Resumen

Caso Nummi
 Creer y cultivar
• La productividad de la planta
de Fremont era la peor de todas
las de GM, la calidad era pésima,
y el abuso de drogas y alcohol en
el trabajo eran rampantes.

• El ausentismo era tan elevado

que tenían que emplear un 20%
más de empleados

• La planta cerró cuatro veces

por huelgas y los expedientes de
quejas no resueltas excedían las
5.000.

Adaptado de Adler, P. S. (1993). Time-and-motion regained. Harvard Business Review,71 (1), 97-108.
 Para finales de 1986, la productividad

Creer y cultivar de NUMMI se había duplicado y era

la mejor de GM

El nivel de ausentismo cayó de entre

20 y 25 % de la planta antigua a el 3 y
4%.

El abuso de sustancias llegó a ser un

problema mínimo.

La participación en el programa de
sugerencias se elevó de 26% en 1986
a 92% en 1991.

El nivel de trabajadores satisfechos y

muy satisfechos, paso al 90%
Creer y cultivar

• 450 Líderes llevados a Japón para ser

entrenados, y los trabajadores fueron
capacitados
• Eliminación de parqueos y edificaciones
especiales para la administración
• Uniformes de trabajo para todos.
• Cada vez que se contrataba a un empleado
se le decía que iba a construir los mejores
vehículos de América y se le daba la
bienvenida a esta su nueva familia. Antes a
los nuevos trabajadores les decían que
eran como “lijas” que si no funcionaban se
remplazaban fácilmente por una de las
muchas “lijas” del mercado.
Creer y
cultivar

• En Nummi hicieron 350 células, cada una con un líder,

y seis o siete miembros. Esto permitía la unión y la toma
de decisiones participativa.

• El equipo más grande es todo el mundo - todos los

trabajadores, ingenieros, administradores, y asesores en
la planta, así como los proveedores.
Creer y cultivar
Los líderes de cada equipo cronometran a
los otros, observando la forma más
segura y más eficiente de desarrollar una
tarea a una cadencia sostenible.

Eligen el mejor rendimiento, luego lo

desglosan en sus partes fundamentales, y
finalmente exploran maneras de mejorar
cada elemento.

El equipo luego toma los análisis

resultantes, los compara con los de otros
turnos en la misma estación de trabajo, y
escribe detalladamente las
especificaciones que se convierten en el
trabajo estandarizado para ambos
equipos
• En Nummi usaron tres fuentes de
motivación : el deseo de excelencia, un
sentido de realismo maduro y una
respuesta positiva al respeto y la
confianza.
• Por ejemplo, cuando la planta
empezó operaciones por primera vez,
los nuevos administradores
respondieron rápidamente al sindicato
y a los trabajadores por elementos de
trabajo y eso generó una actitud
colaborativa en los trabajadores