Guía estructurada de evaluación

Facultad: (1) Ingeniería Industrial

Docente: (2) Ing. Juan Manuel Fernández Morales
Asignatura: (3) Manufactura Esbelta
Indicador de alcance(4) Reporte de investigación Fecha 4/11/2020

Aguirre González Marco Antonio 417026479

Bartolo Calixto Geovanni 417009553
Garay Ríos Jonathan 417053257
Nombre y número de
Mora Fuentes Erick Fernando 314210490
cuenta: (5) Grupo: (6) 1954

Evidencia de aprendizaje: (7) Lista de Cotejo para reporte de Investigación.

Indicaciones generales: (8) Para ser aceptado el reporte
1. Identifica la competencia de la actividad, la unidad correspondiente en el temario de la asignatura.
2. Lee con atención las instrucciones para realizar el reporte de investigación especificado.
3. Investiga la información requerida para cubrir los puntos solicitados en la unidad correspondiente.
4. Describe la competencia específica a desarrollar, y el método o técnica o procedimiento para alcanzarla.
5. Redacta los resultados obtenidos de forma objetiva.
6. Conclusión personal sobre lo que aprendió el estudiante al realizar la investigación.
7. Entrega en la fecha indicada por el docente.

Criterios de evaluación: (9)

Registro de cumplimiento
No. Documento a evaluar Observaciones
% Si No NA
1 Utiliza logos oficiales institucionales en el reporte de
investigación en la primera hoja en forma limpia,
correcta y completa. Cuadro de datos completo.
Indicando los nombres completos por apellidos de
5%
los participantes o equipo de trabajo, No. Cuenta, sin
errores y “Autoevaluación” de los estudiantes.
2 Incluir en primera hoja las fuentes de información o
bibliografía utilizada para elaborar el documento en 5%
formato Word.
3 Se enuncia el tema o subtema a desarrollar, en la
primera hoja, según se indica en el temario de la 5%
asignatura.
4 Ortografía sin errores. En nombres propios, títulos,
uso de mayúsculas y minúsculas.
Redacción con ideas claras, lógicas y secuenciadas en
5%
todos los párrafos del trabajo realizado.
5 Se describe y organiza “en forma detallada”
(amplia) la ejecución del trabajo.
Con gráficas, diagramas, simulación, fórmulas,
cálculos, tablas, aplicaciones tecnológicas, etc. 65%
Propios de la Ingeniería Industrial de forma limpia,
clara y ordenada. Con resultados de la investigación
o hallazgos de la investigación
6 Presenta una conclusión o reflexión personal sobre la
actividad de aprendizaje.
5%
7 Presentar el reporte de investigación en la fecha
acordada. En fechas posteriores, pérdida del 50% del 10%
porcentaje indicado en la actividad o menos.
Total
 Integrantes Número de cuenta %
Aguirre González Marco Antonio 417026479 25%
Bartolo Calixto Geovanni 417009553 25%
Garay Ríos Jonathan 417053257 25%
Mora Fuentes Erick Fernando 314210490 25%
 Bibliografía
Groover, M. (2007). Fundamentos de manufactura moderna (3rd ed., pp. 3-4). México D.F.: McGraw-Hill.
K LIKER, J. E. F. F. R. E. Y., & P MEIER, D. A. V. I. D. (2008). Talento Toyota. McGRAW-HILL
INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV.

Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán

Introducción
Ingeniería Industrial

Manufactura Esbelta
Objetivo de la investigación

Grupo
4.1. Categoría 1: Filosofía a largo 1954
plazo.

El modelo de Lean manufacturing no sólo se constituye en un modelo de trabajo o

Profesor:
de realización Ing. Este
de procesos, Juan Manuel
modelo comoFernández
filosofía y modoMorales
de pensar basa
sus decisiones en modelos de largo plazo, no busques resultados inmediatos y
efímeros. Este modelo busca la Equipo mejora estable
1 y alineada a los objetivos
estratégicos de la organización aún cuando estas no representen una ganancia
inmediata.
Esto fue parteTema
central 4:
al Las Cuatro
momento Categorías
del desarrollo de la de Toyota
filosofía Toyota pues de
manera constante se inculca a los administradores de proyectos el pensamiento a
largo plazo buscando que los resultados aún cuando no sean inmediatos sean de
mayor contundencia.
Fecha de entrega: 4/11/2020
La filosofía a largo plazo pertenece a una de las cuatro categorías
denominadas como las 4 p siendo está el inicio ascendente hacia
la resolución de problemas. Este punto es el primer paso para
trabajar en un modelo lean. siendo de suma importancia pues el
cambio de mentalidad permitirá la ejecución de las siguientes 3p.
La pirámide de las 4p de Toyota es la siguiente:

Una vez que se comprende la importancia de la filosofía a largo

plazo se puede reemplazar cualquier decisión basada a corto
plazo. Este punto puede llegar a ser complicado pues la mayor parte de los
problemas se encuentran concebidos para periodos de tiempo corto pero la
estrategia debe de cambiar y no mirar de 3 a 5 meses sino de 3 a 5 años de
acuerdo a las intenciones de la empresa.

Esta filosofía puede ser aplicada en múltiples aspectos cómo lo es el desarrollo de

la tecnología buscando innovaciones que se adapten a problemas persistentes o
futuros visualizando las tendencias y circunstancias actuales. Un ejemplo muy
comun en esta filosofía es el desarrollo del talento

También se puede observar al momento de retener al personal dentro de la

compañía pues si se va invirtiendo en el capital humano dentro de algunos años
nuestro operador puede adquirir una serie de habilidades que mejoren la
capacidad productiva de la misma empresa logrando reducir gastos e incluso
generar mayores ganancias. Pero sobre todo la filosofía a largo plazo se observa
al momento de perseguir la excelencia pues esto no se logra de la noche a la
mañana, es necesario establecer relaciones estables con los involucrados dentro
de nuestra cadena de valor así como la constante búsqueda de mejora dentro de
todo nuestro sistema sí perder la flexibilidad del mismo. En otras palabras, la
filosofía a largo plazo es la constancia en el propósito, que según Edwards
Deming es la actitud principal para lograr ser competitivos en un negocio.

Para esto es necesario identificar qué es lo que se enseñará luego enseñarlo y

finalmente verificar que el aprendizaje se realizó. Esto es un compromiso
constante debido a que se tiende a repetir conforme se introducen nuevos
procesos o estos cambian y se desarrolla por lo que el mantenimiento del
aprendizaje y desarrollo del talento no se verá reflejado de manera inmediata pero
si se realiza correctamente el poder transferir dichos conocimientos a una
operación similar será algo bastante factible. Siempre es importante tener en
consideración que en esta clase de proyectos no hay una terminación definida
pues involucran diversos factores intrínsecos a la naturaleza humana pero
mostrando constancia e interés por los objetivos claros establecidos por la
empresa esto se vuelve un compromiso serio que otorgará recompensas en su
momento.

4.2. Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados

Correctos.

A Continuación se presentan algunos de los principios que deberían de ser

utilizados en esta categoría de Toyota:

Principio 2

Crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es
crear flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación
como en los servicios.

El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de
obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia
prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los
trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia
el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar
de unas cuantas semanas o meses.

Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en

Japón en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La
razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo.
Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y
la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde
el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada
hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.

Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los

demás departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder
agilidad y creando desorden. Puede surgir el problema de coordinación de las
actividades.

Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que

no añaden valor en procesos de la empresa o de la producción:

1. Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay

pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos,
almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por
exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a
los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas
esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta,
proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar por falta de material,
retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de
botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se
desplaza el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que
crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas,
artículos que acaban en o salen de un almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia
de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas.
Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas
defectuosas o al diseño de producto, se crean movimientos
innecesarios y se producen defectos. También se genera desperdicio
cuando se fabrican productos de una calidad más elevada de la
requerida.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en
proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más
largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costes de transporte
e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros
problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las
entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos
tiempos de preparación de las máquinas.
 6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento inútil de los operarios
mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas,
etc.
7. Defectos: la producción de piezas defectuosas o por retocar. Las
reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas,
actitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por
no motivar o escuchar a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la
mayoría de los demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita
en cualquier operación del proceso de fabricación, necesariamente creamos más
inventario aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación.

Principio 3

Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no trata de
gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba
en términos de tirar del inventario basándose en la demanda del cliente, en lugar
de utilizar un sistema push que se anticipará a la demanda del cliente. En el
modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando
al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.

Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo
impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han
solucionado este problema con la creación de pequeños almacenes de piezas
entre operaciones. Debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar
separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una
metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y
necesitaba más. Utilizó como señales simples tarjetas y contenedores vacíos
llamados kanban. Kanban significa ‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor vacío
(kanban) es una señal para rellenar con un número específico de piezas o bien
devolver una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su
localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban
System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-
in-time.

Principio 4

Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la producción

tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según
el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente,
sino que toma el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de
modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el

tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de
verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma
secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B,
B, A…). El problema de fabricar una secuencia de producción real como está es
que nos hace fabricar piezas de modo irregular.

Así, si el lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a

los operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa antes del martes. Para
suavizar esto, debemos tomar la demanda real del cliente, determinar el patrón del
volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel programado. Por ejemplo,
supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una
secuencia de nivelado de producción ABABAB. Esto sería una producción
nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la producción a la vez que
nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los
diferentes tipos de productos y nivela su volumen.

Principio 5

Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un
método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar
automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el
problema antes que el defecto siga adelante.

El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de

inteligencia humana para pararse cuando tiene un problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es
mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de
calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de fabricación
tradicional.

Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las
cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva
de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la
operación A pararán rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan
indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una alarma, para
señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema
de señalización (la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se
denomina andon.

En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo
cuatro herramientas:

● Vaya y vea.
● Analice la situación.
● Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los
problemas.
● Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema
así como contramedidas para resolverlo).
Principio 6

Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonomía del empleado. Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y
complicados dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un
nuevo software o que trabajen como enfermeros, es probable que todos
respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: "nosotros
somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un
proyecto único".

Si no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios
en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su
manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de
estandarización siempre es necesario porque es imposible mejorar ningún proceso
hasta que se haya estandarizado.

Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de

forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y
degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los
trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que
mejor conocen sus pormenores.

En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente
repetitivos. Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados
que tocan todo aspecto de la organización. Hay muchos encargados y jefes de
equipo y una extensa jerarquía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el
tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene todas las
características asociadas a la burocracia y una organización muy "mecanicista".

Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas

con organizaciones flexibles: implicación extensa del empleado, mucha
comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente.
La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia "facilitadora".

Principio 7

Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual
es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice,
echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar.
Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están
haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el
procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y
muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del
trabajo.

En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información

de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las
operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las
señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico
suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no
requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.

El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en

tablas y gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en
Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto
visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el
inventario, la información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente
ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de
ese estándar.

Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las
"sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras”
de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo,
la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta
o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo
y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se
gestionan bien los inventarios.

Principio 8

Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su

personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con
respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías,
a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No
obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología, Toyota es
una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor añadido que dé
apoyo a los procesos apropiados y a la gente.

En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado

mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional
amplio. Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios
para analizar el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales.

Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor
añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas
oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota
tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales,
en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales
añadiendo una nueva tecnología.

Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa

tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con
las filosofías y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las
personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de
decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del despilfarro. Si la tecnología
viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar
negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará esa
tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos
problemas.

Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñar para que dé

apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que la
tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo
donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la oficina
metiendo datos. El principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al
proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor añadido.
Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de
un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que
a menudo experimentan otras empresas.

4.3. Categoría 3: Agrega valor a la organización por medio del desarrollo de

tu gente y tus socios.

El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su

personal y de sus socios

En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves

consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente
radicalmente la empresa en una nueva dirección. Si de nuevo algo empieza a ir
mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita
llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y
dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es completamente
diferente. 

Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a otros. 

A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento

oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en
la evolución de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de
la empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño). 

De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la

habilidad genchi genbutsu,es decir, ser capaces de observar la situación real con
detalle y profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en
la empresa. Una impresión superficial de la situación real en cualquier división de
Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz. 

Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad

de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento
tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan
instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un
directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la
persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la
conozca. 

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la

filosofía de su empresa. 

En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por
las que asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que
afirman que la motivación tiene que ser interna. 
El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras;
Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo
más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación
sobre la forma en que los trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que
permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de
autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas. 

Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de

asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en
Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero
(cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte del club de asistencia
perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de
convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se
sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas
y gastos pagados.

La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas

se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo
de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan.

Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo

demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus
operaciones. En la cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE.
UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de
las cuales se implementaron el 99 %.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,

presentándoles retos y ayudándolos a mejorar. 

En Toyota tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus

proveedores los alcancen. Y, aún más importante, ayudan a todos a alcanzarlos.  

Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para

ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la
empresa comprendieron la necesidad de buscar socios sólidos. En aquel
momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para todos los
socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar
a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una
familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de ProducciónToyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los
principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y
solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y
compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si
lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen. Toyota
siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia. Una vez dentro,
no le echarían salvo por un mal comportamiento. 
 

4.4. Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz que impulsen el

aprendizaje de la organización.

Principio 12

Se espera que los gerentes de Toyota "vayan y vean" las operaciones. Sin
experimentar la situación de primera mano, los gerentes no comprenderán cómo
se puede mejorar. Además, los gerentes utilizan los diez principios de gestión de
Tadashi Yamashima.
1. Tenga siempre presente el objetivo final.
2. Asigne tareas claramente a usted mismo y a los demás.
3. Piense y hable sobre información y datos comprobados y verificados.
4. Aproveche al máximo la sabiduría y las experiencias de otros para enviar,
recopilar o discutir información.
5. Comparta información con otras personas de manera oportuna.
6. Informar, informar y consultar siempre de manera oportuna.
7. Analice y comprenda las deficiencias en sus capacidades de forma
mensurable.
8. Esfuércese incansablemente por realizar actividades kaizen .
9. Piense "fuera de la caja" o más allá del sentido común y las reglas
estándar.
10. Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud.

Principio 13

Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando detenidamente todas

las opciones; implementar decisiones rápidamente ( nemawashi ).

Los siguientes son parámetros de decisión:

1. Encuentre lo que realmente está sucediendo (vaya y vea) para probar
2. Determina la causa subyacente
 3. Considere una amplia gama de alternativas
4. Construir consenso sobre la resolución
5. Utilice herramientas de comunicación eficientes

Principio 14

Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable

( hansei ) y la mejora continua ( kaizen ).

El proceso de convertirse en una organización que aprende implica criticar todos

los aspectos de lo que uno hace. La técnica general de resolución de problemas
para determinar la causa raíz de un problema incluye:

1. Percepción inicial del problema

2. Aclara el problema
3. Localizar área / punto de causa
4. Investigar la causa raíz (5 por qué)
5. Contramedida
6. Evaluar
7. Estandarizar

Resultados
Cómo resultados tenemos que esta investigación proporciona más allá de una
teoría filosofica, una aportación grande herramientas de la cultura japonesa ya que
nos hace referencia a la productividad y finalmente tener un buen
aprovechamiento en el equipo organizacional tomando en cuenta cada una de las
claves de éxito de Toyota.

Conclusiones
Por Mora Fuentes Erick Fernando

Por Garay Ríos Jonathan

Por Aguirre González Marco Antonio

Por Bartolo Calixto Geovanni

Los principios de Toyota se basan en unos conceptos filosóficos, aplicables a

cualquier ámbito. Ahora después de esta investigación toca reflexionar sobre cada
una de los puntos para interpretar como aplicar un principio a alguna empresa o
equipo de trabajo

Con estos principios no seremos más lean por imitar las herramientas descritas
por Toyota ya que es un proceso de fabricación particular. Necesitamos
desarrollar principios que sean apropiados para la organización. Practicarlos
diligentemente nos acercará a lograr un alto rendimiento y aportar valor a nuestros
futuros clientes y a la sociedad en general.