UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Sede: Puerto Barrios
CURSO: Desarrollo y Evaluación de la Calidad
CATEDRÁTICA: Lic. M.A. Esduardo Alberto del Aguila Cifuentes

Caso Toyota

Integrantes: Carné:
Erick Rigoberto Medina Cordón 0928-09-1280
Flor maría Zúñiga Miranda 0928-11-15225
Yamileth Marcela Carranza Tobar 0928-13-22894
Kimberly Adalgisa González Lémus 0928-11-15227

Puerto Barrios, Izabal 14 de marzo del 2020

 Introducción

La historia de la marca se puede dividir en dos periodos,  antes y después

de la Segunda Guerra Mundial. Los primeros vehículos de la marca fueron el
turismo A1 y el camión ligero G1, lanzados bajo la marca Toyota en 1935,
pero durante la contienda, la compañía se dedicó casi exclusivamente a
fabricar camiones para el ejército japonés. Tras la guerra, como muchas
compañías japonesas del momento no se encontraban económicamente
fuerte y estuvo a punto de desaparecer, pero la producción de vehículos de
turismo comenzó de nuevo en 1947 y durante la Guerra de Corea,  recibió un
pedido de 5.000 unidades para el ejército estadounidense que logró reflotar
la compañía. Desde ese momento, Toyota solo fue a más, logrando en la
década de los cincuenta exportar sus primeros modelos a Estados Unidos,
además de establecer sus primeras filiales fuera de Japón. [CITATION mot19 \l
4106 ]

En sólo veinticinco años, Toyota ha pasado de ser una pequeña compañía

japonesa a ser el mayor fabricante de automóviles del mundo. Durante todo este
proceso, Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford, que se han
estado disputando los dos primeros puestos desde hace 70 años. Por lo general,
se considera que el secreto detrás del rápido crecimiento de la Toyota está en su
método de producción. Pero esto es sólo una parte de la historia. Más importante
aún ha sido la cultura corporativa de la compañía, tan arraigada en el quehacer
cotidiano de sus empleados. En este texto, el autor presenta a grandes rasgos la
esencia de la cultura corporativa de Toyota, así como el enfoque particular ante
los negocios y el mercado que ha caracterizado a este gigante industrial
 CASO TOYOTA
1. Antecedentes historia de la empresa

 Fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.

 También se dedica a los servicios financieros y a la biotecnología.
 Junto a Nissan y Honda, forma el grupo de los tres grandes fabricantes
japoneses de automóviles.
 En 2007 superó a General Motors como líder mundial. Vende en torno a 10
millones de vehículos al año.
 Tiene fábricas en 22 países, y cotiza en Tokio, Nueva York y Londres.

Toyota es una de las empresas de mayor reconocimiento y recordación en la

industria automotriz a nivel mundial. Al repasar el éxito y triunfo del gigante
automotor no es coincidencia encontrar que las mismas características que se
mantuvieron desde su fundación lo ha posicionado en la actualidad como el
número uno en Estados Unidos, Europa y una influyente participación en América
Latina en los distintos períodos de su existencia. [ CITATION Not10 \l 4106 ]

El trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espíritu

perfeccionista fueron los principios de la familia Toyota, que ya desde sus
comienzos lograban poner a prueba cuando afrontaron grandes adversidades
financieras, como sucedió en la época de la Segunda Guerra Mundial. Superada
la crisis progresaron basados en el respeto a las personas y la creatividad ligada a
la innovación. De esta manera, se convirtieron en el símbolo económico del
sistema de producción Just in time, el control de inventarios mejorando la logística
de distribución en el mercado mundial y el control de costos.
 Actualmente, a estos principios se le sumaron también la creación de valor en
la fabricación de sus productos con altos estándares de calidad, aprendizaje de los
errores, observación y una comunicación efectiva y respetuosa entre todos los
miembros de la compañía. Toyota continúa orgullosa de llevar y brindar a todos
sus usuarios los mejores automóviles, camionetas, camperos y pickups del
mercado.

Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre de 1933 cuando Toyoda

Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles
bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyota. El primer motor tipo A se
produjo en 1934 y fue empleado por primera vez en mayo de 1935 en el modelo
A1. Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937.

Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial la compañía se centró en producir

camiones para el ejército japonés. Debido a la escasez de suministros en el país
asiático, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible.
Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de
investigación y desarrollo. En Tailandia se creó una división de la marca. También
se establecieron acuerdos con Hino Motors y Daihatsu. A finales de la década
Toyota se había internacionalizado, hecho que se confirma con la exportación de
su millonésima unidad.

En los 70 la compañía continuó ampliando horizontes y se le otorgó a la

empresa su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se
estableció una presencia en automovilismo. En 1982 Toyota Motor Company y
Toyota Motor Sales se fusionaron, dando lugar a Toyota Motor Corporation. A
finales de la década de los 80 empezó a lanzar nuevas marcas, siendo la primera
Lexus en 1989.
 En 1990 Toyota incrementó su presencia en Europa, creando para ello TMME,
Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en
el continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK,
ya que los automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares
entre los conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y
Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

Productos: RAV4, FJ CRUISER, SW4, LAND CRUISER, 4RUNNER PRADO,

LAND CRUISER 200, HILUX.
Crisis 2008

Tras un favorable 2007 en donde la multinacional japonesa Toyota arrebató el

liderazgo en la industria automovilística a General Motors, vino un oscuro 2008,
año en que empezaron a surgir los primeros reportes de aceleradores y frenos
defectuosos en sus más recientes modelos de la recién estrenada línea de
automóviles. Lo curioso está en que la crisis no se desató sino hasta el 2009, año
en el que los reportes salieron a la luz sin Toyota de por medio [ CITATION s \l 4106 ]
y que sus ventas globales cayeron un 21,8% con respecto al mismo mes del año
anterior, lo cual fue el nivel más bajo de los últimos 8 años [ CITATION elm08 \l 4106 ]

Toyota anunció El 21 de enero, Toyota llamó a revisión a 2,3 millones de

vehículos en EE UU. Las especulaciones empezaron a surgir [ CITATION s \l 4106 ] y
Toyota alegó que se tenía ya programado una revisión general para el 2009, lo
cual es una práctica habitual, y que los fallos simplemente estaban relacionados
con presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses empezaron a
investigar si Toyota subestimó las primeras denuncias de clientes acerca de los
fallos, y si, tras tomar conciencia de éstos, se ocultaron durante algún tiempo los
problemas de seguridad. Ante la avalancha de cuestionamientos hacia la empresa
por su desenvolvimiento ante una crisis de una magnitud como ésta, relacionada
directamente con la seguridad misma de sus clientes, el presidente de la
compañía y nieto del fundador, Akio Toyoda, ofreció una nueva conferencia de
prensa. En dicha conferencia, Toyoda ofrecería disculpas públicas de la manera
tradicional japonesa, es decir, con una reverencia. Para los medios asiáticos, el
grado de inclinación de su reverencia se interpretó según la cultura oriental como
una petición de disculpa por los trastornos causados a sus clientes y no como un
acto de asumir culpas por los defectos de los autos. La intención no fue el
problema, sino la forma. Para el otro lado del mundo, estas “disculpas” fueron
interpretadas como una actitud loable, pero insuficiente. El “pragmatismo
asiático” no se vio en esta muestra emocional de resolución de crisis, los clientes
más que disculpas aún querían respuestas soluciones.

En los meses subsiguientes, Toyota anunció al público en general la revisión

de los pedales de los ocho modelos deficientes reportados hasta la fecha. Esta
acción obviamente conlleva un alto costo financiero en la empresa. Se entiende
que los directivos vienen primando la credibilidad y responsabilidad por encima del
valor monetario. Lamentablemente, y como sucede en la mayoría de las
empresas, la solución adecuada se da a posterior de la metida de pata más
terrible. Ocultar y en especial ignorar información tan relevante como un reporte de
fallos en la estructura de uno de sus productos es sin duda un error que pudo
costarle a una compañía como Toyota, que basa su imagen en la fiabilidad de sus
productos, un quebrantamiento irreparable en su relación con sus clientes y
futuros clientes. La cultura corporativa de Toyota Concentrarse siempre en el largo
plazo Buena parte de las compañías están obsesionadas con las cifras del
siguiente trimestre. En cambio, a la hora de tomar decisiones, Toyota pone en la
mira veinticinco años adelante. Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los
costos fijos a corto plazo. En la mayoría de las compañías occidentales los
gerentes reciben bonos que dependen de los dividendos trimestrales o anuales.
Por tanto, no es de sorprender que estén dispuestos a hacer todo lo posible por
aprovechar la última novedad o tendencia favorecida por los consumidores. Hay
casi un guion escrito: a la primera señal de cambio, los ejecutivos cobran sus
bonos y le pasan los problemas a sus sucesores que, a su vez, tendrán que
solventar los problemas heredados. En cambio, los ejecutivos de Toyota siempre
mantienen una visión largoplacista del negocio. Se sienten menos presionados de
hacer lo más conveniente y, en cambio, hacen aquello que funcionará mejor a la
larga. Por ejemplo: Durante muchos años, Ford y General Motors han
incrementado sus volúmenes mediante descuentos poco rentables. Por su parte,
Toyota siempre se ha rehusado a hacerlo; en cambio, procura que sus productos
dependan por completo de la verdadera demanda. Por tanto, el Camry es hoy en
día el número uno en ventas mientras que varios modelos de Ford y de GM ya no
existen. A mediados de los años noventa, Ford y GM estaban generando ingentes
ganancias gracias al auge de los llamados sport utility vehicle o SUV (vehículos
que combinan la capacidad de una camioneta con la comodidad de un automóvil
familiar). Pero Toyota decidió no seguir esta tendencia e invirtió con creces en el
desarrollo de un nuevo vehículo para el siglo XXI, que fuera más eficiente. Este
proyecto, llamado Global 21, estableció los objetivos para desarrollar un sedán
espacioso, asequible y rendidor. Así pues, el proyecto Global 21 sentó las
premisas para el desarrollo del sedán híbrido Toyota Prius, que fue lanzado en
Japón durante 1997 y en Estados Unidos durante 1999. Hacia el año 2007,
Toyota estaba vendiendo más de 430 mil Prius, mientras que las ventas de SUV
de la Ford y la GM caían drásticamente en vista de los altos costos del
combustible. Toyota siempre ha operado con un sistema de producción que
depende de lo que quieran comprar los clientes. En cambio, los otros fabricantes
de automóviles deciden primero cuántas unidades fabricarán de cada modelo y
luego le dejan al departamento de marketing la tarea de vender lo que está
disponible. El sistema de Toyota ha rendido sus frutos desde 1951, mientras que
GM y la Ford tienen que lidiar constantemente con ciclos rentables y ciclos poco
rentables. Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rápidamente
Como parte de su visión largoplacista, la Toyota se toma todo el tiempo necesario
para crear consenso a la hora de tomar decisiones. Lo interesante de este
enfoque es que permite actuar con una mayor facilidad porque todo el mundo está
de acuerdo con las decisiones tomadas. Los gerentes de Toyota consideran que
no hay nada más útil que la experiencia obtenida al hacer las cosas. La compañía
ha invitado desde siempre a sus empleados a experimentar las cosas por sí
mismos. Un buen ejemplo es cuando la empresa decidió que ya era hora de
fabricar vehículos en Estados Unidos. En vez de establecer sus operaciones
inmediatamente, Toyota se asoció con la General Motors. Fue así como nació
New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), que tenía como cometido
revitalizar una fábrica de GM ubicada en Freemont, California, e implementar ahí
el sistema de producción de Toyota.

Toyota invirtió US$ 100 millones en este proyecto. General Motors le asignó a
NUMMI un grupo de gerentes medios. En cambio, Toyota le asignó un equipo de
gerentes y ejecutivos de alto nivel, encabezado por Tatsuro Toyoda, hermano del
entonces presidente de la Toyota, Shoichiro Toyoda. El objetivo de la Toyota era
determinar si sus métodos de producción podrían ser implementados en Estados
Unidos, aparte de aprender un poco sobre el área de manufactura de este país.
General Motors también vio la oportunidad de adquirir nuevas experiencias, pero
los gerentes que trabajaban en NUMMI fueron luego asignados a otras regiones y
divisiones en las que no pudieron aplicar nada de lo aprendido. Hubo algunos
intentos de implementar el sistema de producción de Toyota, pero GM nunca
llegó a nada concreto. Claramente, Toyota le sacó mayor partido a NUMMI que
General Motors.

Hay tres enseñanzas básicas:

1. La reputación es de naturaleza situacional. No es posible la globalización sin

entender y asumir en todas sus consecuencias los modismos locales. La cultura
japonesa tiene en el consenso uno de sus valores esenciales. Allí, ante una
situación similar a la provocada en EEUU por los fallos en el pedal de aceleración
del Lexus ES350, marca perteneciente al grupo Toyota, o en el sistema de frenado
del Prius, la respuesta de la opinión pública hubiera sido muy diferente a la
estadounidense, donde desde el caso Tylenol; el patrón de respuesta a la crisis de
consumo no admite alternativa: ésta tiene que ser inmediata y drástica. Al
contrario, la filial estadounidense de Toyota no reaccionó con la prontitud exigida
[no llamó a la revisión inmediata de los modelos afectados], lo que se interpretó,
en primera instancia, con una minimización del problema y en segunda, como una
maniobra de ocultación de su verdadera causa [con lo que se apuntaba a la
calidad de procesos de ensamblaje de Toyota]. Finalmente, Toyota se rindió a la
fuerza de los hechos cuando su presidente, Akio Toyota, ante la comisión ad
hoc creada por la Cámara de Representantes de EEUU para investigar el caso
Toyota, se lamentó de no haber dado a su filial en EEUU la autonomía, frente a la
central en Japón, para llamar a revisión a los modelos afectados,
comprometiéndose a que, de ahora en adelante, eso sería posible tantas veces
como fuera necesario.

2. El prestigio de Toyota en los consumidores estadounidense se construyó,

principalmente, sobre la dimensión [de las siete de consta el modelo desarrollado
por Reputation Institute de la calidad de sus productos, e manera especial de la
marca Lexus y del híbrido de última generación Prius. La feroz competencia del
mercado automovilístico estadounidense y el objetivo de ganar cuota están en la
base, en opinión de numerosos expertos, de los recortes de gastos que, en última
instancia, afectaron a la calidad de la cadena de montaje. Toyota olvidó así una de
las máximas básica de la correcta gestión de la reputación: el deterioro de
cualquiera de las dimensiones de la reputación afecta al conjunto de ésta y se
traslada de forma inmediata a la percepción que sobre la compañía tiene el
consumidor.

3. La buena reputación es un escudo para las empresas en situaciones de crisis,

incluso si son de la gravedad como la sufrida por Toyota. Conviene recordar que
en el ránking de las 600 empresas mejor reputadas del mundo en 2008, elaborado
por Reputation Institute, la firma japonesa ocupó el primer puesto. De los
comportamientos favorables y comprensivos hacia una compañía con una sólida
reputación afectada por una crisis ilustra la encuesta llevada a cabo, en febrero y
marzo de 2010, entre propietarios de un Toyota. Preguntados si volverían a
comprar un automóvil Toyota, la media en una escala de 1 [la intención más baja]
a 10 [la intención más alta] fue de ocho puntos.

Aspectos negativos de Toyota

 Sobreproducción e inversión equivocada que producía una capacidad

excesiva.
 Problemas constantes en la producción.
 Falta de comunicación interna en la empresa y con los proveedores.
 Riesgo de tener únicamente a un solo proveedor.
 Falta de compromiso y desempeño por parte de los empleados con la
organización.
 Exceso de confianza entre los departamentos en el proceso de producción.
 Recesión y rechazo al cambio.
 Diversidad de modelos de asientos tanto en diseños como en colores.
 Falta de flexibilidad en el sistema de demanda (Pull) Secuencial.

2. El problema

 Toyota Motor Manufacturing no está adoptando la cultura de Toyota Motor

Company.
 Los principios Jidoka, Kaizen no se están adaptando como deberían
 Las plantas que practican los principios Just in Time y Jidoka son
propensas a paralizarse, además no cuenta personal preparado para
solucionar problemas.
  El departamento de calidad no busca los ¿Por qué? de los problemas.
 Afectar o perjudicar la utilización de la línea
 Fallo del Gancho
 Saturación de la línea de ensamblaje, que hace caer la tasa de producción
hasta 10 puntos y provoca un déficit de 45 coches por turno de trabajo.
 Falta de supervisión de los asientos y la línea de ensamblaje (defectuosos,
parados o fuera de línea)
 Saturación en la gama de los modelos de asientos (modelos y colores).

3. Soluciones Propuestas

La solución de Toyota para los Clientes afectados es tan eficaz como sencilla. Se
instalará en el mecanismo una barra de refuerzo de acero, cortada con precisión,
que reducirá la tensión superficial entre la zapata de fricción y la superficie
contigua. Al aplicar este refuerzo, se elimina el exceso de fricción que puede hacer
que el pedal se encalle. La empresa ha confirmado la eficacia de los nuevos
pedales reforzados mediante unas rigurosas pruebas con los pedales que habían

mostrado una cierta tendencia a obstruirse.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota. 

 1ª etapa: Comprender la situación:
Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema
parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo
suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o
tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera
instancia suelen ser vagas y confusas.
Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta.
¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una
única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es
decir aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y
priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza,
criticidad, ocurrencia.
Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las
causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de
analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de
Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre
el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin
demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva
y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.
2ª etapa: Investigar las causas:
Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5
¿por qué?. Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de
manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya
que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.
3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar:
Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el
paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.
Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un
método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.
Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán
a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy
importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos
similares en el futuro, previniendo la recurrencia de errores y ahorrando tiempo y
dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

4. Detección de Fortalezas y debilidades del Caso

El análisis de fortalezas de Toyota indica que la empresa es capaz de mantener su

posición como uno de los principales constructores de automóviles a nivel
mundial. Este elemento del FODA identifica los factores estratégicos internos que
sirven como palanca para la compañía. Las principales fortalezas de Toyota son:

• Fuerte imagen de marca

• Cadena de suministros mundial

• Rápida capacidad de innovación

Las oportunidades de Toyota están basadas principalmente en las tendencias

tecnológicas y económicas. Este elemento del análisis FODA identifica los factores
estratégicos externos que podrían ser utilizados por la empresa para mejorar su
negocio. Las principales oportunidades de Toyota son:

• Mercados crecientes en países en vías de desarrollo

• Demanda creciente de automóviles con economía de combustible

• Creciente interés por electrónica avanzada en los vehículos

• Debilidad del Yen japonés frente al dólar de EE.UU.

Las debilidades de Toyota apuntan a posibles ineficiencias en la organización.

Este elemento del análisis FODA determina los factores estratégicos internos que
sirven de obstáculo para el crecimiento del negocio. Las principales desventajas
de Toyota son:

• Estructura jerárquica organizacional

• Secretividad en la cultura organizacional

• Efectos negativos por problemas de calidad en componentes

defectuosos en años recientes

Las amenazas al negocio de Toyota están basadas principalmente en el campo

competitivo. Este elemento del análisis FODA permite determinar los factores
estratégicos externos que podrían reducir el rendimiento de la empresa. En el
caso de Toyota, las amenazas principales son:

• Crecimiento de competidores de bajo costo en el mercado

• Rápida innovación de los competidores

Conclusiones

La increíble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su

excelencia operacional. Está basada en parte en herramientas y que métodos de
mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura,
como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, poke-yoke, jidoka y heijunka.
Estas técnicas ayudaron a esparcir lo que hoy conocemos como "Manufactura
Esbelta". Pero las herramientas y técnicas no son herramientas secretas para
transformar un negocio. El éxito del uso de estas herramientas se basa en una
filosofía de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivación
humana. Su éxito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura,
inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una
organización que aprende.

De acuerdo con las lecturas y la información recopilada entiendo que Toyota es

una de las marcas más exitosa el campo automovilístico. Ha desarrollado
estrategias importantes en el mercado alcanzando distintas clases sociales. De
esta manera ha podido asegurar un mercado mucho más amplio, logrando un
éxito en ventas con una gama de productos de alta calidad que satisfacen las
necesidades del cliente. Durante los años ha demostrado un gran compromiso con
el consumidor creando herramientas que ayudan a la compra de un automóvil,
donde enfatiza el valor al cliente, lealtad del cliente y retención, creando productos
estables en el mercado y con buen funcionamiento.
 Recomendaciones
1. Se recomienda a las empresas que velen por hacer un uso correcto de la
gestión de calidad de sus procesos, ya que debemos evaluar cada paso y
cada etapa para poder validar si se están ejecutando de la mejor manera.
2. Recomendamos que al momento de haber alguna falla durante el proceso
de calidad se detenga toda la producción y se valide dónde está el error y
corregirlo de forma inmediata.
3. Así mismo se debe determinar inmediatamente la causa que haya originado
el problema durante el proceso para poder tomar acciones correctivas e
implantar de forma correcta el sistema de gestión de calidad total.
4. Adicional se recomienda que se haga uso de métodos y que se tenga
capacitado a todo el personal al momento de haber alguna falla en el
sistema en que pueda tener conocimiento de que acciones deben ejecutar
inmediatamente.
5. Se debe buscar soluciones factibles que busquen cubrir la necesidad del
cliente ya que al final se pierde credibilidad e imagen del producto por falta
de interés o errores en la producción.
 Anexos

Figura. Pasos para Evaluar un Problema en la calidad

 Bibliografía

el mundo.es. (24 de 12 de 2008). Obtenido de el mundo.es:

https://www.elmundo.es/mundodinero/2008/12/24/economia/1230108988.html
motor.es. (11 de 03 de 2020). Obtenido de motor.es: https://www.motor.es/toyota/historia

Noticias. (23 de 02 de 2010). Obtenido de Noticias: https://noticias.coches.com/historia/la-

historia-de-toyota/9409

Sanchez, E. B. (01 de 04 de 2012). comderiesgoycrisis. Obtenido de comderiesgoycrisis:

https://comderiesgoycrisis.wordpress.com/2012/04/01/caso-toyota/