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5 Mejora continua

El ciclo de la mejora continua

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes,  Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a
todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las
empresas japonesas.

De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado  por Shewhart), ha recorrido el

mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

El primer paso del Ciclo es

1. Planificar:
 Involucrar a la gente correcta
 Recopilar los datos disponibles
 Comprender las necesidades de los clientes
 Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
 ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
 Desarrollar el plan/entrenar al personal

2. Hacer :
 Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
 Recopilar los datos apropiados

3. Verificar :

 Analizar y desplegar los datos

 ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
 Comprender y documentar las diferencias
 Revisar los problemas y errores
 ¿Qué se aprendió?
 ¿Qué queda aún por resolver?

4. Actuar:  

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  Incorporar la mejora al proceso
 Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
 Identificar nuevos proyectos/problemas

Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.

Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una
cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben
realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto
en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.

Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las
llamadas “Herramientas de la Calidad” y  la mayoría se basa en técnicas
estadísticas sencillas.

Algunos ejemplos son :

 Diagramas de Causa-Efecto
 Listas de Verificación
 Diagramas de Flujo
 Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
 Diagramas de Pareto
 Gráficos de Control

EL KAIZEN

El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares

fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y
despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la
necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos
costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de
recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la
pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los
niveles de satisfacción de los consumidores.
 
Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la
empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará entorno a la
detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de
desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas
o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o
fábrica “fantasma”.
 
Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte
liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes
y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información
adecuados a dichas necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por
generar y apoyar planes de capacitación continua.
 
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que
estos asumen para la empresa, como así también convencer plenamente tanto

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a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los
generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento
y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae
aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos,
empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible
establecer y salir victoriosos en esa lucha.
 
Luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de
todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la
empresa deben lograrse superar de manera constante los niveles de
performance antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de
productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores
tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son
fundamentales hoy día para que las empresas puedan ser consideradas de
Clase Mundial, y por tanto poder competir dentro de la economía globalizada.

La formación de grandes bloques comerciales, las caídas de las barreras

aduaneras o proteccionistas, los veloces y económicos sistemas de
información, la gran reducción en los costes de transporte y el cada vez mayor
nivel de información por parte de la población, exige que las empresas
produzcan bienes y servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea
productos y servicios de alto valor que premien a los consumidores por su
adquisición y posterior uso o consumo.
 
Generar un ámbito en el cual los empleados y técnicos de la organización
participen activamente en la detección, prevención y eliminación de los
diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales
objetivos de los Directores.
 
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la
mala gestión de las empresas. Ellos votan todos los días en el mercado con su
dinero, depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan
niveles mayores de satisfacción. De tal forma deciden que empresas
subsistirán, cuales saldrán victoriosas y cuales han de desaparecer. El
mercado siempre fue implacable, pero hoy lo es aun más. Sólo las empresas
dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más
productividad y menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia el
futuro. Una empresa que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de
ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas
gestará productos y servicios de mala calidad, con altos costos y malos
servicios, o sea bienes con un bajo valor para los clientes, por lo que ellos no
estarán dispuesto a su adquisición o sólo lo harán a un muy bajo precio.

¿Qué es el kaizen?

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El kaizen es una filosofía y sistema japonés, que tiene por objetivo el
mejoramiento continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos
de respuesta, y los niveles de satisfacción entre otros. Para lo cual persigue la
mejora sistemática de todos y cada uno de los elementos o componentes de la
organización, se trate de sus recursos humanos, productos, procesos, áreas o
sectores, y servicios.

Así mejorando los componentes del sistema, y como consecuencia del sistema
en sí, se hace factible la mejora de los diversos ratios que hacen a la capacidad
competitiva de la empresa.

En un primer paso el kaizen requiere de datos estadísticos de la empresa,

porque sólo con ellos es posible la medición y el control, y a partir de ello fijar
objetivos y aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se
mide y controla.

Entre lo que exige medición para el kaizen se encuentra los niveles diversos
niveles de desperdicios y generación de valor agregado por actividad. Por
desperdicio (muda) se consideran todas aquellas actividades no generadoras
de valor agregado para los clientes finales o la empresa.

Son estos desperdicios los que complican las finanzas de la empresa, al

generar sobrecostos, dilapidar recursos, generar recursos oseosos, requerir
stocks superiores a los necesarios, perder clientes por defectos de calidad o
malos servicios entre otros.

Sólo basta tener en consideración que según estudios realizados las

compañías tradicionales hacen uso de dos veces más personal del necesario,
cuatro veces más espacio físico y hasta diez veces más tiempo para completar
el ciclo productivo, del que hacen uso las empresas competitivas que siguen la
filosofía kaizen.

El kaizen comienza con la calidad, porque en ésta descansa la factibilidad de

lograr mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos de
respuestas más cortos y mayores niveles de satisfacción. Así a través de todos
y cada uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se generan
mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los costos por
unidad monetaria correspondientes a las ventas.

El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de

ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de
dirigir los procesos. 

El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos

que:
 Eliminen los errores
 Minimicen las demoras
 Maximicen el uso de los activos
 Promuevan el entendimiento
 Sean fáciles de emplear

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  Sean amistosos con el cliente
 Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
 Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
 Hagan un uso más productivo del personal

Selección de los procesos a mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los
empleados del gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo.
Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas será la razón para
seleccionar un proceso para mejoramiento:

 Problemas y/o quejas de los clientes externos

 Problemas y/o quejas de los clientes internos
 Procesos de alto costo
 Procesos con tiempos de ciclo prolongados
 Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
 Existen nuevas tecnologías
 Excesivos niveles de inventarios
 Falta y/o demasiado uso de espacio
 Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de
cuellos de botella
 Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y
productividad

Los procesos y los costos

Los costos pueden definirse en función de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o

servicios. O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines
del ente. Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso,
tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos,
dependen de la interrelación de una serie de factores, los cuales producto de
la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.

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Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus
productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada
uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada
una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco
normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se van compensando de tal
forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos límites (Límites
de Control Superior e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el
proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos. Motivos
especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una
de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y
normales de variación en los costos para actuar en consecuencia. No son los
mismos ajustes los que habrá que efectuar en el caso de tratarse de causas
comunes de variación, de cuando las variaciones son por motivos especiales
(no aleatorios). Tratar una causa común como si fuera una especial provocaría
una mayor variación. Tanto si los costos superan el Límite Superior, como si
atraviesa el Límite Inferior deben ser objeto de análisis. En el primer caso para
superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo para
aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares deben ser

mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar
(PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalización de los
procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y

mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos,
iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento

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Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.

Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a

determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el
mejoramiento planeado.

Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para

prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un
mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objetivo de
mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el statu
quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen
iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA
mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al
comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar
a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un
proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-
actuar (EREA)

Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples

factores los cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a
saber:

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Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los
diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para
generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad,
costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino además
sirven para la razón y solución a diversos problemas que pueden presentarse,
u objetivos que pretenden alcanzarse.

Así pues estas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de
trabajo, ya se trate de Círculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos
de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reducción) y
productividad

Breve historia de la mejora continua

Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no

es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y
maduraron en los Estados Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y

mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de
insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar
su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el
gemba), para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a
mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y
productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado
y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y
enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar
diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de
sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se
implantó un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de

mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor
fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los
efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó
mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de
métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un
sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al

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calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los
primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias
al mantenimiento de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar

“cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de
producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos
permiten importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter &
Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa
que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo
existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un
método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si

bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era
aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede
desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a
su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los
productos japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja
calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales.
Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia
de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la
filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos
niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la
visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso
a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma
barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte
escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades
de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar
la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los
militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los
efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías
japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las
personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea,
capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias

como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo
durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin
fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más
sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder
mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos
gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas

americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora
continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como
Xerox, Motorola, Harley Davidson General Electric entre otras.

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En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado
de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una
compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor
Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero
– patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello
NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con
el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los
niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del
Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de
sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en
reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual
la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de
aumentos en los niveles de productividad.

Características distintivas de la mejora continua

Existen dos características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora

continua de los tradicionales, llamados también sistemas de mantenimiento de
estándares.

Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el nivel

de rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar y aumentar
continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de estándares,
se le considera esencialmente fijo, por las restricciones tecnológicas y la
organización existente. De la única forma que pueden vencerse tales
restricciones es a través de la innovación.

Por otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua
creen que la participación de los empleados y el trabajo en equipo son la clave
para las mejoras. Ello es algo que no acontece con la mayoría de los gerentes
que siguen una perspectiva de mantenimiento de estándares. Ellos hacen más
hincapié en la automatización de procesos que en el trabajo de equipos y la
gestión participativa. Eso no significa que las corporaciones que siguen la
mejora continua no tengan interés en el avance tecnológico y la automatización
de procesos, sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y el
crecimiento de los empleados.

Entre las diferencias más importantes entre los sistemas de mantenimiento de

estándares y los de mejora continua están que este último sistema privilegia la
existencia de equipos de trabajo multifuncionales, dirección participativa,
orientación hacia grupos y toma descentralizada de decisiones.

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