DS022 – ESTRUCTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD PRÁCTICA
Laura Valentina Nuñez Valenzuela
CC.: 1023.980.428

Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company,

empresa que está en su décimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar
su planta para satisfacer un aumento de la demanda de producción como resultado de la
expansión de la industria de aparatos electrónicos y de la competencia creciente de otros
fabricantes de la misma línea de productos. Aunque se triplicó el número de empleados
de la fábrica durante el último año, la producción por obrero disminuyó casi un 20%,
mientras que los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. En el trimestre
precedente, las utilidades sobre ventas fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el capital
invertido, menor al 3%. Estas tasas fueron la cuarta parte de lo que Simpson consideraba
normal.

La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba

capacitación. Los obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de
salarios con incentivos.

Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una
línea restringida de pequeñas partes electrónicas que vendían a otras empresas
manufactureras. La empresa creció lentamente, de modo que tenía apenas 105
trabajadores a comienzos del último año. Su reputación de calidad era excelente. De
hecho, fue la principal razón de una avalancha de pedidos de nuevos clientes durante la
primavera del año pasado, lo cual requirió que la empresa triplicara su fuerza laboral para
julio. Simpson comentó: “No busco esos pedidos”, Ellos llegan a nosotros. Aunque no
quería que nos expandiéramos tan rápidamente.

¿Qué puedo hacer? Si se quiere estar en el negocio, es imposible decirles a los clientes
que estamos demasiado ocupados para venderles lo que quieren.

La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes

de una zona rural de Nueva York, a unos 90 kilómetros de poblaciones más grandes. Se
contaba localmente con suficientes personas no capacitadas que podían ser contratadas
por la expansión, la cual requería operar dos turnos en vez de uno. Los pronósticos de
los administradores indicaban que la expansión sería permanente, con la posibilidad
adicional de crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.

Simpson de acuerdo con el consejo de administración, llegó a la conclusión de que era

necesario crear el puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson)

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pudiera dedicar más tiempo en tareas de alto nivel, no ha corregir los problemas de
producción. También sacó en conclusión que en las condiciones actuales requería
personal de ingeniería industrial, que pudiera hacer frente a los problemas actuales de
producción y brindar a la empresa el trabajo de desarrollo necesario para mantenerse
delante de sus competidores.

Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su
fundación. Se trataba de personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero
Simpson sentía que ninguna de ellas tenía la capacitación o los conocimientos globales
de los problemas de la compañía para hacerse cargo de la gerencia general de la planta.

Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera

empleado de la compañía. Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la
responsabilidad de la producción y el desarrollo del departamento de ingeniería industrial
de alto nivel. Simpson convocó a una junta de todo el personal de supervisión y explicó
con detalles su decisión.

Describió la necesidad de este plan de acción y resaltó que precisaba toda su

cooperación. Los supervisores de mayor edad no parecían complacidos con la decisión.
Pero prometieron cooperar plenamente con el nuevo gerente general.

Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró a una
persona adecuada para el puesto de gerente general, John Rider. Éste, de 36 años de
edad, era un ingeniero mecánico que había trabajado como supervisor general en una
fábrica de productos electrónicos de Filadelfia. Una de sus primeras tareas como director
general era encontrar a alguien capacitado para desarrollar la función de ingeniería
industrial. Se contrató a Paul Green, ingeniero industrial de 31 años de edad que a la
sazón trabajaba en el departamento de ingeniería industrial de una gran compañía
acerera de Pittsburgh. Tenía maestría en administración de empresas, un buen
expediente académico, baja con honores del ejército y dos años de experiencia en el
área.

Green y Rider consideraron que la compañía presentaba una mala situación en la

utilización de la maquinaria y empleados, desperdicios y tasas de rechazo. Con base en
su primera impresión de las instalaciones de producción, calcularon que los cambios de
ingeniería industrial y administración de la producción podrían incrementar la
productividad al menos en un 25% y reducir los costos unitarios en un 35%.

Green quería contar con tiempo para familiarizarse con los procesos y el personal de
supervisión antes de recomendar mejoras importantes. Rider le concedió esa oportunidad
y Green dedicó dos meses a familiarizarse con los supervisores. Durante ese periodo,
aconsejó sólo cambios menores a Rider, los cuales fueron aceptados por los
supervisores con poco desacuerdo. Sin embargo, después de ese periodo Simpson,
Rider y Green sintieron que debían emprenderse mayores medidas para mejorar la
producción y la calidad. Decidieron que el primer proyecto de ingeniería industrial sería
una investigación de los procesos de producción, departamentos por departamento. El
estudio abarcaría todas las operaciones efectuadas con los productos. Todos los
procesos se pondrían por escrito, ya que muchos se habían desarrollado sin que nadie
documentara cómo debían realizarse. Algunos de los supervisores eran las únicas
personas que entendían cómo se preparaban ciertas operaciones, de modo que los

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supervisores que se iban de la compañía frecuentemente se llevaban consigo valiosos
conocimientos y no era fácil sustituirlos.

En la siguiente junta de supervisores (todo el personal administrativo), Simpson anunció

el plan de estudio de producción. No se indicó una fecha calculada de terminación de la
investigación. Los supervisores de producción no hicieron comentarios, si bien fue
evidente para Rider y Green que varios de los supervisores de mayor edad no estaban
contentos con la idea. Simpson trató de convencerlos de que se requería toda su
cooperación y que la compañía tenía que “superar a sus competidores o cerrar”.

Green inició el estudio la semana siguiente. Hubo una rebelión franca en algunos casos,
si bien la contrarrestó comentando con el supervisor las razones de la investigación y
luego no regresando al departamento en cuestión durante varios días. Green pensaba
que estaba convenciendo a quienes habían objetado el estudio, de modo que éste
continuó adelante sin que comentara la resistencia encontrada con Rider o con Simpson.

Unas cinco semanas después de que Green comenzó el estudio, él y Rider salieron del
pueblo en un viaje de negocios que duró dos días. En la noche del segundo día, uno de
los supervisores del segundo turno se comunicó telefónicamente con Simpson, quien se
había quedado a trabajar tarde en su oficina ese día. El supervisor le dijo que un grupo
de sus colegas quería platicar con él. Puesto que muchos supervisores conocían
Simpson desde tiempo atrás e incluso se tuteaban con él, Simpson no opuso ninguna
objeción y les dijo que subieran a su oficina.

El grupo estaba formado por todos los supervisores que tenían más de un año
antigüedad en la compañía. Incluía a los del primer turno, aunque habían salido de
trabajar tres horas antes. Tan pronto llegó el grupo, a Simpson le resultó evidente que
estaban preocupados por algo y que no se trataba de una visita social. Todos los
supervisores entraron en su oficina y Charles Warren, un hombre de edad avanzada que
había sido supervisor durante nueve años, fungió como vocero del grupo.

Warren dijo: “Frank, hemos estado juntos en el mismo barco durante muchos años.
Sabemos de este negocio más que nadie y no nos agrada que alguien se pare frente
nuestro departamento y observe lo que hacemos. Tampoco nos gusta la idea de que un
jovencito venga a decirnos que debemos hacer esto y lo otro para mejorar la producción y
la calidad. Esta industria es diferente y esas nuevas ideas de la ingeniería industrial no
funcionan con nosotros. Queremos que le digas a ese nuevo tipo, Green, que sus ideas
no funcionarán en una compañía como ésta”. Luego Warren hizo una pausa para que
Simpson tuviera la oportunidad de responder. Los otros supervisores esperaban de pie
en silencio.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company?

Se pueden identificar varios cambios que está atravesando la compañía, el primer cambio
que se puede identificar está impactando es el aumento de la demanda de producción,

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otro de los cambios que impacto a la compañía fue la creación de nuevos puestos como
el de gerente general y el de ingeniero industrial.

2. Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics

Company.
Los efectos del cambio que se está presentando en la organización que hubo
primeramente es resistencia a los cambios y a la aceptación de personal que no había
trabajado en la empresa y a los cambios que sugerían realizar. Adi9cional a ello no
permitían que se dieran con fluidez, limitando un avance para hacer frente a los
requerimientos del mercado, el personal administrativo buscaba que los procesos se
siguieran dando como siempre lo habían hecho y esto no es posible porque los
requerimientos del mercado están en constante cambio. También se puede deducir que
el clima organizacional se tornó hostil ante la incertidumbre del personal, lo cual es
completamente normal si hacemos un análisis mucho más profundo podemos identificar
que quienes implantaron este sentimiento de incertidumbre fueron los administrativos o
líderes.
3. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres
etapas del cambio (descongelación, cambio y re-congelación)? Explique
las razones.
Teniendo en cuenta lo expuesto con anterioridad y la información recolectada en este
texto, se puede identificar que se cumple con las siguientes etapas:
 La descongelación: que se puede identificar cuando Simposn da a conocer a los
supervisores sobre los cambios que se realizarán estructuralmente (contratación
de nuevo personal), y frente a los procedimientos, lo cual impactaría a todos los
departamentos.
 Cambio: Se da cuando los supervisores que, aunque no estaban del todo de
acuerdo, llevaron a cabo las sugerencias realizadas por el ingeniero industrial,
esto después de una explicación personalizada.
 Re-congelación: Esta etapa no se cumple, en especial porque después que se
presentan ante Simpson, ya no se sabe lo que pasó. Aunque si se diera esta
etapa, los supervisores comprenderían las exigencias de la demanda del mercado
y que se debe atender a la globalización.

4. ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran,

desde la perspectiva que ahora le reportan directamente a Rider?
Si Simpson hubiese sabido que los supervisores querían hablar con él sobre lo que
estaba pasando en la institución, hubiese sido importante que aclarar a sus
colaboradores que esta información se manejara según el conducto regular, sin embargo,
esté no tenía conocimiento de la información que se iba a exponer y dedujo que era una
“visita social”. Por otro lado, Simpson debe atenderlos para así aclarar los cambios
explicando que lo que se pretendía era una participación activa por parte de todos los
procesos o departamentos.
5. ¿Qué tipo de estructura organizacional conviene más a la empresa Video
Electronics Company? Explique su respuesta.

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Teniendo en cuenta lo expuesto en el texto y realizando un análisis a este, considero que
primeramente teniendo en cuenta los cargos nuevos recientemente creados funcionaria
un organigrama funcional ya que este daría la claridad de las funciones, los niveles de
autoridad y jerarquía, esto facilitaría el análisis de la organización.

6. ¿Qué funciones de la empresa Video Electronics Company, se pueden

subcontratar en Outsourcing? ¿Por qué?
 Personal que se encargue del mantenimiento de maquinaria: Ya que este es
indispensable que la maquinaria tenga periódicamente mantenimiento para que se
eviten gastos innecesarios por fallas que pudieron ser atendidas con anterioridad,
adicional que el fallo de una maquina puede generar una ralentización en la
producción y bajaría el porcentaje de esta.
 Personal de Recursos Humanos: Este departamento facilitaría la relación entre los
colaboradores y entre los distintos departamentos, adicional se requiere
establecer funciones, derechos y obligaciones. Por otro lado, es importante llevar
un registro de cada colaborador con sus respectivas particularidades como
habilidades, experiencias, cualidades, si padecen de alguna enfermedad, licencias
por descansos, entre otros.
 Personal de Supervisión de seguridad e higiene ocupacional: Porque se necesita
que alguien verifique que las condiciones laborales sean las adecuadas para
evitar o prevenir accidentes.
 Asesores jurídicos: Para atender asuntos legales de la institución, tales como
contratos de negocios, demandas, cobranzas, entre otros.
7. ¿Qué tipo de benchmarking emplearía para mejorar la estrategia y
resultados de la Video Electronics Company?
Para mejorar la estrategia y los resultados de la compañía es conveniente emplear según
el proceso estudiado un benchmarking genérico que compara procesos de
empresas similares de distintos sectores y de acuerdo con el objetivo de análisis un
proceso operativo entre áreas de la empresa para mejorar la productividad y la tomado
decisiones. No obstante, aunque la metodología general del benchmarking puede darse
por la identificación, el estudio, el aprendizaje y la mejora de procesos

8. ¿Qué cambios significativos ha habido en la industria en la que

compite Video Electronics Company y cómo ha evolucionado?

Los cambios con lo que compite esta compañía son:

 Expansión manufacturera de aparatos electrónicos.

 Aparición de otros fabricantes.
 Aumento en la demanda de aparatos electrónicos.

Todo esto va de la mano a que dentro de la sociedad aumentan las necesidades y las
empresas deben tratar de solventarlas con un producto de buena calidad que mejore
continuamente y así generar confianza entre sus clientes posicionándose
sobre sus competidores.