Tema 1

ÍNDICE DE CONTENIDOS.
CONTENIDOS ................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 3
1.1. RELACIÓN ESTRUCTURA-ESTRATEGIA ....................................... 3
1.2. HITOS EN LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA .............. 15
2. ENTRADAS ............................................................................................. 19
2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 19
2.2. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ............................. 20
2.3. DOCUMENTOS DEL PROYECTO.................................................. 22
2.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA ............................. 23
2.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ............. 25
3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS .............................................................. 27
3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................. 27
3.2. FORMULACIÓN y ANÁLISIS DE POLÍTICAS ................................ 29
3.3. TOMA DE DECISIONES ................................................................. 30
3.4. REUNIONES ................................................................................... 30
4. SALIDAS .................................................................................................. 32
4.1. ACOPLAMIENTO ESTRATEGIA-ESTRUCTURA ........................... 32
4.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) .................................... 36
4.3. ACTUALIZACIÓN DOCUMENTOS DEL PROYECTO .................... 37
RESUMEN ....................................................................................................... 39
GLOSARIO....................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 43
AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 45
TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 1

CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
1.1. RELACIÓN ESTRUCTURA-ESTRATEGIA
En 1962, Alfred Du Pont Chandler publicó un texto que recogía sus análisis
sobre el origen y desarrollo de cuatro grandes organizaciones: Dupont, General
Motors, Standard Oil Company-New Jersey y Sears, Roebuck and Cía.
Rastreando la manera como fueron concebidas, los retos que enfrentaron, y las
soluciones que sus ejecutivos tuvieron que implantar ante grandes
problemáticas derivadas de su crecimiento como organizaciones que
competían en sectores económico-industriales y de consumo masivo, Chandler
llegó a la siguiente conclusión argumentada y apoyada en datos estadísticos y
financieros: la estructura de una organización es la expresión de su estrategia.1
Al analizar el índice del texto, la visión de conjunto que oriente a un(a)

Director(a) de proyectos es dada por el mensaje tipo „cápsula‟ referido a cada
uno de los casos de estudio:
 Dupont: Creación de las divisiones autónomas
Esta compañía comenzó especializada en explosivos y dinamita en varias

modalidades y, a partir de 1902, el desarrollo del negocio por una estrategia
de consolidación e integración los hizo cambiar de una estructura funcional
y centralizada a otra de varias divisiones operativas.
Durante la etapa funcional-centralizada el tipo de productos hizo necesario

la contratación de personal experto en compras para toda la organización,
para desarrollar economías de escala, así como en ventas pues el tipo de
producto requería de asesoría técnica para su manipulación por todos los
clientes. Desde allí surgió la comprensión administrativa respecto a la
1
Para comprender el contenido del texto de Chandler, es importante precisar un conjunto de definiciones
que están recogidas en el Glosario.

importancia del área de ventas para acompañar las estrategias de
colocación de los productos en un determinado mercado.
La Primera Guerra Mundial les permitió crecer por la oferta de productos de

Dupont al Ejército estadounidense. Una vez trascendido el periodo bélico
tuvieron la necesidad de redefinir el negocio mediante una reutilización de
las diferentes fábricas, los laboratorios de investigación y la experiencia del
personal. Es decir, el desarrollo de la compañía pasó de una estrategia del
mejor uso de la capacidad instalada al uso intensivo de todos los recursos
(capital, equipos y talento). El cambio de estrategia implicó un cambio de
una estructura funcional a otra multidivisional fundamentada en dos
principios:
1. Principio de coordinar esfuerzos relacionados. Esta es la idea de

focalizar el desempeño en el trabajo, clave en Teoría de la organización
para focalizar la idea de ejecución eficiente. Ello significa que no basta
con saber-hacer y querer-hacer, sino poder-hacer: producir resultados,
fabricar un producto o ser capaces de dar un servicio.
2. Principio de la responsabilidad individual de cada ejecutivo a cargo de

ese desempeño específico, relacionada a la correlativa autoridad. Esta
es otra idea clave en Teoría de la organización: no puede separarse la
autoridad de la responsabilidad si se quiere promover el desempeño
organizacional. Este es generado por un conjunto de miembros, cuyo
compromiso está articulado a una dirección que genera lineamientos,
coordina esfuerzos y respeta el esfuerzo de todos.
Con estos principios fueron definidos cinco líneas de negocio (colorantes,

aceite vegetal, pinturas y barniz, químicos solubles en agua y productos
industrializados de celulosa y algodón). Cada línea constituyó una división
conformada por todas las funciones empresariales. La coordinación interna de
toda la empresa fue resuelta mediante la constitución de una Oficina Central
independiente con personal staff (personal de apoyo a la línea de mando) cuya

función era asesora para generar los procedimientos estandarizados para toda
la empresa como un todo y para cada división.
Obsérvese que la distinción para organizar es línea-staff. Los responsables de

las operaciones son el personal de línea en una estructura descentralizada,
mientras que los de asesoría y coordinación general constituyen al staff.La
distinción línea-staff es importante en Teoría de la organización. En un
organigrama se representan verticalmente las unidades operativas y
horizontalmente las de consultoría, asesoría o apoyo interno.
DIRECCIÓN
GENERAL
CONSULTORÍA
PLANIFICACIÓN
JURÍDICA
GERENTE GERENTE GERENTE

REGIÓN 1 REGIÓN 2 REGIÓN 3
Gráfico 1. Distinción línea-staff
Las grandes políticas y decisiones estratégicas de la organización como un

todo habían sido abordadas, desde la etapa funcional, mediante dos Comités:
Ejecutivo y de Finanzas, ambos conformados por personal con
responsabilidades de línea. En la nueva estructura multidivisional fue necesario
reconocer la necesidad de mantener ambos Comités imparciales para poder
evaluar con idoneidad el desempeño gerencial y profesional (Chandler, 1962,
pp. 52-113).
Cada una de las divisiones ha sido evaluada mediante el denominado Modelo

Financiero Du Pont, cuya utilización es pertinente desde entonces, pues
permite evaluar resultados manteniendo la autonomía funcional.

Gráfico 2. Modelo cálculo rentabilidad Du Pont
Fuente: https://www.rankia.cl/blog/analisis-ipsa/3926169-sistema-dupont-para-analisis-rentabilidad
TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

 General Motors: Creación de la Oficina de Dirección general
El fundador de General Motors, en 1908, William Durant se embarcó en una

masiva adquisición de empresas automovilísticas o relacionadas con esta
industria (accesorios y partes). Ese mismo año, Henry Ford lanzó el modelo
T que estaría en el mercado por 19 años. Ambos pioneros inyectaron su
personalidad en el negocio, Durant creía en la descentralización
administrativa, mientras que Ford era un acérrimo centralizador (Sloan,
1963: 4).
Durant había adquirido, mediante una estrategia de expansión e integración

vertical, un holding de empresas autónomas que abarcaba diferentes líneas
de coches (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Oakland) así como las relativas a
los componentes de un automóvil. Pero esta corporación carecía de una
estructura administrativa establecida, sin líneas de información,
comunicación y autoridad. Era, en verdad, una aglomeración de unidades
de negocio, cada una de la cuales gozaba de autonomía total.
Esto condujo a una crisis en 1920: cada compañía de coches se había

llenado de inventarios de materia prima, previendo carencias futuras de
materiales, lo que condujo a un colapso financiero. En ese momento, Alfred
P. Sloan Jr. propuso una organización que se ha mantenido en el tiempo:
creó una empresa con unidad e integrada mediante la creación de una
Oficina General para establecer objetivos y políticas generales, coordinar y
evaluar a las numerosas unidades operativas.
En 1916 Sloan era el Presidente de la United Motors, una compañía de

partes y accesorios de automóviles en la cual desarrolló una oficina
administrativa bien estructurada. Esta empresa fue adquirida por Durant,
permaneciendo Sloan como su responsable principal, quien siendo ya parte
integrante de General Motors comenzó a estar gradualmente preocupado
por su desarticulación interna. Elaboró, en consecuencia, un Estudio
Organizacional que fue aceptado en el momento de la crisis financiera
referida supra, cuyo objetivo era constituir un conjunto de divisiones

autónomas (para potenciar creatividad e innovación) coordinadas por una
estructura central corporativa. Su lema era „descentralización centralizada‟
para connotar que el equilibrio interno combinaba dos ideas: ni
descentralización absoluta, ni control central absoluto, sino imbricar una
apropiada línea de autoridad, regulación y comunicación.
Todo el estudio de Sloan estaba sustentado en dos principios:
1. Asignar la responsabilidad a cada ejecutivo de cada operación, con una

organización completa en todas sus funciones, y con el ejercicio integral
de su responsabilidad operativa y financiera.
2. Desarrollar una organización central para propiciar el control y desarrollo

lógico de la corporación como un todo mediante políticas generales.
Los principios fueron traducidos en cuatro áreas de desarrollo organizacional

(D.O.):
a) Reagrupar divisiones con actividades similares.
b) Asignar ejecutivos con responsabilidades administrativas en la Oficina

General.
c) Expandir las funciones de staff en la Oficina General. Énfasis en las

funciones contable-financieras.
d) Unir las oficinas de staff en una sola área (Advisory Staff).
Para incentivar las decisiones corporativas fueron instaurados los Comités

de Finanzas y Ejecutivo. El énfasis de Sloan, tanto para los Comités, como
para la Oficina General enfatizaba la regulación y la rectoría corporativa.
(Chandler, 1962, pp. 114-162).

Esta es una idea innovadora respecto al „estado del arte‟ en administración y
gestión, supone un paso adelante en Teoría de la organización:
 En 1808, siguiendo el espíritu de la codificación napoleónica, Charles-

Jean Bonnin publica De la importancia y la necesidad de un código
administrativo, texto reformulado en 1809 y 1812 como Principios de
administración pública.
Su preocupación principal era concebir al gobierno como un ejercicio

que aunara la justicia (el Derecho) con la administraciónmediante la
práctica de un conjunto de principios (constitutivos, de acción
unificadora, decisorios y evaluativos) cuyo conjunto serían el código
administrativo de una sociedad. Este conjunto de principios
gubernamentales orientarían la acción de los genuinos estadistas, pues
enfatizan el carácter preventivo, mientras que la justicia vigila, corrige
los vicios, reprime los abusos y mantiene unidos los eslabones. La
administración hace posible la genuina obra gubernamental.
Ha sido Taylor, en 1911, quien propuso los principios del management

que permiten estructurar una gestión, tanto privada como pública, que
considere e incorpore los intereses de los empresarios o políticos, de los
obreros o empleados y los de la ciudadanía a la hora de generar los
bienes o servicios necesarios para la prosperidad nacional. Es mediante
la estructuración de un sistema integrado de tareas que puede
orientarse y evaluarse, de un modo mensurable, la puesta en práctica
sistemática de los principios de la administración científica.
 Fayol (1916) ha enfatizado que aquello a constituir es el ente

propiamente administrativo, la empresa. En ella se cumplen seis áreas
de operaciones esenciales: técnicas, comerciales, contables,
financieras, de seguridad y administrativas. La integración de la empresa
viene dada por el ejercicio de los elementos del gobierno: prever,
organizar, coordinar, mandar y controlar.

 Mayo y Mary Parker Follett (1927-1933) proponen que lo administrativo
existe de manera relacional. No es solo las relaciones entre supervisor-
supervisado, sino las de cada persona con su grupo específico y con su
ambiente familiar y social. Lo constitutivo de las relaciones es derivado
de lo psicológico, lo social y lo político. Ello configura el sentimiento
interno de motivación, que es una consecuencia del sentido de
pertenencia, de la comunicación y del clima humano derivado de las
interacciones a lo interno de los grupos humanos organizados.
 Simon (1950) enfatiza los procesos a lo interno de las organizaciones,

clasificándolos en dos tipos: los de decisión y los de ejecución. Es una
concepción secuencial del comportamiento humano, pero no es
causalista: cada decisor, en su ámbito de discrecionalidad específico,
sopesa el fin a lograr, las premisas valorativas y las fácticas, así como el
criterio de eficiencia definido como relevante. Así hay un control que
orienta el pensamiento planificador de quienes deciden, no solo con
respecto al proceso decisorio, sino también respecto a los subsecuentes
procesos que se acometerán mediante la organización operativa.
 Barnard (1938), en lo que pareciese una clara articulación con El

Federalista, enfatiza la acción del ejecutivo en una situación total.
Comprende que no es posible actuar solo y, en consecuencia, concibe a
la cooperación como el fenómeno social concreto que necesita ser
reconocido para, fundamentándose en él, ordenar la ejecución mediante
la organización. En ella radica el locus de la acción social: mediante el
aporte funcional de los cooperantes es posible alcanzar fines
multidimensionales con la guía de un(a) ejecutivo(a) responsable.
Sloan (1963) enfatiza que el problema administrativo clave es la

generación de la regulación y rectoría internas de una organización. Esta
es una manera inédita de concebir la ejecución, pues el énfasis en el
desempeño coloca en primer plano la figura de la dirección, generadora

de políticas para dar unidad al todo garantizando, así, el desempeño
individual y organizacional.
Administrativos
Bonnin (1808)
Científico/técnicos
Fayol (1916)
(empresa)
Taylor
(1911) 5.1. Barnard (1938)
Cooperación
Responsable
Mayo Mary P. Follet
(decisorios/
operativos) 5.2. Sloan (1963)
Simon (1950) Rectoría
coordinada
Gráfico 3. Cinco perspectivas constitutivas administrativas
 Standard Oil Company: Reorganización a la medida
Esta empresa estaba comprometida con un programa de integración vertical

desde 1912-1925 que generó problemas de coordinación y de flujo del
producto, debido a la adición de nuevas funciones. El crecimiento acelerado
afectó el desempeño. Los ejecutivos no pensaron que era un problema de
organización. Por tanto, los ajustes fueron respuestas a presiones de corto
plazo en el mercado de producción y refinación de crudo, en vez de un
compromiso con necesidades estructurales de largo plazo.
Así, las respuestas llegaron lentamente, de modo menos preciso y menos

claro que en los casos de Dupont y General Motors porque no tenían un
plan de reorganización. El caso de StandardOil Company demuestra
claramente cómo las fallas para ajustar la estructura a la estrategia crea
presión administrativa, así como el énfasis en las actividades operativas por
parte de los ejecutivos de alto nivel posponen los ajustes necesarios a la
estructura.

A partir de 1925-1927 la empresa se encontró con una doble presión: sobre-
producción y caída de las utilidades. En consecuencia, los altos ejecutivos
se vieron forzados a reajustar la estructura de las oficinas administrativas y
sus relaciones mutuas. Todo el proceso ocurrió bajo presión y estrés: los
departamentos de la oficina principal fueron transformados de una
estructura de comités a otra basada en el concepto de línea de mando.
De esta manera surgieron las divisiones con sus propias oficinas centrales
cuyas responsabilidades eran planificar, coordinar, y evaluar políticas para
departamentos funcionales. Como paso final, la Oficina general fue
rediseñada para proveer una administración más efectiva a toda la
compañía. Lo sorprendente es que esta reorganización a la medida arribó a
la misma estructura organizacional de Dupont y General Motors: las
actividades administrativas operativas asignadas a la responsabilidad de un
mismo individuo y las más complejas, relativas al largo plazo de la empresa,
asignadas a un equipo estructurado para tal fin cuyos miembros son
considerados con un rango similar (Chandler, 1962, pp. 163-224).
 Sears, Roebuck and Cía: Descentralización planificada y no planificada
En 1925, esta compañía estadounidense había hecho el cambio de una

empresa que vendía mediante catálogos a otra de consumo masivo con
puntos de venta en todo el país. Ello implicó una redefinición de las líneas
de autoridad y de comunicación, un desarrollo del nuevo tipo de información
a través de ellas y un reajuste de las responsabilidades de los altos
ejecutivos ante la necesidad de expandir sus recursos y comprar o construir
las diferentes tiendas.
Una empresa de consumo masivo depende de su mercadeo y, a pesar de

que los ejecutivos estaban comprometidos con los cambios, estos llegaron
lentamente porque el plan fue incorrecto ya que los objetivos eran los
equivocados: las líneas de autoridad y comunicación no fueron bien
definidas, tampoco los roles administrativos de los departamentos
funcionales, de las nuevas divisiones multifuncionales, ni los de la oficina

general. El origen del fallo es deducido de la definición de objetivos de corto
plazo (reducir cosos) en lugar de enfocar el desarrollo del negocio.
En 1929, la reorganización fue abordada parcialmente en forma regional y

parcialmente en forma funcional. Los negocios de consumo masivo
necesitan de control de inventarios y de presupuestopor cada tienda, lo que
requiere de pronósticos de ventas. Esto los llevó a planificar con, al menos,
dos estaciones en mente para articular los recursos físicos y financieros. Así
desarrollaron una planificación sustentada en la anticipación y, para 1935,
crearon una Oficina de Investigación Económica para el análisis de ventas
potenciales y del desempeño por tienda y región.
Para 1948 la organización era similar a las de las Dupont, General Motors y
Standard Oil. La tardanza fue motivada a la tardía implantación de la
estructura multidivisional por regiones, debido a la aversión por un staff
fortalecido. La continua expansión del número de tiendas a partir de 1934, y
la constante presión para incrementar el volumen de las ventas, mostró que
era poco práctico no contar con un staff desarrollado para potenciar una
administración más efectiva: la doble necesidad de estar en constante
contacto con el mercado siempre cambiante, así como de la necesidad de
evaluación del desempeño, condujo a la necesidad de oficinas
administrativas en cada región. La oficina matriz prestaba servicio a todas
las regiones, formulaba, coordinaba y evaluaba políticas para las divisiones
territoriales y para la compañía como un todo. Una de ellas se refería al
suministro de las tiendas con proveedores locales.
Por ser una empresa de consumo masivo y no de manufactura, la

experiencia de crecimiento continuado, en vez de la integración vertical,
creó la necesidad para una oficina administrativa de los departamentos
funcionales, manteniendo centralizadas las compras y las actividades de
manufactura. Los ejecutivos territoriales mantenían completa autonomía
sobre cómo eran realizadas las ventas, promociones y distribución.

El paso final fue la consolidación de las oficinas corporativas con un grupo
de staff fortalecido, paso que ocurrió cuando el Presidente de Sears aceptó
que ejecutivos eficientes no pueden asegurar por sí mismos una
administración efectiva. La complejidad del conocimiento administrativo
requiere de profesionales staff (Chandler, 1962, pp. 225-282).
Para sumarizar el aprendizaje, los cambios de estructura de estas cuatro

empresas pasaron por dos etapas:
1ª. Creación de la estructura organizacional después del primer gran

crecimiento o renacimiento corporativo, mediante la aceptación de prácticas
existentes en la industria de Estados Unidos. Ello implica la idea seminal de
aprender de otros.
2ª. Reorganización para dar respuesta a las necesidades derivadas de

sucesivas estrategias de expansión. En esta etapa queda demostrado que
las cuatro compañías trascendieron las prácticas establecidas,
convirtiéndose en el nuevo „estado del arte‟ para que otros aprendiesen de
ellas (Chandler, 1962, p. 17).
Los aprendizajes derivados del estudio sobre la relación estrategia-estructura

son:
1º. La creación de una nueva forma administrativa necesita de un

conocimiento detallado de la organización previa y de toda la historia previa
de la organización.
2º. Los cambios en la estructura organizacional están íntimamente

relacionados al modo cómo la empresa se ha expandido. Es decir, el método
de crecimiento permite comprender el cambio organizacional.
3º. Los patrones de crecimiento reflejan cambios en la economía, en

particular aquellos que afectan al mercado o a la demanda de los productos
de la empresa.
4º. Las reorganizaciones fueron influidas por el estado del arte administrativo
en los Estados Unidos en el tiempo cuando eran llevados a cabo.

Estos cuatro aprendizajes permiten comprender que la Teoría de la
organización necesita abordar una mirada que analice tanto elementos propios
de la empresa, como los correspondientes al entorno y a la temporalidad. De
ese conjunto de factores reflexivos y transitivos depende la gobernabilidad de
la organización o de un proyecto.
1.2. HITOS EN LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Drucker (1998) razona que han existido tres grandes maneras de estructurar
una organización (funcional, multidivisional y abocada al cliente). Sin embargo,
aceptando la historia y los casos analizados por Chandler, pueden identificarse
cuatro etapas para orientar la comprensión necesaria respecto al desarrollo de
una organización que arroje claridad para la dirección de proyectos.
1) Empresa es un ente fabril, una generadora de manufactura, servicios

o resultados. Estructura es por departamentos.
Esta es la estructura funcional que, según Drucker, es derivada de los

primeros estudios administrativos del siglo XX, en particular Taylor y
Fayol y, en la práctica, la utilizada por Henry Ford en su empresa.
La característica principal de esta manera funcional de pensar a la

empresa resulta en una estructura jerárquica con todas las funciones
dependientes de un nivel central. El modo como nos referimos a este
tipo de estructura es mediante la palabra „centralización‟.
2) Unidad empresaria provista por una estructura multidivisional y

coordinada mediante Comités. Distinción línea-staff.
En este tipo de organización, que en general se deriva del crecimiento y

la creciente complejidad (por tamaño y mercados a atender) de una
organización centralizada, la estructura es concebida por agrupaciones
de operaciones similares o para atender una determinada región. Cada
división es dotada con el conjunto de funciones para que pueda operar

con autonomía, obedeciendo al marco de objetivos y políticas de una
oficina divisional o regional.
3) Unidad integrada provista por una Oficina General
Esta es, según Drucker, la estructura concebida por Sloan. Pero, en

verdad, es el tipo de estructura a la cual arribaron las cuatro empresas
que constituyeron el objeto del estudio de Chandler. La razón por la cual
Drucker la identifica con Sloan es consecuencia de su magnífico texto de
1963 Myyearswith General Motors. Sloan describe los aprendizajes
organizacionales y de negocio a lo largo de sus años como miembro del
Comité Ejecutivo de General Motors y luego como su Presidente. Su
distinción „descentralización-centralizada‟ significaba total
responsabilidad y decisión operativa en las Divisiones con políticas
corporativas de carácter general y procedimientos refinados para
coordinar la estructura como un todo.
La naturaleza esencial de una política corporativa es que sea pensada y

formulada de un modo imparcial. Para ello hay que evaluar el largo plazo
con el horizonte del bien general y no particular.
Para Sloan, los tres elementos a ser considerados para concebir,

mantener y renovar la estructura de una organización son: su origen y
desarrollo, es decir, su historia; la concepción estratégica y el control
financiero y del presupuesto. Aquello que componen cada uno de estos
elementos de organización son recogidos en la siguiente tabla:

ORIGEN Y DESARROLLO DE CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA CONTROL FINANCIERO/PPTO
LA ORGANIZACIÓN
 POLÍTICAS CLAVE ANÁLISIS USUARIOS  FLUJO DE CAJA

(SEGMENTACIÓN)
CULTURA  PRESUPUESTO
(VALORES-GUÍA)
 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES  RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS
 ESTILOS DE DIRECCIÓN (ROA)
 FACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE
 COMPORTAMIENTO (F.E.C.)  APALANCAMIENTO FINANCIERO
ORGANIZACIONAL DESEADO
 ACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE  COSTOS
(A.E.C.)
Tabla 1. Elementos constitutivos de la organización
Fuente: Adaptado de Sloan (1963)
4) Organización significa servicio.
En la asignatura sobre calidad culminamos la evolución de esta

modalidad de gestión con la idea denominada „la era del cliente‟. Aquí
nos ocuparemos de la estructura necesaria para fundamentar esa acción
dirigida hacia el mercado, usuario y clientes.
Ohmae (1982) concibe a la organización como un ente de servicio y de

responsabilidad con los clientes y con el personal.
En este tipo de organización el eje central de las comunicaciones y de

las decisiones es estructurado vía coordinación mediante una gestión
por procesos. Este es una nueva idea que nutre a la Teoría de la
organización: la estructura de una organización también puede definirse
analizando sus procesos esenciales. De modo que el diseño de la
estructura organizacional pondera a las estrategias y a los procesos
(macro-procesos de gestión general que expresan a la estrategia,
procesos por divisiones, áreas, funciones, operaciones, etc.).

Entorno estable Entorno cambiante
Estructura flexible,
adaptable a la estrategia
Estructura multidivisional de la organización
descentralizada por staff,
Estructura en regulada desde una
divisiones por “General Office”
funciones y Alfred Sloan
Estructura funcional
regiones
en tareas y
operaciones
Momento en el que la estructura de la organización ... Línea de tiempo
... responde a resultados ... responde a regulaciones ... responde a clientes mediante
... responde a funciones
financieros de oficina general (central) una gestión por procesos
Gráfico 4. Evolución de la estructura organizacional
Fuente: Jesús Valoz (2019)
PREGUNTAS DE REFUERZO
1. La complejidad del conocimiento administrativo requiere de

profesionales staff.
a. Verdadero
b. Falso
2. El diseño de una estructura organizacional requiere de la ponderación

de las estrategias y de los procesos.
a. Verdadero
b. Falso

2. ENTRADAS
Para realizar el análisis relativo a las teorías y estructuras organizacionales

pertinentes para la dirección de un proyecto específico, su dirección proyectos
requiere revisar los siguientes documentos.
Esta revisión expresa los elementos de la organización cliente. Ellos son muy
relevantes para establecer las prioridades y políticas del proyecto, así como
sus estrategias. De todos ellos son deducibles criterios de organización para el
proyecto, el mejor modo de concebir su estructura para fundamentar la gestión
del proyecto.
La estructura de un proyecto es diseñada en los procesos de inicio de un

proyecto. Ella es fundamental para identificar el número y competencias de los
miembros del proyecto, especialmente en la dicotomía línea-staff. Un parte
fundamental de los conocimientos especializados para un proyecto pueden
resolverse mediante personal asesor proveniente de la organización cliente o
de modo externo.
2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
El Acta de constitución del proyecto es relevante para determinar la política

general para el proyecto, siguiendo los discutidosupra.Reuniendo los aspectos
discutidos a lo largo de esta Introducción, el desempeño en la dirección de
proyectos requiere, respecto de los elementos de gestión administrativos,
plantear los objetivos a alcanzar, las políticas a implantar y las estrategias para
orientar la gestión.
Los elementos de gestión administrativos son deducibles del Acta de

constitución del proyecto siguiendo el esquema de Fayol, que los identifica
como: previsión plasmado en un programa de acción, lo que modernamente es
la planificación estratégica, la organización en el sentido administrativo
precisado por Chandler, la coordinación, el mando o dirección y el control.

Ante cada uno de esos elementos administrativos de gestión se impone realizar
tres preguntas clave:
 Los objetivos a alcanzar, los cuales plasman la visión corporativa y la

misión de la organización y del proyecto.
 Las grandes directrices o normas que regularán a la organización y al

proyecto, vale decir, las políticas que son los elementos rectores para la
gestión.
 Las estrategias, que son identificables a partir de las grandes

direcciones para la gestión de la organización y del proyecto.
ELEMENTOS DE Objetivos Políticas Estrategias

GESTIÓN ¿Qué lograr en ¿Qué privilegiar ¿Qué hacer
AD M I NI S TRAT I V OS consonancia imparcialmente? para alcanzar
con la visión y el éxito?
misión?
PLANIFICAR
ORGANIZAR
• LÍNEAS DE
AUTORIDADY
RESPONSABILIDAD
• COMUNICACIONES
FORMALES
• ÁMBITOS DE
DECISIÓN
COORDINAR
DIRIGIR
CONTROLAR
Tabla 2. Elementos de gestión y sus relaciones administrativas
2.2. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
La relevancia del plan para la dirección del proyecto para la teoría y estructura
organizacionales aplicables al proyecto es imponderable. De hecho, este tipo
de análisis es la prueba idónea de validez para este plan.

Sí, de hecho, la estrategia para el proyecto no está explícita en el plan para la
dirección del proyecto, el análisis de la estructura correlacionada a la estrategia
permite revaluar el plan para el proyecto. Cada estrategia define a la estructura,
si la primera cambia, la segunda también debe hacerlo. Ilustremos la idea
identificando esta relación con varias estrategias y su impacto en las
estructuras:
ESTRATEGIA ASUMIDA IMPLICACIONES ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES
DEFINICIÓN Y LÍMITES ENTRE ÁREAS BIEN PRECISADOS
ESPECIALIZACIÓN TERCERIZACIONES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS
ÉNFASIS EN ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
GRAN DOMINIO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
DIVERSIFICACIÓN POLÍTICA DEFINIDA DE DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZADA
ÉNFASIS EN GEESTIÓN POR PROYECTOS
ÁREA COMERCIAL MUY PROFESIONALIZADA
EXPANSIÓN ORGANIZACIÓN FLEXIBLE POR PROYECTOS
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS:MEJORES PRÁCTICAS, ETC.
Tabla 3. Relación estrategia-estructura (I)
ESTRATEGIA ASUMIDA IMPLICACIONES ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES
EXTREMO RIGOR FINANCIERO
READAPTACIÓN DESARROLLO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS
FINALIDADES Y PROCESOS REDEFINIDOS
PROFUNDA INTELIGENCIA DE ENTORNO
OFENSIVA PROFESIONALIZACIÓN ÁREA ESTRATÉGICA Y FINANCIERA
AGILIDAD EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
GRAN DOMINIO DE LO COMERCIAL
DEFENSIVA ÁMBITOS DE DECISIÓN RIGUROSAMENTE ESTABLECIDOS
ESTRICTO CONTROL ADMINISTRATIVO
Tabla 4. Relación estrategia-estructura (II)

2.3. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Un conjunto de los documentos del proyecto permiten deducir la relación entre

la estructura y la estrategia y/o los procesos lo que nutre el tipo de estructura y
la gestión administrativa requerida por el proyecto.
 Registro de supuestos: Este documento plasma las asunciones respecto

a la organización y al proyecto. A partir de él pueden surgir ideas
relevantes respecto a los objetivos, políticas y estrategias del proyecto.
A partir de ellos es nutrida la concepción organizacional para el
proyecto.
 Pronósticos de costos: Los pronósticos de costos revelan la estrategia

financiera para el proyecto. A partir de ella es factible analizar la validez
y congruencia de las estrategias y políticas del proyecto.
 Mediciones de control de calidad: Estas mediciones retrotraen el análisis

a la pertinencia de los procesos de calidad del proyecto, los cuales
revelan la pertinencia y validez de los procesos de gestión del proyecto
como un todo.
 Documentación de requisitos: Junto al registro de supuestos, la

documentación de requisitos permite revaluar a los interesados
principales del proyecto y la pertinencia de sus intereses, demandas y
apreciaciones sobre el producto, servicio o resultado del proyecto. En
términos estratégicos, los interesados son los actores estratégicos clave
de un proyecto. Sus visiones y percepciones permiten detallar objetivos,
precisar la configuración del producto y recocer los factores a considerar
en la gestión del proyecto (sus factores estratégicos clave).
 Requisitos de recursos: Este registro revela los elementos a considerar

en la estrategia del producto, servicio o resultado del proyecto.
 Registro de riesgos: Los riesgos externos del proyecto coloca el énfasis

en el análisis del entorno, en términos de los hechos y tendencias
relevantes para el proyecto, es decir, permite precisar los factores

estratégicos que de otra manera no serían identificables. Este tipo de
análisis vuelve a colocar el énfasis en las estrategias y procesos del
proyecto, lo cual conduce a su estructura y el tipo de gestión
administrativa que requiere.
 Registro de interesados: Este documento es la lista detallada de todos

los actores estratégicos clave del proyecto. Una ponderación detallada
de su influencia, el tipo de comunicación que requieren, el poder relativo
respecto a la organización y el proyecto permite evaluar, tanto a las
estrategias, como a los procesos de gestión. De ambos depende la
estructura y gestión del proyecto.
2.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
La Teoría de la organización necesita abordar una mirada que analice tanto

elementos propios de la empresa y del proyecto, como los correspondientes al
entorno y a la temporalidad. De ese conjunto de factores reflexivos y transitivos
depende la gobernabilidad de la organización y de un proyecto.
IV. ORGANIZACIÓN Competidores

Comunidad
Líder
L
P Misión
Usuarios F
Procesos
G
I. ACCIONES ESTRATÉGICAS
C
Visión
Cultura
Gráfico 4. Elementos constitutivos de la gobernabilidad

Obsérvese que son de tres tipos las acciones a considerar en la gestión
administrativa para dar respuesta a los hechos y tendencias del entorno, así
como a los retos provenientes de la consecución del proyecto:
I. Acciones estratégicas: son las acciones referidas a todos los aspectos

que involucran acciones y decisiones transitivas, es decir orientadas
desde la organización o el proyecto hacia el entorno (clientes actuales
y potenciales, competidores y comunidad en general). La evaluación
del entorno es fundamental para el éxito respecto a este tipo de
acciones. Dos temas son clave para orientarlas: el posicionamiento
(percepción que generamos) y el tipo de estrategia respecto al
territorio que queremos abarcar.
II. Acciones reguladoras: son aquellas acciones a ejecutar en el tiempo

derivadas desde normas emanadas por entes reguladores o por el
entorno político-legal. Esas regulaciones requieren ser incorporadas a
los procesos de trabajo, es decir institucionalizarse, para garantizar
la transparencia e idoneidad de la gestión organizacional y del
proyecto.
También están las normas generadas internamente para regular la

gestión. Esas son justamente las políticas, las cuales proveen de la
rectoría necesaria para establecer un ámbito formal de acción para la
organización y la gestión del proyecto.
III. Acciones gerenciales: están referidas a todos los aspectos y áreas de

acción que la organización requiere acometer para garantizar su
fortalecimiento, responder a las demandas de regulación y competir
con éxito. Son de carácter reflexivo, pues su acción está dirigida hacia
lo interno de la organización (de la empresa contratante y del propio
proyecto).

2.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Además de los contenidos relativos a la calidad, es en este que estamos

tratando respecto a las Teorías y estructuras organizacionales cuando resultan
absolutamente relevantes los activos de los procesos de la organización. En
particular los referidos al diseño de la estructura.
El diseño o re-diseño de una estructura organizacional sigue, en general, el

siguiente proceso:
Fase Nº 1 Fase Nº 2 Fase Nº 3 Fase Nº 4 Fase Nº 5 Fase Nº 6 Fase Nº 7
Planteamiento Diagnóstico Definición de Levantamiento Diseño Formulación Definición de Implantación del

del rumbo Organización Procesos diseño
Criterios estructura Lineamientos Competencias
estratégico actual esenciales organizacional en
(legales y base de organización y capacidades
el tiempo
Organizacional y gestión por Áreas de
es) organización
Levantamiento de Información Gerencia del Cambio
• Concepción • Institucionalización
Gráfico 5. Relación estrategia-estructura
Respecto a la concepción e institucionalización del diseño organizacional,

encontramos los siguientes aspectos poco atendidos:
 Respecto a la concepción, es necesario formular:
o Un Plan Maestro de cambio que permita implantar la nueva

estructura y gestión administrativa.
o Una Unidad ad-hoc para el cambio con una estrategia de gestión de

proyectos que monitoree en un tiempo determinado con el
compromiso de todos los involucrados, el planteamiento de la
estructura organizacional según el proceso graficado supra.
Al ser un proyecto, se le aplican todos los procesos y Áreas de

conocimiento de la gestión por proyectos.

 Respecto a la institucionalización, es preciso interrogarse acerca de
o Reglas y normas pertinentes para el nuevo diseño, es decir, políticas

para la organización y la gestión
o Implantación de las políticas en el comportamiento organizacional

del proyecto y la organización cliente.
1. Documentos más relevantes para determinar la relación entre la estrategia

y la estructura idónea para el proyecto (señala la respuesta correcta):
a. Acta de constitución del proyecto y registro de interesados.
b. Acta de constitución del proyecto y plan para la dirección del

proyecto.
c. Plan para la dirección del proyecto y activos de los procesos de la

organización.
2. Acciones de carácter reflexivo para fundamentar la gestión administrativa y

la gobernabilidad(señala la respuesta correcta):
a. Estratégicas.
b. Reguladoras.
c. Gerenciales.

3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Un conjunto de técnicas relativas a las teorías y estructuras organizacionales

son de importancias para la dirección de proyectos. Siguiendo el razonamiento
iniciado en la Introducción, pueden identificarse las que se van a exponer a
continuación.
3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Un diagnóstico es una evaluación de la situación en una organización o

proyecto para identificar los asuntos críticos. Ellos constituyen retos que
requieren ser abordados. Todos los modelos de organización que discutimos
en la asignatura sobre Recursos pueden ser utilizados. Ahora enfatizaremos
aquellos análisis que podremos realizar partiendo desde el tipo de organización
que caracteriza a la empresa o al proyecto, los elementos de la organización y
los diferentes niveles de la organización:
TIPO MECANISMO DE ASPECTO TIPO DE VENTAJAS DESVENTAJAS

ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN ORGANIZACIONAL DESCENTRALIZACIÓN
CLAVE
ORIENTADA AL ESTANDARIZACIÓN ESTRUCTURA LIMITADA EFICIENCIA EN TIENDE A
MERCADO PROCESOS DE TÉCNICA MERCADEO MECANIZARSE
TRABAJO
HORIZONTAL ESTANDARIZACIÓN FILOSOFÍA DE ALTA INNOVACIÓN REDUCIDA
DE NORMAS GESTIÓN CONTINUA EXPLOTACIÓN
DE MOMENTOS
COYUNTUALES
INNOVATIVA AJUSTE STAFF DE APOYO SELECTIVA INTEGRACIÓN INEFICIENCIA
ENTORNO-
ORGANIZACIÓN
Tabla 5. Diagnóstico del tipo de organización.
Fuente: Hickman (1994)

ELEMENTOS DE ORGANIZACIÓN ALCANCES PREGUNTA CLAVE
PROCESOS ESTRUCTURA
APLANADA LAS INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS CONTEMPORÁNEOS

¿CUÁL ES EL ORDEN
APUNTAN A QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE COMPORTARSE
ORGÁNICA INTERNO QUE
COMO UN HOLOGRAMA. POR ELLO DEBE SER POCO
DEBEMOS DARLE A
INTEGRADA JERÁRQUICA, CON CERCANÍA ENTRE LAS PARTES E INTEGRADA.
LA EMPRESA?
LAS LÍNEAS DE REPORTE DEBE SER POCAS (2 A 4)
FORMULACIÓN EXPLÍCITA LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES SON LOS QUE PERMITEN
¿CÓMO POTENCIAR
REPRESENTAR EL CICLO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA.
COORDINADOS LA
FORMULACIÓN EN EQUIPO Y SU COMUNICACIÓN SISTEMATIZADA
TRANSVERSALIDAD
INCREMENTA LA COORDINACIÓN. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL ENTRE LAS ÁREAS ?
LA GESTIÓN; GENERA ORDEN, DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE,
GENERAR NORMAS EL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO ES CONCEBIDO COMO UNA
RED DE ACCIONES COORDINADAS ENTRE TODOS LOS ACTORES
RESPONSABILIDAD ¿QUÉ TIPO DE JEFES
JEFATURA
CON ALGÚN GRADO DE DECISIÓN PARA: A) INSTITUCIONALIZAR

TENEMOS Y CUÁL ES
FINALIDADES COMPARTIDAS LAS NORMAS (LO OPUESTO A LA DISCRECIONALIDAD); B)
LA JEFATURA QUE
GENERAR Y MANTENER UNA MORAL ORGANIZACIONAL; C)
NECESITAMOS EN LA
ACORDAR LAS FINALIDADES COMUNES; D) PROPICIAR LA
PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO EMPRESA?
CREATIVIDAD DE GRUPOS Y EQUIPOS MEDIANTE EL CONFLICTO
DE IDEAS, NO DE PERSONAS.
RELACIÓN CON LA CULTURA CORPORATIVA REFLEJA LAS VALORACIONES DEL
(VALORACIÓN)
LOS JEFES (WEB) PERSONAL. LAS INVESTIGACIONES MÁS RECIENTES LA EVALÚAN ¿CUÁL VALORES
CULTURA
MEDIANTE ARQUETIPOS QUE REFLEJAN LAS PRIORIDADES DE NOS GUÍAN HOY Y

RACIONALIDADPROFESIONAL (NET) PERSONAS, GRUPOS Y EQUIPOS. NO HAY CULTURAS “PURAS”. CUÁLES DEBEMOS
IDENTIFICAMOS LAS PRIORIDADES EN EL COMPORTAMIENTO PROPICIAR PARA
CUMPLIRROLES FORTALECER LA
MEDIANTE CUATRO (4) IMÁGENES TIPO
GESTIÓN?
MOTIVOS EXISTENCIALES
Tabla 6. Diagnóstico de elementos organizacionales
MACRO GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA REGULACIÓN ORGANIZACIONAL
MESO • TRANSITIVA • TRANSITIVA • REFLEXIVA

• HACIA EL • NORMAR Y • FORTALECE
MERCADO Y EJERCER INTERNAMENTE A
USUARIOS RECTORÍA LA ORGANIZACIÓN
MICRO
NIVEL MACRO: ESTRATEGIA Y VISIÓN CORPORATIVA

1. TIPO DE ORGANIZACIÓN A ADOPTAR/ LÍNEA-STAFF
2. CULTURA CORPORATIVA (EMPODERAMIENTO Y
RESPONSABILIDAD)
NIVEL MESO:
3. GRUPOS Y EQUIPOS
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
NIVEL MICRO:
5. INDIVIDUOS
6. DESEMPEÑO
Gráfico 7. Diagnóstico de niveles de una organización
Fuente: Adaptado de Hickman (1994)

Es importante acotar que este diagnóstico por niveles de una organización
requiere realizarse incorporando el dinamismo real que se produce cuando
contrastamos lo estático de un dibujo referido a la estructura de una
organización y expresión en la gestión.
3.2. FORMULACIÓN y ANÁLISIS DE POLÍTICAS
Como ha sido remarcado en función de los estudios de Chandler y de Sloan, el

elemento de rectoría y de regulación en el tope de una estructura es
fundamental. Por ello es vital para una dirección de proyectos comprometida y
responsable dominar esta herramienta que permite ordenar la gestión
involucrando a todos los colaboradores e interesados.
La formulación y análisis de políticas obedece a un proceso que se recoge en

la tabla siguiente:
ETAPAS PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN/ANÁLISIS
1. DEFINICIÓN 1) ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

PROBLEMÁTICA 2) ¿CUÁLES SON SUS DIMENSIONES?
3) ¿A QUIÉNES AFECTA Y EN QUÉ MEDIDA?
4) ¿CÓMO EVOLUCIONARÁ EL PROBLEMA SI NO ACTUAMOS SOBRE ÉL?
2. LINEAMIENTOS Y 5) ¿CUÁLES DEBEN SER NUESTROS CRITERIOS QUE ORIENTEN CON EQUIDAD?
GENERACIÓN DE 6) ¿CUÁNTAS ALTERNATIVAS APARECEN Y QUÉ IMPLICAN EN TÉRMINOS DE
OPCIONES RIESGOS, BENEFICIOS Y COSTOS?
3. SELECCIÓN DE 7) ¿QUÉ ALTERNATIVA PRODUCE LOS MEJORES RESULTADOS CON LOS MENORES
OPCIÓN EFECTOS NEGATIVOS?
8) ¿ES VIABLE TÉCNICAMENTE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA?
9) ¿ES VIABLE CORPORATIVAMENTE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA?
4. COMUNICACIÓN Y 10) ¿A QUIENES DEBEMOS COMUNICAR LA POLÍTICA? ES DECIR. ¿QUIÉNES SON
PERSUASIÓN NUESTROS ACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE A LO INTERNO DE LA
ORAGNIZACIÓN/EL PROYECTO?
5. MONITOREO 11) ¿QUÉ MECANISMOS DE SUPERVISIÓN Y DE COORDINACIÓN VAMOS A
ESTABLECER PARA QUE LAS POLÍTICAS FORMULADAS EFECTIVAMENTE ORIENTEN
LA GESTIÓN?
6. EVALUACIÓN 12) ¿CUÁLES INDICADORES PERMITIRÍAN MEDIR LA APLICACIÓN DE LAS
POLÍTICAS?
Tabla 7. Proceso de formulación/análisis de políticas

3.3. TOMA DE DECISIONES
Como todo proceso de gestión, la definición de una estructura organizacional

de una empresa o de un proyecto necesita de unos responsables que toman
decisiones. El modo más imparcial de elegir un determinado diseño es cuando
es sopesado mediante un conjunto de criterios:
ORGANIZACIÓN GESTIÓN
PROACTIVA ÉNFASIS EN PROCESOS
APLANADA PROCESOS MEDIANTE „CICLOS

DE VIDA‟
CRIETRIOS
TOMA DECISIONES RÁPIDA ÉNFASIS EN DESEMPEÑO POR

EQUIPOS
ACTUACIÓN ORGÁNICA (SIN ÁREAS ÉNFASIS EN COMPETENCIAS
„ISLAS‟ PARA EL DESEMPEÑO
INTERCONECTADA SUJETA A POLÍTICAS
Tabla 8. Algunos criterios para elegir una estructura
Los criterios anteriores ilustran el punto, pero no son pertinentes para todas las
situaciones. En consecuencia, la toma de decisiones para los temas de
estructura comienza cuando son decididos los criterios a partir de los cuales
van a ser evaluados los posibles diseños.
Nótese que los criterios incluyen a la gestión, pues es importante considerar

los aspectos dinámicos relevantes en el tiempo.
3.4. REUNIONES
Las reuniones formales son las necesarias para aplicar los pasos conducentes
al diseño de una estructura. Ello significa que los documentos que se generan
son formales pues el objetivo es dotar a la organización o al proyecto del
diseño adecuado a las situaciones y problemáticas que requieren atención
profesional.

1. Señala las dos respuestas correctas en relación al diagnóstico

organizacional.
a. Un diagnóstico es una evaluación de la situación en una organización o

proyecto para identificar los asuntos críticos.
b. Es importante acotar que este diagnóstico por niveles de organización

requiere realizarse incorporando el dinamismo real que se produce
cuando contrastamos lo estático de un dibujo referido a la estructura de
una organización y expresión en la gestión.
c. Es importante acotar que este diagnóstico por niveles de organización no

requiere realizarse incorporando el dinamismo real.
2. La formulación o análisis de políticas comienza por (señala las dos

respuestas correctas):
a. Comunicar.
b. Definir una problemática.
c. Persuadir.

4. SALIDAS
Las salidas del proceso de diseño de estructura son generalmente dos: que la
estructura exprese a la estrategia (y a los procesos) y que quede una ruta
clara de desarrollo organizacional (D. O.).
4.1. ACOPLAMIENTO ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
Ya ha sido mencionado que el último paso en la historia de las estructuras

organizacionales han incorporado la gestión por procesos, en consecuencia, la
salida idónea del diseño organizacional del siglo XXI recoge los siguientes
pasos:
• COMPRENSIÓN • IDENTIFICACIÓN
I SITUACIÓN ACTUAL II DE LAESTRUCTURA III • ÁREAS
Evaluación Identificación CLAVE ORGANIZACIONALES
Diseño de
del sentido • FORMULACIÓN de • IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICADAS
opciones
de DELSENTIDO procesos
PROCESOS organizativas • PLAN DE CAMBIO
dirección esenciales
DIRECCIÓN ESENCIALES
DIAGNÓSTICO PROCESOS ESTRUCTURA

PRELIMINAR ESENCIALES ORGANIZACIONAL
SITUACIÓN ACTUAL LEVANTADOS DEFINIDA
ESTRATEGIAS
(SENTIDO DE
IIDENTIFICACIÓN GOBERNABILIDAD
DIRECCIÓN ESTRUCTURA ESTABLECIDA
FORMULADO) APROPIADA
FACTORES
ESTRATÉGICOS CRITERIOS Y PLAN DE CAMBIO
CLAVE CADENA DE VALOR ESTRUCTURADO POR
IDENTIFICADOS ESTABLECIDA FASES
Gráfico 8. Proceso acoplamiento estrategia-estructura
La gobernabilidad, cuya visión de conjunto puede graficarse como sigue,

requiere de una explicación somera que es detallada después del gráfico.

Gráfico 8. Esquema contentivo sobre gobernabilidad
Los diez componentes que constituyen la gobernabilidad reúnen el conjunto de

teorías organizacionales discutidas tanto en la asignatura sobre Recursos
como este tema que estamos presentando:
1. Modelo de gestión (Visión, misión y ética corporativa): El modo de

comprender un negocio, empresa o proyecto es la expresión de un
conjunto de asunciones que expresan el modo de comprender al mundo,
a las personas (como colaboradores, usuarios, interesados, etc.). Toda
comprensión connota alguna idea de razonabilidad y de equidad, que
está imbricada al interés, utilidad o rentabilidad.
2. Conciencia de entorno: Tanto la concepción estratégica como la

necesidad de ajustarse a un conjunto de regulacionesrevelan que la
gobernabilidad necesita que los ejecutivos, directores de proyecto y
colaboradores estén conscientes respecto a que toda gestión requiere,
al menos la anticipación de los retos de entorno y demanda de los
clientes. Del mismo modo requiere de la comprensión del conjunto de
regulaciones que toca cumplir para mantener la idoneidad y
transparencia de la gestión.

3. Supervisión: La gobernabilidad requiere incorporar elementos internos
de la empresa o el proyecto. El primero de ellos, detectado en los
estudios en Hawthorne por Elton Mayo en 1933, es la supervisión. Ella
depende de la gestión de elementos de relaciones humanas que
fomenten el espíritu de cuerpo y el trabajo en equipo.
4. Gestión por Procesos: Este punto ha sido suficientemente discutido en la

asignatura sobre Calidad.
La sustentabilidad de una acción cooperativa (de una organización o

proyecto), dijo Barnard en 1938, es el gran reto temporal de una
cooperación (organización o proyecto). La evolución en los Estados Unidos
de la teoría de la organización ha ido agregando ángulos a la
sustentabilidad, pero, Fayol también enfatizó cómo lograr la permanencia de
la empresa en el tiempo. Al agrupar las respuestas dadas a lo largo de la
historia del campo administrativo surgen, al menos, cuatro dimensiones
para la sustentabilidad (cada una de las cuales reúne aspectos reflexivos
como transitivos).
5. Acción administrativa: Fayol (1916) argumentó que una empresa

permanece cuando se articulan sus funciones, principios y elementos de
administración. Estos últimos están constituidos por la previsión,
organización, coordinación, dirección y control. De ellos, depende la
sustentabilidad de una empresa o proyecto pues reunidos constituyen la
función administrativa.
6. Acción ejecutiva: Barnard (1938) sostuvo que la acción de una

cooperación y de una organización necesita ser eficaz (alcanzar
finalidades) y eficiente (satisfacer los motivos personales de los
cooperantes). Ello connota la dimensión de la autoridad ejecutiva en
combinación con la responsabilidad con los propósitos cooperativos y
con los colaboradores.

7. Acción decisoria: Simon (1950) ha mantenido que la sustentabilidad
depende de los sucesivos procesos de decisión. Ellos son generados en
un proceso grupal que comienza por contar con una finalidad explícita,
con las premisas valorativas y fácticas (lineamientos) y un criterio de
eficiencia claramente establecido. Así es estructurado un ámbito de
decisión que mantiene la gestión hacia las anticipaciones que haya sido
necesario atender.
8. Acción rectora: Sloan (1963) encuentra en la formulación y seguimiento

de políticas la clave para la regulación interna de una organización
descentralizada, es decir, de carácter horizontal. Esta acción rectora
requiere de las políticas, de la coordinación estandarizada por un nivel
central y mediante líneas de comunicación con precisiones de autoridad
y responsabilidad.
9. Comportamiento organizacional: Este es un tema introducido por Simon,

cuyo contenido también ha seguido siendo precisado por diferentes
autores. La idea central es la siguiente: el comportamiento administrativo
es orientado por el modelo de gestión de una manera imparcial. Por
ello, el comportamiento social o económico no es suficiente para
comprender y converger al comportamiento organizacional: es una
combinación de reglas a cumplir (derivadas de todos los aspectos
relevantes a la organización o proyecto) y el modelaje de los jefes los
dos aspectos que orientan al comportamiento organizacional pues
disminuye la incertidumbre de los colaboradores.
10. Gestión del cambio: Esta gestión está graficada fuera del dibujo para
connotar que las acciones de cambio pueden ser necesarias para los
aspectos internos (o reflexivos) de una empresa, organización o
proyecto; pueden responder a demandas o retos estratégicos o de
regulación (de carácter transitivo) o puede ser necesaria respecto a
aspectos de sustentabilidad que reúnen dimensiones reflexivas y
transitivas a la vez.

4.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
Una vez que la estructura ha sido definida es clave identificar los proyectos
para el desarrollo de la organización. Una manera de identificarlos es usando
las diferentes teorías de la organización, pues cada una de ellas identifica los
componentes resaltantes a ser considerados. De nuevo, cada una de las
teorías presentadas en la asignatura sobre Recursos es utilizable respecto a
este punto.
El D.O. puede definirse como el conjunto de acciones de fortalecimiento de una

organización o proyecto que son identificados en una primera fase de
diagnóstico de problemáticas o retos organizacionales.
A continuación presentamos los identificados por Sloan y Ohmae (1982).
COMPONENTES EMPRESA- SLOAN PROYECTOS DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAAL
POLÍTICAS ESTABLECIMIENTOS DE COMITÉS/TALLER
CLAVE FORMULACIÓN POLÍTICAS
ORIGEN Y CULTURA ORGANIZACIONAL INTEGRACIÓN CULTURAL
DESARROLLO
ORGANIZACIÓN ESTILOS JEFATURA TALLER DESARROLLO ESTILOS JEFATURA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL

DESEADO
SEGMENTACIÓN
TALLER: INTELIGENCIA DE ENTORNO
FACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE (F.E.C.)
CONCEPCIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
TALLER: IMPLANTANDO GESTIÓN ESTRATÉGICA
ACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE (A.E.C.)
CONTROL FLUJO CAJA/PPTO TALLER: ASPECTOS OPERATIVOS FINANCIEROS

FINANCIERO
COSTOS/TIR/K TALLER: ASPECTOS ESTRATÉGICOS
FINANCIEROS
Tabla 9. Desarrollo organizacional inferido de Sloan
Fuente: Adaptación de Sloan (1963)

COMPONENTES EMPRESA-OHMAE PROYECTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS Y CAPACIDADES D.O. : DESARROLLO DE CAPACIDADES Y

(SABER/PODER HACER) COMPETENCIAS
GENTE CULTURA ORGANIZACIONAL D. O.: INTEGRACIÓN CULTURAL
(COLABORADORES)
ESTILOS JEFATURA TALLER DESARROLLO ESTILOS JEFATURA
COMPORTAMIENTO ORG DESEADO D.O.: INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL
SEGMENTACIÓN
TALLER: INTELIGENCIA DE ENTORNO
F.E.C.
MENTE
ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
TALLER: IMPLANTANDO GESTIÓN ESTRATÉGICA
A.E.C.
PROCESOS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TALLER: HOSHING PLANNING
MAPAS ESTRATÉGICOS TALLER: MACROPROCESOS
Tabla 10. Desarrollo organizacional inferido de Ohmae
Fuente: Adaptación de Ohmae (1982)
4.3. ACTUALIZACIÓN DOCUMENTOS DEL PROYECTO
El proceso de análisis organizacional, formulación de políticas y formulación de

un diseño de estructura o rediseño organizacional afecta a, por lo menos, los
siguientes documentos del proyecto:
 Plan para la dirección del proyecto.
 Registro de supuestos.
 Registro de riesgos.

1. Modelo de gestión (Visión, misión y ética corporativa): El modo de

comprender un negocio, empresa o proyecto es la expresión de un
conjunto de asunciones que expresan el modo de comprender al mundo,
a las personas (como colaboradores, usuarios, interesados, etc.).
a. Verdadero.
b. Falso.
2. Acción administrativa: Fayol (1916) sostuvo que la acción de una

cooperación y de una organización necesita ser eficaz (alcanzar
finalidades) y eficiente (satisfacer los motivos personales de los
cooperantes).
a. Verdadero.
b. Falso. Fayol (1916) argumentó que una empresa permanece

cuando se articulan sus funciones, principios y elementos de
administración.

RESUMEN
La estructura sigue a la estrategia y la más compleja estructura es el resultado
de la concatenación de varias estrategias básicas: 1ª) expansión del volumen,
lo que exige la creación de una oficina administrativa para acometer cada
función en un área local, 2ª) crecimiento por dispersión geográfica, lo que
demanda el establecimiento de una oficina regional para administrar varias
unidades organizaciones 3ª) expansión hacia nuevas funciones económicas, lo
que requiere la configuración de una oficina central y el establecimiento de una
estructura multidivisional y 4ª) desarrollo de otras líneas de negocio, con la
consecuente necesidad de constituir una oficina general para administrar la
estructura multidivisional.
Surgen dos preguntas clave en esta relación estrategia-estructura:1ª. Si la

estructura sigue a la estrategia ¿por qué constatamos tardanzas en el
desarrollo de una nueva organización? Porque las necesidades administrativas
creadas por la nueva estrategia no son positivas o suficientemente fuertes para
generar la conciencia respecto a nuevos cambios estructurales. Ello ocurre
porque, en general, es más sencillo concentrarse en las necesidades
inmediatas, o tácticas, que en las de largo plazo o estratégicas; o porque la
formación profesional ha fallado para poder percibir los nuevos problemas
organizacionales, o desarrollar las nuevas habilidades que requieren los
nuevos problemas; o, finalmente, porque se producen resistencias a cambios
organizacionales deseables porque afectarían la posición personal, el poder o
la seguridad psicológica proveniente de lo estable.2ª. ¿Por qué aparece la
nueva estrategia que exigirá un cambio de estructura? Porque se producen
cambios en la población que generan nuevas demandas en el mercado o
cambios en los ingresos o en la tecnología.
El crecimiento estratégico resulta de una percepción de las oportunidades y las

necesidades (población, ingreso, tecnología) para emplear recursos existentes,
o en expansión, de manera más rentable. El crecimiento sin ajustes
estructurales puede conducir a la ineficiencia económica y a la baja

rentabilidad.Por ello, el acoplamiento de la estructura a la estrategia requiere
de consideraciones acerca de los procesos y sus impactos en la gobernabilidad
y la gestión del cambio. Todas ellas exigen de proyectos de desarrollo
organizacional (D.O) para fortalecer la organización de la empresa o del
proyecto.
GOBERNABILIDAD EXIGE DE 10 ASPECTOS CAPACIDADES
1. MODELO DE GESTIÓN 1. EMPRESARIAL
2.1. ESTRATÉGICA
2. CONCIENCIA DE ENTORNO
2.2. PARA PROYECTOS
3. ESTRUCTURAR EQUIPOS DE TRABAJO 3. SUPERVISORIA
4. CONCEPCIÓN INTEGRAL DEL TRABAJO 4. PARA PROCESOS
5. CONCEPCIÓN ACCIÓN CONSTITUTIVA 5. ADMINISTRATIVA
6. CONSTITUIR COOPERACIÓN 6. EJECUTIVA
7. ESTRUCTURAR ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 7. DECISORIA
8. INSTITUCIONAL
8. RECTORÍA
(AUTOREGULACIÓN)
9. ACTUACIÓN DESDE Y PARA LA 9. COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIÓN (EMPRESA O PROYECTO) ORGANIZACIONAL
10. ACEPTAR/ANTICIPAR RETOS Y DEMANDAS 10. PARA EL CAMBIO

GLOSARIO
 Acciones estratégicas: Orientadas hacia el largo plazo, vale decir, la
sustentabilidad empresarial y el desarrollo del negocio en todo su
potencial.
 Acciones tácticas: Orientadas hacia lo cotidiano e inmediato para

agilizar operaciones y hacerlas eficientes.
 Administración (pensada como actividad): Acción y órdenes

ejecutivas, así como las decisiones tomadas para coordinar, evaluar y
planificar el trabajo de la empresa y en asignar sus recursos, principales
preocupaciones ejecutivas en las grandes empresas.
 Desarrollo organizacional (D.O): Conjunto de acciones de

fortalecimiento de una organización o proyecto que son identificados en
una primera fase de diagnóstico de problemáticas o retos
organizacionales.
 Empresa industrial: Firma de negocio, privada y grande, orientada al

beneficio y dedicada a la actividad productiva de bienes, servicios o
resultados que involucran desde la procura de los materiales hasta la
venta al cliente final.
 Estrategia: Determinación de los propósitos y objetivos alargo plazo de

una empresa y la determinación de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesaria para alcanzar esos objetivos.
 Estructura: Diseño de la organización a través de la cual la empresa es

administrada respecto a las líneas de autoridad entre las diferentes
oficinas administrativas y los responsables, así como la información que
fluye a través de esas líneas para asegurar la coordinación efectiva.
 Recursos: Capital financiero, equipos físicos y facilidades para cumplir

la razón de ser de la empresa, así como las habilidades técnicas, de
mercadeo administrativas del personal.

 Relación estrategia-estructura: La estructura sigue a la estrategia y la
más compleja estructura es el resultado de la concatenación de varias
estrategias básicas (expansión del volumen, crecimiento por dispersión
geográfica, expansión hacia nuevas funciones económicas y desarrollo
de otras líneas de negocio).

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Consulta: 14-03-2019

AUTOEVALUACIÓN
1. En Dupont, el principio de coordinar esfuerzos relacionados está

relacionado al:
a. Grupo de trabajo.
b. Equipo de trabajo.
c. Desempeño en el trabajo.
La noción de desempeño ha sido clave en Teoría de la organización para

focalizar la idea de ejecución eficiente. Ello significa que no basta con saber-
hacer y querer-hacer, sino poder-hacer: producir resultados, fabricar un
producto o ser capaces de dar un servicio.
2. En una estructura descentralizada, los responsables de las operaciones

constituyen el personal de:
a. Línea.
b. Staff.
c. Apoyo.
La distinción línea-staff es importante en Teoría de la organización. En un

organigrama se representan verticalmente las unidades operativas y
horizontalmente las de consultoría, asesoría o apoyo interno.

3. Según Chandler, la estrategia permite definir:
a. Los objetivos.
b. La estructura.
c. Los procesos.
El estudio de Chandler, publicado en 1962, cambió la mirada funcional sobre

las organizaciones con una demostración empírica de que toda estructura de
una organización o proyecto obedece a su estrategia.
4. El crecimiento estratégico resulta de cambios en:
a. La población, los ingresos y la tecnología.
b. La estructura, la población y la tecnología.
c. Los procesos, los ingresos y la tecnología.
El estudio de Chandler sobre el crecimiento estratégico ha demostrado su

dependencia o relación a los tres aspectos recogidos.
5. Una reorganización generalmente ocurre para dar respuesta a las

necesidades derivadas de sucesivas estrategias de:
a. Adaptación.
b. Expansión.
c. Inversión.
Las estrategias de adaptaciones no exigen cambios de estructura sino de uso

de los recursos disponibles de otra manera. Las estrategias de inversión solo
afectan recursos económicos de la empresa.

6. Hitos en la evolución de la estructura organizacional:
a. Funciones-divisiones-descentralización centralizada-servicio.
b. Centralización-descentralización-regionalización-atención al cliente.
c. Centralización-descentralización-regulación-servicio.
La historia de la evolución de la estructura organizacional ha sido

contextualizada por Chandler y Drucker, así como la historia sobre la calidad.
7. En términos estratégicos, los interesados son para un proyecto los:
a. Usuarios estratégicos clave.
b. Actores estratégicos clave.
c. Factores estratégicos clave.
Un actor estratégico es aquella persona, equipo u organización de los cuales

depende la estrategia.
8. Evaluación de la situación en una organización o proyecto para identificar

los asuntos críticos:
a. Diagnóstico.
b. Anticipación.
c. Estrategia.
El nombre técnico para denotar cómo precisar el alcance de las problemáticas

o situaciones de una empresa o proyecto es el término „diagnóstico‟.

9. La definición de una estructura organizacional requiere, frente a las opciones
que se presentan al análisis, orientar la toma de decisiones mediante:
a. Factores estratégicos.
b. Procesos.
c. Criterios.
En general, toda decisión es orientada mediante criterios. En el caso de una

estructura son necesarios para resolver todas las opciones que emergen
durante el análisis.
10. Dos aspectos fundamentales para orientar al comportamiento

organizacional:
a. Políticas y reglas.
b. Reglas y modelaje.
c. Modelaje y motivación.
El comportamiento organizacional requiere de reglas claras para la acción y del

modelaje imparcial que orienta a la acción para disminuir la incertidumbre.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS.

1.1. RELACIÓN ESTRUCTURA-ESTRATEGIA ....................................... 3

1.2. HITOS EN LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA .............. 15

2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 19

2.2. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ............................. 20

2.3. DOCUMENTOS DEL PROYECTO.................................................. 22

2.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA ............................. 23

2.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ............. 25

3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS .............................................................. 27

3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................. 27

3.2. FORMULACIÓN y ANÁLISIS DE POLÍTICAS ................................ 29

3.3. TOMA DE DECISIONES ................................................................. 30

3.4. REUNIONES ................................................................................... 30

4.1. ACOPLAMIENTO ESTRATEGIA-ESTRUCTURA ........................... 32

4.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) .................................... 36

4.3. ACTUALIZACIÓN DOCUMENTOS DEL PROYECTO .................... 37

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 1

1.1. RELACIÓN ESTRUCTURA-ESTRATEGIA

Al analizar el índice del texto, la visión de conjunto que oriente a un(a)

 Dupont: Creación de las divisiones autónomas

Esta compañía comenzó especializada en explosivos y dinamita en varias

Durante la etapa funcional-centralizada el tipo de productos hizo necesario

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 3

La Primera Guerra Mundial les permitió crecer por la oferta de productos de

1. Principio de coordinar esfuerzos relacionados. Esta es la idea de

2. Principio de la responsabilidad individual de cada ejecutivo a cargo de

Con estos principios fueron definidos cinco líneas de negocio (colorantes,

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 4

Obsérvese que la distinción para organizar es línea-staff. Los responsables de

GERENTE GERENTE GERENTE

Gráfico 1. Distinción línea-staff

Las grandes políticas y decisiones estratégicas de la organización como un

Cada una de las divisiones ha sido evaluada mediante el denominado Modelo

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 5

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

El fundador de General Motors, en 1908, William Durant se embarcó en una

Durant había adquirido, mediante una estrategia de expansión e integración

Esto condujo a una crisis en 1920: cada compañía de coches se había

En 1916 Sloan era el Presidente de la United Motors, una compañía de

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 7

Todo el estudio de Sloan estaba sustentado en dos principios:

1. Asignar la responsabilidad a cada ejecutivo de cada operación, con una

2. Desarrollar una organización central para propiciar el control y desarrollo

Los principios fueron traducidos en cuatro áreas de desarrollo organizacional

a) Reagrupar divisiones con actividades similares.

b) Asignar ejecutivos con responsabilidades administrativas en la Oficina

c) Expandir las funciones de staff en la Oficina General. Énfasis en las

d) Unir las oficinas de staff en una sola área (Advisory Staff).

Para incentivar las decisiones corporativas fueron instaurados los Comités

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 8

 En 1808, siguiendo el espíritu de la codificación napoleónica, Charles-

Su preocupación principal era concebir al gobierno como un ejercicio

Ha sido Taylor, en 1911, quien propuso los principios del management

 Fayol (1916) ha enfatizado que aquello a constituir es el ente

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 9

 Simon (1950) enfatiza los procesos a lo interno de las organizaciones,

 Barnard (1938), en lo que pareciese una clara articulación con El

Sloan (1963) enfatiza que el problema administrativo clave es la

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 10

Gráfico 3. Cinco perspectivas constitutivas administrativas

 Standard Oil Company: Reorganización a la medida

Esta empresa estaba comprometida con un programa de integración vertical

Así, las respuestas llegaron lentamente, de modo menos preciso y menos