Texto Paralelo Administracion de Operaciones

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Semana 1
Función de Operaciones:
Definición de la administración de operaciones:
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente
compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas
mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya sea pública o
privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones.
La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel de
las operaciones dentro de toda la organización. El presente trabajo contiene explicaciones sobre
qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos conceptos y herramientas que ellos
usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios al seleccionar las técnicas y estrategias
apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una
ventaja competitiva, por lo cual la administración de operaciones es uno de los temas más
emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.
Decisiones en operaciones:
Marco conceptual: Toda empresa es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios
con su entorno. Estos intercambios son su razón de ser. Una empresa vive del medio que la
rodea, y al cual sirve. En la medida en que mejor sirva, mejor vivirá, asegurando su
consolidación, crecimiento y continuidad.

La vinculación con el mercado es una parte muy importante de ese intercambio, pero no es la
única. Hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas
con las que puede haber relaciones o sinergias, y las políticas y normativas estatales,
comunidades internacionales, opinión pública, etc.
Así, podemos definir la empresa como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos
subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un
todo unitario, y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de unos
objetivos globales.
Toma inter-funcional de decisiones: ¿ QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES. ?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escogeentre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida,mientras otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos deempezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son:
Planeación, Organización, Dirección yControl.

* Planeación.-
¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.?
¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.?
¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?
¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.?
* Organización.-
¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.?
¿ Cómo deben diseñarse los puestos.?
¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puestovacante.?
¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructuradiferente.?
* Dirección.-
¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen teneruna motivación baja.?

¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para unasituación dada.?
¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividaddel trabajador.?
¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?
* Control.-
¿ Qué actividades en la organización necesitan sercontroladas.?
¿ Cómo deben controlarse estas actividades.?
¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.?
¿ Cuando está la organización desempeñándose de maneraefectiva.?
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
* Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-
1.- Determinar la necesidad de una decisión.

2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Asignar peso a los criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-
El proceso de toma de decisiones comienza con elreconocimiento de que se necesita tomas una
decisión. Ese reconocimiento logeneral la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estadodeseado y la condición real del momento.
* Paso dos: Criterios de decisión.-
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, sedeben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil, loscriterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o máspuertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color,
Temas contemporáneos de operaciones:
Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha
producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las
operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta
historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 años.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos
primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta base, existen diversas áreas
importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la producción y
de las operaciones.
• La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado
Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución
generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas; eso origina el segundo
aspecto como fue el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada por
James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de ese
entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la
concentración de trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la forma
mas lógica y adecuada para la realización de cada tarea.
La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados
Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el
eléctrico. Fue así, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad
los conceptos de producción en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra
Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio sometida a las fuertes demandas de

producción. La era de la mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción
en grandes volúmenes.
• División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también
conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la
elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a
través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la especialización del trabajador
incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el
tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas y herramientas de
acuerdo a las necesidades y especialización del hombre.
Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las
escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades
Semana 2
Estrategia de Operaciones:
Modelo para la estrategia: La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan
a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del
entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos
disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el
seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.
Por su parte, la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la
estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la esencia y
principios de la compañía, también son los que le dotan de coherencia y significado, son los que
la sustentan.
Las estrategias pueden ser de muy diversa índole y pueden hacer hincapié en aspectos
competitivos diferentes. Las áreas de decisión sobre las que inciden abarcan ámbitos diversos,
como el proceso de generación del bien o servicio, las inversiones de capital, los ritmos de
capacidad productiva, la rotación de stocks o mantenimiento de inventarios , la previsión de
compras, además de la política de personal y el control de calidad, por poner algunos ejemplos.
estrategia de operaciones clave éxito
Como vemos, la estrategia de operaciones involucra múltiples áreas fundamentales para la buena
marcha de la empresa. En lo que se refiere a los objetivos, éstos deben cumplir una serie de
condiciones para confirmar su validez: ser lo suficientemente específicos y realistas, estar
expresados claramente y ser medibles, principalmente.
Por ese motivo, la responsabilidad del director de operaciones es enorme, y también lo es su
poder en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la junta directiva. La persona que
se hace cargo de estas funciones debe reunir una serie de características personales,
conocimientos y experiencia profesional muy completos. La capacidad de ser un buen líder y
todo lo que ello comporta debe estar entre sus principales aptitudes.
estrategia de operaciones recursos

Las funciones de este cargo cubren ámbitos relacionados con la productividad y la explotación
de los recursos físicos de la forma más rentable, pero también la organización de los recursos
humanos. Todo ello para que, al final, el cliente esté satisfecho con el servicio o producto que se
le ofrece, para que reciba la calidad y el valor agregado por los que está cambiando su dinero.
Énfasis en los objetivos de operaciones: La estrategia de operaciones debe estar integrada con
la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.
Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos Resumir
como algo que consta de cuatro componentes:
Misión
Objetivos
Capacidad distintiva
Políticas
En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia
corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a
corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento
con la estrategia corporativa es débil.

El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa,
y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga
éxito) y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos
estos enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones
y cómo se le puede desarrollar o mejorar. Más adelante ampliaremos estas definiciones con un
modelo específico para la formulación e implementación de la estrategia de operaciones.
Tipos de estrategias de operaciones
Una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de operaciones se encuentra
eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a las estrategias de marketing y finanzas.
Por ejemplo con la estrategia empresarial del productor a bajo coste, que podría ser típica en un
mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En este caso, la misión
de operaciones enfatizaría el coste como objetivo dominante y operaciones debe buscar la
reducción de los costes a través de políticas tales como tecnología superior en el proceso, bajos
costes de personal, bajos niveles de inventario y un alto grado de integración vertical, así como
un aseguramiento de calidad enfocado al ahorro de costes. Mercadotecnia y finanzas también
deben perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo coste.
Enlace de estrategias: Los nuevos escenarios de la economía mundial exigen la adopción de
estrategias de cambio en el sector productivo que permitan elevar los niveles de productividad y
competitividad para enfrentar en mejores condiciones los mercados globales y el cambio

tecnológico. En el centro de estas estrategias de cambio, se sitúa la formación integral y
permanente del capital humano, como elemento esencial de los procesos de transformación
productiva que se proponen el desarrollo con equidad social y el mejoramiento de la posición
competitiva de las empresas en los mercados globales.
La adopción de estrategias para acompañar y encarar las transformaciones productivas, pero
también a nivel de generación y apropiación del conocimiento, no es una necesidad que se
circunscriba a las economías desarrolladas o a las que se encuentran en vías de desarrollo, el
cambio afecta a la economía y la sociedad mundial y, por tanto, la mayoría de los países están
impulsando reformas profundas de sus sistemas de educación y formación con el fin de elevar la
educación y calificación de la fuerza de trabajo, para incrementar su productividad y
competitividad en los mercados globales.
La sistematización de experiencias o sistemas exitosos de formación profesional muestra que los
programas diseñados a partir del aporte de todos los actores involucrados tienen más
posibilidades de responder a las necesidades reales y por tanto de ser eficaces. Conciben el
proceso de planificación de acuerdo a las necesidades del mercado de trabajo, combinando las
oportunidades locales presentes, las necesidades generales del país y las demandas de
calificación previsibles a mediano y largo plazo. Estos enfoques de planificación prevén la
participación activa de los sujetos productivos en los procesos de enseñanza- aprendizaje y la
concertación de intereses con las instituciones de formación y capacitación para lograr que la
oferta formativa se articule y responda a las necesidades de la demanda actual pero también para
que, juntos, puedan realizar prospecciones, identificar demandas futuras y prepararse para los
requerimientos del incierto mundo que vendrá.
Estas consideraciones permiten afirmar que la formación técnico profesional, su adecuación a las
necesidades y perspectivas del mercado de trabajo, no es una responsabilidad exclusiva de los
centros de formación, sino también de los trabajadores y las trabajadoras y de las empresas. Los
hombres y mujeres que aspiran a obtener trabajo y a permanecer y desarrollarse en él, deben
asumir la responsabilidad de la formación permanente y del sostenimiento de su propio proyecto
laboral y formativo. Las empresas, por su parte, deben asumir, un rol decisivo en el proceso
formativo, como un recurso para garantizar su propia viabilidad y competitividad económica.
Operaciones dirigidas: Operaciones dirigidas–Cada operación debe concentrarse en un
conjunto limitado de competencias ¿Cómo alcanzar los objetivos de operaciones?–Diseño del
sistema de operaciones •Tipo de producto, tipo de proceso, tamaño de las instalaciones,
localización, nivel de automatización, tipo de disposición de planta. –Mejoramiento del sistema
de operaciones •Enfoque de gestión de la calidad–Administración del sistema de operaciones•
Rol y manejo de los proveedores (nivel de integración), políticas de administración del
inventario y de planificación de la producción.
Perspectiva global de operaciones: Objetivos de Operaciones
Costo
Costo de manufactura como porcentaje de ventas
Rotación de inventarios
Calidad
Satisfaccion del cliente
Porcentaje de desperdicio y retrabajo
Costo de garantia como porcentaje de ventas
Entrega
Porcentaje de pedidos que se cobren con existencias
Tiempo de demora para llenar existencias/almacén
Flexibilidad
Número de meses necesarios para introducir productos nuevos
Número de meses para cambiar la capacidad
Perspectiva Global de Operaciones
A menudo, las discusiones acerca de la necesidad de cambiar de un enfoque regional a una
perspectiva global conducen a debates acerca de las relaciones de recibir apoyo o de
proporcionar apoyo. Inevitablemente, alguien reclamará que los comandos combatientes
funcionales siempre deben apoyar a los comandos combatientes regionales.
En una compañía internacional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada país
alrededor del mundo. El negocio se ve a si mismo como vendedor en mercados locales, donde la
competencia es sobre todo local y donde existen exportaciones e importaciones limitadas.

Las fuentes de suministro se manejan a nivel local, o regional y las exportaciones se someten a
fluctuaciones en la moneda. Cuando tiene operaciones en los mercados globales, una compañía
tradicional se ubica en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los
productos pueden resultar inadecuados y la empresa se organiza en forma equivocada para
producir y comercializar sus productos.
Semana 3
Diseño del producto: Estrategias para la introducción de un nuevo producto:
El lanzamiento de un nuevo producto al mercado puede ser el comienzo de una hermosa
amistad... o un fiasco total. Se trata de un momento clave al que tienes que prestar toda la
atención.
En los últimos años se ha puesto de moda el término "growth hacking", que hace referencia a
estrategias de marketing digital no tradicionales para asegurar un crecimiento acelerado.
10 estrategias de marketing para lanzar tu producto_Nueva
10 estrategias de marketing para lanzar tu producto
Muchas start-ups utilizan este tipo de recursos para asegurar una penetración rápida en el
mercado, pero el growth hacking puede ser beneficioso para empresas de cualquier tamaño y
antigüedad. Por eso, hoy voy a contarte 10 estrategias de marketing basadas en el growth
hacking para hacer despegar tu nuevo producto.
1# Haz un sorteo prelanzamiento
Para que un producto arranque rápidamente, es necesario crear expectación en torno a su
lanzamiento, comenzando semanas o incluso meses antes.

Una de las técnicas más populares para conseguirlo es mediante los sorteos y concursos
prelanzamiento. Ofrece tu producto en exclusiva a un puñado de afortunados, a cambio de
ayudarte a hacer correr la voz sobre lo que se avecina. Hay muchas opciones: concursos
fotográficos, premios a la idea más original, sorteos...
Escojas la que escojas, intenta buscar un sistema que incremente la viralidad todo lo posible, por
ejemplo, haciendo que los usuarios tengan que compartir su participación en las redes sociales.
Sé creativo con los mensajes para evitar que te perciban como spam y ofrece puntos extra por
traer a amigos.
2# Incrementa tu visibilidad orgánica
O en otras palabras, pon a punto tu SEO.
Contar con una web bien posicionada en los buscadores te da una "base" de tráfico al que puedes
comunicar tus nuevos productos, lo que te pone las cosas mucho más fáciles que si empiezas
desde cero cada vez.
Para que tu estrategia de marketing en buscadores funcione, necesitas darle a los usuarios
información que sea verdaderamente útil para ellos. Céntrate especialmente en optimizar estas
tres áreas:
Las palabras clave. No pienses en cómo llamas tú a tu producto, sino en cómo lo buscaría un
usuario nuevo.
La metadescripción (o las primeras palabras del texto). Los usuarios ven la meta descripción
como el resumen de tu página en los motores de búsqueda, así que debe resultar atractiva. Pero
¡ojo!: en ocasiones Google la ignora para mostrar las primeras líneas de la página, así que
asegúrate de que sean descriptivas.
Los primeros párrafos del texto: el objetivo es que el usuario quede bien informado de qué es tu
producto y qué hace con la menor inversión de tiempo de lectura posible.
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3# Crea contenido compartible
La creación regular de contenidos es una de las estrategias de marketing digital más sólidas,
sobre todo a medio y largo plazo.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
1 Generación de productos
ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigación y desarrollo
(I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales.
algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas, relaciones
forzadas, brainstorming, análisis morfológico y análisis de problemas.
2 Filtrado de la idea
eliminación de conceptos que no encajan
debemos hacernos tres preguntas:

¿el mercado objetivo se beneficiará del producto?
¿es técnicamente viable fabricar este producto?
¿generará beneficios el producto?
3 Desarrollo del concepto y prueba
desarrollar los detalles de marketing e ingeniería
cuál es el mercado objetivo
qué beneficios proporcionará el producto.
cómo reaccionarán los consumidores al producto
cómo se producirá el producto
qué coste tendrá producirlo
probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la
idea
4 Análisis de Negocios
estimar aproximadamente el precio de venta
estimar los volúmenes de venta
estimar los beneficios
5 Test de mercado y test Beta
producir un prototipo físico
probar el producto en situaciones típicas de uso
hacer ajustes donde sea necesario
producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la
aceptación del consumidor
6 Implementación Técnica
iniciación del nuevo programa
estimación de los recursos necesarios!
redacción de los requisitos
planificación de las operaciones de ingeniería
distribución de tareas por departamento
colaboración necesaria de los proveedores
publicación del plan de recursos
revisión del programa y seguimiento
planificación de posibles contingencias
7 Comercialización
lanzamiento del producto
presupuesto de publicidad y diseño de la misma; distribución de anuncios y otros tipos de
promoción
diseño del plan de distribución respecto al producto
análisis del camino crítico es útil a este nivel
Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser
eliminados. Para reducir el tiempo del proceso muchas compañías realizan varios a la vez (lo que
se llama ingeniería concurrente). Para facilitar la introducción exitosa de productos en el
Diseño inter-funcional del producto:
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.
Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría
de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez,
la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin
embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La
función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo
tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología.
Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos
productos así como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima
con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto.
A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado
y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el
proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por
ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un
sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la
línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo
para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la
estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las
operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de
operaciones y toma de decisiones.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de
volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma
de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se
desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
Despliegue de la función de calidad:
Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad1 basado en
transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que
aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y
componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.
Casa de la Calidad de una compañía de Autobuses.
La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy
Industries.8 Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la calidad no es QFD, se
es sólo un ejemplo de una herramienta.9
Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional QFD casa de la
calidad (HOQ).10 (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia básica de
construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay QFD plantillas gratuitas disponibles que
guían a los usuarios a través del proceso de creación de una casa de la calidad.11
Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la tecnología, su
fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue de servicios.
Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de subsistemas, temas
de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel de detalle,
fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos QFD pueden ser desarrollados para apoyar
técnicas de control de proceso estadístico.
Análisis del valor: El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para
definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste
todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas),
cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas).
El análisis de valor parte de dos opiniones:
La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio debe
cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación, que es lo que va a percibir.
La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio debe tener para
satisfacer las prestaciones que espera el cliente.
Si tenemos en cuenta el punto de vista del fabricante y del cliente, podemos decir que el análisis
del valor aporta una técnica organizada y creativa para la organización que descubre las
funciones que realiza un producto, trata de armonizarlas con lo que espera el cliente y analiza el
coste que corresponde a cada función.
De esta forma, se obtiene un producto o servicio de mayor valor, optimizando la relación
función/coste y eliminando aquellos costes que no añaden valor al producto.
Diseño modular: El diseño modular es el diseño basado en la modulación reticular de espacios
que permitan optimizar el tiempo de construcción y debido a que son transportables, desarmables
y reorganizables permiten impulsar múltiples funcionalidades y su reutilización al generar un
nuevo uso diferente al que fueron fabricados. Un sistema modular se puede caracterizar por los
siguientes párrafos: Partición funcional en discretas módulos escalables y reutilizables que
consiste en aislados, autónomos elementos funcionales Uso riguroso de interfaces modulares
bien definidas, incluyendo descripciones orientado a objetos de la función del módulo Facilidad
de cambio lograr transparencia tecnología y, a la medida de lo posible, hacer uso de estándares
industriales para interfaces clave Además de la reducción en los costos (debido a una menor
personalización, y menos tiempo de aprendizaje), y la flexibilidad en el diseño, la modularidad
ofrece otros beneficios como al incrementar (la adición de una nueva solución con sólo conectar
un nuevo módulo), y la exclusión. Ejemplos de sistemas modulares son los automóviles, los
ordenadores y edificios de gran altura. Ejemplos anteriores son los telares, los sistemas de
señalización del ferrocarril, centrales telefónicas, los órganos de tubos y sistemas de distribución
de energía eléctrica. Las computadoras utilizan la modularidad para superar las demandas
cambiantes del cliente y poder realizar el proceso de fabricación más de adaptación al cambio. El
diseño modular es un intento de combinar las ventajas de la estandarización (alto volumen

normalmente es igual a los bajos costos de fabricación) con los de personalización. Un aspecto
negativo a la modularidad (y esto depende del grado de modularidad) es que los sistemas
modulares no están optimizados para el rendimiento. Esto es generalmente debido al costo de la
colocación de las interfaces entre los módulos.
Semana 4
Diseño del proceso: Características del flujo de productos:
Es el camino que sigue la materia prima desde que llega a la fábrica hasta el producto y esta
vinculado a la tecnología de fabricación. • Es la expresión espacial de las formas de división y
cooperación del trabajo existente.
3. • El flujo debe garantizar el funcionamiento armónico de la producción y el uso adecuado de
los recursos materiales y humanos. • No es más que el recorrido de la materia prima hasta
convertirse en un producto terminado.
4. • El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de
flujo con dos componentes importantes: materiales e información. • El flujo físico de los
materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible y más difícil de rastrear.
Siempre han existido ambos tipos de flujo
5. Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria,
que están disponibles en el proceso productivo.
6. Proceso de flujo continuo proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos se tienen:
7. Procesos Continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y
operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.

8. Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están
diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
9. Procesos de flujo en lotes en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma
familia requiere una preparación previa de la maquinaria.
10. Procesos de flujo alternado producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades.
Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable .
11. Procesos de flujo intermitente procesos de producción que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no
hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
12. Procesos sin flujo procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No
existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por
diseño.
13. FLUJO MONETARIO NETO DE EFECTIVO DEL PROYECTO
14. • Un Proceso Monetario Neto del Efectivo del Proyecto u Flujo De Caja es la presentación
sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o
factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, dinero
15. Informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que
tiene una empresa en un período dado. – Algunos ejemplos de ingresos son: ingresos por venta,
el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos: son el
pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de
deuda, servicios de agua o luz, etc.
16. Sin embargo, la importancia del Flujo de Caja es que nos permite conocer en forma rápida la
liquidez de la empresa, entregándonos una información clave que nos ayuda a tomar decisiones
tales comprar de como: ¿cuánto podemos mercadería? ¿Podemos comprar al contado o es
necesario solicitar crédito?, ¿Debemos cobrar al contado o es posible otorgar crédito?
Clasificación por tipo de pedido del cliente:
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y
aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir
altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.
LINEAL
Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la
maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto
definido
Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de productos que se adaptan a las
características que el clientes señala. Son procesos habituales en empresas de servicios como
reparación de automóviles o electrodomésticos.
En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede hablar de un flujo del producto,
sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del
proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.
Un proceso de fabricación por inventario se relaciona con la conservación de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones. La empresa que fabrican para inventario tiene un problema
totalmente distinto, las operaciones de fabricar para inventario deben tener una línea de producto
estandarizado.
FABRICACION PARA SURTIR PEDIDOS

En un proceso de fabricación por pedido, las actividades de procesamiento se relacionan con los
pedidos individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza cuando el cliente
especifica el producto que desea.
Basándose en la solicitud del cliente, el productor cotizara un precio y un tiempo de entrega, En
este caso las cotizaciones se pueden ofrecer de inmediato si el pedido es estándar, o en el caso de
pedidos especiales de los clientes se podría llevar algún tiempo.
Semana 5
Decisiones en la selección de proceso:
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que
poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y
merezcan ser postulados para que el organismo requiriente los tenga en cuenta como candidatos
para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este
modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
1.- Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo
un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2.- Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del
proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.
3.- Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se
comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser
rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante
es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a
ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifacético
Estrategia de producto proceso:
LÓGICA DEL DESARROLLO DE PRODUCTOSDESARROLLO
DEPRODUCTOMARKETINGINVESTIGACIÓNDE
MERCADOCLIENTESCONCEPCIÓNPRODUCTOOBJETIVO: DESARROLLAR
UNAESTRATEGIA QUE SATISFAGA LASNECESIDADES DEL MERCADO APARTIR DE
LA SITUACIÓNCOMPETITIVA EXISTENTE EN ELSECTORFACTOR GENERADOR DE
VENTAJASCOMPETITIVAS SOSTENIBLES30% DE LOSBENEFICIOS PROVIENEN DE
NUEVOSPRODUCTOS.
3. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE
PRODUCTOSESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS
PRODUCTOSIMPULSO DE MERCADOSE DEBE FABRICAR LO QUE SEPUEDE
VENDERSE IDENTIFICAN NECESIDADESEN EL MERCADO PARA
CUBRIRMARKETING ES CLAVE:ESTUDIOS DE MERCADOCRM
(RETROALIMENTACIÓN)IMPULSOTECNOLÓGICOSE DEBE VENDER LO QUE
SEPUEDE FABRICARLAS NUEVAS TECNOLOGÍASPRESENTAN OPORTUNIDADESDE
FABRICACIÓN DE NUEVOSPRODUCTOS PARA LOS QUEHABRÁ QUE
CREARMERCADOI+D ES CLAVEINTERFUNCIONALLA INNOVACIÓN
DEPRODUCTOS ESRESULTADO DE UNESFUERZOCOORDINADO DETODOS
LOSDEPARTAMENTOS DELA EMPRESA
4. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCICLO
DE VIDA DEL PRODUCTO
5. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCICLO
DE VIDA DEL PRODUCTO
6. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCiclo-
recicloClásicoMadurezestableVentas crecientesventas decrecientesMercadoresidual
PenetraciónrápidaRelanzamientossucesivos
Personalización de las masas:
La personalización en masa es una de las tendencias más significativas en el mundo empresarial
de este siglo. Por este motivo, Ikerlan-IK4 refuerza su apuesta por impulsar proyectos
relacionados con este concepto y colaborará con el Instituto de Tecnología de Massachusetts en
la definición de proyectos y su posterior desarrollo.
Representantes del Smart Customization Group del MIT visitaron las instalaciones de Ikerlan-
IK4, donde mantuvieron una reunión con investigadores del centro tecnológico vasco. En ella se
analizaron la presencia de la personalización en masa en el mundo empresarial y sus
oportunidades de desarrollo. Ambos centros coincidieron en señalar que este concepto es un
elemento fundamental en la competitividad de las empresas en un momento de crisis que, sin
embargo, no ha eliminado las oportunidades de negocio.
Toma internacional de decisiones:
Unidad 1. La Función de las Operaciones, Estrategia de Operaciones y de la cadena de
suministro y Diseño del Producto HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER
3. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Definición: • La función de operaciones de una
empresa es responsable de la producción y entrega de bienes y servicios de valor para los clientes
de la organización. • Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de
operaciones y sus relaciones con otras funciones. • Los gerentes de operaciones planean y
controlan el sistema de producción y sus interfases dentro de la organización y con el ambiente
externo. HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER
4. FUNCIONES FUNDAMENTALES OPERACIONES MERCADOTECNIA HILDEGARD
SARMIENTO KLAPPER FINANZAS
5. FUNCIONES DE APOYO RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER CONTABILIDAD

6. FUNCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO OPERACIONES COMPRAS
HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER LOGÍSTICA
7. Qué hacen los Gerentes de Operaciones? Las operaciones de servicios y manufactura son
sistemas de transformación que convierten las entradas (inputs) en salidas (outputs) Planean y
controlan el sistema de producción y sus interfases El diseño y análisis de las operaciones se
fundamentan en el proceso mismo de transformación En términos de la perspectiva de sistemas,
los conceptos de administración de operaciones pueden aplicarse más allá de ésta área específica
HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER
8. Qué hacen los Gerentes de Operaciones? Proceso Inventario Toma de decisiones Capacidad
HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER Calidad
9. TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES PROCESO • Las decisiones en ésta categoría
determinan el proceso o instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las
prácticas relacionadas con la fuerza laboral. • Tipo de equipo y tecnología a utilizar, los flujos
del proceso, la disposición física del local, diseño de los puestos de trabajo, políticas relativas a
la fuerza laboral. • Lo común es que operaciones administre más empleados que cualquier
función de la empresa. Ver tabla 1.1 pág. 10 del texto guía. HILDEGARD SARMIENTO
KLAPPER

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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Definición de la administración de operaciones:

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente

mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya sea pública o

privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones.

La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel de

emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.

consolidación, crecimiento y continuidad.

comunidades internacionales, opinión pública, etc.

subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un

Toma inter-funcional de decisiones: ¿ QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES. ?

decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra

vida,mientras otras son gravitantes en ella.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.

Planeación, Organización, Dirección yControl.

¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.?

¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.?

¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?

¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.?

¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.?

¿ Cómo deben diseñarse los puestos.?

¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puestovacante.?

¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructuradiferente.?

¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen teneruna motivación baja.?

¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para unasituación dada.?

¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividaddel trabajador.?

¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

¿ Qué actividades en la organización necesitan sercontroladas.?

¿ Cómo deben controlarse estas actividades.?

¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.?

¿ Cuando está la organización desempeñándose de maneraefectiva.?

EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

* Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-

decisión. Ese reconocimiento logeneral la existencia de un problema o una disparidad entre

cierto estadodeseado y la condición real del momento.

* Paso dos: Criterios de decisión.-

sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo:

Temas contemporáneos de operaciones:

Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha

historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 años.

La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos

importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la producción y

• La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado

Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución

concentración de trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la forma

mas lógica y adecuada para la realización de cada tarea.

La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados

Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio sometida a las fuertes demandas de

producción. La era de la mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción

conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la

elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a

incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el

tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas y herramientas de

acuerdo a las necesidades y especialización del hombre.

escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades

Modelo para la estrategia: La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan