CREANDO SINERGIAS

Control estratégico de gestión

Alan Abarca
Carlos Encalada
Belén Leal
Carlos Pacheco
Johana Salazar
Javiera Silva
 Creando Sinergia entre unidades de negocio

Las empresas consisten en una serie de divisiones y unidades de negocios que pueden competir en
sectores distintos, tener clientes diferentes y emplear estrategias diferentes. Los ejecutivos de la
central deben determinar cómo añadir valor a su conjunto de unidades de negocios para que el
total sea superior a la suma de las partes. El Cuadro de Mando Integral.

SINERGIA, hace referencia a un fenómeno por el cual actúan en conjunto varios factores, o varias
influencias, observándose así un efecto conjunto adicional del que hubiera podido esperarse
operando independientemente, dado por la concausalidad, a los efectos en cada uno. Un ejemplo
de sinergia es cuando existen sólo dos alternativas, entre dos personas, y en lugar de discutir
sobre cuál es la mejor, buscan una tercera alternativa, es decir, la opción más sinérgica y
armoniosa. Un reloj también es un ejemplo de sinergia, pues sus piezas por separado no podrían
indicar la hora.

El rol empresarial es primordialmente financiero, creando sinergia por medio de un eficiente

mercado interno de capital.

Muchas organizaciones comparten procesos empresariales comunes y requieren un rol global para
asegurar su uso más efectivo. Tomemos el caso de The Limited, minorista de ropa cuyas ochos
divisiones de venta al por menor incluyen Victoria´s Secret, Express y Abercrombie & Fitch, cada
una con su propio grupo de clientes objetivos y cadena de establecimientos. La división
inmobiliaria de la empresa, que adquiere y gestiona las propiedades inmobiliarias, representa una
organización individual con mucha experiencia en su sector, que puede emplearse en beneficio de
cada una de las ocho divisiones.

Muchas empresas, en particular las de bienes de consumo, pueden tener una única división de
distribución que respalde a multitud de divisiones de producto o marca. Los clientes minoristas o
mayoristas suelen preferir tratar con una única organización para la distribución que tener que
negociar directamente con tantas divisiones de productos como la organización haya elegido en su
organización interna. En este caso, poseer una función de distribución controlada por un único
departamento central compartido, mejora el servicio y la satisfacción del cliente.

El cuadro de mando de la empresa debería articular la lógica de disponer de muchas UENs

trabajando como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y su fuente de
financiamiento independiente. Un cuadro de mando empresarial puede clasificar dos elementos
de una estrategia de nivel global:

1.- Temas globales: valores, creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben
compartirse entre todas las UENs (por ejemplo, la seguridad en Duponto la innovación en ¾
Corporation).

2.- Rol global: acciones ordenadas a nivel empresarial que crean sinergias a nivel de UEN (por
ejemplo, la venta cruzada a los clientes a través de UENs, compartir tecnologías comunes, o
proporcionar un proceso empresarial central).
FMC Corporation: gestionando el valor para los accionistas

Una de las primeras implementaciones del Cuadro de Mando Integral se llevó a cabo en FMC
Corporation en 1992. FMC era un conjunto de más de dos docenas de compañías operativas en
líneas de negocios muy variadas, incluyendo química agrícola, química industrial, maquinaria para
la alimentación, equipos para aeropuertos, defensa, oro y litio. Como la empresa generaba sus
sinergias a través de políticas financieras y de personal (no a través de sinergias de clientes u
operaciones), FMC no creó un Cuadro de Mando de toda la empresa. Más bien, las oficinas
centrales establecieron que cada compañía operativa tuviese que formular una estrategia de
crecimiento, que se vería posteriormente expresada en su Cuadro de Mando Integral.

Fmc ha seguido utilizando el Cuadro de Mando Integral con sus compañías operativas. Los
directores generales de cerca de un tercio de las empresas creyeron que no era la herramienta
adecuada para ellos y se les permitió no utilizarla para informar a la dirección de sus resultados.
Los dos tercios restantes de empresas han seguido utilizándolo de forma agresiva para vincular su
estrategia a las operaciones.

En 1998, FMC condujo un estudio de benchmarking de las características de las empresas de la

bolsa de Nueva York con mejor actuación con mejor actuación. Los resultados de este estudio
llevaron (a mediados de 1999) al primer cuadro de mando a nivel global de FMC.

En resumen, en Fmc, Holding muy diversificado, el Cuadro de Mando Integral sirvió de mecanismo
de enlace entre la empresa y las compañías operativas, asegurando una mejor comunicación y
responsabilidad y, en última instancia, un mejor juicio, sobre las estrategias y la actuación de las
compañías operativas individuales.

Brown & Root Energy Services: integrando la cadena de valor

Se puede evidenciar a través de dos casos el primero en donde se habla de gasolina Mobil, en el
cual podemos evidenciar que ellos

Análisis estratégico:

Funcionaba por debajo de sus posibilidades, ineficaz, burocrática y cerrada en sí misma.

Sus estrategias de diferenciación fallaron porque se enfocaron en el liderazgo de un producto

difícil de diferenciar. (gasolina)

Formula la estrategia

Reducir coste y mejorar productividad en la cadena de valor

Generar un volumen mayor en productos y servicios de precios más altos

Alinear la organización con la estrategia

El cuadro de mando integral, mecanismo para:

- Crear conciencia y formación estratégica entre los directivos

- Alinear estrategias de unidades, descentralizados unas con otras

- Establecer objetivos comunes para toda la organización

- Cada unidad de negocio desarrollo un cuadro de mando integral ajustándose a

circunstancias locales: Alineación y sinergia con estrategias comunes

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos

- La directiva debía crear consciencia para el compromiso con la estrategia:

- Comunicación directa de los directivos a su primera línea de operaciones

Hacer de la estrategia un proceso continuo

- Cuadro de mando como proceso continuo cíclico

- Equipo directivo actualizaba cada año las nuevas estrategias

- Unidades de negocio y división exploraban aplicar la estrategia definiendo sus planes y

objetivos del siguiente año.

- Cuadro de mando como instrumento de medición de resultados: Aprendizaje con

programas a medida y a solución de problemas con el equipo.

Motivar el liderazgo para llegar al cambio

- Director general: Desarrollo una visión y una estrategia para lograr cambios a que
permitieran una estrategia única e integrada

- Creo equipo de liderazgo con los directores de cada unidad

Mobil North America Marketing & Refining: gestionando los clientes entre regiones

Las organizaciones poseen unidades de negocio que operan en diferente punto de la cadena de
valor de sus clientes.

Las unidades de negocio crean sus propios sistemas y estándares, consiguiendo seguir estrategias
diferentes, las empresas que logran conseguir el éxito son las que logran integrar sus estrategias a
lo largo de la cadena.
La división de Brown & root energy services de Halliburton, utilizó el cuadro de mando integral (El
cuadro de mando integral plasma la interacción entre causa y efecto: lo que se introduce en el
sistema, de alguna manera, vuelve a salir. Además, los cambios en un lugar pueden tener
consecuencias, positivas o negativas, en otras áreas. El cuadro de mando permite visualizar y
medir tales cambios para así finalmente lograr integrar valor a sus 6 empresas previamente
independientes, ya que cada una de estas ofrecía un servicio distinto.

Lo que finalmente se buscaba era que las 6 empresas aprendieran a trabajar en conjunto, con el
fin de que pudiesen ofrecer un mejor servicio integrado para los clientes claves.

El cuadro de mando integral es un nuevo método para integrar indicadores derivados de la

estrategia, aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el cuadro
de mando integral introduce los inductores de la actuación financiera futura, en donde se incluye
los clientes, procesos, perspectivas de aprendizaje y crecimiento. Su objetivo es lograr llenar el
vacío que existe en la mayoría del sistema de gestión: la falta de proceso sistemático para poner
en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro
de mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo.

Ciudad de Charlotte: alinear departamentos funcionales

Las distintas organizaciones relacionadas al sector público también pueden lograr integración y
sinergia entre sus distintas unidades operativas. En la Ciudad de Charlotte, en Carolina del Norte,
se desarrollaron cuadros de mando a nivel ciudad, uno de sus concejales solicitó a todas las
unidades operativas como policía, bomberos, servicios de residuos sólidos, planificación, entre
otros, que desarrollaran cuadros de mando integral. El proceso de creación de estos cuadros
permitió que los objetivos y estrategias de los departamentos individuales contribuir a las cinco
cuestiones estratégicas de la ciudad.
El departamento de transportes de la ciudad identificó los objetivos de las cuatro perspectivas del
cuadro de mando de la ciudad que eran más relevantes para sus operaciones.

En el caso de la perspectiva del cliente, incluía proporcionar transportes seguros y adecuados,

mejorar la calidad de servicios y fortalecer los barrios. Entonces, el equipo decidió extender los
objetivos de transporte y calidad de servicio de la ciudad a un Cuadro de Mando Integral
Departamental. Para esto, el equipo creó una plantilla de indicadores de causa y otra de efectos
para los objetivos de cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral propuesto por el
departamento de transporte (DTCh). Además, con este proceso, el DTCh pudo desarrollar un
conjunto equilibrado de indicadores vinculado a los objetivos a nivel ciudad, coherentes con la
misión y la estrategia del departamento.

Por otra parte, el departamento de policía también desarrolló su propio cuadro de mando integral
departamental, por lo que el énfasis puesto en algunos indicadores cambió radicalmente. El
departamento de policía siempre había sido evaluado y medido dependiendo del tiempo de
demora en responder llamadas de emergencia (911). El análisis reveló que un tiempo bajo de
respuesta era relevante en menos de un 1%. Incluso, cuando se había cometido un crimen, el
criminal típicamente había abandonado el lugar y las víctimas ya estaban satisfechas si la policía
llegaba como lo habían solicitado. También, el departamento pudo observar que no existe
correlación entre el tiempo de respuesta de una llamada y la tasa de criminalidad. Entonces, con el
movimiento de calidad total del sector privado, la policía modificó sus prioridades para pasar de
responder a todos los sucesos después de ocurrir, a prevenirlos.

El cuadro de mando integral permitió que la policía pudiese deshacerse del indicador tradicional
respecto a tiempo de respuesta y el reto de encontrar indicadores más significativos que se
centraran en políticas de la comunidad y en la solución de problemas en el largo plazo.

El departamento no creía que la tasa de criminalidad fuese un indicador fiable, con mejores
políticas la policía podría observar e informar de más crímenes, además, los ciudadanos podrían
desarrollar una mayor confianza en la respuesta y habilidad de la policía, lo que llevaría a un
incremento en el número de crímenes que denunciarían a la policía. De esta misma manera, la
tasa de criminalidad podría verse afectada por un refuerzo excesivo de los efectivos, llevando a
algunos ciudadanos a sentirse menos seguros producto de la acción agresiva de la policía.

Un estudio realizado en 1999 mostró que el 85% de los ciudadanos de Charlotte creía que los
agentes de policía de su comunidad eran serviciales, mientras que el 84% afirmó confiar en los
agentes de su comunidad.

Al resumir su experiencia en asumir el cuadro de mando, el jefe de policía afirmó: <<Cuando

empezamos con la formación para el cuadro de mando integral, pensé: ‘¡Oh, no, otro programa
teórico!’ Ahora, es un alivio disponer del cuadro de mando integral. Sabiendo bien qué resultados
intenta conseguir la ciudad, podemos estar mucho más seguros al fijar prioridades, distribuir
recursos y cambiar la forma en que operamos>>.

Ciudad de Charlotte: gestionar cuestiones estratégicas entre unidades

organizacionales
Algunas organizaciones han utilizado los cuadros de mando no sólo para unidades
organizacionales reales sino también para cuestiones estratégicas que se extienden en múltiples
unidades.

Como no bastaba con tener los departamentos de policía y transporte alineados con el cuadro de
mando de la ciudad, la gerente Pam Syfert estableció consejos para cada una de las cinco
cuestiones estratégicas de la ciudad. Cada consejo se reunía mensualmente para analizar el
progreso en la mejora de la actuación en los objetivos estratégicos. Los consejos estaban
compuestos por los jefes departamentales de aquellos departamentos que pudiesen afectar en las
cuestiones estratégicas.
Por ejemplo, el departamento de policía era parte solo del Consejo de Seguridad de la Comunidad,
sin embargo, se dieron cuenta de que existía un número mayor de muertes por accidentes de
tránsito que por asaltos a mano armada, por lo que, el jefe del departamento decidió unirse al
Consejo de Transportes. Fue él mismo quien formó un comité de asesoramiento en seguridad vial,
junto con otros miembros del consejo de transportes. Pero, más tarde Chief Nowicki (jefe del
departamento de policía) describió la necesidad de unirse también al Consejo de Desarrollo
Económico, ya que “la seguridad pública es importante para seducir a las empresas a instalarse y
permanecer en nuestra ciudad y para que contraten a nuestros ciudadanos”.

Cada consejo desarrolló su cuadro de mando, el cual ofrecía el marco de reunión mensual de los
jefes departamentales para evaluar las soluciones realizadas a la fecha, junto con planes de nuevas
iniciativas futuras para fortalecer los barrios.
Los consejos usaron los cuadros de mando para enmarcar la discusión sobre el impacto de los
proyectos principales de la ciudad, como construcciones o mejoras en la cuestión estratégica de su
consejo.
Algunos de los éxitos logrados en la colaboración, cabe destacar:

● Un nuevo plan de utilización del suelo transitable que combinó la planificación estratégica
con cambios apropiados en la regulación de distribución en zonas.
● Nuevos desarrollos dentro de la ciudad logrados con muchos menos costes. Se pudieron
conseguir gracias a la activa cooperación de los departamentos de planificación, ingeniería
y transportes, trabajando de cerca con inversores del sector privado. Un ejemplo
específico fue la transformación de un almacén abandonado en un nuevo centro de
diseño.
● Una política orientada a la solución de los problemas de la comunidad, implicando, claro
está, al departamento de policía, pero también a los departamentos de desarrollo de los
barrios y de viviendas.

Estado de Washington: gestionando cuestiones estratégicas

El Estado de Washington está desarrollando cuadros de mando integral para todos sus consejos y
para la iniciativa prioritaria del estado: la recuperación del salmón. El gobierno federal decretó
mediante una ley, que el estado debe realizar mejoras en la cantidad de salmón existente. Para
esto, la solución que está siendo implementada, es crear un cuadro de mando integral para la
cuestión estratégica “cuidar y potenciar el salmón”. Esto, mediante un trabajo conjunto entre las
agencias, a través de un cuadro de mando integral sobre un modelo general para incrementar la
población de salmón. Estos cuadros de mando además, crearán vínculos con otras organizaciones
gubernamentales, ciudadanos particulares y otras entidades para que el esfuerzo conjunto sea un
éxito.

En el sector privado, por ejemplo, una compañía de seguros estaba organizada con departamentos
centrales, sin embargo, la estrategia abarcaba muchos segmentos de clientes, por lo que tenían
dificultades para desarrollar un cuadro de mando. Pero, se simplificó este trabajo cuando primero,
se desarrollaron cuadros de mando para cada segmento de clientes, lo que permitió que cada
departamento pudiese desarrollar cuadros de mando donde describían cómo sus procesos
internos entregarán proposición de valor a los clientes objetivo de cada segmento. Así entonces, el
cuadro de mando para las unidades estratégicas virtuales centradas en los clientes, entregaría la
idea y dirección que podría guiar las estrategias operativas de las unidades funcionales.
Creando sinergias a través de servicios compartidos
la empresa y organizaciones del sector público han utilizado el cuadro de mando integral para
alinear e integrar su unidad de negocio descentralizada

las organizaciones también pueden ver sinergia alineando sus unidades externas que
proporcionan servicios compartidos, la unidad de servicios compartidos es creada a nivel
corporativo o divisional, debido a la economía a escala ventajas de la especialización y
diversificación que pueden querer dichas unidades

si el objetivo empresarial es crear una marca común y una experiencia de compra común para el
cliente

puede que un grupo central de marketing facilite estos objetivos las empresas quieran potenciar la
innovación y puede establecer una división única del i+d para sustraer y suministrar nuevas
tecnologías

El objetivo es conseguir que el servicio entregado de forma centralizada responda a las estrategias
y necesidades de las unidades de negocio que pretende servir

es por eso que es importante crear un cuadro de mando integral para las unidades de servicio
compartidos que alineará las estrategias de estas unidades

de forma que añadan valor y respondan a las estrategias y necesidades a las unidades de negocio a
las que sirven

Cuando la unidad de servicios compartidos no puede superar a los competidores externos, las
empresas deberían aprovisionarse externamente de estas funciones, buscan contratar probar
proveedores utilizando un cuadro de mando integral más que sólo indicadores financieros

esto les permite conseguir niveles de valor y un servicio que deseen y no sólo un precio reducido

se ha comprobado utilizando el cuadro de mando integral en numerosas ocasiones para eliminar

unidades de negocio de servicios compartidos con unidad de negocio y con la estrategia de la
empresa

el libro en este capítulo presenta 2 modelos para desarrollar las sinergia dentro de de servicio
compartido

1) el modelo socio estratégico: la unidad de negocio ha desarrollado cuadros de mando integral,

reflejando su estrategia y prioridades empresariales, la unidad de servicios compartidos en un
socio en este proceso

2) el modelo de negocio en un negocio: la unidad de negocio no tiene cuadros de mando integral,

la unidad de servicios compartidos debe verse a sí misma como un negocio en un negocio y a las
unidades de negocio como sus clientes
El modelo del socio estratégico:

se suelen realizar cuadros de mando para que vendan productos y servicios directamente a sus
clientes, esta secuencia permite que se entienda y articule claramente la estrategia para la unidad
de negocio que crean valor externo a la empresa

para crear este enlace se exigen cuatro componentes:

1) acuerdo de servicio: donde definen las expectativas sobre los servicios y costos

2) un cuadro de mando de la unidad de servicios compartidos: en donde se desarrollan un cuadro

de mando que refleja la estrategia para respaldar el acuerdo y el servicio alcanzado

3) un cuadro de mando de enlace: donde se asumen responsabilidades en la mejora de ciertos

indicadores de los cuadros de mando

4) feedback al cliente: en donde se recibe un feedback periódico sobre los resultados

Móvil north américa marketing y refining

Define sus estrategias y cuadros de mando los cuales se basaron en:

Un acuerdo de servicios entre cada unidad de servicios compartidos y un comité de compradores

representantes de las unidades de negocio

al desarrollar los cuadros de mando para sus unidades de servicios compartidos

móvil utilizó el enfoque en 2 niveles

1) un proceso de grupo de channel management móvil:

se basa en proporcionar servicios de consultoría programas y herramientas de apoyo con el fin de
ayudar a los vendedores a gestionar sus negocios

con esto se evalúa si la unidad en servicio está entregando un nivel de calidad y servicios
especializados en el acuerdo de servicio

2)usc que desarrolla programas de marketing y formación utilizados con los vendedores

Shell Services International

La división Shell Services International (SSI) del grupo Royal Duth/Shell proporciona servicios a las
compañías operativas de Shell y a clientes externos de todo el mundo. En 1999 Shell Services
International tenía más de 5.000 empleados y unos ingresos anuales superiores a 1.000 millones
de dólares. Shell estableció la división en 1995 como parte de una iniciativa centrada en la mejora
de capacidades clave. Shell Services International gestiona las relaciones entre estos proveedores
externos y las unidades de negocio. Su rol principal, no obstante, era suministrar servicios no
rutinarios que estuviesen fuera de las actividades clave de valor añadido de las unidades de
negocio. Los servicios consistían en cuatro áreas principales:

1. Consultoría.

2. Tecnología y sistemas de información.

3. Servicios empresariales (contabilidad, finanzas, gestión inmobiliaria, aprovisionamientos,

etc.).

4. Servicios de recursos humanos.

A mediados de 1999, Shell Services International estaba ofreciendo 6.000 productos o servicios
diferentes a más de 3.000 clientes individuales, la mayoría de los cuales dentro de Shell, pero
también a algunos externos.

Cuadro de Mando Integral de Shell Services International

El enlace entre cualquier proveedor de servicios de Shell Services International y un cliente se
conseguía con un Acuerdo del Grado de Servicios (AGS).

La meta de Shell Services International tenía que ser más amplia que una simple entrega de bajo
coste. El Acuerdo del Grado de Servicios supuso una comprensión clara entre el cliente interno y el
proveedor de servicios. Con tantos productos y clientes, Shell Services International no podía
ofrecer solamente un único grado de servicio, algunas unidades de negocio querían servicios de
clase oro, mientras que otras preferían servicios más equilibrados.

Cada cliente evaluaba la relación coste/valor en el servicio y seleccionaba los requisitos de servicio
que mejor se ajustaban a sus necesidades. El proveedor de servicios, a su vez, se comprometía a
incrementar su capacidad de suministrar y entregar los servicios deseados a los niveles de costes y
funcionalidad acordados.

Shell Services International desarrolló unos costes a nivel de unidad para todos sus productos y
servicios. Estos costes de unidad podrían ser un coste por transacción para actividades repetitivas,
o un coste por hora de actividades de ingeniería y consultoría. Además del coste, no obstante, el
Acuerdo del Grado de Servicios incluía un Cuadro de Mando Integral de indicadores de la
actuación relativos a:

1. Satisfacción del cliente (estudio mensual).

2. Calidad de servicios (indicadores de la velocidad de respuesta y de la entrega puntual de

servicios).

3. Indicadores técnicos extremo a extremo (se personalizan los indicadores para la aplicación
específica de servicios).
 4. Alineación de negocios (facilidad de hacer negocios con él).

La unidad Shell Services International podía utilizar la medición del Acuerdo del Grado de Servicios
para construir su propio Cuadro de Mando Integral para calibrar y motivar su actuación. Como
expresó un alto responsable de Shell Services International “los acuerdos de grado de servicio
cambiaron la forma de pensar en las discusiones entre cliente y proveedores de servicios, de
coste, coste y coste, se pasó a cómo desarrollar y mejorar capacidades internas para ayudar a los
clientes en sus actividades de creación de valor.

U.S. Department of Energy

El esfuerzo de Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Suministro de Energía se inició
con una nueva visión para la función “ entregar de forma oportuna el producto o servicio de
máximo valor para nuestros clientes, conservando al mismo tiempo la confianza de la sociedad y
cumpliendo con los objetivos de política social”.

Antes de 1993, los dos únicos indicadores de la actuación en suministros eran ¿Has gastado el
dinero autorizado? y ¿Seguiste las normas? La nueva visión nos forzó a cambiar la cultura para que
pudiésemos establecer y mantener un enfoque centrado en el cliente, un sentido de mejora de
procesos continuo, necesario, innovador y un énfasis en los resultados.

El Cuadro de Mando Integral jugó un papel crucial para facilitar el cambio cultural que haría
posible que la función de suministro respondiese mucho más a los clientes para cambiar el
enfoque, del mero cumplimiento a los resultados orientados al cliente.

Como otras organizaciones gubernamentales y no lucrativas, el Departamento de Suministro de

Energía situó la perspectiva del cliente en la cima de la jerarquía del Cuadro de Mando Integral.

Cuadro de Mando Integral del Departamento de Suministro de Energía

Se midió la satisfacción del cliente con un estudio de diseño reciente que pedía a los clientes que
puntuasen cuán oportunos eran los procesos de suministro, la planificación de actividades y la
comunicación en curso y la calidad que tenían los bienes y servicios entregados.

La dirección del Departamento de Suministro de Energía utilizó los resultados de este indicador
para realizar un benchmarking interno por todas sus oficinas.

Para el objetivo de proceso interno proceso coordinado, el Departamento de Suministro de

Energía midió el tiempo transcurrido desde la recepción de pedidos de grandes contratos hasta su
verdadera concesión.

University of California, San Diego

En 1999 gana la copa a la calidad educativa por su aplicación del cuadro de mando integral, cada
una de las 27 unidades de apoyo creó un cuadro de mando integral reflejando objetivos de
servicio al cliente y eficiencia.

Cada unidad de negocio fijó umbrales mínimos para la mejora y se estableció un plan de acción
orientado a la mejora de dichos umbrales.

Para la perspectiva del cliente, una organización externa de investigación vista el campus cada año
para realizar un estudio entre estudiantes, personal docente y administrativo, a fin de evaluar la
calidad de los servicios del campus entregados por las unidades de apoyo, se puede concluir que
desde que se implementó el cuadro de mando integral las puntuaciones de satisfacción al cliente
han ascendido radicalmente.

Entre las mejoras del cliente y financieras destacan las siguientes:

- El departamento de nóminas redujo la tasa de errores en un 80%

- Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas a 3 días

- El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos de vigilancia de 10 a 9 dólares

por metro cuadrado, anualmente se ahorró más de 500 dólares.

- Recursos humanos recortó costes de cada nueva contratación de 388 a cerca de 200
dólares, mientras que otras aumentaban sus costos hasta los 900 dólares.

- Los costes de alojamiento de estudiantes se redujeron en 900 dólares en 2 años y

excedieron el objetivo de 1 millón de dólares en ahorros durante 5 años al 3 año de
implementación

El cuadro de mando integral y el feedback ayudaron a las unidades a concentrarse mejor en los
procesos cruciales, en el área de los recursos humanos los costos bajaron gracias a la tecnología y
esfuerzos en equipos multifuncionales.

El modelo de negocio en un negocio

El cuadro de mando integral ha permitido a los ejecutivos de estas unidades funcionales construir
un enfoque de gestión profesional, que puede motivar a sus organizaciones a ser más orientadas
al cliente y más competitivas.

Este debería verse como un “negocio en negocio” utilizando la tecnología de la información como
ejemplo. La organización de tecnologías de la UENs, desarrolla una conexión profesional con la
UEN similar a los enfoques que adoptarán los vendedores externos.

La empresa centralizó el grupo de tecnologías de la información en los años 80 para obtener

economías a escalas y así facilitar la integración producto-línea a los clientes.

FINCO IT
Utilizó un cuadro de mando integral para traducir su visión en una agenda estratégica más
detallada, el equipo tardó 2 días para desarrollar un mapa estratégico. Donde los objetivos
financieros intentaron equilibrar la

Los objetivos productivos de costos exigieron a cada departamento un benchmarking de sus

costos unitarios en comparación con varios puntos de referencia externos (como proveedores
externos). El fin era asegurar que FINCO IT era competitiva en costos.

La proporción del valor al cliente se divide en 2 componentes.

1.- objetivos básicos definieron los resultados esperados por los clientes internos (fiabilidad y
calidad a un coste razonable)

2.- Los diferenciadores reflejaron una estrategia de relación con el cliente que acompañará a los
clientes internos. Proporcionándole al personal conocer que pudiese crear soluciones
empresariales innovadoras.

Las cuestiones de procesos internos reflejaron la cadena de valor de la empresa:

- Entender las necesidades de la empresa

- Crear y desarrollar soluciones innovadoras

- Proporcionar infraestructura

- Gestionar el riesgo técnico y de operaciones

- Servir al cliente

La organización debe ser eficiente en el uso de los recursos, pero su objetivo de mayor orden es
crear beneficios para los clientes.

Integrar socios externos

También surgen uniones entre unidades organizacionales cuando hay integración a través de otras
organizaciones, con proveedores, clientes, servicios contratados y joint ventures., Varias empresas
han implementado cuadro de mando integral para definir el modelo de resultado para la relación,
Esto les permitió definir los servicios contratados y las joint ventures crear valor nuevo, no solo
menos costes, no se utilizaron nuevos principios para desarrollar cuadros de mandos para estas
relaciones externas, Los enlaces externos tuvieron la misma infraestructura y sirvieron a los
mismos propósitos que los enlaces dentro de la organización, ya descritos en este capítulo.