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Hechos
Rubbermaid es una empresa que brinda muchos o una gran diversidad de productos, tenia una introduccin de ms de 400 productos nuevo
y 14,500 empleados. Y debido a la alta competencia en el mercado no solo nacional sino que tambin global, ubicndose en la lista de Fortu
el primer puesto en 2 aos seguidos durante 1993 y 1994.

Se dio cuenta que haba diferencias en el resultado de los diversos equipos; Recipientes y contenedores de alimentos, desarrollo de mercad
tensin entre el equipo operativo y su direccin operativa; Equipo Moto deportivo, productos de temporada y competidores fuertes, poca dire
industriales, enfoque en mercados internacionales, se tiene la incertidumbre de su potencial.

James R. Caldwell, debido a su experiencia en Seamless Rubber, desarrollo un recogedor de caucho, el cual fue el primer producto de rubbe
Co. no fue rentable y tuvo dificultades durante la depresin de EU, Horatio Ebert, uno de los 2 propietarios, se dio cuenta que podra salvar s
desarrollado Caldwell anos atrs. En Junio de 1934 despus de reunirse, Caldwell se convirti en el presidente de la empresa fabricando pro

A mediados de los 50s comenzaron a fabricar productos de plstico y en los 70s fabricaron el primer contendero de basura en plstico, desp

En 1996 con 2.3MUSD en ventas haban ampliado su lnea de productos, su catalogo era de mas 5,000 productos que se vendan en mas de
ventas internacionales, contando con 5 divisiones:
1) Productos domsticos, 2) Rubbermaid specialty products, 3)Productos Juveniles, 4) Rubbermaid comercial products, 5) Rubbermaid office

De 1983 a 1995 obtuvo rentabilidad mayor al 20%, vindose afectado en aos posteriores por el costo de MP
Wolfgang Smith, Nombrado director general en 1993, presento a los accionistas los objetivos de la compaa:
1.- Reduccin de 335MUSD en costos operativos ( programa de mejora de valor)
2.- Aumento de crecimiento en 5 reas claves
A) Desarrollo acelerado de productos
B) Nuevos Mercados
C) Mejorar competitividad de productos actuales o de valor conocido
D) Importaciones
E) Globalizacin de la empresa.
Tambin detallo los puntos fuertes de Rubbermaid; 1) Fuerza de marca, 2) Planificacin de negocios con minoristas y 3) Capacidades de inn

La enfoque de desarrollo de nuevos productos era crear productos con liderazgo en diseo, estilo y utilidad, diferenciarse de lo existente. De
mostraban en focus groups, se obtena la informacin necesaria y se lanzaba la fabricacin de moldes para comenzar produccin. Posteriorm
equipos multidisciplinarios y pasaban a revisin donde eran filtrados los mejores conceptos, esto ocurra semestralmente.

Debido a que comenz a ser mas compleja la gestin de cada divisin, se crearon grupos de trabajo locales, con reas de ventas, marketing
divisin y lidereado por un miembro del equipo de marketing.

Recipientes contenedores de alimentos: Generaba los mayores ingresos en la divisin de productos domsticos. Marca reconocida por los co
equipo auspiciador y ellos se reunan para revisar el crecimiento del negocio. Su lder era muy estructurado y con amplia experiencia y confi

Equipo Juvenil, infantil y deportivo: las ideas de productos nuevos se basaban en 3 puntos, Planeacin estratgica, Artculos Lideres y Respu
auspicio atpico con revisiones quincenales y tambin reuniones con el equipo operativo mensuales. No estaban conformes con tener que de
para la toma de decisiones.

Equipo de productos moto deportivos: Equipo con poca gente de experiencia en el producto, los empleados se sentan desmotivados por ser
ofrecer productos de temporalidad adems de no tener un plan estratgico fijo.

Equipo de sistemas de residuos industriales: Divisin mas antigua de rubbermaid, tenan asignados de planta especialistas de fabricacin y d
evaluaciones de sus compaeros y del resultado de la compaa. Su equipo auspiciador estaba mas completo y su directos de programa era
comunicacin y planificacin excelente, que buscaba el desarrollo y buen funcionamiento del equipo. La mayora de los miembros eran de co
Tenan reuniones semanales para anticiparse a los problemas y asegurar que estaba cumpliendo de manera correcta los compromisos pacta

Problemas
No haba una correcta y concreta definicin de las funciones y operacin de los equipos de trabajo.

Cada divisin tenia una forma muy distinta de trabajar

En algunas divisiones no haba la comunicacin correcta y oportuna para la toma de decisiones
Proceso muy complejo

Ventajas

Alternativas de Solucin
Generar un manual de desarrollo de producto y analizar las necesidades de cada divisin para adaptarlo
sin tener que tenga que ser muy diferente entre divisiones
Plan de rotacin de los integrantes de los grupos entre divisiones, principalmente entre los directores de
programa
Hacer Benchmarking entre divisiones y otras empresas
hacer un proceso mas simple de desarrollo

Anlisis de Alternativas
Desventajas (Riesgos o Requerimientos)

Acciones para reducir los riesgos

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Hechos
El sbado anterior a la edicin 118 del Derby de Kentucky(Mayo 1, 1992), Doug Friesen se acercaba al final de las lneas de ensamble d
de parte de los operadores, por no tener que trabajar tiempo extra y poder disfrutar del Derby, el estuvo de acuerdo.
Doug Friesen, gerente de la planta ensambladora de Toyota en Georgetown, Kentucky.
Mike DaPrile, gerente general de la planta.

Para surtir el modelo CAMRY Sedan y sus versiones europeas, la operacin haba estado trabajando tiempo extra a principios de la sem
planeado y por temas de calidad y falta de componentes en el proceso.

El tema de los problemas de ensamble de los asientos haba sido motivo de una junta urgente convocada por Mike DaPrile esa maana.
personal clave tanto de la planta como del proveedor de asientos.

Se pas la tarde en el proceso para conocer ms acerca del problema, para el final del da tena claro que era un tema urgente.
El asiento del Camry se compone de varias piezas y su ensamble es complejo:
Para el ensamble final era una parte suave, muy voluminosa y propensa a daos.
QC era un artculo de seguridad.
Para el cliente, era una parte sensible, el acabado de su superficie tena que satisfacer sus requerimientos y no haba estndares preciso
Para compras el asiento era la parte ms costosa de todas las compradas, $ 740.00 dlares de los cuales el tapizado representaba casi

El proveedor de asientos para TMM era Kentucky Framed Seat (KFS), operaban con un sistema de demanda secuencial. Debido a que h
posteriores y al proveedor la secuencia real, el proveedor sabia en tiempo real la secuencia en la operacin y por eso era muy exacto en

KFS haba sido una rara excepcin a la poltica de mltiples proveedores de Toyota, haba acumulado las capacidades que se considera
necesarias para el surtimiento del juego completo de asientos.
Durante 1987 KFS se preocup por aprender de los proveedores japoneses de TMC, reciban soporte de TMC para adoptar las practicas

En el verano de 1991, el reto fue el cambio de modelo, KFS tuvo poco tiempo para desarrollar el nuevo proceso y despus para cumplir
de modelo era disparejo, incluyendo para KFS.

A inicios del 92, KFS comenz a enfrentar problemas por la cantidad de combinaciones de asientos y al volverse en el nico proveedor p
demanda mundialmente, vagonetas especficamente, esto impactaba directamente a la eficiencia de la operacin que haba disminuido 1
de los autos que se quedaban pendientes de reparacin y se arreglaban en tiempo extra.

Los problemas de los asientos de los automviles fuera de lnea reflejaban el manejo de fallas ocasionales de TMM, las cuales no segua
problema, era posible terminar el auto sin los asientos y porque se crea que iba a demorar mucho el re abasto de los asientos.

Durante la junta fueron encontrando que haba vehculos con 4 das esperando el cambio de asiento, el supervisor informo que ellos avis
equivocados.
Despus de hacer una lluvia de ideas, las soluciones seguan pendientes al terminar la reunin.

Friesen recorri el piso y se entrevisto con algunos operadores y con algunos de sus supervisores, los cuales les confirmaron que haba
produccin del nuevo modelo y se haba notificado al departamento de ingeniera el realizar algunos cambios. Estos cambios requeran d
aunque en la matriz tenan el mismo diseo y no haban reportado problemas.

Problemas
No siguieron el procedimiento para resolver el problema de proceso.
No siguieron el procedimiento para seleccin y operacin con el proveedor KFS
No se vio venir la complejidad de los nuevos ensambles y el incremento de produccin

No haba seguimiento de los responsables de turno a los problemas o defectos

Doug Friesen no estaba enterado de lo que estaba ocurriendo en su piso de produccin
Los Lideres de turno y los operadores no seguan los procedimientos de SPT
No estaban convencidos del correcto funcionamiento de esa metodologa
Los mtricos de defecto en realidad no estaban funcionando para el resultado de la operacin

Ventajas
Al apegarse al proceso no comenzaran a hacer practicas fuera de lo que indica SPT y podran detectar los errores y resolverlos, puede q
peor

Desarrollar una alternativa de proveeduria interna o externa para no depneder solo de KFS.
El personal operativo a todos los nieveles necesita una refrescada de la metodologia SPT, para reafirmar lo ya aprendido y generar sus g

Firesen va estar en todo momento monitoreando el proceso y puede empujar a realizar las mejoras tan pronto como los problemas surja

Alternativas de Solucin
El apegarse al proceso de mejora ya establecido, empezaron ha hacer desviaciones y despus el
problema ya era crnico y aceptado.
No desarrollaron bien al proveedor al menos para el nuevo modelo, adems de no tener un plan alterno
en caso de que este fallara
Los lideres de grupo no sentan la urgencia por reparar las unidades desviadas, tampoco por tener una
mejora definitiva en el proceso, solo vivan con el problema y ya haban pasado la informacin para que
alguien mas lo resolviera.

Poner el escritorio de Doug en el piso de produccin.

Rotar al personal para evitar el que estn ciclados
Hacer el anlisis de costo beneficio de la inversin y desarrollar una alternativa de proveedura.
Pedir soporte a Japon para ver como hacen ellos el ensamble

Anlisis de Alternativas
Desventajas (Riesgos o Requerimientos)
Pueden presentar temas de servicio por comenzar a tener paros, pero sera solamente una vez y no tendran que estar pagando
Enfrentar la curva de aprendizaje de un nuevo proveedor o proceso
Contratar nuevo personal o liquidar al existente
Desmotivacion por parte de Doug

Acciones para reducir los riesgos

una vez y no tendran que estar pagando TE por siempre o permitir que el problema se vuelva cronico

Grupo Benetton, una de las entidades que forman parte del grupo INVEP
Los 4 hermanos tenan el mismo nivel de control, Luciano, Gilberto, Giuliana y Carlo Benetton.
Venden ropa deportiva, especialmente los suteres de lana, camisas, pantalones hechos de lana 6
En 1982, tuvieron 26.9 millones de prendas vendidas, el 50% fueron exportaciones

Su rotacin de inventario de la fbrica de algodn y lana Benetton y su almacn no era ms que la

Para la distribucin, seccionaban grandes territorios y asignaban un Manager que buscaba de inve
el 4% de las ventas era asignado a estas tiendas.

No exigan regalas a los propietarios o pagos por el uso de la marca, pero si acordaban cierta exclu
cumplen con el calendario de pagos y adoptar su cultura.
Cada tienda tena un almacn con 30 por ciento y 40 por ciento de las ventas de la temporada.

Para maximizar el canal, se escoga el lugar y una comitiva de marketing de Benetton apoyaba a u
A finales de 1982 cada da laboral se abra una tienda en Europa.
Fueron diseadas con espacio limitado de stock.
Se diseaban con limitado espacio para stock de reserva. Cuando se reciba la mercanca se desem
Los agentes territoriales eran quienes recopilaban y detonaban los pedidos a Villorba. Despus de
Para controlar el inventario se usaban cdigos, que permitan rastrear todo