir apoyar o tolerar el trabajo
mal hecho, sino que se exige:
- Qoe se pueda aprender algo de cada fracaso cometido.
- Y que lo aprendido se traduzca rápidamente en una oportuna modificación.

9. Establecer obietivos cuantitativos de innovación.

Para incrementar la tasa de innovación, debemos medir la innov aci6n. A pesar
de que existen problemas de especificación y definición difíciles de resolver, la
innovación puede medirse. Incluso una medición imperfecta es de gran utilidad
como indicación estratégica del progreso, o de la falta de progreso, existente.
Para medir la innovación, deben considerarse cinco factores clave:
1) Definir qué es unainnovación. Se debe dar una definición amplia de lo que
es un nuevo producto.
2)Laevaluación de rendimiento del personal y sus criterios de compensación
deben estar estrechamente vinculados al objetivo cuantitativo de innovación. Por
ejemplo, 3M tenía como política vincular la compensaciín al porcentaje de
yentas provenientes de nuevos productos introducidos en los dos años anteriores.
3) Uniformidad de los objetivos de innovación. Cada división del producto,
vieja y madura o nueva y exótica, debe considerarse responsable de su periódica
y regular regeneración.
4)Utrlizaciín extensiva del objetivo de innovación. El objetivo principal es
crear una atmósfera de chada sobre la innovación y expectación ante la misma.
5) Este proceso de medida de la innovación debe implicar a todo el mundo.

LA NUEVA IMAGEN DE LA EMPRESA

10. Crear una capacidad empresarial de innovación.

Crear una capacidad innovadora básica significa producir un flujo continuo
y torrencial de nuevos proyectos, productos y servicios.
Requiere también la creaciín y protección de un número adecuado de
apasionados, y a veces molestos, líderes de la innovación. Significa también que
debe evaluarse a los dirigentes según la cantidad de innovación que han inducido
a cnear. Pero el compromiso del personal con la innovación necesita ampliar su
base más allá de los estamentos directivos. Todos, y en todas las funciones de la

7l
empresa, deben perseguir constantemente la innovación; la capacidad general
mediaparula innovación de la empresa debe incrementarse radicalmente. Todos
los miembros de la organización tienen que cambiarlmejorar

MAYOR PARTICIPACIóN DEL PERSONAL

'.3.
Esta sección, que corista de diez prescripciones, parte de dos Premisas Básicas
que se apoyuten Cinco Soportes que son de gran utilidad siempre que se consiga
anular a los tres Inhibidores. (Esquema 3)

PREMISASBÁSICAS

1. Comprometer a todos en todo.

La ejecución de las prescripciones sobre los clientes y sobre la innovación
requiere la participación de todos aquellos que componen la empresa. Es, por
tanto, necesario:
- Lograr el compromiso de todo el personal, sin distinción de niveles, en
prácticamente todo. Por ejemplo en programas de superación de calidad;
programas de aumento de productividad; resultados de seguimientos y contro-
les; desarrollo, control y ajuste de presupuesto; diseño de áreas laborales;
asesoramiento de nuevos clientes y participación en los programas de visitas de
clientes.
-
Creer en la ilimitada capacidad del personal si se le adiestra, apoya y
recompensa adecuadamente.Lacapacidad de participación laboral es asombrosa
si el empleado se identifica con el espíritu de la empresa.

2.UtlIiztequipos de autogestión.
Pal:alograr el compromiso y participación de los trabaiadores, es necesario
otganizar al personal en torno a equipos obteniendo así mayor orientación
laboral, más capacidad innovadora y mejor rendimiento individual.
Se debe lograr que estos equipos de tamaño modesto, (10 a 30 personas) casi
autónomos, básicamente autogestionados y con un claro objetivo laboral sean los
núcleos estructurales de la organización. Es importante tener en cuenta que la
utilización generalizada de equipos de autogestión implica que la tradicional
supervisión de primera li¡eaha de cambiar y, sobre todo, desaparecer.

72
 ESQUEMA 3
CREAR FLEXIBILIDAD MEDIANTE UNA MAYOR
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

PREMTsAS nÁslc,rs.

1. Comprometer a todos en todo.

2.Utilizar equipos de autogestión

ACTIVADORES PARA LOGRAR EL COMPROMISO MASIVO.

3. Escuchar. Festejar. Reconocer.

4. No escatimar el tiempo al seleccionar aI personal.

5. Adiestrar y volver a adiestrar.

6. Ofrecer incentivos a todo el personal.

7. Proporcionar garantía de empleo.

INHIBIDORES QUE ENTORPECEN EL LOGRO DEL

COMPROMISO MASIVO.

8. Simplificar y reducir estructuras.

9. Rediseñar el papel del directivo medio.

10. Eliminar reglas burocráticas y condiciones humillantes.

73
ACTIVADORES PARA LOGRAR EL COMPROMISO MASIVO

3. Escuchar. Festeiar. Reconocer.

Los altos niveles de calidad, servicio y flexibilidad que exigen los mercados
actuales son inalcanzables sin el compromiso y la participación de todos en la
empresa. Estos, a su vez, dependen del grado de comunicación existente; por
tanto se debe:
- Crear un ambiente en el que el trabaiador se sienta escuchado. Saber
escuchar en todo momento, conjuntar o compartir ideas e información y
reconocer los méritos.
- Crear ámbitos públicos para el reconocimiento de méritos. Hay que celebrar
formal e informalmente, las "pequeñas victorias" representativas de la sólida
labor cotidia¡allevada a cabo por el personal.
Hay que buscar los mecanismos formales e informales necesarios para
potenciar la comunicación intensa y proactiva.

4. No escatimar el tiempo al seleccionar el personal.

Tanto la participación del personal, como la organizaciín de equipos
autogestionados pueden empezarse en el proceso de selección. Para ello deben
seguirse tres principios:
- Invertir mucho tiempo.
- Q.r" el proceso sea dirigido por el personal de primera linea. (Y no, por
ejemplo, por psicólogos)
- Establecer claramente las cualidades que se busca en los candidatos.
Los procesos de selección más eficaces suelen ser intensos y de objetivos claros.
Se deben utilizar criterios de selección en los cuales se dé tanta importancia a los
"requisitos blandos" (capacidad potencial paratrabaiar en equipo, actitud hacia
el cliente), como a los "requisitos duros" (cualidades educativas).

5. Adiestrar y volver a adiestrar.

La necesidad de mayor participación plantea una consecuencia obvia: adies-
trar y volver a adiestrar. Se debe:
- Invertir en formación profesional tanto o más que en infraestructura.
- Formar e instruir a los recién llegados; reformarlos adecuadamente.
- Instruir a todos en la resolución de problemas, contribuyendo así a mejorar
la calidad.

t4
 -Capacitataaquellos que accedenporprimera vezacaÍgosdirectivos; instruir
a los directivos a medida que ascienden.
-Utihzar la formación como vehículo de empuje estratégico.
- Impartir la enseñanza fundamentalmente por el propio personal de línea.
Todos los programas deben basarse en los criterios surgidos delalíneay llevarlos
a cabo en diversas áreas de la misma.

6. Ofrecer incentivos a todo el personal.

Si se quiere lograr el compromiso y la participación a grar. escala de los
trabajadores, es necesario ofrecer sustanciosos incentivos económicos a todos los
trabajadores.
El pago de incentivos consriruye la prueba del reconocimienro de la empresa
hacia quienes contribuyeron a elevar la producción y rendimiento, aunque hay
que reconocer que se trata de una ptáctica poco frecuente.

7. Proporcionar garar;tía de empleo.

Las empresas, para inducir al personal a tomaÍ constantes riesgos (mejorar
cosas, añadir destrezas) y adquirir la suficiente flexibilidad como para enfrentar-
se a coflstantes cambios, deben:
- Ofrecer una garartía de empleo avfla gtar,parte de lafuerza de trabajo.
- Desarrollar una amplia glma de tácticas. Las tres esenciales son:
Contratar con cautela (por debajo del cupo técnico) utiliza;r exhausrivamente
horas extras, puestos eventuales subcontratistas.
Redistribuir (traslado provisional de tareas discrecionales como manteni-
miento) y reinstruir.
Tareas compartidas y reducción de la semana laboral. El sistema de trabajo
o tareas compartidas consiste en la asunción colectiva y equitativa del desempleo
mediante la reducción del horario laboral. Algunas empresas en tiempos difíciles
reducen la semana a 3 6 4 días, en cambio en épocas buenas aumentan la
semana a 6 días.

75
INHIBIDORES QUE ENTORPECEN ETLOGRO DEL COMPROMISOMASIVO

8. Simplificar y reducir estrlrcturas.

La existencia de una estructura organtzativa con demasiados estratos es una
de las principales causas de la lentitud de las corporaciones en adaptarse a las
nuevas circunstancia. Es necesario:
- Reducir el número de niveles organizativos6.
- Trasladar al personal directivo a los diversos frentes. Es necesario distribuir
prácticamente a todo el personal directivo en las plantas, divisiones de venta y
centros de distribución. Se trata de no superpoblat la ofici¡a central.
- Elevar el número de no supervisores con relación al de supervisores,
estableciendo "controles de amplio radio" en primera línea.

9. Rediseñar el papel del directivo medio.

Uno de los requisitos del incremento de la sensibilidad del personal es la
completa modificación de la organización veftical (jerárquica) en una organrza-
ción horizon tal, caracferizada por una rápida comunicación interfuncional. Para
ello, se debe:
- Rediseñar el papel del directivo medio, cambiando su función de vigilancia
en una labor de apoyo y aytda.
- Emplear un esquema organizativo de "pirámide invertida" con el personal
de línea ocupando los puestos superiores y los supervisores y cuadros medios los
inferiores, desempeñando una función de apoyo y ayuda.

10. Eliminar reglas burocráticas y condiciones humillantes.

Para conseguir el compromiso y la participación del personal es necesario:
- DesburocrLtizar: reducir y simplificar radicalmente el papeleo y los proce-
dimientos superfluos.
- "Dignificar": Eliminar en la organizaciín todas las y prácticas

6 consideta que el número máximo de

P.r.r Drucker (1954) e¡ su obra "Gestión Práctica"
estratos necesarios para cualqüer orgatizaciót es de siete. Peters (1987) propone un máximo
aceptable de cinco. La iglesia católica cuenta con cinco niveles jerárquicos.

76
humillantes paraladignidad humana (Aspectos físicos y materiales como plazas
de parking para ejecutivos, comedores ejecutivos, entradas separadas para
personal directivo y no directivos, y otros modos más sutiles de humillación como
tests psicotécnicos y reglas
ridículas que demuestran desconfranzay desprecio).
- Dar máxima importanc ia alas " tateasdomésticas", mantener impecables los
establecimientos, plantas, centros de distribución, cafeterias, lavabos, etc.

APRXNDER A AMAR EL CAMBIO: HACIA UNA VISIóN NUEVA E

'.4. INTEGRAL DEL LIDERAZGO

Durante su largo siglo de desarrollo, la administración de empresas ha creado

nngran número de axiomas. No obstante, en los últimos 25 aítos,las conüciones
de estabilidad (producción a granescala) que propiciaron el lento asentamienro
de estos preceptos universales han ido desapareciendo. De modo que la tarea del
Iíderactual coordinarel desmantelamiento delas viejas verdades antifuncionales
es

y preparar a tabajadores y organizaciones para enfrentarse al cambio en sí.

Este grupo de prescripciones se resumen en el esquema 4:

PREMISANÁSTCA

1. Dominar laparudoja.
En la premisa básica de este coniunto de prescripciones se espera que el líder
sepa hacerfrente a una serie de paradojas; es decir, que esté dispuesto a cuestionar
con su práctica diaria los principios establecidos, cenrrándose sobre todo en
aquellas relaciones causa/efecto consideradas axiomáticas. Paradojas como por
ejemplo: A más calidad, menos costes; A menos inspecciones, más calidad; para
acelerx el índice de éxitos ha de acelerarse el índice de fracasos.

DIRECTRICES PARA LIDERAR EL CAMBIO

2. Desarrollar una visión inspiradora.

En una época como la acttal,la capacidad de iniciativa instantánea en la
primera línea es fundamental. Pero tal capacidad no se Togrará sin la clara
compresión de los objetivos de la organizaciín.
Por ello, es necesario:
- Crear y vivir una visión que aliente las capacidades y elimine los obstáculos.

77
 ESQUEMA 4
APRENDER A AMAR EL CAMBIO:
HACIA UNA VISIÓN NUEVA E INTEGRAL DEL LIDERAZGO

PRXMISA ¡ÁSIC¡..

1. Dominar laparadoja.

DIRXCTRICES PARA LIDERAR EL CAMBIO.

2. Desarrollar una visión inspiradora.

3. Dirigir mediante el ejemplo.

4. Practicar una gestión transparente.

LIDERAR MEDIANTE LA PARTICIPACION DEL PERSONAL.

5. Escuchar más y prestar más atención.

6. Atender a la primeralínea.

7. Saber delegar.

8. Gestión horizontal derribando trabas burocráticas.

LO BÁSICO: LIDERAR ES AMAR EL CAMBIO.

9. Evaluar a todos según su amor al cambio.

10. Crear un sentido de urgencia.

78
El líder e{rcaz, a todos los niveles, ha de contar con unos valores y una
interpretación de las metas básicas de la empresa o departamenro. Tiene que
ttabajar con todos, (con sus colegas, con sus clientes) y transmitir su filosofía y
puntos de vista.
- Asegurarse de que la visión es lo bastante general como para permitir la toma
de importantes iniciativas en el cambiante contexto actual.
- Qr. el líder se convierta en el primer predicador itinerante de su visión.

3. Dirigir mediante el ejemplo.

En una época incierta, enla que la aceleración del ritmo del cambio es uoa
necesidad pioritaria, se necesita:
- Dirigir con el ejemplo personal, revisando en primer lugar la agenda üana
del líder, es decir, cómo invierte el tiempo. Todos los empleados observan
atentamente jefes, sobre todo cuando las condiciones externas son confusas.
a sus

Para bien o plra mal, el modo en que invierta el jefe el tiempo constituirá una de
las preocupaciones de la organizacií¡.
- Llamar la atención hacia la nueva dirección emprendida mediante la
promoción: Promoción de forofos del nuevo programa.
- Conocer el potencial que encierran los actos más insignificantes del líder. I-a
utilización proactiva de los símbolos, las anécdotas que cuenta y las personas a las
que invita a las reuniofles, es un importante indicador que permite a la
organizaciín comprender qué es lo prioritario en cada momento.

4. Practicar una gestión transparente.

La gestión transparente es uno de los requisitos de hoy. Todos estamos sujetos
al cambio. Si lo que se busca es que todo el mundo lle gue a adaptarse a los cambios
y a los riesgos constantes, la administración ha de estar omnipresente, formando,
apoyando y halagando,preocupándose y reconfortando. una de las ventajas más
inmediatas de la presencia directa es la radical reducción de la distorsión
informativa (información preparada parueljefe,visitas programadas para que no
surjan imprevistos).
Algunos interpretan la gestión transparente como una vu elta auna agobiante
y estrecha supervisión. Sin embargo, Peters sostiene que el hecho de salir de los
despachos persigue justamente lo contrario: se trata de escuchar y facilitar, y no
de dar órdenes e inspeccionar.

79
TIDERAR MEDIANTE LA PARTICIPACION DEL PERSONAL

5. Escuchar másy prestar más atención.

Los líderes más exitosos del mundo de hoy serán aquellos que consigan
transmitir a los demás el convencimiento de su causa. El mejor método para
lograr adeptos consiste en saber escuchar atentamente al prójimo.
El saber escuchar (al mayor número de empleados y allí donde esté la acción)
es la base del modelo administrativo de los años 80 en adelante.
Por supuesto, una gestión transparente también supone un alto grado de escucha.

6. Atender a la primeralínea.
Los líderes de organizaciones flexibles pondrán un exagerado énfasis en el
cuidado y el abastecimiento del personal de primera li¡ea.Para ello, es necesario
asegurarse de que los empleados de primeralinea,los ejecutores, saben que son
ellos lo héroes de la organización. Algunos de los índices reveladores de las
condiciones en que se encuentra el personal de línea son que los directivos de línea
estén igual o mejor pagados que sus homólogos administrativos, que se fomenten
los puestos de línea mediante la promoción y que participe el personal de línea
en la toma de decisiones.

7. Saber delegar.
Es necesario analizar cada acto de delegació i para comprobar que:
1) Se ha otorgado verdadera libertad.
2) No se "vuelve atrás" involuntariamente.
3) Se han sentado las bases parala delegación estableciendo pautas elevadas,
generando compromiso hacia una visión compartida y dando pre ala conftanza
y al respeto mutuo.
iDelegar es vital!. Hay que liberar al personal de sus ataduras o atenerse a las
consecuencias de una lentitud operativa inaceptable.

8. Gestión "horizontal" derribando trabas burocráticas.

Paralograr una capacidad de acción ligeray veloz, es necesario:
- Hacer desaparecer las trabas burocráticas.
- Dirigir la organización de marrefa "horizontal", (Un estilo que reduzca al
máximo la comunicación hacia arriba o abajo (vertical) y la reemplace por laveloz
cooperación entre las distintas funciones de la primenlínea).

80
 LO BÁSICo: LIDERAR ES AMAR EL CAMBIo

9. Evaluar a todos según su amor al cambio.

cumplir con los difíciles requisitos que exige la supervivencia implica desa-
rrollar una obsesión por el cambio.
Los cambios han de ser norma y nunca causas de alarma. Todo
directivo se
enfrenta hoy a todo nivel con una considerable cuota de desorden.
Nada es
'seguro" más allá del horizonte de los tres
meses.
Este nuevo contexto exige nuevas formas de otganización así como
nuevas
técnicas de evaluación de sus directores.
se debe evaluar a cadadirectivo en base a su capacid ad, paraefectuar
cambios
d¡ásticos. Peters considera que "si una compañía no se teotganiza,más
o menos
a fondo, cada seis o doce meses, es probable que ya haya
perdido el tren de los
tiempos".

10. Crear un sentido de urgencia.

Ya que la necesidad más urgente es la de cambiar más, y a mayor velocidad,
hemos de inducir un sentido de urgencia y de prisa a lo largo y ancho
de la
organización, intentando minimizar los temores potencialm ente paru¡zantes,
a
pesar de la incertidumbre que los justifican.
Para crear un sentido de urgencia, se debe:
1. Eliminar todo lujo en los despachos.
2. seguir una rutina espartana, renunciando a los privilegios ejecutivos y
aumentando en cambio los de los subordinados.
3. Mostrarse encantado por el producto o servicio.
4.Marchar al son de los clientes.
5. Redoblar la dedicación a la "gestión simbólica,,
6. Reír, llorar, sonreír. Manifestar la emociones. ya ha pasado la era del
directivo, supervisor o alto ejecutivo eficiente pero frío.
7. Ser el primero en ponerse manos ala obra.

,.'. CONSTRUIR SISTEMAS PARA UN MUNDO PATAS ARzuBA

Las prescripciones de sistemas (Esquema 5) así como las de liderazgo

suponen:
1. La revisión de la naütralezadel control.
2. La descentralizaciín radical de la capacidad de tomar decisiones.

8l
 3. Soluciona r la paradoja estabilidad-inestabilidad (la necesid ad de alcanzar
ufla mayor estabilidad que nos permita incrementar en gran medida la asunción
diaria de riesgos calculados, absolutamente imprescindible para hacer frente a un
mundo inestable y confuso).

ESQUEMA 5
CONSTRUIR SISTEMAS PARA UN MUNDO PATAS ARRIBA

PREMISA PRINCIPAL.

1. Aprender a medir lo importante.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL Y

MOTIVACIóN.

2. Remodelar los principales mecanismos de control.

3. Descent ralizar la inforrnaciín, la autoridad y la planificación

estratégica.

ESTABLECIMIENTO DE LA CONFIANZA POR MEDIO DEL

SISTEMA.

4. Imponerse metas conservadoras.

5. Exigir una total integridad.

PREMISA PRINCIPAL

1. Aprender a medir lo importante.

Con frecuencia los modelos tradicionales de medición ignoran las variables
esenciales que pueden medirse. Lafijaciínen las medidas financieras nos lleva a
subestimar o a desechar mediciones no financieras tangibles, como la calidad del
producto, la satisfacción del cliente, el plazo de entrega del producto, la
flexibilidad delafábrica, el tiempo necesario parulanzar un nuevo producto, y
la acumulación de formación y aptitud profesional aiadida efectuada por los
trabajadores con el transcurso del tiempo. Pero sucede que estas magnitudes

82
 menostangibles son las que producen realmenre el éxito de una
empresa a med.io
v largo plazo.

AECONSTRUCCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL Y MOTIVACIÓN

2. Remodelar los principales mecanismos de control.

Los tres elementos esenciales del control sobre los individuos son :
- las evaluaciones de rendimiento del personal
- lafijaciín de objetivos
- y las descripciones de puestos de trabajo.
Para inducir una mayor flexibilidad en las organizaciones se deben simplificar
estos tres sistemas primarios de control.

3. Descentrali zar la infor mairín la autoridad y la plantficaciín esrrat(gica-

Al enfrentarse a las nuevas necesidades estratégicas paralogtatel éxito, todos
Ins medios para inducit y apoyar ala acciíndeben estar disponibles
en primera
línea. Por ello es necesario:
- compartir toda la información con todo el mundo. La información es una
ñrente primaria de poder, y uno de los principales estimulantes de la iniciativa
y el riesgo en el curso de la acción.
- Entregar altos niveles de autoridad a los directivos de departamento, y
¡'mbién a orras categorías. un grado bajo de autoridad es degradante
y
desmotivador. Aumenrar el nivel de autoridad no significaperder el control;
por
el contrario, proporciona más control del tipo más poderoso: autocontrol.
- Descentralizar laplanificación estratégica.

ESTABTECIMIENTO DE tA CONFIANZA POR MEDIO DEL SISTEMA

4. Imponerse metas conservadoras.

Esta recomendación forma parte de una paradoja. El mundo es incierto; por
ello debemos movernos al mínimo indicio para aprovechar cualquier oportuni-
dad. Para estar dispuestos y ser capaces de esto, sin embargo, debemos poder
ronfiar absolutamente en nuestros sistemas de control financiero y en los
proyectos y promesas que hacemos. Es decir, el sistema debe ser íntegro
y fiable.
Estos dos rasgos requieren conservadurismo, no engaños, en la situación
de
nuestros objetivos y promesas presupuestarias.

8)
 5. Exigir una total integridad'
día nos aconsejan:
El sentido común y las nuevas realidades de hoy en
y los sistemas, dentro
- pedir integridad en todos los tratos, con las personas
y fuera de la emPresa.
- Eliminar las reglas y normas que inducen al
fraude y al empleo de trucos, que

posteriormente se extienden a todos los asuntos de la empresa'

La honestidad siempre ha sido la mejor política'

6. LA EXCELENCIA EMPRISARIAL EN ESPAÑA

la
José Mxíaviedma inició en 1986 una investigación que culminó con
p,,.úlicación del libro "La Excelencia Empresarial. Un
estudio del caso
El
español con conclusiones aplicables a las empresas latinoamericanas"'
por los que se
ob;.to del estudio es determinar los principios de administración
han regido las empresas españolas excelentes'

ESPAÑOIA
6.1. PNNCIPIOS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Esta investigaciín ha permitido deducir 18 principios de

la excelencia
empresarial españolaque se pueden estructuraf de la siguiente manefa: Hay un
a su vez 11
superprincipio fundamental que es el liderazgo, del que dependen
por otro.
principios estratégicos por un lado y 6 principios culturales

TIDERAZGO

es decir, el
Koontz y §Teihrich (1994)definen el liderazgo como influencia,
voluntaria y
arte o el proceso de influir sobre personas para que se esfuercen
entusiastamente para lograr las metas de grupo'
Se pueden distinguir dos tipos de liderazgo:
es dogmático y positivo
- El líder autocrático ordena y espera ser obedecido,
y dirige mediante la capacidad de conceder premios y castigos.
utiliza como
la
arma el poder .o.r.iti* premiador, derivado de su posición en la cúpula de
organizaciín.
los subordinados sobre
- El líder democrático o participativo consulta con
de los mismos'
las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación

84
 el poder carismático, fruto de su personalidad y capacidades humanas de
y motivación del personal.
I:s empresas españolas excelentes tienen un líder o líderes del segundo grupo.
las empresas familiares suelen ser los fundadores o los descendientes de los
y en las demás uno o varios ejecutivos. En ocasiones también, se da
combinación de fundadores o descendientes de ejecutivos profesionales con
o menos participació¡ accio¡arial en la sociedad.
Estos líderes se caracterizanpor:
- Ser visibles y accesibles.
- Su gran visión de futuro.
- Su gran espíritu de trabajo.
Estos líderes verdaderamente lideran, es decir, conducen la empresa, deter-
y forma de ser configuran su
sus objetivos y estrategias y con su ejemplo
. Esta es la ruzó¡por la que Viedma eleva el lideruzgo por encima de los
ipios y superprincipios característicos de la gestión excelente española,
que del Líder emanan la culturu y la esnategia que confrgaran sa

PIOS ESTRATEGICOS

Los principios estratégicos son agrupados en torno a tres superprincipios.

a6)

1. Orientación al mercado.
I-a empresa española que triunfa es una empresa orientada al mercado, es

ir, es una empresa que cree en las dos reglas siguientes:

l. El mercado es el rey. Los productos y servicios que la empresa ofrezca deben
r las necesidades reales del mercado. La fuente de todo negocio no se
en el interior de la empresa, sino fuera de ella.
Las necesidades de un determinado mercado dependen de la situación
ica y se hallan en constante evolución. La principal preocupación
empresario debe ser detectar dichas necesidades presentes, así como su
i6nparupoder determinar también las futuras.

2. Márketing supenor.
Este principio viene aseitalar la importancia del márketing, sobre todo, en la

8t
 ESQUEMA 6
PRrNCrPros ESTRATÉcrcos

CLIENTES: El exterior: fuente principal del negocio.

1. Orientaciín al mercado.

2. Márketing superior.

3.Lideruzgo en el producto.

4. Perspectiva alargo plazo e internacional.

COMPETENCIA: Construir sobre bases preexistentes.

5. Concentrarse en productos y servicios conocidos.

6. Aprovechar las ventajas competitivas españolas.

7. I+D aplicadae innovación dentro de su campo de acción.

8. Cuatro ideas claras y perseverar en ellas.

LA PROPIA EMPRESA: Potenciar sus capacidades.

9. Capitalizarse a base de reinvertir beneficios.

10. Sistema de información rápido, sencillo y práctico.

11. No tropezar dos veces con la misma piedra.

86
§me inicial de despegue de la empresa. Un márketing superior y distinto hace que
Ii empresa alcance unas cotas de facturación, o volumen de negocio, que le
¡rrmiten en lo sucesivo mejorar la tecnología con lo cual se desmarca definitiva-
mente de su homólogo en el pelotón.
Generalmente el MÁRKETING superior suele ir acompañado de caracterís-
ticas innovadoras en los productos, y en sus sistemas de producción y distribución,
de forma que el despegue de la empresa viene estimulado por este mix de
innovación y márketing superior.
La AMA7, en 1985, definía el Márketing como el proceso de planificar y
eiecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas,
tienes y servicios, para ctear intercambios que satisfagan tanto objetivos indivi-
duales como de las organizaciones. De esta definición se deducen las cuatro
MÁRKETING. Son las famosas cuatro Pes de McCarthy:
variables básicas del
Producto, Precio, Distribución (Place) y Promoción o Comunicaci6¡.
Las empresas excelentes comprenden que es necesario :utilizar adecuadamen-
te estas cuatro variables para desarrollar un Márketing superior.

3.Liderazgo en el producto.
Las empresas españolas excelentes son líderes en el mercado en uno o más de
sus principales productos o servicios. Esto quiere decir que sus productos revisten
características diferenciales que hacen que el mercado los distinga de similares o
parecidos. La excelencia se consigue a través de productos y servicios de calidad
superior o de relación calidad-precio imbatible y que a su vez incorporen
características diferenciales que le permitan satisfacer mejor que los demás las
necesidades del mercado.

4. Perspectiva alargo plazo e internacional.

Este principio viene a resaltar el hecho de que aunque las empresas excelentes
españolas buscan afanosamente los beneficios a corto plazo, su perspectiva
natural de negocio es el largo plazo y la internacio¡alizacií¡. Esto significa que
la empresa qüere construir un negocio estable que perdure en el futuro y sobre
todo que sea competitivo internacionalmente. Las empresas españolas excelentes
suelen conocer perfectamente no sólo sus competidores nacionales sino también

American Márketing Association.

87
los internacionales y suelen posicionar con bastante precisión a su empresa con
respecto a las demás. Es decir, saben cuáles son sus características diferenciales
positivas y negativas. Aunque su actividad profesional vaya dirigida al mercado
nacional, en la medida de 1o posible se introducen también en los mercados
internacionales, y todos pretenden expansionar su presencia internacional en el
futuro.

5. Concentrarse en productos y servicios conocidos.

IJna característica común a todas las empresas españolas excelentes es
concentratse en unos productos y servicios que se conozcan y dominen. Esto
significa ser unos excelentes especialistas en algo. Sólo un conocimiento y
dominio superior de un producto, o ufra gama de productos relacionados entre
sí, permite alcanzar cotas de eficiencia yliderazgo en un determinado segmento
del mercado.

6. Aprovechar las ventajas competitivas de la economía española.

Las empresas excelentes españolas aprovechan las ventajas competitivas de
nuestra economía, tanto las naturales como las adquiridas, lo que conduce al éxito
en productos y servicios íundamentados en tecnologías sencillas, arraigados en
la tradición industrial y artesanal española.
Las ventajas competitivas naturales son las derivadas de nuestra situación
geográftca, de nuestro clima y de nuestros recursos naturales.
Las ventajas competitivas adquiridas se centran en determinados produc-
tos-servicios en los que existe ya una tradición y unos conocimientos y experiencia
obtenidos a lo largo de un dilatado período de tiempo.
Así, las empresas españolas triunfadoras son aquellas que, generalmente,
construyen sobre bases preexistentes naturales o de tradición industrial y
artesanal. España es un país indust :ializado intermedio, en el que se han
desarrollado toda una serie de negocios que podríamos denominar intermedios,
en los que existe una tradición arraigaday cuyo know-how se domina perfecta-
mente. Estos negocios aprovechan las ventajas competitivas de la economía
española y en especial su clima mediterráneo, su situaciín geográfica al sur de
Europa, sus recursos naturales y su tradición industrial o artesanal preexistente.
Dichas empresas serán aquellas relacionadas con el sector de la construcción,
con el sector turístico, con el sector agroalimentario y, especialmente, con los
productos que sólo se producen en nuestras zonas climáticas (frutas y verduras),

88
 el sector de la distribución, con el sector servicios, y, efl genetal, cualquier
o subsector industrial en el que dispongamos del know-how y la tradición
mencionados.

7.1 + D aplicada e innovación dentro del propio campo de acción.

En España se investiga muy poco y como consecuencia de ello todos aquellos
de empresas que fundamentarr su competitividad en inversiones importan-
en I * D, suelen quedar excluidas del abanico de empresas españolas

Así, las empresas españolas sobresalientes no realizan en la práctica investi-

ión básica, aunque sí I + D aplicada en mayor o menor grado.
Las empresas españolas excelentes son todas ellas innovadoras en su sector. Ser
assignifica buscar constafltemente nuevos productos y servicios para
r mejor la demanda del mercado, y ser los primeros y los líderes en
ucir nuevos conceptos e ideas en el mismo.
Esta voluntad de innovaciónva dirigida no sólo al producto o servicio en sí
, sino que empieza ya por los procesos e infraestructuras de producción
los servicios post-venta, pasando por la distribución del producto, las
de pago y servicios complementarios.

8. Cuatro ideas claras y perseverar en ellas.

Todo negocio excelente tiene muy claros los fundamentos en que se basa. Esta
idad en las bases fundamentales del negocio hace que cualquier directivo
de tomar una decisión pueda evaluar con rapidez lo que beneficia al negocio
lo que lo perjudica. También permite aunar esfuerzos y voluntades pues no hay
respecto a lo fundamental.
Las empresas excelentes españolas tienen muy claro cuáles son los fundamen-
de su negocio, y ponen todo su empeño y perseveranciaparu no apartarse de
que sorl los que al fin y al cabo les han llevado al triunfo.

9. Capitalización a base de reinvertir beneficios.

Este principio se cumple con bastante generalidad en la mayoría de las
presas españolas que triunfan pero muy especial en aquellas empresas de
ter familiar. Se da la circunstancia de que la mayoría de las empresas
ñolas excelentes son familiares o de unos pocos socios fundadores o descen-
de los mismos. Por tanto, salvo excepciones, podemos decir que excelen-

89
cia española es sinónimo de empresa familiar o casi familiar. Por ello hemos
elevado a principio la característica de capitalización a base de reinvertir
prácticamente la totalidad de los beneficios.
El planteamiento es clarc y razonable. Los dueños han creado la empresa con
mucho esfuerzo y sacrificio. Están acostumbrados a cobrut unos salarios mode-
rados y les entusiasmaver crecef su empfesa. Saben por otro lado que la empresa,
reinvietten en ella, tiene cadavezmás valor, puesto que
si los beneficios se se está
creando un patrimonio propio.

10. Sistema de información nápido, sencillo y práctico.

Las empresas españolas excelentes conocen muy bien qué es lo rentable y qué
no lo es de su negocio. Dichas empresas disponen de un sistema de información
contable y extfacontable informatizado que les proporciona con rapidez y
precisión toda la información.
La clave de la cuestión no está pues en la riqueza de medios informáticos
disponibles aunque a veces son esenciales e imprescindibles, sino en distinguir
aquellos aspectos cruciales del negocio de otros menos importantes y estructurar
una buena información sobre estos aspectos cruciales. Se trata en definitiva de
rener una habilidad especial para saber determinar y seleccionar aquella infor-
mación crucialparael control y la buena marcha del negocio e ingeniárselas para
que esta información se obtenga de forma rápida, sistemática y regular por los
procedimientos al alcance de la empresa.

11. No tropezar dos veces con la misma piedra.

Las empresas excelentes españolas también se equivocan y cometen effores.
Los errores y equivocaciones pueden producirse por múltiples causas: nuevos
productos que no responden a las expectativas creadas, errónea apreciación del
potencial de los mercados de determinadas líneas de productos o servicios, líneas
de diversificación equivocadas, directivos promocionados a puestos relevantes
que resultan ser ineficaces, etc.
La detección de errores y equivocaciones se realiza con facilidad gracias al
principio anterior: sistema de información rápido, sencillo y práctico

90
PRINCIPIOS CULTURALES

Los principios culturales son seis y se encuentfal agrupados en torno a tres

mrperprincipios. (Esquema 7)

ESQUEMA 7
PRINCIPIOS CULTURALES

INTEGRAR Y MOTTVAR.

1. Personal altamente integrado.

2.Toma de decisiones internas.

FOMENTAR UN ESPÍRITU EMPRXNDEDOR.

3. Autonomía e iniciativa.

4. Énfasis en la acción.

5. Estructuras sencillas.

SISTEMA DE VALORXS DE ORDEN SUPERIOR.

6. Honestidad, seriedad y cordialidad

1. Personal altamente integrado.

Las empresas españolas excelentes han conseguido un alto nivel de integra-
ción de su plantilla en la empresa. Esta integración suele ser muy elevada a nivel
de dirección y lógicamente disminuye a medida que se desciende en la pirámide
del organigrama de la empresa.
Un poco a la japonesa, los empleados tienen la empresa en gran estima y
aunque no se llega a ver como una extensión de la familia, sí se llega aconsiderar
como un pilar importante, y como institución se respeta y valota.

91
 Para consegür este aprecio, la empresa se comporta a su vez de un modo
determinado. Entre los rasgos mrís destacables de su comportamiento podemos citar:
- Remuneración por encima de la media del sector e incentivos interesantes.
- Promoción interna. Raras veces se acude a fichajes de directivos externos a
la compañía.
- Participación de alg:una forma en las decisiones de la empresa por parte de
los niveles inferiores, a nivel de consulta y comentario, y participación más directa
porparte de los niveles más superiores, llegando éstos, en algunos casos, a obtener
pequeñas participaciones accionariales.
- Énfasis en la inform aciln,para que cada empleado sepa con claridad lo que
tiene que hacer y a su vez pueda situar su trabajo dentro del contexto general de
la empresa, y también co¡ozca su contribució¡ a la tarea colectiva y a la
consecución de los objetivos globales de la empresa.
- Énfasis en la formaciln para que mejore la calidad y productividad del
trab\o realizado y para comunicar a los empleados los valores culturales de la
empresa y sus estrategias y objetivos.
- Fomento de las actividades sociales de la empresa (clubs deportivos, viajes
organizados, mejora del entorno, actividades cívicas en la comunidad, etc.)

2.Toma de decisiones internas.

La empresa española excelente recibe información externa y en algunos casos
asesoramiento sobre temas específicos. Pero esta información y este asesoramien-
to sirve sólo de ayuda al proceso de reflexión interna sobre las decisiones a tomar.
El proceso de toma de decisiones fundamentales sobre el negocio es un proceso
interno, pues todas las decisiones importantes se toman en el propio seno de la
empresa. Es decir, Ia alta dirección co¡fia fundamentalmente en ella misma a la
hora de tomar las decisiones y todo consejo o información externa sirve solamente
para perfeccionar este proceso de toma de decisiones importantes. La empresa
sabe que las decisiones acertadas nacen comofruto de un conocimiento profundo
del negocio y de un trubajo intenso y continuado.

Autonomía e iniciativa.
3.
Las empresas españolas excelentes han conseguido fomentat el espíritu
empresarial en las diferentes unidades en que se divide la empresa, delegando
funciones y responsabilidades y controlando a través de resultados el cumpli-
miento de objetivos.

92
 Sefomenta así la autonomiay lainiciativa, reservándose la gerencia aquellos
aspectos fundamentales del negocio que normalmente son indelegables, tales
como las inversiones, elaboración de estrategias,lanzamiento de nuevos produc-
tos, etc. Por otro lado, el conocimiento por parte de toda la otganizaci1n de la
cultura de la empresa, de las estrategias y objetivos globales y, en surna, de los
fundamentos del negocio, hace que cada unidad de negocio descentralizada o
bien cada departamento o sección tenga amplios márgenes de libert ad para
crabaiar dentro de un cuadro o matco de actuación perfectamente delimitado.
Este espíritu descentralízador act(ta eficazmente en el sentido de eliminar la
burocracia y los controles y proporciona agilidad y flexibilidadalaorgarúzació¡.

4.iinfasis en la acción.
El énfasis en la acción consiste en dar prior idad ala acción sobre el estuüo, sin
que ello signifique menoscabo de este último. Dar priorida d ala acciónsignifica
que después de estudiar de forma razonable una cuestión se actúa, se prueba y
se evalúan los resultados. El probar, el actuar, el pensar actuando, el contacto
continuo con la realidad, el reflexionar sobre la realidad de la experiencia, se
contraponen a los estudios prolongados y a los comités encerrados elucubrando
durante un largo período de tiempo.
La acciío pensada con sus resultados sirve de guía panla acción futura y así
por un proceso de "prueba y error" se va avanzando.

5. Estructuras sencillas.
Las empresas españolas excelentes suelen tener una estructura organaativa
sencilla. No suelen tener organigramas escritos, es decir, manuales en que se
describan con detalle las funciones y responsabilidades de los principales direc-
tivos de la organización, sino organigramas generales que permitan que la
estructura goce de una cierta flexibilidad.
La otganización responde a patrones sencillos y su organi gram¿- es lineal-
funcional, en el que predomina lalinea. suelen existir pocos comités, sólo los
esenciales. Lalinea ejecutiva es la predominante y los que ejecutan las decisiones
a su vez son los que estudian las posibles alternativas y toman las decisiones.
Por otro lado aunque las áreas de actuación de los directivos están definidas,
en la práctica se trasciende al área propia y los problemas o las iniciativas se
discuten entre ellos, de modo que existe un proceso permanente de contrastación
de pareceres y de enriquecimiento mutuo. De un modo informal un directivo

93
habla, comenta o discute con otro, sobre cualquier tema que se presente considerado
relevante. De esta manera existe una compenetración entre todos ellos.

6. Fe en el negocio, honestidad, seriedad y cordialidad.

Este principio merece una especial consideración, puesto que los valores y las
creencias de los dirigentes es lo que conforma la esencia de la cultura empresarial.
Es la cultura que frace de la mismaforma de ser del líder de la empresa y se

transmite a cada una de las personas que la constituyen y que colaboran de

mafiera directa o indirecta con é1.
La fe en el negocio fortalece la cultura de la empresa. Es importante, pol-
cuanto alamotivación del trabajador se refiere, que éste detecte tal entusiasmo
y fe en el proyecto de empresa, puesto que su interés en hacer las cosas bien y en
superarse a sí mismo aume¡tará de forma espontánea.
La honestidad ha de darse no sólo en el trato con los clientes, sino también
con los proveedores y con todo el personal que trabaja directa e indirectamente
en la empresa.
Seriedad. Las empresas excelentes ofrecen una gran seriedad en la venta de
sus productos. No se contentan en la operación de la venta en sí, puesto que para
ellos el vender un producto es vender también un servicio.
Cordialidad. La cordialidad en el trato con el personal, los clientes y los
proveedores es otra caracteústicadela cultura de las empresas excelentes.

6.2.LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN EXTREMADURA

Ricardo Hernández Mogollón publicó, en 1997 , su trabajo "Conquistando

la Excelencia. Estudio de la Excelencia Empresarial en Extremadura y en
el Alentejo". Su objetivo era determinar los Principios de Excelencia por los que
se rigen las empresas excelentes en estas dos regiones europeas. Dicho trabajo se
rcalizó sobre una muestra de 36 empresas.
Esta investigaciín ha permitido deducir 13 principios de excelencia empre-
sarial, agrupándolos en dos clases: ocho estratégicos y cinco culturales.
Los Principios Estratégicos son: Visión alargo plazo, enfoque internacional,
estrategia corporativa, innovación, Imagen de Empresa, cliente, creciente inte-
graciín del mercado extremeño-alentejano y Sistemas de Información.
Los Principios Culturales son: Liderazgo, énfasis en la acción, integración del
personal, estructuras sencillas y carácter familiar.

94
 7. CONCLUSIONES

si analizamos todos los estudios sobre "Excelencia Empresarial" que hemos

resumido anteriormente podemos deducir las siguientes conclusiones generales:
principios de administración por los que
- Los se rigen las empresas excelentes
cambian con el tiempo.
- Los principios excelenres pueden ser distintos en cada país o regióo
dependiendo del entorno. A medida que aumenta el grado de desarrollo de un
país sus principios de administraciín óptima también van evolucionando.
- Las empresas sobresalientes, analizadas en los distintos estudios, no son
excelentes en todos los principios sino en algunos en concreto.
- La excelenciauna vez conseguida, lo que no es nada fácil, cuesta también
mantenerla, o lo que es lo mismo, es tan dlfícil alcanzarla como manteneda.

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