EXAMEN FINAL

VIDEO ELECTRONICS COMPANY1

Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company, empresa que está en su
decimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar su planta para satisfacer un aumento de la
demanda de producción como resultado de la expansión de la industria de aparatos electrónicos y de la
competencia creciente de otros fabricantes de la misma línea de productos. Aunque se triplicó el número de
empleados de la fábrica durante el último año, la producción por obrero disminuyó casi un 20%, mientras
que los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. En el trimestre precedente, las utilidades sobre
ventas fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el capital invertido, menor al 3%. Estas tasas fueron la
cuarta parte de lo que Simpson consideraba normal.
La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba capacitación. Los
obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de salarios con incentivos.
Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una línea restringida de
pequeñas partes electrónicas que vendían a otras empresas manufactureras. La empresa creció lentamente,
de modo que tenía apenas 105 trabajadores a comienzos del último año. Su reputación de calidad era
excelente. De hecho, fue la principal razón de una avalancha de pedidos de nuevos clientes durante la
primavera del año pasado, lo cual requirió que la empresa triplicara su fuerza laboral para julio. Simpson
comentó: “No busco esos pedidos”, Ellos llegan a nosotros. Aunque no quería que nos expandiéramos tan
rápidamente, ¿qué puedo hacer? Si se quiere estar en el negocio, es imposible decirle a los clientes que
estamos demasiado ocupados para venderles lo que quieren”.
La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes de una zona rural
de Nueva York, a unos 90 kilómetros de poblaciones más grandes. Se contaba localmente con suficientes
personas no capacitadas que podían ser contratadas por la expansión, la cual requería operar dos turnos en
vez de uno. Los pronósticos de los administradores indicaban que la expansión sería permanente, con la
posibilidad adicional de crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.
Simpson de acuerdo con el consejo de administración, llegó a la conclusión de que era necesario crear el
puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson) pudiera dedicar más tiempo en tareas de
alto nivel, no ha corregir los problemas de producción. También sacó en conclusión que en las condiciones
actuales requería personal de ingeniería industrial, que pudiera hacer frente a los problemas actuales de
producción y brindar a la empresa el trabajo de desarrollo necesario para mantenerse delante de sus
competidores.
Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su fundación. Se trataba de
personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero Simpson sentía que ninguna de ellas tenía
la capacitación o los conocimientos globales de los problemas de la compañía para hacerse cargo de la
gerencia general de la planta.
Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera empleado de la compañía.
Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la responsabilidad de la producción y el desarrollo
del departamento de ingeniería industrial de alto nivel. Simpson convocó a una junta de todo el personal de
supervisión y explicó con detalles su decisión. Describió la necesidad de este plan de acción y resaltó que
precisaba toda su cooperación. Los supervisores de mayor edad no parecían complacidos con la decisión.
Pero prometieron cooperar plenamente con el nuevo gerente general.
Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró a una persona adecuada
para el puesto de gerente general, John Rider. Éste, de 36 años de edad, era un ingeniero mecánico que
había trabajado como supervisor general en una fábrica de productos electrónicos de Filadelfia. Una de sus
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Fuente: Funiber España – utilizado como material de lectura por el Ing. Jose Alberto Guevara T. - Coach – MBA 993637903
jguevara9@hotmail.com – jose.guevara@coachingvida.org
primeras tareas como director general era encontrar a alguien capacitado para desarrollar la función de
ingeniería industrial. Se contrató a Paul Green, ingeniero industrial de 31 años de edad que a la sazón
trabajaba en el departamento de ingeniería industrial de una gran compañía acerera de Pittsburgh. Tenía
maestría en administración de empresas, un buen expediente académico, baja con honores del ejército y
dos años de experiencia en el área.
Green y Rider consideraron que la compañía presentaba una mala situación en la utilización de la
maquinaria y empleados, desperdicios y tasas de rechazo. Con base en su primera impresión de las
instalaciones de producción, calcularon que los cambios de ingeniería industrial y administración de la
producción podrían incrementar la productividad al menos en un 25% y reducir los costos unitarios en un
35%.
Green quería contar con tiempo para familiarizarse con los procesos y el personal de supervisión antes de
recomendar mejoras importantes. Rider le concedió esa oportunidad y Green dedicó dos meses a
familiarizarse con los supervisores. Durante ese periodo, aconsejó sólo cambios menores a Rider, los cuales
fueron aceptados por los supervisores con poco desacuerdo. Sin embargo, después de ese periodo
Simpson, Rider y Green sintieron que debían emprenderse mayores medidas para mejorar la producción y la
calidad. Decidieron que el primer proyecto de ingeniería industrial sería una investigación de los procesos de
producción, departamentos por departamento. El estudio abarcaría todas las operaciones efectuadas con los
productos. Todos los procesos se pondrían por escrito, ya que muchos se habían desarrollado sin que nadie
documentara cómo debían realizarse. Algunos de los supervisores eran las únicas personas que entendían
cómo se preparaban ciertas operaciones, de modo que los supervisores que se iban de la compañía
frecuentemente se llevaban consigo valiosos conocimientos y no era fácil sustituirlos.
En la siguiente junta de supervisores (todo el personal administrativo), Simpson anunció el plan de estudio
de producción. No se indicó una fecha calculada de terminación de la investigación. Los supervisores de
producción no hicieron comentarios, si bien fue evidente para Rider y Green que varios de los supervisores
de mayor edad no estaban contentos con la idea. Simpson trató de convencerlos de que se requería toda su
cooperación y que la compañía tenía que “superar a sus competidores o cerrar”.
Green inició el estudio la semana siguiente. Hubo una rebelión franca en algunos casos, si bien la
contrarrestó comentando con el supervisor las razones de la investigación y luego no regresando al
departamento en cuestión durante varios días. Green pensaba que estaba convenciendo a quienes habían
objetado el estudio, de modo que éste continuó adelante sin que comentara la resistencia encontrada con
Rider o con Simpson.
Unas cinco semanas después de que Green comenzó el estudio, él y Rider salieron del pueblo en un viaje
de negocios que duró dos días. En la noche del segundo día, uno de los supervisores del segundo turno se
comunicó telefónicamente con Simpson, quien se había quedado a trabajar tarde en su oficina ese día. El
supervisor le dijo que un grupo de sus colegas quería platicar con él. Puesto que muchos supervisores
conocían Simpson desde tiempo atrás e incluso se tuteaban con él, Simpson no opuso ninguna objeción y
les dijo que subieran a su oficina.
El grupo estaba formado por todos los supervisores que tenían más de un año antigüedad en la compañía.
Incluía a los del primer turno, aunque habían salido de trabajar tres horas antes. Tan pronto llegó el grupo, a
Simpson le resultó evidente que estaban preocupados por algo y que no se trataba de una visita social.
Todos los supervisores entraron en su oficina y Charles Warren, un hombre de edad avanzada que había
sido supervisor durante nueve años, fungió como vocero del grupo.
Warren dijo: “Frank, hemos estado juntos en el mismo barco durante muchos años. Sabemos de este
negocio más que nadie y no nos agrada que alguien se pare frente nuestro departamento y observe lo que
hacemos. Tampoco nos gusta la idea de que un jovencito venga a decirnos que debemos hacer esto y lo
otro para mejorar la producción y la calidad. Esta industria es diferente y esas nuevas ideas de la ingeniería
industrial no funcionan con nosotros. Queremos que le digas a ese nuevo tipo, Green, que sus ideas no
funcionarán en una compañía como ésta”. Luego Warren hizo una pausa para que Simpson tuviera la
oportunidad de responder. Los otros supervisores esperaban de pie en silencio.

PREGUNTAS
1. Que problemas técnicos y/o Adaptativos están ocurriendo en la empresa?, que soluciones brindarían
a dichos problemas?
2. ¿Qué cambios , según el caso expuesto, están ocurriendo en la empresa producto de las decisiones
tomadas?
3. ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la perspectiva que
ahora le reportan directamente a Rider, que hubiera hecho usted en dicha situación?
4. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio
(descongelación, cambio y re-congelación)? Explique las razones

Recomendaciones:

 Aplique su criterio profesional , lo aprendido en clases y lo que puedan discutir dentro de su propio equipo,
ello es más valorado.
 Tiene la libertad de asumir lo considere necesario para resolver el caso.
 Enviar el caso resuelto a los siguientes correos: jose.guevara19@gmail.com – jaguevarati@ucvvirtual.edu.pe

Exitos!!