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EL SUPERVISOR, EL ESLABÓN
PERDIDO DE LA ORGANIZACIÓN
HISTORIA DE LA EMPRESA
La compañía fue fundada en 1973 con el
propósito fundamental de elaborar telas de algodón
especiales para la fabricación de sábanas y prendas
de vestir.
La oportunidad surgió al darse cuenta el
fundador que algunas compañías que
manufacturaban estos productos, tenían dificultades
para que las empresas les surtieran telas diseñadas
de acuerdo a la moda (dictada muchas de las veces
en el extranjero).
Las dificultades de producción de telas en
México eran tan serias que estas compañías
preferían importar las telas a alto precio para
manufacturar sus productos de alta calidad (sábanas,
camisas para caballero, vestidos para dama con
licencia de marca extranjera).
La empresa fue localizada en Tlaxcala y cada
año mostró continuos incrementos de producción,
paralelos también al crecimiento de ventas de sus
clientes y de nuevos clientes en este segmento de
telas especializadas.
De una pequeña planta, en 1973, surgió en el
año de 1982 una empresa mediana que llegó a vender
$700 millones de pesos, teniéndose que hacer
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ICAMI
inversiones considerables en maquinaria casi todos
los años.
El cliente suministraba una muestra o fotografía
a colores de la tela y la ventaja competitiva de esta
empresa textil consistía en reproducir el diseño de
esta tela con exactitud y buena calidad.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa contaba ya en 1983 con cerca de
300 trabajadores en la planta de Tlaxcala y otros
22 empleados en las oficinas administrativas y de
ventas en el Distrito Federal.
Al gerente general le reportaban el gerente
administrativo, el gerente de fábrica y el gerente de
ventas.
En las plantas se localizaban los principales
problemas de la compañía, y para apoyar al gerente
se autorizó que se reportaran directamente ocho
supervisores, cuatro de planta A y otros cuatro de
planta B (se trabajaba tres turnos en cada planta).
Además, se le reportaban al gerente de fábrica
un jefe administrativo, un jefe de calidad, un jefe de
mantenimiento, un jefe de suministros y un jefe de
sistemas. El tramo de control era de 15 personas, lo
cual era muy difícil manejar.
«Caso elaborado por Enrique Muller del Insti-
tuto Panamericano de Alta Dirección de Empre-
sa, con la colaboración de Mireya de la Vega y
Lic. Karin Muller, para servir de base de discu-
sión y no como ilustración de la gestión adecua-
da o inadecuada de una situación determinada».
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LA CRISIS ECONÓMICA DE MÉXICO EN
1982
Los problemas de México en 1982 afectaron
positivamente a esta empresa abriéndole
oportunidades de expansión.
La carencia de dólares y las dificultades de
importación hicieron que los clientes de la empresa
le presionaran para surtir más telas nacionales
substituyendo a las telas que antes importaban.
La presión se hizo tan fuerte que la empresa
se llenó de pedidos. Los clientes tenían que esperar
hasta seis meses para que se les surtiera alguna tela
que necesitaban urgentemente para producir.
El gerente general viendo esta oportunidad,
decidió reestructurar su organización y pedir al
consejo de administración autorización de compra
de maquinaria más rápida que ampliara su
capacidad de producción.
Esta maquinaria estaba disponible en México
en una fábrica que había cerrado por motivos
laborales.
OBSTÁCULOS PARA NUEVA EXPANSIÓN
Habiéndose resuelto a principios de 1983 el
problema de la inversión para nueva maquinaria,
surgieron otros problemas para el objetivo de
duplicar la producción en un período de 12 meses.
La fábrica actual tenía facilidades para instalar
una planta más, lo difícil era que la estructura actual
de organización tuviera capacidad para manejar el
nuevo crecimiento, por lo que el gerente general
realizó cambios de estructura que se pueden
observar en el anexo 1.
La nueva planta C sería automatizada y podría
producir lo que actualmente hacían las otras dos
usando menos personal. Se pensaba instalar en seis
meses.
ICAMI
El problema de supervisores
El gerente general, acerca de este problema
comentaba:
“Puedo resolver el problema de inversión de
maquinaria y de técnicas, pero el problema más
crítico para mí es la supervisión”.
“Nuestros supervisores actuales están mal
preparados, fueron sacados de nuestros mejores
trabajadores, quienes eran antes agricultores de la
zona”.
“No tienen autoridad ni conocimientos”
“Para que algo se haga, tiene que ordenarlo
directamente el gerente de la fábrica, no toman
decisiones, tienen miedo al sindicato y a los
trabajadores”.
“Nuestros primeros supervisores fueron
ascendidos de los mejores trabajadores para arrear
a la gente”.
“Nunca han sido supervisores por un conflicto
de dualidad. ¿Cómo mandar a sus antiguos
compañeros, castigarlos, vigilarlos, traicionándolos
de cierta manera?, ¿Cómo estar en contra del
sindicato habiendo sido sindicalizados?”.
¿Cómo seguir las órdenes de la empresa de
arrear a los obreros, que no pierdan el tiempo, que
trabajen, que lleguen y se vayan a tiempo, que saquen
la producción en calidad y en cantidad? Son
supervisores, pero en el fondo siguen siendo
trabajadores.
“Su labor nunca fue entendida ni realizada,
desesperados por las presiones de producción,
construimos hace un año unas torres en las plantas
para que tuvieran mejor visión, pero ahora sucede
que se quedan mucho tiempo en esos escaparates
de vidrio elevados, haciendo trabajo de papeleo
como órdenes de materia prima, reportes de
producción, mantenimiento, etc.”.
 3

“Ellos son ahora los vigilados por los 1.
operadores, pues saben perfectamente dónde están
y a qué horas bajan a cuidarlos”. 2.
“Nuestro último cambio fue darle un asistente 3.
a cada supervisor para que hiciera el trabajo de
papeleo. Ahora tenemos que el supervisor y su
ayudante se quedan la mayor parte del tiempo en el 4.
escaparate y no hacen su trabajo”.
5.
“Este problema de supervisión se debe mejorar
al crearse jefaturas para cada planta con técnicos
más preparados, pero no podemos tener jefes en
cada turno para que arreen a los arreadores”.
¿Cuál es el modo de supervisar que se quiere
tener para 1983 y 1984?
¿Cuál es la definición del puesto del nuevo
supervisor por áreas de resultados?
¿Cuál será el plan de cambios o de desarrollo
que se tendría que hacer con los supervisores
actuales?
¿Qué apoyo deberá dar la dirección para el
punto anterior?
¿Qué estrategia se seguirá para los 4 nuevos
supervisores que se necesitan para la nueva
planta?

“Siento que nuestro problema de supervisión

es un problema nacional que lo tienen muchas
empresas de México”.

“Yo les llamo a ellos el eslabón perdido de la

organización, no son ni de la empresa, ni del
sindicato, están realmente perdidos en las fábricas”.

LA JEFATURA DE PERSONAL

La empresa decidió en la nueva organización,

crear el puesto de jefe de personal en la fábrica.

Se contrató en enero de 1983 a un Licenciado

en Administración de Empresas con 5 años de
experiencia en personal, de los cuales 3 años habían
sido como jefe de entrenamiento de una empresa en
la misma zona, pero con otro ramo industrial.

Se le mencionó que su trabajo sería resolver el

problema de los supervisores para el nuevo
crecimiento de la compañía.

Como primer paso y con ayuda de asesores,

recopiló la información que se adjunta en los anexos
2,3,4,5 y 6.

Tenía después de obtener la información, un

poco más claro los problemas de la supervisión, pero
aún no sabía cómo resolverlos. Pensaba pasar toda
esta investigación a la dirección en una junta especial
para tomar las siguientes decisiones:

ICAMI
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ANEXO 1
ORGANIZACIÓN JULIO DE 1982
GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

ADMINISTRATIVO FÁBRICA VENTAS

JEFE DE CALIDAD
S S S S S S S S
JEFE DE MANTENIMIENTO
TRABAJADORES TRABAJADORES
PLANTA “A” PLANTA “B”
JEFE DE SISTEMAS

JEFE DE SUMINISTROS

JEFE ADMINISTRATIVO

ORGANIZACIÓN JULIO DE 1983

GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

ADMINISTRATIVO FÁBRICA VENTAS

JEFE DE CALIDAD JEFE JEFE JEFE

PLANTA “A” PLANTA “B” PLANTA “C”
JEFE DE MANTENIMIENTO

JEFE DE SISTEMAS
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
(4) (4) (4)
JEFE DE SUMINISTROS

JEFE ADMINISTRATIVO

ICAMI
 5

ANEXO 2
SUPERVISORES
EDAD Y ESCOLARIDAD

AÑOS

48

44

40
PROMEDIO
36 EDAD
(31)
32

28

24

20

16

12

8
PROMEDIO
4
ESCOLARIDAD
(7.75)

IM JM BL RP EG DH LL GH

EDAD

ESCOLARIDAD

ICAMI
 6

SUPERVISORES ANEXO 3

ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA
Y EN EL PUESTO
AÑOS

12

11

10

6 PROMEDIO
EN LA EMPRESA
5 (5)

3
PROMEDIO
2
ANTIGÜEDAD EN
EL PUESTO
1
(2.6)

IM JM BL RP EG DH LL GH

ICAMI
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ANEXO 4

COMENTARIOS SIGNIFICATIVOS DE LOS SUPERVISORES

“Nuestro puesto no está claramente especificado, no hay organización en la
producción”.

“Si hubiera más organización se produciría más”.

“Falta supervisión en el tercero y cuarto turno”.
“Estamos sobrecargados de trabajo”.
“No me hacen ver cuál es mi papel, no me definen mi puesto”.
“Nuestro papel es vigilar que el trabajo salga lo mejor posible, que la gente
esté en su máquina, que no se duerma ni pierda el tiempo”.

“El obrero sobresaliente se vuelve supervisor, la ventaja es que conoce el

proceso, la desventaja es su relación con la gente”.

“N uestros conocimientos no son suficientes para efectuar labores de

supervisión, especialmente el aspecto gente”.

“El trabajo se hace por rutina, sin sistemas”.

“No hay conocimientos suficientes, no estamos seguros, tomamos riesgos”.
“Resolvemos los problemas como creemos que debe ser”.
“Queremos crecer más, que se cumpla la programación al 100% y mejores
ingresos”.

“Es mucha responsabilidad y poco reconocimiento e incentivos”.

“Es difícil integrar un grupo de trabajo rolando tan frecuentemente el turno”.
“El sindicato interviene constantemente y no podemos cumplir nuestras
funciones, además aconseja a los operarios reducir la producción”.

“La mayoría de la gente es responsable, pero se acostumbra al supervisor que

la manda y si éste es malo, hace mañosa a la gente”.

ICAMI
 8

MODELO DE CAMBIO ANEXO 5

A CORTO PLAZO

¿QUÉ SUPERVISOR SUPERVISOR

TENEMOS ACTUALMENTE? DESINTEGRADO
MARZO 1983 (DE ESCAPARATE)

¿QUÉ CAMBIOS PODEMOS (SUPERVISOR

LOGRAR? ARREADOR)
MARZO 1983

¿QUÉ SUPERVISOR (SUPERVISOR

QUEREMOS A LARGO PLAZO? RESPONSABLE DE UN
MARZO 1984 SISTEMA)

EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE UN SUPERVISOR, ES EL MANEJO EFECTIVO

DE UN SISTEMA, INSUMOS, PROCESOS, MAQUINARIA Y RESULTADOS.

INSUMOS - (PERSONAS, MATERIALES, DINERO)

RESULTADOS - (PRODUCTOS, SATISFACCIÓN, PRODUCTIVIDAD)

ICAMI
 UN MODELO DE CAMBIO - SUPERVISORES
¿DÓNDE ESTAMOS HOY? ( ) PROGRAMA DE CAMBIO ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? ( )

1. ACTITUD DE LA DIRECCIÓN Y GERENCIA

Actitud positiva, poco conocimiento del cambio,
falta de integración de objetivos, falta de planes
concretos.
2. FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es nueva
Se conoce poco
No está bien definida
3. FILOSOFÍA SOBRE SUPERVISIÓN
No se tiene clara
Se quiere cambiar hacia más
responsabilidad
4. DEFINICIÓN DEL PUESTO
Por actividades, poca responsabilidad,
mediciones dudosas, poca descentralización
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5. REQUISITOS DEL PUESTO

ICAMI
No está bien definido

6. SABER DEL SUPERVISOR

Idea general de su responsabilidad
No conoce el sistema, tiene muchas áreas débiles.
No tiene experiencia con el sistema
7. QUERER DEL SUPERVISOR
No sabe qué esperar
No sabe qué ganará
Índice de satisfacción
8. SUELDOS Y PRESTACIONES
A veces ganan menos que los trabajadores