Caso 4. 703S05-PDF-SPA

703-S05
REV. 21 DE NOVIEMBRE, 1994
ANITA M. MCGAHAN
ARNOLDO HAX
Saturn: una compañía de automóviles distinta

En los tres años y medio siguientes al lanzamiento de su primer auto tipo sedán, Saturn Corporation
había acumulado un número de éxitos sorprendente. Esta marca de autos pequeños había obtenido el
tercer lugar en la clasificación de satisfacción del cliente del estudio de J.D. Power & Associates, y
Consumer Report había escrito que la fiabilidad del modelo marcaba un hito en los autos americanos. A
finales de 1993, Saturn estaba entre los diez modelos más vendidos en Estados Unidos.
Saturn era la respuesta de General Motors (GM) a la superioridad de las compañías japonesas en el
mercado de los autos pequeños a mediados de los años ochenta. Tras un estudio interno, GM decidió
que el único modo de competir con los fabricantes japoneses era cambiar radicalmente sus prácticas de
diseño, fabricación y venta. La dirección de GM puso 3.500 millones de dólares para constituir Saturn,
una subsidiaria de propiedad total que suponía una «nueva página» para GM.
En abril de 1994, el equipo de alta dirección de Saturn se reunió con los dirigentes de GM para hablar
de los planes de negocio de la filial. Saturn esperaba llegar al límite de su producción en el complejo de
fabricación de Spring Hill, Tennesse, en un plazo de dos años, y proponía ampliar la capacidad a 500.000
autos al año. Aunque Saturn tuvo beneficios en 1993, las ventas habían disminuido en el primer
trimestre de 1994, suscitando cuestiones sobre su crecimiento futuro. La alta dirección de GM estaba
dispuesta a invertir hasta 900 millones de dólares, a condición de que Saturn demostrara que su posición
en el mercado podía mantener este nivel de ventas.
El mercado americano de autos pequeños

El mercado americano del automóvil se estaba recuperando de un largo descenso que coincidió con
la recesión económica del país. AutoPacific Group, una empresa de investigación del sector, preveía que
las ventas en 1994 serían de más de 9 millones de autos, lo que suponía un aumento del 5% sobre los
niveles de 1993, y del 10% respecto a 1992. Los camiones ligeros, incluyendo a las camionetas tipo
pickups, los vehículos utilitarios deportivos y las furgonetas, supondrían otros 5,6 millones de vehículos
en 1994. AutoPacific calculaba un crecimiento de ventas en unidades de un 3% anual hasta 1997,
provocado sobre todo por la demanda reprimida. Prácticamente, un tercio de la flota de autos de
pasajeros (40 millones de autos) tenía más de 10 años. También era de esperar que, gracias a los bajos
tipos de interés, el mercado resultase asequible para muchos compradores que optaban por el
arrendamiento con opción a compra o la financiación.
El segmento de los autos pequeños (en que competía Saturn) representaba el 22,5% de las ventas de
automóviles en Estados Unidos en 1993, y se preveía que llegaría al 25% en 1997. Varios factores
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El caso de LACC número 703-S05 es la versión en español del caso HBS número 9-795-010. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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703-S05 Saturn: una compañía de automóviles distinta
contribuyeron al aumento de la importancia de esta categoría. Primero, los compradores de autos

pequeños solían ser más sensibles a los cambios en la economía a causa de su edad y de sus ingresos.
Para un 30% suponía su primer auto nuevo; otros clientes compraban modelos pequeños como segundo
auto para ellos o para sus hijos. Segundo, los estudios del mercado americano de autos revelaron que
los precios en todos los segmentos habían aumentado más rápidamente que los ingresos familiares
durante los últimos diez años. Por tanto, los analistas esperaban que los clientes que normalmente
hubieran comprado autos de los segmentos de tamaño medio o deportivo elegirían modelos del grupo
de autos pequeños debido a su precio. Tercero, las normas gubernamentales sobre seguridad y
emisiones de gases harían subir probablemente los precios de todos los autos. Para cumplir las nuevas
normas habría que aumentar al menos en 900 dólares el costo de producción de cada auto en 1997. El
Anexo 1 muestra los niveles de precios y de ventas de los modelos pequeños de autos.
Historia
«Miniautos, minibeneficios»1, resumía la actitud del sector automovilístico americano en los años
setenta y principios de los ochenta. Los costos fijos para diseñar un auto nuevo no variaban mucho de
un segmento a otro. Sin embargo, al tener precios y márgenes más bajos, los autos pequeños tenían
mayores problemas para que esta inversión fuera rentable. Además, muchas veces los directivos no
querían promocionar los autos pequeños porque estos modelos podrían canibalizar las ventas de
segmentos de productos más rentables.
El aumento de los precios de la gasolina después del embargo del petróleo árabe en 1973 creó mayor
demanda de autos pequeños. Los clientes empezaron a comprar modelos importados de Japón, en parte
debido a que había pocas alternativas americanas. Los modelos japoneses eran autos básicos de bajo
precio, que se hicieron famosos por su fiabilidad y su bajo consumo. Los fabricantes americanos
reaccionaron añadiendo más modelos pequeños a sus líneas de productos, pero estas incursiones
presentaban varios problemas a los que la prensa daba gran publicidad. Un modelo ocupaba los
titulares porque tenía el depósito de gasolina demasiado cerca del parachoques trasero, por lo que podía
incendiarse en caso de choque trasero. Otros, los retiraban los fabricantes para arreglarles problemas
graves de motor y de frenos. Muchas de estas deficiencias tenían su origen en defectos de diseño que se
producían al intentar embutir diseños de autos grandes en carrocerías más pequeñas.
En 1981, la importación de automóviles de Japón se había convertido en la causa principal del déficit
comercial de Estados Unidos. En negociaciones con la Administración Reagan, Japón accedió a
restricciones voluntarias de exportación («Voluntary Export Restraints», [VER]), fijando para las
importaciones a Estados Unidos un techo de 1,7 millones de autos anuales de 1981 a 1985, y de 2,3
millones al año a partir de 19852. Con estos límites, los fabricantes japoneses de autos se centraron en
aumentar las ganancias por vehículo haciendo modelos más grandes e incluyendo nuevas características
en los autos pequeños. Las VER también animaron a las compañías japonesas de autos a empezar a
fabricar en Estados Unidos. En 1989, todos los fabricantes japoneses importantes estaban produciendo
autos en suelo americano.
Durante la mayor parte de los años ochenta, los tres grandes fabricantes americanos –GM, Ford
Motor Company y Chrysler Corporation– siguieron considerando a los autos pequeños como un mal
necesario. La legislación de Consumo Medio Corporativo de Combustible (Corporate Average Fuel
Efficiency [CAFE]) exigía que la flota de todos los fabricantes alcanzara un número determinado de
1 Decía Henry Ford II, antiguo presidente de Ford Motor Company, en Business Week, 3 mayo 1993.
2 Los acuerdos VER se revisaban anualmente. Las negociaciones de 1992 redujeron el techo de autos a 1,65 millones al año. En
marzo de 1994, Japón abandonó el VER para los automóviles.
Saturn: una compañía de automóviles distinta 703-S05
kilómetros por litro. El nivel exigido por CAFE pasó de 18 millas por galón en 1978, a 27,5 en 1993
(véase Anexo 2). Como el incumplimiento de esta exigencia anual provocaría multas y mala publicidad,
los tres grandes redujeron drásticamente la media de consumo de sus flotas ofreciendo modelos
pequeños de bajo consumo. Los fabricantes americanos vendían a veces los autos pequeños con
pérdidas, esperando recuperar los beneficios en autos más grandes y de mayor consumo.
Para reducir al máximo el gasto de desarrollo, las compañías americanas comercializaban

normalmente un producto durante ocho años antes de cambiar las «plataformas» (es decir, antes de
introducir nuevos chasis y motores). Si un auto tenía suficiente éxito, el rediseño podía retrasarse
todavía más. Los competidores japoneses introducían plataformas nuevas cada 4-5 años, y hacían otros
cambios entre los ciclos de producto para acelerar las mejoras de fiabilidad. En estudios realizados por
J.D. Power & Associates, los consumidores mencionaban siempre entre un 20% y un 40% más de
defectos de producto en los modelos americanos. Los autos japoneses también llamaban la atención
de los compradores con nuevas características y detalles. Según un ejecutivo americano del automóvil:
«Al rendimiento y la calidad se suman algunas sorpresas en el rendimiento del motor, o

sorpresas respecto a algunos rasgos del auto –un lugar para poner las gafas, una bandeja para
monedas. La gente empieza a decir, “es más de lo que yo esperaba”»3.
Criterios de compra
Los clientes de autos pequeños buscaban sobre todo un medio de transporte asequible. En encuestas
de preferencias, los compradores mencionaban como prioridades en su decisión de compra factores del
costo, como el precio del auto, el consumo de gasolina, la cobertura de la garantía y los gastos
previsibles de mantenimiento (véase Anexo 3). Los compradores de autos de importación siempre se
fijaban más en la calidad, fiabilidad y durabilidad (C/F/D) que los compradores de autos nacionales,
aunque esta diferencia estaba disminuyendo.
La mayoría de los compradores de autos pequeños querían comprar autos más caros, pero se
resistían a causa de su presupuesto. En los años noventa, los fabricantes de autos pequeños intentaron
cubrir las necesidades de estos clientes ofreciendo características que normalmente se encontraban en
modelos más caros. En 1994, la mayoría de los principales modelos se podían encontrar con frenos
antibloqueo, bolsas de aire, interiores de lujo y diversas opciones deportivas. Estas características
mejoraban la imagen de marca de algunos modelos y atraían a un grupo de compradores de mayor
edad.
El proceso de venta podía tener gran influencia en la decisión de compra. A muchos clientes les
disgustaban las tácticas de venta agresiva y tener que negociar accesorios complementarios y el precio.
Debido a que los incentivos y las promociones cambiaban con frecuencia, los clientes no podían tener
nunca la seguridad de que hacían un buen negocio. Algunos fabricantes de automóviles instauraron los
precios «sin rebaja» para reducir las quejas de los clientes, pero esta práctica no era la más habitual del
sector. Los concesionarios preferían apoyar un cambio hacia el sistema de arrendamiento con opción a
compra. Este sistema normalmente reducía los pagos mensuales en un 20%, por lo que era menos
probable que los compradores discutieran el precio4. Además, los concesionarios podían crear una
relación con estos clientes mediante llamadas rutinarias de servicio a lo largo del plazo del
arrendamiento.
3 Keller, Mary Ann, «Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors», pág. 90.
4 Con el leasing, los clientes sólo pagaban el valor que utilizaban del auto –es decir, la diferencia entre el precio de compra y el
precio de reventa previsto al final del plazo del leasing.
Distribución
Los fabricantes vendían la mayoría de sus autos a través de una red de concesionarios franquiciados.
Estos tenían normalmente una zona de exposición y otra de servicio. La mayoría tenía también
existencias de los modelos más solicitados, porque los clientes preferían la entrega rápida. Los pedidos
especiales de fábrica llegaban normalmente al cabo de cinco semanas.
El final de la primavera y el verano eran normalmente los períodos más fuertes de ventas para los
concesionarios de autos. Una fuente estimaba que el 65% de las ventas de automóviles al detal se
producían entre abril y septiembre. Este auge de compras se debía, en parte, a las promociones de
verano para agotar las existencias y dar paso al nuevo modelo del año, que empezaba a principios de
otoño. Los fabricantes intentaban equilibrar la producción durante la parte lenta del año vendiendo
flotas a compañías de alquiler de autos, a empresas y a agencias del gobierno. Los concesionarios
recibían también incentivos de promoción (por ejemplo, descuentos o asignaciones de publicidad) para
impedir que las existencias crecieran muy por encima de los 60 días de media del sector.
Los fabricantes y los concesionarios se referían a las variaciones en las ventas como uno de los
mayores impedimentos para vender a un único precio. Los directivos de mercadeo normalmente fijaban
los precios antes de lanzar el modelo del año, pero no podían predecir con exactitud los cambios de la
demanda a mediados del año, o los cambios de los precios de la competencia. Cuando los niveles
de compra se desviaban de las previsiones, las empresas que seguían la política de no hacer rebajas no
podían subir o bajar sus precios sin debilitar la confianza en el sistema de un solo precio. Además, los
fabricantes tenían que supervisar a los concesionarios, que podrían recortar precios para captar ventas
de otros miembros de la red de ventas.
Casi todos los concesionarios vendían más de una marca en el mismo lugar, para distribuir los gastos
generales y para ofrecer una amplia selección de marcas populares. Cada concesionario llevaba una
media de 2-3 marcas y vendía 600 autos nuevos al año. Las tiendas más grandes vendían más de 750
autos nuevos al año y representaban el 30% de las ventas del sector americano del automóvil. Estudios
de asociaciones comerciales mostraban que la tienda típica tenía ingresos de 8,3 millones de dólares por
autos nuevos, con un precio medio de venta de 17.100 dólares; las ventas de autos usados y los negocios
de reparaciones aportaban 3,5 y 2,0 millones de dólares, respectivamente. Los concesionarios recibían
normalmente márgenes del 6%-7% por los autos nuevos, que se aplicaban a salarios y comisiones de los
empleados, alquiler del local, cargos del inventario y publicidad local.
Producción
En los años noventa, distintos campos funcionales de la empresa contribuían en el diseño de los
autos. Los representantes de fabricación sugerían cambios para simplificar la producción, y los
miembros de los grupos de mercadeo sugerían las características para diferenciar al auto de sus
competidores. En las últimas fases del proyecto, se analizaban los niveles de rendimiento de los autos y
se adaptaban las fábricas para la producción final. Los analistas calculaban que un fabricante de
automóviles gastaba de 1.500 a 2.500 millones de dólares y 4-5 años para diseñar una nueva plataforma.
Las fábricas más flexibles sólo requerían tres días para adaptarse, aunque este proceso exigía
normalmente el cierre durante uno a tres meses.
El sistema de producción de línea de montaje, introducido por primera vez con el Ford Modelo T en
1914, dominaba en la fabricación. A causa de las economías de escala y de los altos costos de transporte,
los fabricantes de autos producían sus propios motores, transmisiones, marcos de acero del cuerpo y los
paneles exteriores. Los componentes de menor valor, como los faros, los haces de cableado y las radios
procedían normalmente de varios proveedores especializados.
Las comparaciones entre las diversas prácticas de fabricación revelaron que los fabricantes japoneses
tenían ventaja debido a sus fuertes relaciones con los proveedores. Con la cooperación de estas
compañías externas en la fase de desarrollo del producto, los equipos de diseño podían reducir el
número y la complejidad de las piezas, de tal modo que hubiera menores posibilidades de error en la
línea de montaje. El empleo del sistema JIT «just-in-time» recortaba también los costos de inventario. Los
fabricantes americanos intentaban copiar estas prácticas, pero todavía no habían alcanzado el nivel de
las mejores compañías japonesas.
Relaciones laborales
El sindicato United Auto Workers (UAW) (Unión de trabajadores del automóvil), que representaba a
la mayoría de los trabajadores de líneas de montaje de Estados Unidos, había tenido muchos conflictos
con los «tres grandes». Durante los años setenta y principios de los ochenta, los ejecutivos americanos
alegaban que no podían fabricar autos competitivos a causa de los altos costos de mano de obra. En
palabras de un supervisor, su solución era «bajar a la línea y cortar algunas cabezas»5. Los «tres
grandes» tuvieron pérdidas de 4.700 millones de dólares entre 1980 y 1982, y cientos de miles de
miembros del UAW perdieron su empleo. Mientras tanto, los fabricantes japoneses introdujeron en sus
fábricas de Estados Unidos prácticas de gestión que se basaban más en la colaboración. Dando
importancia a la formación y animando a los trabajadores a resolver los problemas en el taller, estas
compañías demostraron un nuevo enfoque que se traducía en rendimientos mucho mayores. A
mediados de los ochenta, los fabricantes americanos habían empezado a adoptar «mejores prácticas» de
sus competidores extranjeros.
Las medidas de productividad, como las horas de trabajo por unidad y los defectos por auto,
variaban mucho de unas plantas a otras, incluso entre plantas que pertenecían al mismo fabricante. Los
analistas creían que las diferencias entre los contratos laborales locales explicaban en parte estas
diferencias en los resultados. El UAW negociaba contratos generales con los «tres grandes» cada tres
años, pero una gran parte de estos acuerdos quedaba abierta para negociarla a nivel local, lo que
permitía a algunas plantas establecer reglas de trabajo más flexibles.
Competidores
Más de quince compañías fabricaban autos pequeños, pero los compradores reducían su elección a
seis modelos y sólo se planteaban seriamente tres. Los clientes de Saturn comparaban normalmente sus
modelos con el Honda Civic y el Toyota Corolla (véase Anexo 4).
Honda
Desde principios de los años ochenta, Honda marcaba la pauta de los autos pequeños y de tamaño
medio en Estados Unidos. Esta compañía combinaba un diseño moderno con características funcionales
que atraían a los baby boomers americanos (aquéllos nacidos después de la Segunda Guerra Mundial). Sin
embargo, en 1994 Honda tenía que luchar para mantener su liderazgo. Según un ejecutivo de la
compañía, «Honda ha sido el líder en la calidad de los automóviles, y no hay duda de que muchos
fabricantes la tienen en la mira»6. Las ventas en unidades en Estados Unidos cayeron aproximadamente
un 7% en 1993. Esta compañía contrataba normalmente a jóvenes diseñadores y les daba libertad para
5 Business Week, 12 de mayo de 1973.
6 Washington Post, 3 de octubre de 1993.
crear el tipo de autos que les gustaría conducir. Sus equipos de desarrollo seguían también la «ingeniería
de valor», un proceso de diseño de autos para reducir costos de producción. Los analistas atribuían su
habilidad en este campo a la formación multifuncional y a la fuerte relación con los proveedores.
El modelo de auto pequeño de Honda, el Civic, era una estrella de la cartera de esta marca. Después
de un cambio de plataforma en 1992, los Civic sedán, los de portón trasero y el sport coupé, tenían como
equipamiento estándar un motor de 1,5 litros, frenos mecánicos y bolsa de aire lateral para el conductor.
Un competidor pensaba que Honda había encontrado el modo de recortar unos 700 dólares por auto en
costos de producción en la nueva plataforma utilizando menos piezas y reduciendo el tiempo de
montaje. En 1993, los concesionarios vendieron unos 170.000 Civic y 87.000 unidades de su hermano más
deportivo, el Civic del Sol (véase Anexo 1).
Honda fue el primer fabricante japonés de autos que montó una planta en Estados Unidos. En 1994,
esta compañía tenía dos plantas de autos en Ohio y una en Ontario. Cada una de ellas se había erigido
en emplazamientos de terreno rural y empleaba a trabajadores locales con experiencia mínima de
fábrica. Aunque no había una política formal de empleo total en las plantas de Norteamérica, Honda
sostenía que incluso los despidos temporales deteriorarían la moral. Por tanto, aprovechaba la reciente
reducción de producción para formar a los trabajadores y hacer pequeños cambios en la planta.
Toyota
El mayor fabricante de Japón, Toyota, estaba considerado también como el productor más eficaz de
autos. Sus modelos eran muy fiables, pero les faltaba el estilo de las marcas de la competencia. Según un
observador, «no es normal ver a Toyota hacer algo que rompa moldes, pero saben evolucionar mejor
que nadie»7. Toyota desarrolló los principios de su sistema de fabricación ajustado a finales de los años
cuarenta y principios de los cincuenta, cuando la compañía se esforzaba por satisfacer una amplia gama
de gustos en su pequeño mercado doméstico. Toyota empezó a exportar autos a Estados Unidos en 1957.
Aunque el principio fue lento, las ventas en unidades habían llegado aproximadamente al 8% del
mercado americano de autos en 1994.
El conservadurismo de esta compañía guiaba también sus acciones estratégicas. Toyota empezó
fabricando en Estados Unidos por medio de una empresa conjunta con GM, en lugar de construir su
propia planta como hizo Honda. Después construyó fábricas en Georgetown, Kentucky y Cambridge,
Ontario. Además, Toyota parecía decidido a no crecer demasiado rápidamente. Tanto en Europa como
en Estados Unidos, los analistas pensaron que esta compañía había elegido sacrificar cuota de mercado
para evitar tensiones comerciales.
Al apreciarse el yen, Toyota subió mucho los precios, situando sus autos entre los más caros de sus
segmentos. Cuando los clientes se distanciaron de ellos, los concesionarios reaccionaron ofreciendo más
contratos de arrendamiento con opción a compra para aprovechar los altos valores de venta de autos
Toyota usados. A largo plazo, la compañía pensaba competir reduciendo costos de fabricación.
El Corolla, el principal modelo de auto pequeño de Toyota, resumía los problemas de precio de esta
marca. Este auto se había rediseñado con una base de ruedas más ancha en 1993, e incluía tecnología
sofisticada adaptada de la línea Lexus, del extremo alto. Sin embargo, el precio de base había aumentado
en un 25% en sólo dos años. De los 196.000 Corolla que se vendieron en Estados Unidos, prácticamente
dos tercios estaban fabricados en Nummi, la planta de California que Toyota dirigía junto con GM.
Nummi fabricaba también unos 75.000 modelos similares para GM, que se vendían a través de la
división Chevrolet como Geo Prisma.
7 Ward’s Auto World, mayo de 1992, pág. 26.
Ford
Los problemas financieros que tuvieron a principios de los años ochenta habían obligado a Ford a
llevar a cabo una profunda reestructuración en la que se cerraron 14 plantas de montaje y más de
100.000 empleados perdieron su trabajo. Los analistas atribuyeron la mejoría que tuvo después Ford a su
empeño en la calidad. Siguiendo el ejemplo de los japoneses, la compañía simplificó los procesos de
producción y fomentó la participación de los empleados en la resolución de problemas. En desarrollo
de producto, los equipos de diseño de Ford utilizaron los componentes de autos de la competencia como
puntos de referencia e intentaron igualar o mejorar cada característica. El Ford Taurus, el primer auto de
tamaño medio resultante de este sistema de referencia, había sido un líder de ventas durante dos
grandes ciclos de diseño desde su introducción en 1987.
Ford complementó el Taurus con una línea de autos más grandes, camionetas y vehículos deportivos
utilitarios. Con el cambio de los gustos de los baby boomers hacia esas categorías, la cuota del mercado
americano de autos y camionetas ligeras de Ford aumentó en dos puntos porcentuales en los años
noventa, hasta el 26%. Los observadores del sector confiaban menos en los modelos más pequeños de la
compañía, aunque los concesionarios mantenían las ventas con precios bajos.
De 1981 a 1991, Ford entregó más de 4.000 millones de dólares en descuentos y otros medios de
apoyo para vender su Escort de nivel de entrada. Este auto fue remodelado en 1991, pero aun así no
alcanzó el atractivo o las características de los líderes del segmento. Ford probó la venta a un precio
único, fijando el modelo básico a 9.995 dólares por auto. Los analistas calculaban que Ford perdía 500
dólares por cada venta para aumentar el volumen. El Escort mejoró las ventas de 1993 a unos 270.000
autos; un auto similar que se vendía por medio de los concesionarios Lincoln Mercury de la compañía,
añadió otras 46.000 unidades al total de Ford.
Otros
La entrada más reciente al mercado de los autos pequeños, el Neon de Chrysler, captó la atención del
sector en 1994. Los críticos elogiaron este modelo por lo bien que funcionaba, por su espacioso interior y
por la distinción de su línea. También les sorprendía que Chrysler afirmara que obtendría beneficios con
el Neon, que empezó con un precio base de 8.975 dólares. «No creo que GM, Ford o los japoneses
tuvieran la más mínima idea de que el Neon saldría como salió», dijo Chris Cedergren, analista de
AutoPacific. Chrysler, el tercer fabricante en tamaño de Estados Unidos, no tenía fama de innovador,
pero la importancia que daba últimamente al desarrollo rápido de producto estaba haciendo cambiar
esta opinión. La compañía posicionó el Neon para que sustituyera a sus modelos Shadow/Sundance
(ventas de 155.000 unidades en 1993) y preveía ventas de 300.000 autos anuales en 1995.
El Chevrolet Cavalier de GM estaba clasificado formalmente en el segmento medio bajo, pero atraía a
clientes del mercado de autos pequeños con un precio de menos de 10.000 dólares. Este modelo tenía 12
años y era el diseño más antiguo del mercado, a pesar de lo cual acabó 1993 con 274.000 unidades
vendidas. Chevrolet pensaba remodelarlo en 1995 para actualizar su línea. Hacer revivir el Geo Prisma
sería un reto mayor. Aunque este auto fue durante varios años una variación más barata del Corolla, los
concesionarios no podían alcanzar los niveles de ventas de Toyota.
Nissan, un fabricante japonés, ofrecía el Sentra fabricado en Estados Unidos como su entrada en los
autos pequeños. Este modelo obtuvo calificaciones excelentes por su rendimiento y fiabilidad, pero
recibió críticas por su línea conservadora. Nissan vendió casi 169.000 Sentras en 1993, a precios base de
10.500 dólares.
General Motors
GM era la mayor compañía del mundo, con ingresos de casi 134.000 millones de dólares en 1993 y
una ganancia neta de 2.500 millones de dólares. Esta corporación vendía autos y camiones en más de
50 países, y empleaba a 530.000 personas en negocios de automoción. Aunque este fabricante de autos
tuvo pérdidas que ascendían a 29.900 millones de dólares a principios de los años noventa, los analistas
esperaban que la reestructuración de la compañía continuara mediante un aumento de las ventas y
mayores recortes de costos.
Billy Durant fundó GM en 1908, luego de dirigir a Buick Motor Car Company por cuatro años y
llevarla al puesto más alto de la industria automovilística de Estados Unidos. Empezando con Buick y
REO (rebautizada como Oldsmobile), Durant adquirió treinta compañías de automóviles en 1910, entre
ellas once fabricantes de autos. Alfred Sloan le sustituyó como presidente y director general en 1923, e
instauró una estructura organizativa que consolidaba las diversas capacidades de GM. Bajo su mandato,
la cuota de mercado de GM en Estados Unidos aumentó del 12% a principios de los años veinte, a cerca
del 50% cuando se retiró en 1955.
Sloan dividió GM en cinco divisiones de autos y posicionó sus productos en torno a la demografía de
edad e ingresos.
Cadillac era el auto del extremo alto... seguido de cerca por Buick. Los autos de precio medio eran
Oldsmobile y Pontiac. Chevrolet estaba en la base de la pirámide con los modelos económicos del
mercado general.
«En esa época, al entrar en un vecindario y ver los autos que había aparcados, sabías todo lo que
querías sobre los vecinos de esa zona», dijo un ejecutivo de GM. «Sloan definió el mercado por primera
vez, y dispuso que se fabricaran autos para llenar cada nicho»8.
Autos pequeños
Como siempre tenía la cuota dominante de mercado, GM se acostumbró a definir las tendencias de la
automoción, y no a adaptarse a ellas. Por este motivo, la aparición de los autos pequeños supuso un reto.
GM se enfrentó a los primeros modelos pequeños, como el Volkswagen escarabajo, con el Chevrolet
Corvair (1959) y Vega (1970), pero los dos resultaron desastrosos. Ralph Nader escribió sobre el Corvair
es «poco seguro a cualquier velocidad», achacando los problemas de este auto a los esfuerzos de GM para
recortar los costos de producción. El Vega combinaba una mezcolanza de componentes con un motor de
aluminio poco probado. Dos años después de introducir el modelo, el 95% de los autos tuvieron que
volver al taller para hacerles reparaciones que afectaban a su seguridad. GM recuperó cierta credibilidad
con el Chevrolet Chevette (1976), aunque los analistas calculaban que la compañía perdía unos 300
dólares con cada venta.
Roger Smith ocupó el cargo de presidente y director general en enero de 1981, e inmediatamente
buscó nuevas soluciones para mejorar la posición de GM en el mercado de los autos pequeños. Una de
sus primeras acciones fue anular los planes de desarrollo para el sucesor del Chevette, el auto-S, en favor
de un acuerdo de subcontratación con Isuzu. GM tenía una gran participación en este fabricante japonés
desde 1971. Según un estudio interno, Isuzu podría fabricar un auto similar por menos de 2.900 dólares,
prácticamente la mitad de los costos que proponía GM. (En 1994, GM seguía vendiendo autos pequeños
procedentes de Isuzu bajo la marca Chevrolet Geo.) Al mismo tiempo, Smith empezó a buscar un socio
8 Keller, Mary Ann, «Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race to Own the 21st. Century», págs. 104-105.
japonés mayor. Los contactos de Smith acercaron a la gente de Honda, pero cuando estas conversaciones
se interrumpieron, Toyota se convirtió en el principal candidato.
GM y Toyota formaron finalmente Nummi, para fabricar un modelo pequeño, similar al Toyota
Corolla, en la planta que GM tenía inactiva en Freemont, California. Según el acuerdo, Toyota aportaba
sus conocimientos de gestión y 100 millones de dólares, a cambio de los derechos de operar la planta.
GM aportaba una fábrica en desuso, junto con una inversión menor de efectivo, y obtenía el derecho a
observar los métodos de la compañía japonesa para dirigir a trabajadores americanos. La formación de
la empresa conjunta provocó reacciones negativas dentro de GM y del sector americano del automóvil
en general. Muchos consideraban esta asociación como un reconocimiento tácito de que el mayor
fabricante de autos no podía recuperarse solo. El UAW, sin embargo, estaba deseoso de crear puestos
de trabajo para trabajadores del sindicato que habían sido despedidos. En las negociaciones con Nummi,
el sindicato aceptó limitar el número de clasificaciones de trabajo9 a cambio de la formación y de que los
empleos fueran de por vida. Nummi se reservó también el derecho de elegir a los miembros del UAW
que contrataría. La producción empezó a finales de 1984, menos de un año después de la firma de este
contrato sin precedentes.
El proyecto Saturn fue la tercera iniciativa importante de Smith en el mercado de autos pequeños. El
presidente de GM discutió públicamente los detalles de este programa en octubre de 1983. El proyecto
ganó impulso haciendo que los directivos y representantes del UAW de toda la compañía buscaran
nuevos modos de fabricar en Estados Unidos. Quince meses más tarde, Smith respaldó las
recomendaciones del grupo y anunció que GM crearía Saturn como unidad operativa independiente.
El proyecto Saturn
La decisión de Smith de cancelar el auto-S provocó gran controversia dentro de GM. Varios
ejecutivos defendían que la compañía necesitaba entender el proceso de desarrollo y fabricación de
autos pequeños para seguir siendo competitiva en los mercados de autos más grandes. En el verano de
1982, Smith accedió a financiar un equipo de investigación de 16 personas que se centraría en el
desarrollo de autos pequeños. Poco después, los líderes del grupo decidieron denominar el proyecto con
el mismo nombre del programa espacial Saturn que ayudó a Estados Unidos a volver a estar a la cabeza
de la exploración espacial en los años sesenta.
Un miembro del equipo recordaba: «Estudiamos todas las disciplinas para descubrir qué teníamos
que cambiar para ser competitivos. Resultó que no había que cambiar sólo el diseño, la ingeniería y la
fabricación, sino todo el modo de llevar el negocio»10. Los jefes del proyecto consiguieron finalmente la
aprobación para que, además de estudiar temas tecnológicos, el equipo pudiera evaluar también todos
los procesos de toma de decisiones relacionados con la fabricación y venta de autos, especialmente los
que se referían a la mano de obra y la gestión.
Al Warren, vicepresidente de GM, inició el paso siguiente poniéndose en contacto con Donald
Ephlin, un alto dirigente del UAW, e invitándole a asignar a tres representantes del sindicato al proyecto
Saturn. Después de varias reuniones, Ephlin convenció a los ejecutivos de GM de que se necesitaba un
grupo más grande para que la gente se sintiera comprometida con el programa. En consecuencia, Saturn
contrató a representantes de la fábrica y a otros directivos de 17 divisiones de GM. El «grupo de 99»
9 En otras plantas de GM, en los contratos se describían las obligaciones de hasta 183 puestos. Cuando un empleado estaba
ausente, había que sustituirle por otro que tuviera un título equivalente. Nummi estaba organizado en torno a cuatro títulos de
puesto.
10 Keller, Mary Ann, «Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors», pág. 94.
resultante estaba integrado por 55 miembros del UAW y 44 directivos de planta y de nivel corporativo.
A lo largo de 1984 se dividieron en grupos de trabajo más pequeños y estudiaron cuáles eran las mejores
prácticas de GM y de otras 60 empresas de fabricación de todo el mundo. Al final del año, el grupo
recomendó que GM formase una nueva filial dirigida por dos ideas principales. Primero, la dirección y
el UAW deberían trabajar como socios, fomentando la participación en las decisiones a todos los niveles.
Segundo, la resolución de conflictos debería basarse en el consenso.
En enero de 1985, Roger Smith anunció que Saturn sería la más reciente división de autos de GM
desde que se formó Chevrolet en 1918. Los analistas aplaudieron la idea de Smith de empezar desde
cero. Casi todos suponían que la nueva planta de Saturn, y un contrato más flexible con el UAW,
permitirían a GM reducir el número de horas de trabajo por auto casi en un 50%. Este anuncio marcó
también el inicio de la búsqueda por todo el país de un emplazamiento para la fábrica. GM preveía que
Saturn crearía 5.000 puestos de trabajo a nivel de planta, y otros 14.000 entre los proveedores y servicios.
Se proyectó una producción anual de 400.000 a 500.000 autos. Para darle más emoción, Smith prometió
que los primeros modelos estarían listos antes de que él se retirara en 1990.
Relación sindicatos-dirección
Seis meses más tarde se firmó un contrato de trabajo de 35 páginas que reflejaba el nivel de confianza
que se había creado entre los representantes del sindicato y los directivos de GM. Algunos temas que
antes se hubieran descrito detalladamente en los acuerdos tradicionales se dejaban abiertos a futuras
negociaciones entre los consejos de empleados y la dirección de Saturn. Por ejemplo, el contrato de
Saturn cubría el absentismo, que en otras plantas de GM era un tema controvertido, con el párrafo
siguiente:
«El absentismo afecta al compromiso con Saturn y resulta una carga innecesaria para los
demás miembros del equipo. Por tanto, se desarrollarán programas para impedir el absentismo y
fomentar la asistencia regular. Se estipularán los permisos con y sin sueldo»11.
Se eliminaron las complejas clasificaciones de trabajo y las escalas salariales. Los negociadores de
Saturn fijaron dos títulos de trabajo que cubrían a todos los empleados del sindicato, y sustituyeron por
salarios los planes de pago por horas. No había relojes para fichar ni «descansos» prescritos, ni
vigilancia directa por supervisores ni normas de tiempo y movimientos para realizar las tareas. Un
porcentaje de la retribución de cada empleado (el 10% en 1994) dependía de que se alcanzaran los
objetivos fijados y se revisaba mediante negociaciones continuas. La retribución media, incluyendo la
parte variable, era parecida a lo que se percibía en plantas similares de Estados Unidos. Ambas partes
desarrollaron también un sistema de bonificaciones basado en los índices de defectos y la rentabilidad
de la compañía. En 1993, los trabajadores de montaje obtuvieron bonificaciones de unos 5.000 dólares
cada uno.
La dirección correspondía a la colaboración del sindicato comprometiéndose a contratar a los

empleados de fabricación de las listas del UAW de trabajadores despedidos por GM. Otros acuerdos
complementarios garantizaban que Saturn se integraría verticalmente en la producción de sus propios
componentes principales. Además, el pacto incluía cláusulas para el empleo vitalicio y se mencionaba
como objetivo la política de no despedir a nadie, pero sin garantizarla.
Misión y valores de Saturn Los representantes de la dirección y del sindicato colaboraron para
definir la declaración de misión de la compañía y sus valores centrales. Estos principios se imprimieron
en tarjetas que Saturn entregó a los empleados y a los clientes:
11 Memorándum del acuerdo entre Saturn Corporation y UAW, julio de 1985, pág. 24.
10
Misión de Saturn: 1) comercializar vehículos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que

sean líderes mundiales en calidad, costo y satisfacción del cliente, por medio de la integración de las
personas, la tecnología y los sistemas de negocio, y 2) transferir el conocimiento, tecnología y
experiencia a todo General Motors.
Valores centrales:
• Dedicación al entusiasmo del cliente
• Dedicación a la excelencia
• Trabajo en equipo
• Confianza en el individuo y respeto por el mismo
• Mejora continua
Mejora continua en el diseño

Los primeros modelos de Saturn suponían un gran salto para una marca americana en lo que
respecta a la línea, fiabilidad y características del producto. Durante las fases de diseño, los ingenieros
de Saturn tenían autos japoneses como vehículo propio, para así poder igualar con mayor facilidad el
aspecto y la sensación de los principales autos de importación. La compañía también utilizó técnicas de
comparación con piezas de la competencia para reducir la complejidad de la fabricación y las
reparaciones.
En especial, los críticos estaban sorprendidos por la tecnología exclusiva de este auto. Los modelos
originales llevaban motor y transmisión de aluminio ligero que disminuía el consumo de combustible,
ofreciendo al mismo tiempo un rendimiento comparable al de un auto más grande. Una armadura de
acero daba mayor seguridad y sostenía las partes exteriores de plástico del cuerpo del modelo. Los
paneles plásticos resistían a los arañazos y las abolladuras, pero si se rompían, la reparación no era cara.
Estas características reducían los costos para el propietario del auto (es decir, seguro, gasto
de combustible) y contribuían a la calificación de «mejor compra» que recibía este auto en las guías de
consumidores.
El objetivo de desarrollo de Saturn era introducir cada año un nuevo producto o algunas
características para atraer a los compradores a los concesionarios. La compañía empezó con el sedán
para los modelos del año 1991, seguido del sport coupé en 1992, el «station wagon» en 1993, y la
inclusión de características de seguridad de lujo (frenos antibloqueo, bolsas de aire para el conductor) en
1994. A principios de los años noventa, los diseñadores de Saturn discutieron la posibilidad de ofrecer
plataformas más grandes, como autos de tamaño medio o incluso minifurgonetas, pero la compañía
había anunciado recientemente que seguiría centrándose en el mercado de los autos pequeños.
Varios analistas criticaron a Saturn porque había retrasado la producción de una nueva plataforma
de auto pequeño para los modelos del año 1995. Decían que la competencia ya había igualado o
superado las ventajas del Saturn en los cuatro años anteriores. El vicepresidente de ingeniería de Saturn,
Ron Rogers, explicaba que sería arriesgado cambiar la plataforma porque Saturn sólo tenía una fábrica.
La compañía tendría que acumular inventario para los concesionarios en previsión de un cierre para
cambiar las máquinas. Después, el arranque tendría que funcionar sin ningún tropiezo para mantener el
nivel de calidad que esperaban los clientes. Los fabricantes de líneas completas atenuaban estos riesgos
escalonando la introducción de sus productos. Dentro de Saturn había opiniones diversas sobre la
necesidad de cambiar de plataforma. Rogers calculaba que la cooperación entre los proveedores,
11
ingenieros y equipos de montaje permitía ya a la compañía realizar anualmente 500 cambios pequeños
de diseño.
Vender la compañía con el auto

Hal Riney & Partners, una agencia de publicidad con sede en San Francisco, ganó la cuenta de Saturn
proponiendo que la historia de la compañía debería ser una parte importante del mensaje de mercadeo.
En los anuncios de televisión, empleados de Saturn contaban cómo se habían trasladado a Tennessee
para formar parte del experimento de fabricación de autos de GM. Cada anuncio de televisión o de
revistas se centraba en la experiencia de una persona. Saturn exponía incluso sus fallos. Un anuncio
mostraba a una compradora de Saturn en una zona remota de Alaska que había llamado para pedir hora
para una reparación y quedó sorprendida por la respuesta de Saturn; en lugar de pedirle que fuera al
concesionario, Saturn había hecho volar a un mecánico a su casa. Todos los anuncios acababan con la
frase: «Una compañía distinta, un auto distinto».
El proceso de ventas de Saturn era muy distinto del habitual en el sector del automóvil. Los
representantes de ventas se presentaban preguntando a los clientes potenciales sobre sus necesidades de
transporte. Durante esta conversación, los representantes de ventas recomendaban modelos que se
adaptaban a las preferencias de los compradores. La entrevista de ventas también recalcaba la política
de precios «sin rebaja». Los representantes de ventas presentaban listas de precios con hojas de cálculo y
animaban a los compradores a comparar paquetes de opciones de un menú de elecciones. Esta
información destacaba también la garantía de devolución del dinero, que ofrecía a los compradores 30
días o 1.500 millas (2.400 km, aproximadamente) para evaluar su compra después de recibirla. Menos
del 1% de los clientes devolvía el auto, y prácticamente la mitad de este grupo cambiaba su auto por otro
con opciones distintas.
Los manuales de formación de Saturn subrayaban que el proceso de ventas era el primer paso para
crear un valor intangible con el cliente. Por tanto, los representantes de ventas enviaban cartas
personales a los clientes como seguimiento de la visita inicial, proponiendo fijar una segunda cita.
También animaban a los concesionarios a buscar nuevas formas de mantener el contacto con los clientes
después de la venta. Algunos concesionarios enviaban cajas de galletas a los compradores
inmediatamente después de una venta, y enviaban tarjetas «de aniversario» conmemorando la fecha de
la compra. Otros concesionarios organizaban actividades de fin de semana, como seminarios de cuidado
de los autos y viajes de cámping.
Los esfuerzos extra de la compañía contribuyeron a convertir algunos problemas potenciales en

oportunidades de demostrar su compromiso con los clientes. Por ejemplo, cuando un lote defectuoso de
refrigerante de motor obligó a Saturn a retirar 1.800 autos en 1991, la compañía no presentó excusas.
Saturn se disculpó por el problema y cambió los autos por otros nuevos, en lugar de limitarse a arreglar
algunos componentes. Esta decisión costó a la compañía 18 millones de dólares, pero le aportó grandes
elogios.
El valor intangible de la compañía logró colocarla en los primeros puestos de la lista en los estudios
de satisfacción del cliente de J.D. Power & Associates, y le concedió un reconocimiento constante como
«Mejor compra» en las revistas de consumidores. A diferencia de la mayoría de los fabricantes de autos,
Saturn no exhibía estos honores en su publicidad. En lugar de esto, la compañía dependía de los dueños
de autos Saturn para impulsar las virtudes del auto. En 1993, casi la mitad de las personas que acudían a
los concesionarios por primera vez lo hacían por recomendación de un amigo o un familiar.
Muchos concesionarios (conocidos como «vendedores minoristas») organizaban visitas de propietarios
de autos al concesionario el fin de semana para promocionar el auto y responder preguntas.
12
Relaciones con los vendedores minoristas

En mayo de 1994, Saturn seguía creando su red nacional de ventas. Don Hudler, el vicepresidente de
ventas y mercadeo de Saturn, esperaba añadir 40 puntos de venta durante la segunda mitad del año,
llevando el total a unos 340. Ford tenía casi 5.000 concesionarios en todo Estados Unidos, mientras que
Toyota y Honda tenían más de 1.000 puntos de venta cada uno. Saturn dividió Estados Unidos en un
número fijo de territorios de ventas, en lugar de seguir las normas del sector para los concesionarios.
Cada concesionario de Saturn recibía un territorio y podía instalar todos los salones de exposición y
venta que fueran necesarios para cubrir la zona. El minorista típico de Saturn tenía dos tiendas para
satisfacer la demanda local.
Saturn otorgaba la concesión a los candidatos que habían demostrado tener un fuerte historial de
satisfacción del cliente en otros concesionarios. A diferencia de la competencia, esta compañía exigía que
sus concesionarios estuvieran dedicados exclusivamente a Saturn. La mayoría de los minoristas
compraban planos que cumplían otras especificaciones para el punto de venta, con la fachada blanca
distintiva, zonas de juego para los niños y una zona para ofrecer aperitivos y bebidas a los visitantes. La
estructura tenía también el cableado para un complejo sistema de MIS. Los observadores calculaban el
costo de construir un punto de venta Saturn en 2,5 millones de dólares, frente a los 1,5 millones de
dólares de media de los otros concesionarios. La compañía justificaba esta inversión inicial superior
ofreciendo márgenes brutos más altos sobre cada venta. Un minorista calculaba que su operación tenía
márgenes de unos 1.600 dólares por venta (antes del cargo para recuperar la inversión fija), frente a los
1.200 dólares-1.300 dólares de los concesionarios de Toyota y Honda. Los vendedores de Saturn vendían
también mayor volumen de autos que la competencia.
Las políticas de la compañía subrayaban su compromiso de crear relaciones a largo plazo con los
minoristas. Los derechos de concesión se otorgaban por medio de contratos sin fecha límite, en lugar de
los contratos a 5 años, renovables, que utilizaban la mayoría de los fabricantes. Saturn formó también un
equipo de operaciones de concesionarios integrado por ocho representantes de los concesionarios y ocho
miembros de la dirección de la compañía. Este grupo estudiaba los temas importantes que afectaban a
los concesionarios, como el nivel de servicio al cliente y las cuestiones de gestión. Las decisiones se
basaban en la política de consenso al 70% de Saturn, aunque los minoristas individuales podían pedir un
arbitraje o mediación para arreglar disputas.
Los minoristas respondieron a la filosofía de Saturn sacrificando beneficios a corto plazo para ayudar
a la compañía. Por ejemplo, cuando Saturn explicó que necesitaba un aumento de precios mayor para
cumplir sus objetivos de rentabilidad, algunos minoristas ofrecieron la sugerencia de que Saturn
recortara los márgenes de los concesionarios para reducir el aumento de los precios de venta. En otro
caso, Saturn dio a los minoristas autorización para gastar hasta 100 dólares por cliente para procurar que
la reparación de 380.000 autos se hiciera sin problemas. La reparación consistía en sustituir un cable del
distribuidor de 30 dólares que había provocado incendios en algunos vehículos. Las facturas de los
vendedores ascendieron a unos 250.000 dólares, menos del 1% de lo que se había autorizado.
A nivel de tienda, los minoristas recalcaban el planteamiento orientado hacia el trabajo en equipo en
el proceso de ventas. Los representantes de ventas ganaban normalmente un salario base y
bonificaciones basadas en estudios de satisfacción del cliente y ventas generales del lugar. La mayoría de
los representantes de ventas eran jóvenes entre sus veinte y treinta años y tenían cierta formación
universitaria. La compañía había decidido que el sector hotelero era el mejor modelo de servicio al
cliente. Por tanto, Saturn animaba a los minoristas a contratar a personas con cualidades personales
similares a las de los recepcionistas de hotel, en lugar de buscar antecedentes específicos de ventas.
Antes de trabajar en la tienda, todos los representantes de ventas pasaban dos semanas en Spring Hill,
Tennessee, para hacer un curso de desarrollo de equipos y de otros temas. Los minoristas
proporcionaban otros cursos durante el año.
13
La filosofía de equipo se notaba sobre todo durante la entrega de un auto nuevo, conocida como el
lanzamiento de Saturn. Cuando llegaban los compradores para recoger su auto, todos los representantes
de ventas de la tienda dejaban un momento a los otros clientes para ir a felicitar al nuevo propietario con
un aplauso. Después fotografiaban al comprador con el equipo de ventas junto al nuevo auto. El
vendedor entregaba una copia de la foto al comprador y le pedía permiso para exponer otra copia en la
tienda.
Otros concesionarios estaban copiando elementos del enfoque de Saturn, pero no se atrevían a hacer
un cambio total. Los estudios de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles (National
Automobile Dealers Association [NADA]) demostraron que los concesionarios otorgaban a Saturn más
puntos que a otros fabricantes de autos en cuanto a servicio, apoyo de ventas y calidad de producto,
aunque la competencia estaba ganando terreno en algunos campos (véanse Anexos 5 y 6).
Seguimiento de clientes
Los fundadores de Saturn creían que gracias a la tecnología de la información llegarían a eliminar el
papeleo de los despachos de los minoristas. Aunque la compañía todavía no había alcanzado este
objetivo, los sistemas de información (MIS) agilizaban los pedidos y reducían el número de impresos
necesarios para realizar una venta. Cuando un cliente seleccionaba un modelo, los sistemas de la
compañía analizaban una base de datos de inventario a nivel nacional. Si el auto estaba disponible en
otro punto de venta, el vendedor podía saber el tiempo necesario para la entrega y los costos de
transporte asociados antes de decidir si iniciaba la transferencia. Saturn ajustaba automáticamente
las cuentas de los minoristas y absorbía los costos extra de envío. Si no se enviaba el auto, las
especificaciones del cliente se dirigían a la fábrica para poder fabricar el modelo lo antes posible. En
teoría, este sistema permitía a toda la red de minoristas de Saturn reducir los costos de inventario en un
25%. En la práctica, sin embargo, se había gestionado el inventario para facilitar la producción en Spring
Hill, provocando escaseces y excesos alternativos.
Las oficinas corporativas utilizaban los sistemas de información para facilitar datos sobre las ventas y
tendencias de servicio. Por ejemplo, cuando varios minoristas informaron que estaban cambiando
bombas de agua en autos con pocos kilómetros, los equipos de la compañía utilizaron los sistemas de
información corporativos para descubrir que el problema estaba en el refrigerante del motor. En
consecuencia, Saturn pudo empezar la retirada de autos antes de que muchos clientes tuvieran
problemas en la carretera.
La compañía también había elaborado una base de datos con las características de los compradores
de Saturn y los posibles clientes. Desde la primera entrevista de ventas, los minoristas trazaban un
perfil de la edad e ingresos aproximados de una persona, sus aficiones y sus preferencias de autos. Se
iban acumulando otros detalles mediante la historia de servicio del comprador y las respuestas a las
encuestas de compradores. Los directivos utilizaban esta información para crear campañas de mercadeo
y para dar ideas en el diseño. Saturn esperaba utilizar también estos perfiles para vender otros autos a
las personas que ya tenían uno.
El complejo de Saturn en Spring Hill

El centro de producción de Saturn estaba diseñado para ser un centro distinto de otras fábricas de
autos. La compañía decidió construir el complejo sobre una antigua granja en el campo de Tennessee
para crear un entorno no habitual para la fabricación de autos. La mayoría de las plantas de montaje de
autos estaban en ciudades industriales del norte, cerca de una base establecida de proveedores de
componentes y servicios de apoyo.
14
El emplazamiento de Spring Hill se adaptaba al deseo de la compañía de seguir un planteamiento de

«empezar de cero». En colaboración con el gobierno de aquel estado, los fundadores de Saturn
consiguieron una autopista para acceder al emplazamiento y crearon un sistema de carreteras internas
para las entregas bajo el modelo JIT «just-in-time». Para suplir la falta de proveedores locales, la
compañía creó un complejo integrado verticalmente que fabricaba sistemas de motor y paneles de
cuerpo externo allí mismo. A los proveedores de componentes pequeños les interesaba poner sucursales
en las inmediaciones a cambio de contratos en exclusiva. Saturn utilizaba también algunos servicios de
soporte que se habían instalado en la región para servir a las nuevas plantas japonesas de montaje de
autos de Kentucky y Tennessee.
Los primeros prototipos de Saturn se desarrollaron en estrecha coordinación con el diseño y la

disposición de la fábrica. Por ejemplo, cuando GM decidió reducir la producción anual del objetivo
original de 500.000 autos, los ingenieros adaptaron el complejo para producir más componentes de
plástico. El plástico ofrecía ventajas de costo frente al acero a niveles más bajos de producción. La
compañía invirtió también en un método innovador para fabricar componentes de motores, conocido
como moldeo a la espuma perdida. Este proceso reducía la escala mínima eficiente para producir
componentes metálicos y daba a la compañía flexibilidad para desarrollar bloques de motor de aluminio
y piezas de transmisión. El moldeo a la espuma perdida no se había utilizado nunca en el segmento de
autos pequeños, aunque Toyota había adoptado este proceso para sus modelos Lexus de lujo.
El nivel de participación de los trabajadores en el diseño del lugar no tenía precedentes. Los equipos
de dirección y trabajadores decidieron qué maquinas comprar y qué modificaciones serían necesarias. El
resultado más visible de la aportación de los empleados fue una plataforma móvil que permitía a los
trabajadores moverse junto a los autos durante el proceso de montaje. La compañía también redujo el
nivel de automatización que había proyectado después de conocer las dificultades que estaban teniendo
otras plantas de GM con estos sistemas.
Cuando la compañía se preparaba para iniciar la producción, los equipos de Saturn contrataron a
varios miles de empleados de otras plantas de GM. Algunos quisieron dejar sus puestos de trabajo de
aquel momento para formar parte de la nueva compañía. La mayoría de los trabajadores, sin embargo,
habían sido despedidos por el cierre de fábricas en los años ochenta y se trasladaban a Tennessee en
busca de una nueva oportunidad. Saturn preparaba a sus empleados para el nuevo entorno con seis
semanas de formación inicial, seguidas por clases periódicas que suponían el 5% del año de trabajo.
A pesar de las innovaciones de Saturn, Spring Hill no sobresalía como líder del sector en los estudios
de productividad de planta. Harbour & Associates, una empresa consultora de automoción, clasificaba a
Saturn en el puesto 21 de 39 plantas americanas en lo referente a horas de trabajo por auto. Aunque esta
medición ponía en desventaja a empresas que estaban más integradas verticalmente, el autor del estudio
seguía pensando que Saturn tenía que hacer cambios importantes para ser una de las mejores fábricas.
Algunas fuentes dijeron que la gran cantidad de mano de obra requerida se debía a que la compañía
ponía gran empeño en reducir los defectos de los autos.
A finales de 1993, Spring Hill funcionaba 20 horas al día, 6 días a la semana, con tres equipos en dos
turnos, y estaba alcanzando su capacidad de producción de 320.000 autos al año. Tras la contratación de
otros 1.200 trabajadores de montaje para hacer un tercer turno, había más de 8.500 empleados. Las
ventas disminuyeron durante el invierno, como era habitual en el sector del automóvil, y la compañía
volvió a reducir a dos los turnos de producción durante unos meses. Como los trabajadores de la fábrica
cobraban salarios, nadie perdió la paga durante este período; muchos aprovecharon este tiempo que les
quedaba libre para ampliar su formación. Sin embargo, los altos directivos de Saturn se disculparon por
este inconveniente inesperado, admitiendo que no habían calculado que el tercer turno alcanzaría
velocidad tan rápidamente.
15
Trabajo en equipo en Spring Hill

Saturn quería mejorar la calidad, minimizar la burocracia y conseguir mayor implicación de los
trabajadores situando la autoridad de toma de decisiones en el taller. Este sistema estaba construido
sobre unidades de trabajo formadas por 6-15 personas. Mediante cursos de capacitación y ejercicios de
desarrollo de equipos, las unidades de trabajo se convertían en entidades que funcionaban solas,
dirigidas por un miembro designado del equipo («charter team member» [CTM]). Esta evolución duraba
normalmente 2-3 años, durante los cuales cada miembro recibía 250-750 horas de formación.
Cuando habían acabado su formación, las unidades de trabajo gestionaban la mayoría de las
actividades diarias, como la producción y planificación, mantenimiento, control de inventario y
registros. También tenían responsabilidades en la definición y asignación de puestos de trabajo,
contratación y formación de nuevo personal, y la preparación de presupuestos. Las normas de consenso
de Saturn exigían que las decisiones tuvieran como mínimo la aprobación del 70% del equipo para
poder llevarlas a cabo; sin embargo, cuando se había alcanzado el umbral del 70%, se esperaba que
todos los miembros del equipo se comprometieran al 100% con la resolución.
Cada unidad de trabajo elegía al CTM para dirigir las reuniones de grupo y supervisar la puesta en
práctica de las decisiones. Los CTM representaban también los intereses de su equipo en grupos de nivel
más alto, conocidos como «círculos de decisión». Estos círculos se organizaban normalmente para tratar
elementos importantes de producción, como el sistema de enfriamiento o procesos de pintura, y se
centraban en las posibilidades de mejora a largo plazo. Los círculos de decisión, a su vez, hacían
sugerencias a grupos de mayor nivel llamados comités de «unidad de negocio». En 1994, Saturn tenía
tres unidades principales de negocio: una unidad para fabricación, una unidad para ingeniería y diseño,
y una unidad para mercadeo, ventas y servicio. En cada comité de unidad de negocio había
representantes del UAW y de la dirección. El comité de mercadeo, ventas y servicio incluía también a
representantes de los concesionarios. El Anexo 7 describe la relación entre los consejos organizativos
más altos.
El equipo de alta dirección de Saturn era el consejo de acción estratégica (CAE) (Strategic Action
Council [SAC]). Este grupo estaba formado por el presidente de Saturn, Skip LeFauve; el presidente del
UAW local, Mike Bennett, y otros representantes de los comités de unidad de negocio. Había otro
puesto en la sala de reuniones del CAE reservado para un cliente imaginario. Los miembros del CAE
decían que a veces podían salir de un «impasse» volviéndose hacia el asiento vacío y preguntando la
opinión del cliente sobre las opciones.
Saturn apoyaba el proceso de toma de decisiones con un sistema de contabilidad de costos en línea
accesible para todos los empleados. Unos terminales situados en el taller mostraban los costos diarios de
fabricación y otras estadísticas de producción. El sistema transformaba también todos los gastos en
costos por auto, de modo que los equipos pudieran evaluar el impacto de las diversas decisiones. Era
menos probable que los equipos añadieran costos si estaban expresados en estos términos. Por ejemplo,
era probable que los empleados rechazaran la propuesta de poner más luces en el campo de béisbol de
la compañía si sabían que este proyecto costaría 12 centavos por auto.
Los observadores elogiaron el empeño de Saturn en dar autoridad a los empleados. Los equipos
continuaban introduciendo en la fabricación innovaciones que reducían los costos. Las altas
calificaciones que recibía Saturn en los estudios de calidad de producto (véase Anexo 8) se consideraban
otro efecto positivo de la relación dirección-mano de obra. Sin embargo, las hojas informativas del
sindicato de Spring Hill indicaban que quizás el proceso de desarrollo de equipos estuviera perdiendo
ímpetu. Los trabajadores más nuevos no parecían asumir los valores de Saturn del mismo modo que los
primeros contratados. Algunos pensaban que el crecimiento conllevaba inevitablemente a una pérdida
16
del entusiasmo. Otros empleados pensaban que una mayor formación y otros compromisos por parte de
GM reforzarían la cultura orientada hacia los equipos.
Saturn en 1994
En 1994, los observadores comparaban el vínculo de Saturn con sus compradores con la devoción a
una clase de culto que habían conseguido compañías como Harley Davidson o Apple Computer. El
entusiasmo de los clientes por la compañía se traducía en una fuerte lealtad de recompra. Un estudio
publicado por Automotive News y Advertising Age mostraba que dos tercios de los clientes de Saturn
pensaban cambiar su auto por un modelo similar. Aunque otras tres marcas de GM también tenían
buenos resultados, los analistas señalaban que la posición de Saturn podría ser más importante para GM
a causa de la baja edad promedio de los compradores (véase Anexo 9).
A pesar de este apoyo, GM tendría dificultades para apoyarse en el grupo Saturn sin aumentar la
inversión en la subsidiaria. Ford y Chrysler estaban haciendo esfuerzos para poner en cuestión la
reivindicación de Saturn como el mejor auto pequeño americano, y todos los competidores estaban
experimentando modos de mejorar el servicio al cliente. Además, muchos dudaban de que un
comprador de Saturn pasara a otros modelos de GM si quisiera salir del segmento de los autos
pequeños.
Los analistas del sector tenían opiniones diversas sobre cuál sería la mejor estrategia para Saturn. Un
grupo defendía que GM no obtendría nunca un buen rendimiento por el dinero que estaba invirtiendo
en la filial. Abogaban por la fusión de Saturn con alguna de las otras divisiones de GM para reducir
costos y complementar las líneas de autos grandes. Los detractores de esta opinión creían que GM
debería continuar invirtiendo en Saturn porque esta marca estaba capturando cuota de las
importaciones y daba a GM una entrada vital en el segmento de los autos pequeños. Además, Saturn
había sobrepasado su objetivo de llegar al punto de equilibrio en 1993, obteniendo un beneficio
operativo calculado en 100 millones de dólares sobre ventas de 3.000 millones de dólares. Aumentando
la capacidad, la compañía pensaba duplicar las ventas fabricando 400.000 autos al año para Estados
Unidos, y otros 100.000 anualmente para algunos mercados internacionales. Pensando en el futuro de
Saturn y en su experiencia en otras divisiones de GM, Skip LeFauve confiaba en que el comité ejecutivo
aprobaría la expansión si el equipo de Saturn demostraba que había alcanzado una posición que podía
mantener.
17
Anexo 1 Ventas de autos pequeños en Estados Unidos en 1993
Porcentaje Cuota de Precio de

fabricado Ventas mercado catálogo
* ** ***
Fabricante Marca Modelo NA RdM de unidades (en porcentaje) (en dólares)
Chrysler Eagle Summit 5% 95% 19.436 0,97 10.753

Plymouth Sundance 100% 86.635 4,33 8.797
Plymouth Colt 100% 12.947 0,65 10.783
Plymouth Vista 100% 6.175 0,31 14.076
Dodge Shadow 100% 119.262 5,96 8.797
Dodge Colt 100% 15.870 0,79 10.783
––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 260.325 13,01 9.288
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Ford Ford Escort 100% 269.034 13,44 10.482
Ford Festiva 100% 31.918 1,59 7.485
Mercury Tracer** 100% 45.754 2,29 10.416
––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 346.706 17,32 10.197
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
General Motors Chevrolet Geo Prizm 100% 74.053 3,7 11.193
Chevrolet Geo Metro 93% 7% 95.652 4,78 7.788
Pontiac LeMans 100% 7.700 0,38 11.156
Saturn 100% 229.356 11,46 10.820
––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 406.761 20,32 10.181
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Honda Civic 100% 168.880 8,44 11.677
Civic/del Sol 100% 86.699 4,33 13.075
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 255.579 12,77 12.151
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Nissan Sentra 69% 31% 168.838 8,44 10.511
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Toyota Corolla 18% 82% 193.749 9,68 12.018
Tercel 100% 93.820 4,69 10.579
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 287.569 14,37 11.581
–––––––––– ––––––– ––––––– –––– –––– ––––––– ––––––– –––––––
****
Otros 1% 99% 275.591 13,77
–––– –––– ––––––– –––––––
Suma total 64,29% 35,71% 2.001.369 100
*
Norteamérica.
**
Resto del mundo.
***
Las cifras de esta columna son precios medios ponderados de catálogo.
****
«Otros» incluye Hyundai, Isuzu, Mazda, Mitsubishi, Subaru, Suzuki y Volkswagen. Ningún modelo de esta categoría
vendió más de 82.000 unidades.
Fuente: Automotive News.
18
Anexo 2 Consumo medio corporativo de combustible (Corporate Average Fuel Efficiency (CAFE), 1987.1993
Chrysler Ford Ma
GM Media de las Estándar CAFE
importaciones en Estados Unidos
(Millas por galón)
1980 22,3 22,9 22,6 29,6 20,0

1985 27,8 26,6 25,8 31,5 27,5
1990 27,1 26,4 27,1 29,8 27,5
1991 27,5 27,7 27,2 30,0 27,5
1992 27,8 27,3 26,8 29,0 27,5
1993 27,5 28,1 27,4 29,3 27,5
a
Incluye Saturn, 1990-1993.
Nota: La multa por exceder el estándar CAFE era de 5 dólares por auto por cada décima de milla por encima del límite. Por
ejemplo, a un fabricante al que le faltaran dos décimas para llegar al CAFE y fabricara un millón de autos, se le impondrían
10 millones de dólares. Los fabricantes podían equilibrar los promedios de su flota a lo largo de varios años, porque podían
sumar ejercicios anteriores o posteriores.
Fuente: Ward’s Automotive Yearbook.
19
Anexo 3 Razones citadas por los consumidores para la compra de autos pequeños nacionales y de
importación (En porcentaje)
1990 1991 1992 1993 1994

(a) Autos nacionales
Precio/costo de compra 37a 36 35 34 27

Calidad/fiabilidad/durabilidad 9b 8 13 14 17
Características de seguridad n.d. n.d. n.d. 5 11
Economía de combustible 11 13 9 8 7
Calidad de servicio de concesionarios n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Garantía 9 7 7 5 n.d.
Mantenimiento/costos de reparación 4 n.d. n.d. n.d. n.d.
Fabricante n.d. 4 5 n.d. n.d.
(b) Autos de importación
Precio/Costo de comprar 20 23 25 30 29
Calidad/Fiabilidad/Durabilidad 38 31 27 25 24
Economía de combustible 8 11 12 10 9
Experiencia anterior del comprador n.d. n.d. n.d. 5 6
Características de seguridad n.d. n.d. n.d. n.d. 4
Mantenimiento/Costos de reparación 8 7 6 5 n.d.
Garantía 4 5 5 n.d. n.d.
a
Porcentaje de encuestados que citaban las razones indicadas para la compra.
b
No figura como una de las cinco razones citadas con mayor frecuencia en ese año.
Fuentes: CAMIP 1990.1994; Saturn Corporation.
20
Anexo 4 Saturn y sus competidores
Posicionamiento de Saturn en el mercado

Prestigio/lujo
Cadillac
Mercedes-Benz
Lexus
Infiniti
BMW
Buick
Oldsmobile Audi
Familiar/ Chrysler Acura
Personal/
funcional Pontiac deportivo
Dodge SATURN Honda
Ford
Chevrolet Mitsubishi
Mazda Nissan
Toyota
Volkswagen
Hyundai
Geo
Economía/práctico
Posicionamiento de producto de Saturn

Prestigio/lujo
Altima Integra
Familiar/funcional Personal/deportivo
Passat
Camry Grand Am
Accord
Elantra
Jetta Saturn real
Civic
Prizm
Topaz Corolla Protege
Sunbird
Cavalier Sentra
Economía/práctico
Escort
Tracer
Excel Saturn objetivo
Nota: Protege y Sentra son modelos de autos pequeños fabricados por Mazda y Nissan, respectivamente.
Fuente: Saturn Corporation.
21
Anexo 5 Resultados del estudio de concesionarios de NADA, invierno de 1993-1994
Principales
Saturn asiáticos Principales de lujo
S93 W93/94 S93 W93/94 S93 W93/94
Respuesta a la aportación del concesionario

Producto futuro 8,0 7,2 5,9 6,6 6,1 6,8
Políticas y procedimientos de garantía 9,2 9,0 7,2 6,9 7,3 7,5
Consideración de la aportación del concesionario 9,5 9,1 5,8 5,6 6,0 6,1
Distribución del vehículo

Disponibilidad del producto 7,6 8,7 6,5 6,1 6,7 6,2
Puntualidad en la entrega 8,9 8,7 6,5 6,3 6,9 6,7
Estado a la entrega 9,4 9,2 7,9 7,7 8,4 8,3
Acciones de mercadeo de ventas

Programas de incentivos 7,1 6,2 6,6
Programas de leasing 5,9 6,6 7,6
Acciones de publicidad
Publicidad del producto 9,2 8,3 6,4 6,5 6,5 7,2
Publicidad de la imagen corporativa 9,5 9,1 6,5 6,6 6,8 7,5
Publicidad cooperativa 8,1 7,9 5,4 5,1 5,6 6,3
Programa de satisfacción del cliente (SC)

Ayuda para mejorar SC con las ventas 9,6 8,9 6,7 6,4 7,1 6,9
Ayuda para mejorar SC con el servicio 9,6 8,8 6,9 6,3 7,2 7,0
Políticas de garantía
Rentabilidad de la mano de obra 8,8 8,8 7,0 6,9 7,9 7,9
Rentabilidad de las piezas 8,2 8,4 6,5 6,4 6,6 6,8
Puntualidad de los pagos de reclamaciones 9,4 9,3 7,3 7,1 7,2 7,6
Facilidades de administración de garantía 9,0 8,9 6,9 6,7 6,8 7,0
Sistema electrónico de comunicaciones (DCS)

Eficiencia en costo general 6,7 6,4 6,1 6,1 6,3 6,4
Facilidad de utilización del sistema 6,6 6,5 6,7 6,6 6,6 6,7
Capacidades generales: alta dirección

corporativa
Operaciones de venta 9,5 9,2 6,5 6,5 6,9 7,1
Operaciones de servicio 9,3 9,1 7,0 6,9 7,6 7,6
Nota: Principales asiáticos comprende Honda, Mazda, Mitsubishi, Nissan y Toyota. Principales de lujo abarca Infiniti, Lexus y
Mercedes-Benz.
Fuente: Estudio de actitud de concesionarios NADA, invierno 1993-1994.
22
Anexo 6 Resultados del estudio de concesionarios de NADA, invierno de 1989-1990 – invierno de 1993-1994
Calificaciones del valor del concesionario en una escala de 1 a 10
Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno

1989-1990 1990 1990-1991 1991 1991-1992 1992 1992-1993 1993 1993-1994
Saturn 9,2 9,2 9,8 9,7 9,6 9,0

Toyota 7,7 8,5 8,9 8,3 8,4 8,1 7,9 7,6 7,3
Honda 9,0 9,2 9,4 8,8 9,0 8,1 7,8 7,5 7,8
Otros GM (Buick) 6,1 6,8 7,3 7,1 7,1 7,3 7,3 7,3 7,4
Ford 8,1 8,0 7,8 6,3 6,8 7,6 8,0 8,1 8,1
Chrysler (Dodge) 6,2 5,5 5,5 4,8 5,3 6,3 7,3 8,2 8,4
Los productos son lo que quieren los clientes
Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno

1989-1990 1990 1990-1991 1991 1991-1992 1992 1992-1993 1993 1993-1994
Saturn 9,1 8,9 9,7 9,6 9,5 8,4

Toyota 6,8 7,2 7,9 8,1 8,6 8,5 8,1 8,3 7,9
Honda 7,2 7,8 7,8 7,7 8,7 7,4 7,4 6,7 7,6
Otros GM (Buick) 5,4 6,2 7,0 7,4 7,6 7,3 7,4 7,3 7,5
Ford 8,8 6,9 6,6 6,2 7,0 7,6 8,1 8,3 8,1
Chrysler (Dodge) 5,4 4,7 5,2 4,5 5,6 6,3 7,7 8,4 8,6
Fuente: Adaptado del Estudio de actitud de los concesionarios NADA, invierno de 1993-1994.
23
Anexo 7 Estructura organizativa de Saturn
Consejos organizativos más altos y equipos de recursos en Saturn
UAW
internacional
Desarrollo Sistemas de
organizativo información
de Saturn
TDAC MAC
SAC
Recursos Comunicación
humanos corporativa
CAC
Seguridad
Legal
del programa
Finanzas
TDAC = Consejo de acción de desarrollo técnico.
MAC = Consejo de acción de fabricación.
CAC = Consejo de acción de clientes.
Fuente: Saturn Corporation.
24
Anexo 8 Información de consumidor para el Civic, Corolla y Saturn
Satisfacción con calidad Satisfacción con el proceso de venta
160 155
150 145
140
135
130
120 125
110 115
100 105
1989 1990 1991 1992 1993 1989 1990 1991 1992 1993
Defectos por 100 coches en los primeros 90 días Coste estimado de 5 años de posesión
170 24.000
150 23.000
22.000
130 21.000
110 20.000
90 19.000
70 18.000
17.000
50 16.000
1989 1990 1991 1992 1993 1989 1991 1993
Precios de catálogo para el modelo básico

Ventas en unidades (miles)
de 4 puertas
300 12.000
250 11.500
200 11.000
150 10.500
100 10.000
50 9.500
0 9.000
1989 1990 1991 1992 1993 1989 1991 1993
Notas y fuentes:
Satisfacción con la calidad Indice de satisfacción del cliente de J.D. Power.

Saturn
Satisfacción con el proceso de venta Indice de satisfacción de ventas de J.D. Power.
Defectos por 100 coches en los primeros 90 días Estudio de calidad inicial de J.D. Power. Toyota
Coste estimado de 5 años de posesión The Complete Car Cost Guide. Honda
Precio actual de venta calculado The Complete Car Cost Guide. Sector
Ventas en unidades Ward's Automotive Yearbook.
25
Anexo 9 Resultados seleccionados del estudio sobre la lealtad del comprador de Automotive
News/Advertising Age
Porcentaje de
Porcentaje de clientes que
clientes del dicen que Porcentaje Porcentaje cuyo Mayores rivales
fabricante que comprarán de auto actual Porcentaje (lo que los
piensan sin ninguna compradores es del mismo de clientes desleales
comprar al duda al que están fabricante que clientes tienen más
mismo mismo satisfechos el que tenían de menos probabilidades
fabricante fabricante con su auto antes de 30 años de compra)
Saturn 66,3 33,4 91,8 4,3 18,5 Ford

Toyota 72,4 30,3 95,8 33,5 14,7 Honda
Honda 65,4 21,6 94,6 31,1 17,4 Toyota
GM Chevrolet 58,1 26,2 87,9 35,7 12,6 Ford
GM Pontiac 56,5 25,8 88,5 31,7 13,5 Buick
GM Oldsmobile 67,7 29,7 92,3 49,2 2,2 GM Buick
GM Buick 70,9 30,1 86,5 46,1 0,8 GM Oldsmobile
GM Cadillac 71,1 41,5 86,6 62,4 0 Ford Lincoln
Ford 64,6 35,1 87,7 49,8 8,6 GM Chevrolet
Chrysler 61,6 30,1 86,0 46,1 1,4 Ford Lincoln
General 62,6 27,3 90,1 36,2 11 Ford
Fuente: Automotive News, 29 de marzo de 1994.
26

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703-S05

REV. 21 DE NOVIEMBRE, 1994

Saturn: una compañía de automóviles distinta

El mercado americano de autos pequeños

contribuyeron al aumento de la importancia de esta categoría. Primero, los compradores de autos

Para reducir al máximo el gasto de desarrollo, las compañías americanas comercializaban

«Al rendimiento y la calidad se suman algunas sorpresas en el rendimiento del motor, o

5 Business Week, 12 de mayo de 1973.

6 Washington Post, 3 de octubre de 1993.

7 Ward’s Auto World, mayo de 1992, pág. 26.

La dirección correspondía a la colaboración del sindicato comprometiéndose a contratar a los

Misión de Saturn: 1) comercializar vehículos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que

• Dedicación al entusiasmo del cliente

• Confianza en el individuo y respeto por el mismo

Mejora continua en el diseño

Vender la compañía con el auto

Los esfuerzos extra de la compañía contribuyeron a convertir algunos problemas potenciales en

Relaciones con los vendedores minoristas

El complejo de Saturn en Spring Hill

El emplazamiento de Spring Hill se adaptaba al deseo de la compañía de seguir un planteamiento de

Los primeros prototipos de Saturn se desarrollaron en estrecha coordinación con el diseño y la

Trabajo en equipo en Spring Hill

Anexo 1 Ventas de autos pequeños en Estados Unidos en 1993

Porcentaje Cuota de Precio de

Chrysler Eagle Summit 5% 95% 19.436 0,97 10.753

1980 22,3 22,9 22,6 29,6 20,0

Fuente: Ward’s Automotive Yearbook.

1990 1991 1992 1993 1994

Precio/costo de compra 37a 36 35 34 27

(b) Autos de importación

Fuentes: CAMIP 1990.1994; Saturn Corporation.

Anexo 4 Saturn y sus competidores

Posicionamiento de Saturn en el mercado

Posicionamiento de producto de Saturn

Anexo 5 Resultados del estudio de concesionarios de NADA, invierno de 1993-1994

Respuesta a la aportación del concesionario

Distribución del vehículo

Acciones de mercadeo de ventas

Programa de satisfacción del cliente (SC)

Sistema electrónico de comunicaciones (DCS)

Capacidades generales: alta dirección

Calificaciones del valor del concesionario en una escala de 1 a 10

Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno

Saturn 9,2 9,2 9,8 9,7 9,6 9,0

Los productos son lo que quieren los clientes

Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno Verano Invierno

Saturn 9,1 8,9 9,7 9,6 9,5 8,4

Anexo 7 Estructura organizativa de Saturn

Consejos organizativos más altos y equipos de recursos en Saturn

TDAC = Consejo de acción de desarrollo técnico.

MAC = Consejo de acción de fabricación.

CAC = Consejo de acción de clientes.

Fuente: Saturn Corporation.

Anexo 8 Información de consumidor para el Civic, Corolla y Saturn

Satisfacción con calidad Satisfacción con el proceso de venta

Precios de catálogo para el modelo básico

Satisfacción con la calidad  Indice de satisfacción del cliente de J.D. Power.

Saturn 66,3 33,4 91,8 4,3 18,5 Ford

Fuente: Automotive News, 29 de marzo de 1994.

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Satisfacción con la calidad Indice de satisfacción del cliente de J.D. Power.