Alcoa, clasificada como una de las empresas más grandes ubicada en el

lugar 79 en Fortune 500 de 2005, emplea a alrededor de 129 000 personas en el

mundo y tuvo una venta anual en 2004 de 23 960 millones de dólares. Alcoa ha
sido conocida por tener una administración progresiva e innovadora. Trata bien a
sus empleados, intenta evitar despidos y cierres de plantas a menos que se vea
forzada a realizar cambios como resultado de resultados negativos continuos, y
tiene sindicatos en sólo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embargo, en la planta de
magnesio industrial de Alcoa en Addy, Washington, una crisis de proporciones
épicas sacudió a la planta y afectó a la compañía, lo que dio origen a algunos
cambios de liderazgo claves que en última instancia dieron como resultado mejoras
importantes en seguridad, productividad y ganancias.

  En el momento de este caso (a finales de la década de 1980) la planta tenía

ante sí dos problemas graves: una tasa inaceptable de lesiones graves que
promediaban 12.8 por año y cinco años de operaciones no rentables. Ninguna
solución clara de fácil ejecución era evidente para el primer problema, pero la
administración corporativa había sugerido que eran inevitables los despidos de 100
o más empleados a fin de detener la ola de pérdidas. Las estadísticas operativas
confirmaron la profundidad y extensión del problema. Los precios del magnesio
habían descendido, y las unidades cuyo costo de venta en el mercado abierto era
de 1.45 dólares, en la planta de Alcoa costaba 1.48 dólares producirlas. El control
de calidad estaba por debajo de lo que se necesitaba para contrarrestar las fuerzas
del mercado, con recuperación de magnesio en sólo 72 por ciento de la materia
prima que se procesaba. 

Las causas aparentes de los problemas de la planta consistían en una mezcla

compleja de falta de responsabilidad; control deficiente de la calidad;
liderazgo inadecuado, y baja moral, en particular entre los empleados contratados
por horas. La administración corporativa remarcó la seguridad en primer término y
la rentabilidad en segundo. La muerte de un empleado, que tenía relación con otros
siete, y las inaceptables pérdidas financieras originaron que la
administración corporativa decidiera que era esencial un cambio en
la administración de la planta. Don Simonic, exentrenador de futbol americano
colegial con experiencia en Alcoa, fue elegido para el empleo de gerente de
planta. Sus miembros del equipo de cambio de posición incluían al entonces
gerente de personal, Tom McCombs y a los asesores externos Robert y
Patricia Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no podía recuperar la planta, las
únicas opciones restantes eran el cierre o venta de la planta. 

Desde su construcción, la planta había sido diseñada con una cultura de

sistemas abiertos, basada en equipos, adaptada de la teoría de sistemas
sociotecnológicos. Se estructuró de una manera similar a la que Procter & Gamble
utilizó en sus plantas de jabón y se consideró como un diseño organizacional
ultramoderno. El proceso para producir el magnesio industrial era muy avanzado y
técnico, y la innovadora estructura de trabajo en equipo parecía ajustarse a las
características de sistemas técnicos. La planta atrajo a visitantes de dentro y fuera
de la compañía que deseaban comparar la operación y platicar con los miembros
del equipo. La estructura organizacional incluía:
 • Equipos autodirigidos autónomos sin supervisores inmediatos. Los equipos eran
responsables de sus propias áreas de trabajo.
 • Liderazgo para empleados contratados por horas que consistía en un coordinador
de equipo, persona de seguridad, persona de capacitación y recurso de equipo
(facilitador interno) en cada equipo.
 • Supervisores, llamados coordinadores de turno, con cuatro o cinco equipos
informándolos, que estaban conectados con los coordinadores de equipo. Los
coordinadores de turno permanecían por lo general al alcance de la mano, porque
si intervenían en las operaciones de equipo, tendrían problemas. Los equipos dirían:
“Déjenos solos. Sabemos lo que estamos haciendo.” Si no intervenían, la
administración superior diría que los equipos no estaban haciendo lo que
debían. Los supervisores estaban atrapados en medio. 

A los empleados se les delegaron facultades para enfrentar decisiones

críticas que necesitaban tomarse para detener la crisis. Los Crosby identificaron la
falta de claridad en la toma de decisiones y la autoridad como la culpable en el
ambiente de la planta. El nuevo modelo de liderazgo, concebido por los Crosby y
los líderes de la planta, requería cambios importantes en las prácticas de
establecimiento de objetivos y toma de decisiones. Requería:
 • Nueva claridad en el establecimiento de objetivos. 
• Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro, para la toma de decisiones.
 • Afrontar la necesidad de reducir costos de manera pragmática. 
A medida que procedía la recuperación, Simonic decidió que reducir el
personal era esencial para satisfacer los nuevos objetivos. Primero, los
trabajadores temporales y por contrato fueron despedidos. Cuando los líderes
estaban explicando los hechos que habían conducido a tomar la decisión de
despedir a 100 trabajadores más, un trabajador contratado por horas reveló un
avance que hizo su equipo para reducir de manera significativa el tiempo muerto
requerido para recuperar un horno de fundición de magnesio. Este proceso requería
cambiar a un nuevo crisol una vez que el otro estaba lleno (una forma de la técnica
de manufactura japonesa llamada intercambio de dados en un solo minuto, SMED,
por single minute exchange of dies). El nuevo enfoque de equipo requirió más mano
de obra pero también la reducción del tiempo muerto del tiempo de recuperación
usual de una hora y media a una hora. Simonic canceló los inminentes
despidos. Cuando se puso en práctica el nuevo proceso en los nuevos hornos de la
planta, los ahorros alcanzaron 10 millones de dólares. Esto fue más que los salarios
de los 100 empleados, a quienes se les permitió conservar sus empleos.
 Simonic sostuvo reuniones estratégicas donde hizo participar en un diálogo
intenso a empleados asalariados y no asalariados. Su objetivo fue alinear las
partes del sistema, aclarar quién estaría tomando qué decisiones, explicar cómo se
podría influir en las decisiones y comunicar por qué se tomaron éstas. Simonic
estableció entonces los objetivos, el hizo declaraciones claras como: “Éstos son los
objetivos. Usted y sus empleados tienen conocimiento de primera mano de cómo
funcionan las cosas aquí. No me importa cómo llegan allí. Los apoyaré al hacer las
elecciones acerca de cómo llegar ahí. Y, si no pueden llegar, interferiré y decidiré
cómo llegaremos.” McCombs, el gerente de personal, recordó cómo desarrollaron
una matriz que reflejaba qué clase de decisiones tomarían los miembros del equipo
y los supervisores. Los supervisores retendrían aún la autoridad sobre todas las
decisiones, si era necesario. 
Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se habían tomado en gran
medida por consenso. 
Como resultado de este proceso, se hizo responsable a una persona para
todo trayecto o tarea, conocido como responsabilidad de un solo punto. Esto
demostró ser un cambio crítico que se usó en lugar del enfoque de consenso
(equipo), que era previamente la única forma de llevar a cabo proyectos. McCombs
y Simonic consideraron que para que la responsabilidad de un solo punto tuviera
éxito, era necesario establecer cuándo se llevarían a cabo tareas particulares.
Después de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba, comenzaron a lograr
mejor los objetivos.
 Dieciocho meses después de que Alcoa llevó a Simonic como gerente de
planta, los esfuerzos de cambio habían producido resultados impresionantes: los
costos unitarios habían sido reducidos de 1.48 a 1.18 dólares, la recuperación de
magnesio se incrementó en 5 puntos porcentuales (con valor de 1.3 millones
por punto), y la frecuencia de lesiones graves bajó de 12.8 a 6.3 por año. Aunque
aparecieron signos positivos en el proceso, el incidente en el que fueron evitados
los despidos demostró ser el más crítico, porque habían tomado posteriormente la
responsabilidad de aplicar su propia creatividad en satisfacer los objetivos de
la planta. En los dos años siguientes, la planta se convirtió en el productor de más
bajo costo en el mundo y poco después había aumentado la productividad en 72
por ciento. El presidente de Alcoa pidió incluso a los administradores de la planta a
que visitaran el sitio y aprendieran del cambio total de Addy. 
Una técnica de toma de decisiones que se practicó en Addy y muchas otras
plantas de Alcoa fue la toma de decisiones consultiva, donde el gerente toma la
decisión final pero la consulta primero con el equipo. Por ejemplo, McCombs
recuerda un incidente que requirió acción disciplinaria en varios equipos: “Los
equipos tendrían 24 horas para dar sus recomendaciones a la administración sobre
cómo se debía manejar la disciplina, hasta e incluyendo la terminación, y la
gerencia administraría la disciplina. Por lo menos 95 por ciento de las veces
tomamos la recomendación del equipo y continuamos”, comenta McCombs. 
El método consultivo se usó también para tomar decisiones de contratación.
Por ejemplo, los límites establecidos para un equipo podrían inquietar el deseo de
Alcoa de contratar a minorías. De ordinario, “el equipo presentaría al administrador
su selección de quién contratar y, con frecuencia, hacían un buen trabajo de tal
manera que la decisión sólo se sellaba”, explica McCombs. 
Otro enfoque exitoso se llamó el “cuadro”. Durante el cambio total, Simonic
y los Crosby trabajarían con el cuadro, un grupo de personas clave, elegidos de
una sección vertical de los empleados, que participaron en dos funciones
específicas: (1) observar y evaluar el proceso de cambio a medida que se
completaba mientras (2) participaban al mismo tiempo en el proceso. El cuadro se
convirtió en un recurso calificado para la planta en el desarrollo de liderazgo,
administración del cambio, gestión de conflictos, calidad y procesos de trabajo.
 Al reflexionar en el impacto de Simonic en la organización, McCombs
observó: “Don tenía una personalidad dinámica y era muy carismático. Poseía un
estilo de liderazgo muy fuerte y era muy claro. Pero ustedes deben trabajar también
con las familias intactas en la organización, una de las propias creencias de
Simonic. Ahí es donde sucede el cambio, en los grupos pequeños. Deben trabajar
con ese supervisor y ese equipo y conseguir que se alineen con la organización y
solucionen cualquier conflicto.” De acuerdo con McCombs, Simonic se guiaba por
cuatro principios claros: “Los líderes tienen que dirigir, tomar decisiones, tener
una visión clara y fijar la dirección. Una vez que los líderes establecen la dirección y
se meten en la cabeza un objetivo innovador de que las personas pueden
cohesionarse, entonces las personas pueden indicarle al líder cómo procederán
para lograr su consecución. Un líder no debe decir cómo hacerlo, sino lo que
necesita para establecer esa dirección. Y eso es lo que Simonic hizo muy bien”,
insiste McCombs.
 Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento del cambio total. En 1992,
Simonic y McCombs salieron para ayudar a la recuperación de otras plantas
de Alcoa. La administración corporativa continuó con la reducción de la fuerza de
trabajo. Eliminaron a todos los jefes de departamento y todos terminaron
dando información al supervisor de turno o al gerente de la planta. Esto causó de
nuevo falta de claridad respecto al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones,
y como explicó McCombs, “quitaron el liderazgo que podría haber apoyado los
esfuerzos de cambio más tarde”. 
Quizá debido a los éxitos y habilidades previas ganados en el cambio total
anterior, Crosby creyó que la segunda recuperación que comenzó cierto
tiempo después de que Simonic y McCombs salieron iba a ser mucho más fácil. La
planta parecía retomar de nuevo el camino hacia el éxito, pero intervino el destino
del negocio. Hubo otra caída en el precio del magnesio, y la planta de Addy perdió
su margen competitivo. En el otoño de 2001, se cerró la planta y cerca de 350
empleados perdieron sus trabajos.

Aspectos clave para análisis

1. Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por qué considera que la
administración corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones durante cinco años
a medida que la planta continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en
otros indicadores operativos? 
2. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió Simonic? ¿Se ajusta esto a
alguna de las teorías de liderazgo que se presentaron en este capítulo? 
3. ¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas reproducir el estilo de liderazgo
de Simonic y los sistemas organizacionales practicados en Addy