El estudio de caso tiene como propósito la representación de una situación de la realidad como

base para la reflexión y el aprendizaje. El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de

aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su análisis
logran involucrarse en el caso como en su reflexión.

La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el análisis, la síntesis y la
evaluación de la información. Posibilita también el desarrollo del pensamiento crítico, el trabajo en
equipo y la toma de decisiones, además de otras actitudes y valores como la innovación y la
creatividad.

Por lo tanto, los estudios de casos presentados se fundamentan en realidades empresariales y por
ello incluyen prácticas tanto buenas como malas que usted mismo debe juzgar y evaluar. El valor
principal radica en el desarrollo de habilidades analíticas, así como en la aplicación del
conocimiento y la experiencia profesional.

Recuerde que en UNIMINUTO los Tutores queremos apoyarlo y guiarlo. Asimismo, acompañarlo
en su proceso de formación, no dude en buscar asesoría académica cuando realice las actividades
programadas dentro de su proceso de enseñanza-aprendizaje.

¿Cómo resolver un caso?

Cada caso puede tener una metodología única para ser solucionado. Tampoco se puede
determinar desde una perspectiva matemática qué sistema es el adecuado para cambiar el estudio
y la resolución de cada caso (Puchol, 2005). Sin embargo, se puede llevar a cabo el siguiente
análisis de los datos:
1. Para recoger los hechos significativos se puede plantear las preguntas de Quién o quiénes, a
quién o quiénes, cuándo, dónde, cómo, con qué y por qué.
2. Jerarquizar las alternativas o decisiones elaborando una tabla, ordenando las alternativas de más
viabilidad a menos viabilidad.
3. Valorar la situación por medio de un análisis que le permita tener un diagnóstico de la situación.

Estudio de Caso

VIDEO ELECTRONICS COMPANY

Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company, empresa que
está en su decimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar su planta para satisfacer
un aumento de la demanda de producción como resultado de la expansión de la industria de
aparatos electrónicos y de la competencia creciente de otros fabricantes de la misma línea de
productos. Aunque se triplicó el número de empleados de la fábrica durante el último año, la
producción por obrero disminuyó casi un 20%, mientras que los costos aumentaron casi hasta el
punto de equilibrio.

En el trimestre precedente, las utilidades sobre ventas fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el
capital invertido, menor al 3%. Estas tasas fueron la cuarta parte de lo que Simpson consideraba
normal.
La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba
capacitación. Los obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de salarios con
incentivos.

Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una línea
restringida de pequeñas partes electrónicas que vendían a otras empresas manufactureras. La
empresa creció lentamente, de modo que tenía apenas 105 trabajadores a comienzos del último
año. Su reputación de calidad era excelente. De hecho, fue la principal razón de una avalancha de
pedidos de nuevos clientes durante la primavera del año pasado, lo cual requirió que la empresa
triplicara su fuerza laboral para julio. Simpson comentó: “No busco esos pedidos”, Ellos llegan a
nosotros. Aunque no quería que nos expandiéramos tan rápidamente, ¿qué puedo hacer? Si se
quiere estar en el negocio, es imposible decirle a los clientes que estamos demasiado ocupados
para venderles lo que quieren”.

La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes de una
zona rural de Nueva York, a unos 90 kilómetros de poblaciones más grandes. Se contaba
localmente con suficientes personas no capacitadas que podían ser contratadas por la expansión,
la cual requería operar dos turnos en vez de uno. Los pronósticos de los administradores indicaban
que la expansión sería permanente, con la posibilidad adicional de crecimiento moderado durante
los siguientes cinco años o más.

Simpson de acuerdo con el consejo de administración, llegó a la conclusión de que era necesario
crear el puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson) pudiera dedicar más
tiempo en tareas de alto nivel, no ha corregir los problemas de producción. También sacó en
conclusión que en las condiciones actuales requería personal de ingeniería industrial, que pudiera
hacer frente a los problemas actuales de producción y brindar a la empresa el trabajo de desarrollo
necesario para mantenerse delante de sus competidores.

Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su fundación. Se
trataba de personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero Simpson sentía que
ninguna de ellas tenía la capacitación o los conocimientos globales de los problemas de la
compañía para hacerse cargo de la gerencia general de la planta.
Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera empleado de la
compañía. Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la responsabilidad de la
producción y el desarrollo del departamento de ingeniería industrial de alto nivel. Simpson convocó
a una junta de todo el personal de supervisión y explicó con detalles su decisión. Describió la
necesidad de este plan de acción y resaltó que precisaba toda su cooperación. Los supervisores de
mayor edad no parecían complacidos con la decisión. Pero prometieron cooperar plenamente con
el nuevo gerente general.

Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró a una persona
adecuada para el puesto de gerente general, John Rider. Éste, de 36 años de edad, era un
ingeniero mecánico que había trabajado como supervisor general en una fábrica de productos
electrónicos de Filadelfia. Una de sus primeras tareas como director general era encontrar a alguien
capacitado para desarrollar la función de ingeniería industrial. Se contrató a Paul Green, ingeniero
industrial de 31 años de edad que a la sazón trabajaba en el departamento de ingeniería industrial
de una gran compañía acerera de Pittsburgh. Tenía maestría en administración de empresas, un
buen expediente académico, baja con honores del ejército y dos años de experiencia en el área.
Green y Rider consideraron que la compañía presentaba una mala situación en la utilización de la
maquinaria y empleados, desperdicios y tasas de rechazo. Con base en su primera impresión de
las instalaciones de producción, calcularon que los cambios de ingeniería industrial y administración
de la producción podrían incrementar la productividad al menos en un 25% y reducir los costos
unitarios en un 35%.
Green quería contar con tiempo para familiarizarse con los procesos y el personal de supervisión
antes de recomendar mejoras importantes. Rider le concedió esa oportunidad y Green dedicó dos
meses a familiarizarse con los supervisores. Durante ese periodo, aconsejó sólo cambios menores
a Rider, los cuales fueron aceptados por los supervisores con poco desacuerdo. Sin embargo,
después de ese periodo Simpson, Rider y Green sintieron que debían emprenderse mayores
medidas para mejorar la producción y la calidad. Decidieron que el primer proyecto de ingeniería
industrial sería una investigación de los procesos de producción, departamentos por departamento.
El estudio abarcaría todas las operaciones efectuadas con los productos. Todos los procesos se
pondrían por escrito, ya que muchos se habían desarrollado sin que nadie documentara cómo
debían realizarse. Algunos de los supervisores eran las únicas personas que entendían cómo se
preparaban ciertas operaciones, de modo que los supervisores que se iban de la compañía
frecuentemente se llevaban consigo valiosos conocimientos y no era fácil sustituirlos.

En la siguiente junta de supervisores (todo el personal administrativo), Simpson anunció el plan de

estudio de producción. No se indicó una fecha calculada de terminación de la investigación. Los
supervisores de producción no hicieron comentarios, si bien fue evidente para Rider y Green que
varios de los supervisores de mayor edad no estaban contentos con la idea. Simpson trató de
convencerlos de que se requería toda su cooperación y que la compañía tenía que “superar a sus
competidores o cerrar”.

Green inició el estudio la semana siguiente. Hubo una rebelión franca en algunos casos, si bien la
contrarrestó comentando con el supervisor las razones de la investigación y luego no regresando al
departamento en cuestión durante varios días. Green pensaba que estaba convenciendo a quienes
habían objetado el estudio, de modo que éste continuó adelante sin que comentara la resistencia
encontrada con Rider o con Simpson.

Unas cinco semanas después de que Green comenzó el estudio, él y Rider salieron del pueblo en
un viaje de negocios que duró dos días. En la noche del segundo día, uno de los supervisores del
segundo turno se comunicó telefónicamente con Simpson, quien se había quedado a trabajar tarde
en su oficina ese día. El supervisor le dijo que un grupo de sus colegas quería platicar con él.
Puesto que muchos supervisores conocían Simpson desde tiempo atrás e incluso se tuteaban con
él, Simpson no opuso ninguna objeción y les dijo que subieran a su oficina.

El grupo estaba formado por todos los supervisores que tenían más de un año antigüedad en la
compañía. Incluía a los del primer turno, aunque habían salido de trabajar tres horas antes. Tan
pronto llegó el grupo, a Simpson le resultó evidente que estaban preocupados por algo y que no se
trataba de una visita social. Todos los supervisores entraron en su oficina y Charles Warren, un
hombre de edad avanzada que había sido supervisor durante nueve años, fungió como vocero del
grupo.

Warren dijo: “Frank, hemos estado juntos en el mismo barco durante muchos años. Sabemos de
este negocio más que nadie y no nos agrada que alguien se pare frente nuestro departamento y
observe lo que hacemos. Tampoco nos gusta la idea de que un jovencito venga a decirnos que
debemos hacer esto y lo otro para mejorar la producción y la calidad. Esta industria es diferente y
esas nuevas ideas de la ingeniería industrial no funcionan con nosotros. Queremos que le digas a
ese nuevo tipo, Green, que sus ideas no funcionarán en una compañía como ésta”. Luego Warren
hizo una pausa para que Simpson tuviera la oportunidad de responder. Los otros supervisores
esperaban de pie en silencio.

PREGUNTAS GUÍA

1. ¿De acuerdo con lo visto en clase, describa qué tipos de cambios y consecuencias, resistencias,
tipo de liderazgos que se gestan en Electronics Company?

2. ¿ Averigüen las tres etapas del cambio: ( Descongelamiento, cambio y re congelación) y

determinen si en este caso, se puede considerar que se dieron. Expliquen las razones.

3. ¿Analicen la situación según lo visto en clase y cómo podrían aportar como consultores, creen
que debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la perspectiva que
ahora le reportan directamente a Rider?

TIEMPOS

4 INTEGRANTES POR EQUIPO Y SUBIR AL AULA 9 DE MAYO.

RECORDARA LA EXPOSIONES EL 10 Y 17 DE MAYO.

Éxitos

Lida Galvis

Docente.