ADMINISTRACIN

Y NEGOCIOS

ESTRATEGIAS I
NIVELACION DEL CURSO

I N G E N I E RO C O M E RC I A L

MARCELA DAZ

PROCESO DE DIRECCION
PARTE FUNDAMENTAL DE
LA EMPRESA
Es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de
decisiones.
TIPO DE DECISIONES:

Decisiones
Estratgicas

Decisiones
Estructurales

Decisiones
Operativas

TIPOS DE
DECISIONES
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
S

Son aquellas que relacionan a una organizacin con su

entorno. Y determinan el futuro de la compaa a mediano y
largo Plazo
Define los lineamientos
Fijacin de Objetivos y metas
Eleccin de una estrategia
Caractersticas
Comprometen una cantidad sustancial de recursos
No son rutinarias
Son tomadas por la alta Direccin
Exigirn una cierta capacidad de riesgo por parte del decisor
Nunca son decisiones repetitivas

TIPOS DE
DECISIONES
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
L
E
S

Son derivadas de las decisiones estratgicas

Tienen un impacto a largo plazo
No son cotidianas
Requieren inversin de capital para modificarlas o ampliarlas
Estn relacionadas con la tecnologa de procesos , las
instalaciones y su capacidad productiva.
Ejemplos:Diseo de los sistemas de informacin, distribucin
en planta, distribucin comercial
Desarrollo de recursos: Materias primas o gastos de
transformacin, equipos, medios financieros y personal

TIPOS DE
DECISIONES
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
O
P
E
R
A
T
I
V
A
S

Son descentralizadas
son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la
decisin es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de
manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mnimas.
Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor
que se programa las visitas diariamente.

ESTRATEGIAS Y
POLTICAS
QU ES LA ESTRATEGIA?

Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin.
Debe ir ligada al propsito o misin de los objetivos a largo plazo
de una empresa y a la adopcin de recursos para el cumplimiento
de esas metas

ESTRATEGIAS Y
POLTICAS
QU SON LAS POLITICAS?

Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que

orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.
cuanto ms claras sean la comprensin de estrategias y
polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente
y efectiva ser la estructura de los planes de accin de una
empresa.

Tcticas:
Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.
Estas deben apoyarse en tcticas efectivas.

ESTRATEGIA

Estoy
Aqu
Diagnstico

P
O
L
I
T
I
C
A
S

Metas

Quiero
Estar
Ac
Objetivo

Tcticas

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Proceso a travs del cual la organizacin define sus objetivos de
mediano y largo plazo, identifica metas, y desarrolla estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y
toma de decisiones , en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el
mximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
I.- MISION :

Es el motivo, propsito o razn de ser de una

organizacin.
qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a que nos dedicamos?,
cul es nuestra razn de ser?, quines son nuestro publico objetivo?,
cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, cul es nuestra ventaja
competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores?.

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
I.- MISION :
Al definir la misin se ayuda a:
1.- Definir necesidades actuales o futuras de segmentos o grupos de
consumidores, con tecnologas que provean costos y calidades capaces de
competir.
2.- Orientar a la organizacin a concentrar los esfuerzos internos en
trminos de las actividades que se deben desarrollar ahora y en el futuro

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
I.- MISION :
Al definir la misin se ayuda a:
3.- Concentrarse en productos amplios ms que en productos especficos
limitados.
Ejemplos :
a) Transportes en lugar de transporte por Ferrocarril
b) Sistemas automticos de oficinas es ms amplio que fotocopiadoras
(Xerox)
c) Aseo integral en lugar de jardinera, aseo, y fumigacin

EJEMPLOS

Organizar la informacin del mundo y

lograr que sea til y accesible para todo
el mundo.

Refrescar al mundo
Inspirar momentos de optimismo y felicidad
Crear valor y marcar la diferencia
convertir el mundo en un lugar ms
abierto y conectado

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
II.- VISIN:

Ejecutivos de la empresa piensan que ser el desarrollo

futuro de la empresa y el sector industrial.

Podramos asimilarlo a lo que denominamos el sueo

realizable o como nos gustara que furamos en un futuro
lejano, dadas ciertas condiciones.

EJEMPLOS

Nuestra visin es ser la marca de coches

ms progresiva y deseado en el mundo. Y
creemos que nuestro xito mundial ser
impulsado por hacer la vida ms fcil para
las personas, mientras fortalecemos
nuestro compromiso con la seguridad, la
calidad y el medio ambiente.

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que

se necesita lograr para conseguir la
mxima sostenibilidad, calidad y crecimiento.
Con ella, se pretenden lograr unos objetivos
adaptados a diferentes mbitos:
Personas: Ser un buen lugar donde trabajar,
que las personas se sientan inspiradas para dar
cada da lo mejor de s mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de
productos de calidad que se anticipen y
satisfagan los deseos y necesidades de los
consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para
crear un valor comn y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que
marque la diferencia al ayudar a construir y
apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los
accionistas al tiempo que se tienen presentes las
responsabilidades generales de la Compaa.
Productividad: Ser una organizacin eficaz y
dinmica.

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
Negocio es una unidad estratgica. Una unidad de la
organizacin que agrupa una serie claramente diferenciada de
productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de
clientes, haciendo frente a un nmero definido de
competidores.
Se le conoce tambin como
(UEN) Unidad estratgica de
Negocios o (ZNE) Zona de Negocios
estratgica.
n

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
n

Podramos resumirla como la Relacin : PRODUCTOMERCADO

Una Empresa puede tener (y generalmente es as ):
VARIOS NEGOCIOS
Para dividir los distintos negocios es necesario
considerar:

1.- El propsito de una UEN es servir a un mercado

externo no a uno interno

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
2.- Una UEN debe tener un conjunto definido de
competidores externos
3.- El gerente de una UEN debe tener suficiente
independencia para decidir acciones estratgicas crticas
4.- Una UEN pasa a ser un centro de Beneficios,
respondiendo por la Utilidad del Negocio
5.-Una UEN no tiene que ser necesariamente una unidad
organizacional separada para ser considerada como tal

EJEMPLO
NESTLE

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA
n

La Filosofa de la Empresa es una declaracin de

los grandes principios que inspiran una firma, los
cuales son expresados por el ejecutivo superior y
se refieren a:
1.- La Relacin entre la firma y sus grupos de
inters: Empleados, accionistas, proveedores y
comunidad en que opera la firma.

CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA
2.-Una declaracin sobre los objetivos generales de
desempeo que se espera de la firma, expresados
primariamente en trminos de crecimiento y rentabilidad
3.- Una definicin de polticas corporativas bsicas respecto
a temas tales como estilo de gestin, polticas
organizacionales, gestin de recursos humanos, polticas
financieras, de marketing y tecnologa.
4.- Una expresin de valores corporativos atingentes a tica,
creencias y reglas de conducta personal y empresarial

MODELO BASICO DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Es importante destacar que se requieren fijar
objetivos y estrategias para cada una de las
zonas de negocios estratgicas, o para cada
uno de los negocios de la empresa
Por tanto deberemos hacer una anlisis de los
ambientes internos y externo (entorno) en que
se desenvuelve la empresa

MODELO BASICO DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
EMPRESA

ENTORNO

EMPRESA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

COMPETIDORES
RELEVANTES:
SON AQUELLOS QUE CUMPLEN CON ALGUNA DE ESTAS CONDICIONES

Desde el punto de vista del MERCADO:

Tiene elevada participacin de Mercado
Ha experimentado un crecimiento sostenido
Obtiene elevados niveles de Rentabilidad
respecto al promedio de la Industria
Ha demostrado agresividad respecto al Negocio
Es vulnerable frente a nuestras acciones

COMPETIDORES
RELEVANTES:
Desde el punto de vista FUNCIONAL:
Tiene la estructura de Costo ms Bajo de la
Industria.
Tiene la Base Tcnica ms fuerte
Tiene el Marketing ms slido
Ofrece la Mejor Calidad del producto
Muestra el nivel ms elevado de integracin
vertical
exhibe el ms elevado nivel de utilizacin de
capacidad instalada

ANLISIS
INTERNO
En esta etapa es necesario hacer un anlisis de las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la empresa.
El anlisis debe hacerse para cada uno de los
NEGOCIOS de la Compaa.
Podemos realizar este proceso analizando la
posicin competitiva en relacin a factores tales
como:

ANLISIS
INTERNO
Fabricacin
Localizacin y Tamao de las Plantas
Antigedad de las instalaciones
Automatizacin
Integracin
Disponibilidad de Materias Primas
Recursos Humanos
Sistemas de Gestin Logstica
Calidad
Adquisiciones
Productividad
Utilizacin de la Capacidad
Sindicalizacin

ANLISIS
INTERNO
Marketing

Localizacin y nmero de puntos de venta

Localizacin y nmero de Bodegas
Participacin en el Mercado
Recursos Humanos
Sistemas de Distribucin
Investigacin de Mercado
Cuentas Claves
Competitividad en Precios
Amplitud de la Lnea de Productos
Lealtad de Marca

ANLISIS
INTERNO
Ingeniera e Investigacin y Desarrollo
Facilidades de Investigacin y Desarrollo
Recursos Humanos
Desarrollo de Nuevos Productos
Inversin en Investigacin y Desarrollo

29

Patentes

ANLISIS
INTERNO
Gestin
Localizacin de Oficinas Centrales
Competencia en Gestin
Sistemas de Planificacin y Control
Sistemas de Recompensas
Delegacin de Autoridad
Naturaleza de Cultura Organizacional y Valores
Calidad del Personal Corporativo
Capacidad para negociar con el Medio
Fortaleza Financiera

ANLISIS
INTERNO
Otro aspecto importante a considerar es determinar los
FACTORES CRITICOS DEL EXITO. Estos son los
factores que la empresa debe manejar con eficiencia
para ser competitivo en el Negocio

ANLISIS
EXTERNO
Actualmente es el punto de vista ms
importante.
Hay que conocer a fondo las caractersticas
estructurales de la industria en que
operamos y tener una slida percepcin de
las acciones que los competidores pueden
realizar .
As podremos tener una visin acabada para
el desarrollo de la empresa en el Largo Plazo

ANLISIS
AMBIENTE
EXTERNO
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Para analizar las Amenazas y Oportunidades de una
INDUSTRIA podemos usar los siguientes mtodos:
1.- El modelo de Porter para el anlisis estructural
de una Industria
2.- El anlisis Financiero
3.- El Anlisis de Factores Externos
4. FODA
5. Analisis de los ciclos de vida industriales

ANLISIS
AMBIENTE
EXTERNO amenazas de nuevos ingresos
MODELO competidores
potenciales
PORTER
Proveedores
poder negociador de
los proveedores

Competidores
en el sector
Industrial

Intensidad de la
Rivalidad

Substitutos
Amenazas de productos
Sustitutos

Compradores
poder negociador de
los clientes

1.- COMPETIDORES
POTENCIALES.
AMENAZAS DE NUEVOS
INGRESOS
Depende de dos factores : Barreras de Ingreso y Reaccin Esperada de
Competidores.

BARRERAS DE INGRESO
Economas de Escala
Diferenciacin
Requisitos Capital
Patentes
Acceso a Materias Primas
Ubicaciones Favorables
Polticas Gubernamentales
Curva de Aprendizaje o de Experiencia

1.- COMPETIDORES
POTENCIALES.
AMENAZAS DE NUEVOS
INGRESOS
REACCION ESPERADA DE LOS COMPETIDORES
Empresas con fuertes recursos para defenderse
Empresas con gran compromiso en sector industrial
y activos invertidos de poca liquidez
Crecimiento lento del Sector Industrial

2.- RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES
Es posible una alta Rivalidad cuando:
Hay gran nmero de competidores igualmente
equilibrados
Crecimiento lento en el sector industrial
Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
Falta de Diferenciacin o de Costos cambiantes
Competidores Diversos
Fuertes Barreras de Salida

37

Intereses Estratgicos elevados

2.- RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES
BARRERAS DE SALIDA
Activos Especializados
Costos Fijos de Salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Sociales y Gubernamentales

3. AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las empresas compiten con otras que fabrican
productos sustitutos.
Que ofrecen el mismo servicio o caracterices
similares de un producto.
Pueden ingresar fcilmente cuando:
Precio de productos sustitutos son mas
bajos
Hay poca lealtad de los consumidores

4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS

CLIENTES
Es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin
a las ventas del proveedor.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse de marca
Los productos que se compran son estndar o no
diferenciados
Si enfrenta bajos costos por cambiar de proveedor

5.-PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES
LOS PROVEEDORES PUEDEN EJERCER PODER DE
NEGOCIACION SOBRE LA INDUSTRIA CUANDO:
Est dominado por pocas empresas y ms concentrado
que el sector industrial al que vende.
La empresa no es un cliente importante del grupo
vendedor
No estn obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial
Los proveedores venden un producto que es un insumo
importante para el negocio del comprador
Los productos vendidos estn diferenciados o tienen
costo de cambio de proveedor
Proveedores amenazas reales de integracin hacia
adelante

LA SEXTA FUERZA: LAS

COMPLEMENTARIAS
Afirmacin de Andrew Grove
Las empresas complementarias: Son compaas que
venden productos que agregan valor a los productos ( los
complementan) que elaboran otras compaas.
Cuando se usan juntos satisfacen mejor la demanda de
los clientes
cuando el numero de empresas complementarias
aumenta y fabrican productos atractivos , se estimula la
demanda, aumentan las ganancias de la industria y se
pueden abrir oportunidades nuevas para generar valor
Por el contrario, si las complementarias son dbiles y no
generan productos atractivos pueden ser una amenaza
para el crecimiento de la industria y rentabilidad

ANLISIS
FINANCIERO
Otra forma de analizar el entorno es a travs del estudio financiero
comparado de nuestros principales competidores.
Para el caso de las Sociedades Annimas la informacin es
pblica y podemos sacar conclusiones acerca de ciertos movimientos
estratgicos.
Los ndices financieros y los valores de las acciones son indicadores
vlidos.

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
ANALISIS PESTA: se basa en definir el macroentorno en que
nuestra empresa se encuentra inmersa, de esta forma:
P: Indica los factores polticos que van a afectarnos.
E: Analiza los Factores econmicos .
S: Se refiere a los factores sociales.
T: Avances tecnolgicos. Como la tecnologa disponible afecta mi
negocio?
A: Factores ambientales.
**Se debern analizar cada factor y su escala en importancia

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES POLITICOS
Legislacin y Regulacin
Incentivos
Prohibiciones
Impuestos
Apoyo Gubernamental

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES ECONOMICOS
Inflacin
Impacto de Tasa de inters
Tipo de cambio de divisas
Inflacin
Recesiones
Crisis

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES SOCIALES
Tendencias culturales
Evolucin
Tendencias del mercado
Nivel de sindicalizacin

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES TECNOLGICOS
Aparicin de nuevas tecnologas
Investigacin y desarrollo
Tecnologas obsoletas

ANALISIS DE
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES AMBIENTALES
Impacto ambiental
Prohibiciones

ANALISIS DE
FACTORES EXTERNOS
OTROS FACTORES A CONSIDERAR:
GLOBALES
Cambios en el sistema econmico mundial
Se han derrumbado las barreras para el comercio internacional
Oportunidades y amenazas al permitir a otras empresas a competir en
los mercados internos, lo que aumenta la competencia y disminuye la
rentabilidad.
DEMOGRAFICAS
Resultado en las caractersticas de la poblacin
Ej: edad, sexo, origen tnico, raza, preferencia sexual y clase social,
integracin de la mujer en la fuerza laboral, envejecimiento de la
poblacin.

ANLISIS DEL AMBIENTE

INTERNO Y EXTERNO
Propsito: crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio especifico de la
compaa que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y
capacidades con las demandas del ambiente en el que opera

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

FORTALEZAS
Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son
ventajas
con respecto a la competencia

Se clasifican en:
Comunes: posedas por varias empresas
Distintivas: posedas por pocos competidores.
De imitacin: son grandes capacidades que
pueden ser copiadas y mejoradas de otras
empresas.

OPORTUNIDADES
son aquellos factores del entorno que resultan
positivos, favorables, explotables
Permiten obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas.

DEBILIDADES
son aquellos factores que provocan una
posicin desfavorable o desventaja frente a la
competencia
Recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

AMENAZAS
son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin

EJEMPLO
Fortalezas
- Economas de escala.
- Recursos Humanos bien capacitados.
- Calidad total.
- Innovacin en Tecnologa.
- Misin y Objetivos bien definidos.
Debilidades
- Altos costos de produccin.
- Retraso en la entrega de la mercadera.
- Recursos Humanos sin capacitacin.
- Falta de Misin y Objetivos.
- Tecnologa obsoleta.
Oportunidades
- Nuevos Mercados.
- Posibilidad de Exportar.
- Mercado en crecimiento.
Amenazas
- Ingreso de nuevos competidores al sector.
- Productos sustitutos.
- Ingreso de productos importados.

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Parte importante de las fuerzas competitivas en una
industria son los cambios que ocurren en el tiempo
las diferencias y similitudes de las empresas suelen
hacerse mas pronunciadas en el tiempo
Y la estructura de su grupo estratgico cambia con
frecuencia

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Desafo
Anticipar como cambiarn
las fuerzas de la industria y
formular estrategias que
aprovechen las
oportunidades y hagan
frente a las amenazas
emergentes.

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Industrias Embrionarias:
-Empieza a desarrollarse
-crecimiento lento
(Desconocimiento del producto,
Precios altos)
Barreras de entrada:
-conocimientos tecnolgicos
-canales de distribucin
-Perfeccionar el diseo del
producto
Industrias en crecimiento:
-En cuanto empieza a tener
demanda el producto de la
industria, desarrolla
caractersticas de crecimiento.
-Expansin de demanda
-Clientes familiarizados con el
producto
-Los precios disminuyen
-se desarrollan canales de
distribucin

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Despliegue de las industrias
-El crecimiento explosivo no se
puede mantener de manera
indefinida.
-La demanda se encuentra en
niveles de saturacin
-La rivalidad entre compaas se
intensifica
-Las empresas siguen
produciendo a tasas congruentes
con el crecimiento anterior
Exceso de
capacidad

-Surge exceso de capacidad

Unidades

-Para hacer uso de la capacidad

disminuyen los precios

Tiempo

-Barrera de entrada: guerra de

precios
T1

T2

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Industrias Maduras:
-El mercado esta completamente
saturado, la demanda se limita al
reemplazo, el crecimiento es bajo.
-El crecimiento ocurre por la
expansin demogrfica o por
aumento de demanda de reemplazo.
-Aumentan las barreras de entrada y
disminuye la amenaza de nuevos
competidores
-Para sobrevivir a la etapa de
despliegue las empresas disminuyen
sus costos operativos, y tratan de
crear lealtad de marca
-En la etapa madura las compaas
pueden aumentar sus precios y
ganancias.
- Las compaas se consolidan y
convierten en oligopolios

ANLISIS DE LOS CICLOS

DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Industrias Maduras:
-El crecimiento es negativo por: El
reemplazo tecnolgico, cambios
sociales, demografa y competencia
internacional.
-El grado de rivalidad suele aumentar
-Las presiones competitivas suelen
ser tan agresivas como en la etapa de
despliegue
-Cuanto mas grandes sean las
barreras de salida, mas difcil es para
las compaas reducir su capacidad y
mayor es la amenaza de una
competencia de precios.

RESULTADO DEL PROCESO

DE PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Una vez realizado estos anlisis estamos en condiciones de
establecer:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES del Negocio o UEN.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS del entorno para ese negocio o
UEN.
En base a ello podremos fijar los OBJETIVOS para cada Negocio
Y las estrategias a implementar

GRUPOS
ESTRATGICOS EN
LAS INDUSTRIAS

Altos
Bajos

Precios que se cobran

Grupos estratgicos: son grupos de compaas que siguen un

modelo de negocio o utilizan una estrategia similar al que intentan
aplicar otras que forman parte del mismo grupo.

Grupo
Importadas
Grupo genricas
- Becker
- Brahma
- Escudo
- Cristal

- Budweiser

Grupo artesanal
- kunstmann
- Austral
- La Negra del
Puerto
- Cactus

- Heineken
- Corona

Bajo

Alto
Especializacin y calidad

GRUPOS ESTRATGICOS
EN LAS INDUSTRIAS
Las amenazas mas inmediata a la rentabilidad de una
empresa provienen de rivales que conforman su grupo
estratgico
Una Industria podra tener un slo grupo estratgico si todas las
empresas siguieran la misma estrategia. En el otro extremo cada
empresa podra ser un grupo estratgico diferente.
Los grupos estratgicos podran mostrarse en un mapa para
visualizar mejor las consideraciones que sobre ellos podran
ocurrir.

GRUPOS ESTRATGICOS
EN LAS INDUSTRIAS
Hay algunos grupos estratgicos mas deseables que otros , ya
que las fuerzas competitivas se presentan de diferentes maneras
en cada grupo.
Los directivos podrn analizar el cambio de grupo, y considerar
un cambio de estrategia, considerando las barreras de entrada y
salida.

TRABAJO GRUPAL
Formar grupos de 2 a 4 personas.
Crear una empresa ficticia y definir los siguientes aspectos:
1. Descripcin de la empresa
2. Descripcin del producto
3. Misin
4. Visin
5.

Valores

6. Polticas
7.

Anlisis FODA

8.

Anlisis Porter

9.

Identifique los grupos estratgicos de la industria, y

confeccione mapa de grupos estratgicos

ADMINISTRACIN
Y NEGOCIOS

ESTRATEGIAS I
NIVELACION DEL CURSO

MARCELA DAZ
I N G E N I E RO C O M E RC I A L