Caso SMU

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas UC
Teoría Finanzas Corporativas (2020)
Felipe Aldunate

Caso SMU: Caída y Auge
Laura Nacrur - Martín Rafols

Arturo Silva, Gerente de Finanzas de SMU, se situaba en su oficina en enero de 2017
pensando en los difíciles desafíos que había enfrentado en los últimos cuatro años.
Contratado en 2013, Silva había llegado para levantar una empresa que se encontraba
en serios problemas de estrés financiero luego de que, tras un crecimiento inorgánico, la
firma rompiera varios de los covenants que mantenía con los tenedores de bonos. Hoy, y
tras la implementación de un exitoso plan, SMU distaba de la situación que lo había
llevado a Silva hasta allí originalmente.

Si bien el tiempo y trabajo habían dado frutos, los problemas de la compañía aún no se
resolvían del todo. SMU todavía cargaba con una pesada estructura de deuda en la que
el gasto financiero mermaba gran parte del resultado del ejercicio. Pagar esta deuda en
su enteridad les tomaría años si no actuaban hoy. Desde aquí que nace la idea de abrirse
en bolsa para así por fin pre-pagar sus deudas y alivianar el pago de intereses con el
objetivo de concentrarse en crecer. No obstante, Silva aún no estaba seguro si era el
momento correcto, el mercado nacional estaba plagado de incertidumbre y la empresa
se había visto involucrada en situaciones que quizás afectarían el valor de la emisión. Se
debía tomar una decisión: ¿Era correcto realizar una Oferta Pública Inicial de Acciones en
ese momento? ¿Qué pensaría el controlador, Alvaro Saieh, ante su inminente dilución?

Breve Historia del Negocio SMU .

La empresa se origina en Chile, cuando el empresario Álvaro Saieh en representación
del Grupo Saieh decide en 2007 entrar al negocio de food retail mediante la adquisición
Teoría Finanzas Corporativas (2020) - Felipe Aldunate
Laura Nacrur, Martín Rafols

de Supermercados Unimarc, previamente controlado por el Grupo Errazuriz. Durante el
mismo año Saieh se asocia con la familia Rendic, dueños de Deca, una cadena de
supermercados que operaba en la tercera y cuarta región del país. En orden de
consolidar el negocio, juntos forman SMU el año 2008.

En ese entonces el mercado de supermercados chileno estaba dominado por dos
actores: D&S (actualmente Walmart Chile) y Cencosud, quienes en conjunto
representaban el 60% de la participación de este. Muy lejos de esa realidad se ubicaba
Unimarc que, con 41 locales, su participación de mercado en 2007 era menor a un 3%. En
los años previos a la compra de Saieh, una mala administración había llevado a esta
cadena a sufrir un deterioro reputacional y una complejización en la situación financiera
que les había causado una pérdida de participación.

Tras esta primera adquisición siguieron muchas otras, comenzando una era de
crecimiento inorgánico para SMU entre los años 2008 y 2011. En esta se consolidó la
compra de más de 50 cadenas de food retail a lo largo de todo el país, estableciendo a
SMU en canales como supermercados, ventas al por mayor, tiendas de conveniencia y
ventas por internet. Entre las principales cadenas se encontraban Mayorista 10, Alvi, OK
Market y Telemercados.

El 2011 fue un año de inversión importante para la compañía. Marcó el comienzo de la
expansión internacional de SMU con la adquisición de Mayorsa (Perú) y significó la
entrada de la empresa al negocio de construcción y mejoramiento del hogar con la
compra de Construmart. Además, durante este año se negoció con el fondo Southern
Cross la mayor de las transacciones de su periodo expansivo, acordando fusionarse con
Supermercados del Sur (SdS), hecho que finalmente fue aprobado por el Tribunal de
Libre Competencia en 2012. En ese entonces SdS contaba con 111 locales en la zona sur
del país, lo que convirtió a SMU en el retailer minorista con mayor cantidad de salas en
Chile.

La caída de SMU .

Luego de fusiones y adquisiciones, para 2013 SMU se había convertido en el tercer actor
de mayor importancia en el food retail chileno. Sin embargo, no todo era celebración.
Las cadenas regionales mantenían en el momento de su adquisición altos niveles de
deuda y SMU se encontraba en un desorden operacional gatillado por el
involucramiento de distintas marcas y culturas organizacionales a lo largo del país. En
sus cinco años de existencia, la compañía había sido incapaz de obtener resultados de
última línea positivos.

Si bien este podría representar un panorama normal o esperado para una empresa que
se había dedicado a crecer de manera inorgánica, en el caso de SMU se había
subestimado el trabajo que requería el integrar las cadenas en términos logísticos,
tecnológicos, operacionales y de cultura organizacional.
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Adicional a este problema operacional, SMU y sus principales accionistas se habían visto
involucrados en estos años en una serie de escándalos del mercado chileno:

Caso Colusión Supermercados

Durante 2011 el Tribunal de Libre Competencia comenzó a investigar una posible
colusión entre las principales cadenas de supermercados: Cencosud, SMU y Walmart.
Estos se habían coordinado a través de sus proveedores para fijar precios mínimos en la
venta de pollo fresco, velando así en contra de la libre competencia. Las multas que se
les aplicaría por el delito económico cometido no se efectuarán sino hasta 2016.

Fusión con Supermercados del Sur

Al momento de la fusión de SMU con SdS el Tribunal de Libre Competencia fijó una
serie de condiciones para la aprobación de esta. Entre ellas se encontraba la venta de
supermercados Montserrat y la enajenación de 20 locales y 2 centros de distribución. El
posterior incumplimiento, o más bien cumplimiento tardío de estas condiciones llevó a
SMU a repetidos encuentros con la Fiscalía Nacional Económica.

De forma adicional, contemporáneo a la fusión se destapó por el lado de Southern Cross
(fondo dueño de SdS) uno de los mayores escándalos financieros del país. La Polar,
empresa de su propiedad había repactado unilateralmente sus cuentas por cobrar con
clientes, disfrazando así sus estados financieros e inflando artificialmente el precio de su
acción.

Triangulaciones con CorpBanca

Tras la crisis económica de 1982, la regulación bancaria chilena establece que los
bancos no pueden dar créditos a partes relacionadas que representen más del 5% de su
patrimonio efectivo. En 2013 la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) descubrió
que CorpBanca, banco de propiedad de Saieh, estaba otorgando crédito a fondos de
inversión privados que a su vez aportaban capital a SMU. De esta forma, CorpBanca era
capaz de evadir la norma bancaria y prestar dinero a SMU por más del 5% de su
patrimonio.

Tocando Fondo (2013) .

Con el propósito de reestructurar la empresa y levantarla de la situación donde se
encontraba, se hicieron importantes cambios en la planilla gerencial, saliendo Luck de la
gerencia general y contratando a Marcelo Gálvez en su reemplazo.

Concentrando los esfuerzos en rectificar el desorden operacional que vivía la compañía
en ese momento, se comenzó a investigar la situación financiera de la empresa. Uno de
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los problemas que encontraron trataba de un error en el registro de los contratos de
arrendamiento de inmuebles de la sociedad. De los 697 inmuebles que manejaba SMU
el 2013, 308 habían sido incorrectamente valorizados (Anexo Nº1). En su mayor parte los
errores consistían en:
● Contabilizar como contrato de leasing financiero activos que según los criterios
definidos por la NIC 17.10 corresponden a leasing operativo.
● No separar los componentes terreno y construcción del arrendamiento cuando
existía información fiable para hacerlo. Esto significaba contabilizar la totalidad
del arriendo como leasing financiero, cuando lo que corresponde para los
terrenos según lo indicado en la NIC 17.14 es tratarlos como leasing operativo.
El hecho fue de carácter mediático y fue causa de pugna entre el fondo Southern Cross
y Saieh. Fernando Barros, director de Southern Cross renunció en agosto de 2013 a su
posición acusando una falta de buena gobernanza corporativa. Por su parte Raúl
Sotomayor, representante del fondo, declaró lo siguiente referente a los errores:
“...estos contratos se celebraron a fines del 2010, los cuales no fueron aprobados ni
por el Comité de Gobiernos Corporativos ni por el directorio de la Sociedad y
muchos de ellos no estaban documentados; adicionalmente, los errores de
contabilización de estos contratos fue la que generó la necesidad de ajustes a los
estados financieros”
Si bien este descubrimiento causó revuelo en la prensa, su impacto en las finanzas de la
compañía finalmente no fue sustancial (Anexo Nº2).

Por otro lado, al ahondar en el activo “Plusvalía”, se descubre que este incluía, además
del valor pagado por cada una de las marcas adquiridas por SMU, la sinergía en
eficiencia de costos que se formaría al unir las distintas cadenas de supermercado.
Como vimos en el ítem anterior, hasta ese momento no se había logrado consolidar la
integración de estas cadenas de manera efectiva, en donde en lugar de generarse
sinergias, se generaron deseconomías de escala. Tras realizar un test de deterioro se
tuvo que registrar una importante pérdida relacionada a este activo que tuvo
repercusiones tanto en el Estado de Situación Financiera como en el Estado de
Resultados (Anexo Nº3)

El 11 de julio de 2013 mediante un Hecho Esencial se hicieron públicos los hallazgos de
lo expuesto anteriormente y las consecuencias financieras que ello implicaba (Anexo
Nº4). La compañía tenía hasta ese momento las siguientes restricciones en sus ratios
financieros (covenants de sus bonos):
● Mantener una relación Pasivos Financieros Netos a Patrimonio menor o igual a 1,3
veces.
● Mantener una relación Deuda Financiera Neta a Patrimonio menor o igual a 1 vez.
● Mantener una cobertura de Gastos Financieros Netos, correspondiente al
cuociente entre EBITDA de los últimos 12 meses y Gastos Financieros Netos de
los últimos 12 meses, mayor o igual a 1,50 veces.
● Mantener una relación de Deuda Financiera Neta a EBITDA de los últimos 12
meses, menor o igual a 4,5 veces.

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Luego de corregir por los errores y registrar el deterioro en su contabilidad, se dieron
cuenta que se encontraban incumpliendo dos de ellos:
● Nivel de endeudamiento financiero neto, el cual habría sido de 1,35 veces.
● Nivel de cobertura gastos financieros netos, el cual habría sido de 1,4 veces.

En consecuencia de la publicación de este Hecho Esencial, el 12 de julio de 2013
Feller-Rate Clasificadora de Riesgo cambió la clasificación de riesgo de SMU, bajándola
desde A- en diciembre 2012 a BB+. Lo anterior provocó la ruptura automática de otro
covenant, referido a mantener una clasificación de riesgo de deuda mayor o igual a
BBB- o su equivalente, considerando la clasificación más baja entre las asignadas por
Fitch Chile y Feller-Rate.

Después de largas conversaciones con los bancos acreedores, SMU informa el 23 de
julio la conclusión exitosa de estas, obteniendo el consentimiento temporal para
suspender (waiver ) la Obligación de Mantención de Clasificación. Luego de
negociaciones, se derivó en una serie de condiciones (Anexo Nº6) para prorrogar el
waiver. Finalmente al término de Enero del 2014 se llega a un acuerdo con los tenedores
de bonos y deuda.

El Plan Trianual .

En vistas de la situación de la compañía a mediados de 2013, Gálvez decide implementar
un plan trianual para los años 2014, 2015 y 2016 con la idea de llegar a obtener
resultados de última línea positivos para el final de ese periodo. Se contemplaba tres
ejes: eficiencia operacional, aumento de los ingresos, y fortalecimiento financiero.

Eficiencia Operacional

El plan establecía una mejora en los procesos que implicaba la capacitación de
personal, implementación de tecnología estandarizada para toda la cadena y un cambio
en la estructura de las salas. Además, se pretendía mejorar la logística de
abastecimiento a lo largo del país, asegurando disponibilidad de productos en cada
local, y estandarizando el servicio.

Dadas las múltiples adquisiciones regionales, existían muchos locales que tenían una
ubicación muy próxima entre sí. De esta forma algunos de ellos resultaban redundantes
ya que canibalizaban las ventas del otro local sin necesariamente aumentar la base total
de clientes y duplicando los costos operacionales. Por lo tanto, en algunas zonas los
gastos operacionales se podían reducir considerablemente reduciendo la cantidad de
salas.

Aumento de Ingresos y Estrategia Comercial

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Uno de los problemas que enfrentó SMU en las regiones donde había adquirido
cadenas locales fue la pérdida de parte de la clientela que era fiel a dicha cadena previo
a la adquisición. En este eje por lo tanto la meta consistía en ejecutar un plan
promocional para atraer clientes a las salas. Aprovechándose de la presencia en
distintas regiones del país, SMU pretendía ofrecer una propuesta diferenciadora
atingente a las necesidades de cada una.

En cuanto a estrategia comercial, en ese entonces Walmart se encontraba ocupando
una posición de “Every Day Low Prices ” y Jumbo una que involucraba alta calidad de
surtido y nivel de servicio. En consecuencia de ello, SMU buscó una posición que aún no
estuviese ocupada para su cadena Unimarc y decidió posicionarse como un jugador
High-Low , es decir, con una estrategia de precios altamente promocional.

Fortalecimiento Financiero

Se desarrolló un plan de acción para fortalecer financieramente a la empresa que se
basaba inicialmente en cuatro pilares:
● Realizar un aumento de capital de USD 300 millones que tenía como fin tanto
enfrentar las obligaciones de la compañía, como de cumplir con las condiciones
del w aiverotorgado por los tenedores de bonos.
● Ejecutar un plan de desinversión de activos no estratégicos, realizando la venta
de activos que tuvieran pérdidas operacionales y otros según lo establecido en el
acuerdo con el TDLC (fusión SdS).
● Continuar con el plan de racionalización de inversiones que ya había comenzado
a ejecutarse durante el 2013, reduciendo el CAPEX.
● Realizar una repactación de la deuda bancaria, aplazando los pagos y ajustando
la madurez a los flujos de la compañía.
Cabe mencionar que este plan de fortalecimiento financiero estaba construido bajo un
marco de cumplimiento de los covenants establecidos con los tenedores de bonos, los
que no les permitían endeudarse más y por lo tanto los obligaba a frenar sus niveles de
inversión.

Años posteriores e implementación del plan .

La implementación del plan trianual fue exitosa. Evidencia de ello es que alcanzaron su
meta de obtener resultados de última línea positivos el cuarto trimestre de 2015, es
decir, con un año de anticipación a lo presupuestado. En particular, se hicieron avances
importantes en cada uno de los pilares del plan, los que se detallan a continuación.

Operacionalmente subieron su disponibilidad de productos desde 80% (2012) a 94%
(2016), siendo 95% el promedio de la industria. Además, se reestructuraron los centros
de distribución, cerrándose 6 y abriéndose 3, logrando bajar los costos de este ítem en
un promedio de 7% por año.

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En lo comercial fueron capaces de diferenciarse de sus competidores con una
estrategia promocional high-low , donde se destaca la figura del actor Jorge Zabaleta, y
sus recordadas campañas publicitarias de “Un asadito ” y “El gran chelazo de Unimarc
”.
Esto le permitió a SMU posicionarse en un espacio que nadie más estaba ocupando y de
esta forma establecerse como el tercer actor supermercadista más importante del
mercado nacional.

La venta de Construmart le permite a SMU consolidarse como una empresa enfocada
solamente en el food retail , diferenciándose de sus competidores como Cencosud,
Falabella o Walmart, los que participaban en más de un rubro. Esto les otorga una
posición financiera mucho más segura y defensiva, ya que este sector (alimentación) no
se ve tan afectado en momentos de crisis como los otros sectores del retail “uno deja de
comprar ropa pero la comida se compra igual” . De hecho, pese a la desaceleración
sufrida en esos años en Chile, las ventas en supermercados subieron un 5% anual.

En lo financiero, se redujeron en 100 la cantidad de locales y hubo una importante
disminución de personal, lo que favoreció también a los costos operacionales. SMU en
los años previos a 2013 venía invirtiendo cerca de US$200 millones anuales y para 2016
este número era del orden de tan sólo US$30 millones. Por otro lado, en estos años
pudieron repactar sus deudas y hubo una serie de levantamientos de capital asociados.

“Estamos muy contentos con los resultados obtenidos en 2016, logrando utilidades
netas positivas tanto en el cuarto trimestre como en el año completo. También
obtuvimos expansiones relevantes en los márgenes: el margen bruto creció 100 pb
con respecto a 2015 mientras que el margen EBITDA creció 70 pb. Esto representa
una muy positiva conclusión de nuestro Plan Trianual 2014-2016, y un muy buen
comienzo de nuestro nuevo plan para los próximos tres años con foco en el
Crecimiento con Rentabilidad. ” señaló Marcelo Gálvez (Gerente General) en Marzo
del 2017.

Hacia la Apertura en Bolsa .

El 31 de Enero del año 2015, la familia Rendic le vendió a Álvaro Saieh su participación de
SMU en 170MM de dólares, la cual representaba un 13.88% de la propiedad. Las
escrituras de la sociedad establecían que nadie podía poseer más de un 66% de las
acciones emitidas. Con esta transacción Corpgroup llegó a poseer el 78.6% de la
propiedad, obligando a Saieh a tomar cartas en el asunto. Viéndose enfrentado a ya sea
vender parte de su participación o emitir capital, Saieh se inclina por la segunda y
prepara a SMU para el lanzamiento de una Oferta Pública Inicial de Acciones (OPI).

No todos pensaban lo mismo, una noticia de enero 2016 señalaba intereses por parte de
Casino de adquirir parte de la participación de Saieh

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“...la francesa Casino habría manifestado su interés en convertirse en socio y adquirir
parte de la propiedad del holding, lo que habría sido comunicado a una de las
entidades financieras que siguen en carrera por el deal.”

Por otro lado, habían razones para querer emitir que no se relacionaban con la
participación de Saieh. Para fines de 2016, si bien la situación financiera había mejorado
de manera considerable comparado con el año 2013, la estructura de deuda aún
permanecía pesada. Arturo Silva (Gerente de Finanzas de SMU) declaraba en esa época:

“Hoy la empresa tiene un indicador de deuda sobre Ebitda de 8 veces, lo cual es
muy alto. Va a ir bajando paulatinamente, pero mientras tanto hay poca flexibilidad
para renegociar deuda. Lo que hace la apertura en bolsa es acelerar el proceso
para reducir el endeudamiento y este indicador a niveles de 3 o 4 veces”, detalla el
gerente de finanzas Arturo Silva en Junio del año 2016. “De no haber IPO, reducir el
nivel de deuda tomará unos 4 o 5 años ”.

De forma adicional había otro hecho que apremiaba una posible abertura: la junta de
tenedores de bonos había acordado aumentar los intereses cobrados a partir de
diciembre de 2017 si SMU no realizaba una OPI antes de mayo de ese año.

No obstante estos argumentos, no es común realizar una OPI para pre-pagar y
renegociar deuda. La apertura en bolsa constituye un evento importante en la vida de
una empresa y por lo tanto sería poco atractivo para inversionistas abrirse sin ambiciosos
proyectos en cartera. Además, existían motivos para querer aplazar o no realizar esta
apertura.

En particular, si observamos la situación del mercado de capitales de la región en aquel
momento, algunos hechos saltan a la luz. El panorama no parecía ser demasiado
alentador: durante 2015 Lipigas había intentado una oferta pública de acciones, la que
había quedado desierta. Por otro lado las empresas Gastronomía & Negocios (Doggis,
Juan Maestro, Bob’s, Mamut, Popeye´s y Tommy Beans), Lippi y Big John habían optado
recientemente por mantenerse al margen de las aperturas en bolsa, y en cambio
negociar la venta de su compañía directamente con compradores.

Algunos expertos planteaban que era mala idea realizar una OPI en ese momento. Jose
Antonio Díaz, gerente de Inversiones de Banchile Corredores de Bolsa, declaraba a
mediados del 2016 que el mercado local no permitiría una gran cantidad de OPIs. El
Diario Financiero por su parte señalaba:

“Expertos plantean que puede tomar varios años para una firma de private equity
vender su participación en una empresa después de que esta haya debutado en
bolsa, mientras que una venta directa ofrece una alternativa con menos riesgos y en
menor tiempo.”

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En otras partes de la región la situación era un tanto más favorable: en julio de 2016
Energisa, empresa de distribución de energía brasileña había terminado con la sequía de
OPIs que vivía el mercado de ese país. Esta operación había despertado gran interés de
inversionistas norteamericanos que, dado el contexto de Brexit y de bajas tasas de
interés en mercados desarrollados, empezaron a ver con buenos ojos los activos de la
región, con una especial condición: que fuesen sectores defensivos o de bajo riesgo.

Retornando a SMU, si bien los escándalos en los que se había visto involucrado habían
sucedido hace ya un tiempo, recién en enero 2016 se dictaminaron multas para el caso
de Colusión de Supermercados. Era incierta la manera en que se tomarían esta
información los posibles nuevos inversionistas a la hora de decidir si suscribir o no a la
OPI.

Una Decisión .

A mediados de 2016, el directorio acordó contratar a JP Morgan y Merrill Lynch como
coordinadores globales; y a Itaú, LarrainVial y BTG como asesores locales en orden de
llevar a cabo la apertura en bolsa. No obstante, hacia enero de 2017 dicha apertura aún
no se concretaba. La opinión de Arturo Silva en aquellas fechas era la siguiente:

“...al día de hoy, los bancos de inversión nos han señalado que no existe una
ventana atractiva para llevar adelante este proceso. De esta manera, seguimos
monitoreando el mercado a la espera del momento más oportuno ”

El hecho de pre-pagar ciertas deudas les permitiría mejorar su clasificación de riesgo y
de esta forma acceder a renegociar el resto de sus pasivos. Además podrían evitar pagar
mayores intereses si emitían antes de mayo. Esto constituía un requisito para comenzar
a desarrollar nuevos planes de inversión, los que habían sido frenados por las
condiciones del waiver de bonos en 2013. Por el otro lado, existían razones de peso para
pensar que este no era el momento adecuado. ¿Convenía esperar a que se disipara la
incertidumbre en el mercado chileno y así potencialmente lograr una mejor
recaudación? ¿O sería mejor abrirse hoy a la bolsa y de esta forma obtener los
beneficios de comenzar a invertir hoy? Alvaro Saieh se paraba a mediados de enero de
2017 y, con mayo a la vuelta de la esquina, debía tomar una decisión.

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Anexos .

Anexo Nº1:

Hecho Esencial 15 de julio 2013, referente a los contratos de arriendo.

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Anexo Nº2:

Efecto Contable de la rectificación de los contratos de arriendo.

Efecto de Cambio en Políticas Contables (Separación Construcción y Terreno)
31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011
M$ M$ M$
ACTIVOS -150.623.377 -172.042.876 -155.848.848
Propiedades, plantas y equipos, neto -132.876.889 -167.513.023 -152.893.697
Activos no corrientes o grupos de activos para su disposición clasificados

como mantenidos para la venta -14.498.689 - -
Impuesto diferido -3.247.799 -4.529.853 -2.955.151
PATRIMONIO Y PASIVOS -150.623.377 -172.042.876 -155.848.848
Otros pasivos financieros corrientes -6.364.218 -8.282.866 -6.692.175
Pasivos no corrientes o grupos de pasivos para su disposición clasificados

como mantenidos para la venta -15.800.931 - -
Otros pasivos financieros no corrientes -142.751.666 -181.752.118 -160.977.279
Patrimonio 14.293.438 17.992.108 11.820.606
Efecto de Corrección de Errores Contables
31.12.2012 31.12.2011
M$ M$
ACTIVOS 44.135.776 76.791.458
Propiedades, plantas y equipos, neto 41.814.705 75.921.566
Impuesto diferido 2.321.071 869.892
PATRIMONIO Y PASIVOS 44.135.776 76.791.458
Otros pasivos financieros corrientes -10.028.587 -3.937.030
Otros pasivos financieros no corrientes 63.448.640 84.975.609
Patrimonio -9.284.277 -4.247.121
Efecto de ambos cambios en el Estado de Resultados
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31.12.2013 31.12.2012
M$ M$
Estados de resultados integrales
Gastos de administración y Ventas:
Arriendos -30.828.502 -28.540.090
Depreciación 23.684.588 17.195.413
Costos financieros 9.424.351 10.164.803
Diferencias de cambio 58.917 -33.564
Resultados por unidades de reajuste 3.148.407 2.278.490
Utilidad (pérdida) del período de operaciones discontinuadas 484.975 352.881
Total efectos 5.972.736 1.417.933

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Anexo Nº3:

Efecto Contable del deterioro de la plusvalía.

Conciliación del valor libro de la plusvalía:
M$
Saldo inicial al 01.01.2013 675.441.836
Disminución por traspaso a activos disponible para la venta -16.372.590
Diferencias de cambio netas que surgen en el período -249.841
Deterioro de la Plusvalía -186.279.868

Saldo final al 31.12.2013 472.539.537

Saldo inicial al 01.01.2012 683.245.008
Aumento de plusvalía por adquisiciones del año 1.810.062
Diferencias de cambio netas que surgen en el año 48.741
Ajuste a plusvalía inicial determinada -9.661.975

Saldo final al 31.12.2012 675.441.836

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Anexo Nº4:

Hecho Esencial 11 de Julio de 2013, referente al incuplimiento de covenants.

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Anexo N°5:

Evolución ratios financieros 2011-2013

31.12.2011 31.12.2012 31.12.2012* 31.12.2013
M$ M$ M$ M$
Cuentas
Caja 44.902 152.133 152.133 61.660
Pasivo financiero 919.511 993.826 857.211 792.222
Deuda financiera 592394 579918 579918 554.712
Patrimonio 753.072 756.495 765.203 410.761
EBITDA 61.217 102.169 68.654 (18.232)
Gasto financiero 48.939 61.696 47.229 75.887
Razones
Pasivo Financiero Neto /
Patrimonio 1,161 1,113 0,921 1,779
EBITDA / Gasto financiero neto 1,251 1,656 1,454 -0,24
Deuda financiera neta/ Patrimonio 0,787 0,767 0,758 1,35
Deuda financiera neta / EBITDA 9,7 5,7 8,4 -30,4

Con asterisco los años en que se hizo un ajuste el 2013, debido al test de deterioro.

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Anexo Nº6:

Hecho Esencial 27 de agosto de 2013, referente a las condiciones de prorrogación del
waiverde los tenedores de bono.

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Anexo Nº7:

Estado de Resultados Consolidados de SMU S.A. y Filiales.

(Millones CLP) diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre
2010 2011 2012 2012* 2013 2014 2015 2016
Ingresos de Actividades Ordinarias 1.077.951,00 1.768.862,00 2.102.211,00 1.855.301,00 1.909.417,00 1.974.231,00 2.098.945,00 2.221.869,00
Costo de Ventas (787.823,00) (1.369.868,00) (1.605.064,00) (1.391.925,00) (1.443.402,00) (1.468.194,00) (1.542.546,00) (1.611.325,00)
Margen Bruto 290.128,00 398.994,00 497.147,00 463.376,00 466.015,00 506.037,00 556.399,00 610.544,00
Margen Bruto (%) 26,91% 22,56% 23,65% 24,98% 24,41% 25,63% 26,51% 27,48%
Gastos de Distribución (12.702,00) (14.817,00) (19.776,00) (19.776,00) (27.170,00) (21.829,00) (20.314,00) (22.743,00)
Margen de Contribución 277.426,00 384.177,00 477.371,00 443.600,00 438.845,00 484.208,00 536.085,00 587.801,00
Margen de Contribución (%) 25,74% 21,72% 22,71% 23,91% 22,98% 24,53% 25,54% 26,46%
Gastos de Administración (Sin (209.210,00) (322.960,00) (375.202,00) (374.946,00) (457.077,00) (413.288,00) (426.756,00) (456.671,00)
Depreciación)
EBITDA 68.216,00 61.217,00 102.169,00 68.654,00 (18.232,00) 70.920,00 109.329,00 131.130,00
Margen EBITDA (%) 6,33% 3,46% 4,86% 3,70% -0,95% 3,59% 5,21% 5,90%
Depreciación y Amortización (37.227,00) (68.701,00) (72.976,00) (51.946,00) (66.177,00) (58.153,00) (55.862,00) (51.115,00)
Otras Ganancias (Pérdidas) (11.932,00) (18.109,00) (25.329,00) (24.682,00) (373.092,00) (29.784,00) 6.942,00 (4.076,00)
Ingresos Financieros 381,00 1.082,00 758,00 746,00 1.406,00 983,00 1.473,00 1.280,00
Costos Financieros (30.071,00) (48.939,00) (61.696,00) (47.229,00) (75.887,00) (66.936,00) (68.126,00) (70.764,00)
Participación en Ganancias (Pérdidas)

de Asociadas y Negocios Conjuntos
Contabilizados por el Método de la
Participación (360,00) (2.226,00) (2.521,00) (2.521,00) (2.099,00) (2.110,00) (1.104,00) (1.292,00)
Diferencias de Cambio 361,00 549,00 (681,00) (217,00) (12.762,00) (26.474,00) (32.709,00) 16.173,00
Resultados por Unidades de Reajuste (6.343,00) (19.837,00) (18.875,00) (15.372,00) (12.327,00) (37.293,00) (26.838,00) (16.947,00)
Resultados Financieros (47.964,00) (87.480,00) (108.344,00) (86.753,00) (101.670,00) (101.670,00) (127.304,00) (71.549,00)
Utilidad (Pérdida) Antes de Impuesto (16.975,00) (94.964,00) (79.151,00) (72.567,00) (559.170,00) (148.847,00) (66.895,00) 4.389,00
Ingreso por Impuesto a las Ganancias 8.833,00 20.792,00 35.894,00 36.076,00 78.259,00 74.713,00 31.490,00 8.566,00
Pérdida del Período de Operaciones - - - (36.491,00) (480.912,00) (74.134,00) (35.405,00) 12.955,00

Continuadas
Pérdida del Período de Operaciones - - - (5.631,00) (50.329,00) - - -

Discontinuadas
Ganancia (Pérdida) del Período (8.142,00) (74.172,00) (43.257,00) (42.122,00) (531.241,00) (74.134,00) (35.405,00) 12.955,00


26

Anexo Nº8:

Estado de Situación Financiera para SMU S.A. y Filiales

diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre
(Miles CLP) 2010 2011 2011+ 2012 2012* 2013 2014 2015 2016
M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 95.691.146 44.901.958 44.901.958 152.132.518 152.132.518 61.660.327 59.747.078 50.923.706 48.496.912
Otros Activos Financieros Corrientes 304.385 554.371 554.371 208.628 208.628 9.697 70.534 134.384 79.262
Otros Activos No Financieros Corrientes 19.354.416 20.318.571 20.318.571 19.209.160 19.209.160 14.111.902 12.065.591 15.274.857 12.120.995
Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

Corrientes 58.251.809 91.782.620 91.782.620 97.227.445 97.227.445 40.736.062 61.668.504 81.646.039 82.560.200
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

Corrientes 9.155.635 4.349.715 4.349.715 5.696.532 5.696.532 6.169.963 3.910.612 5.711.778 7.204.962
Inventarios 121.006.012 204.205.174 204.205.174 187.615.585 187.615.585 129.195.049 141.813.530 189.132.449 214.025.653
Activos por Impuestos Corrientes 4.257.577 7.660.520 7.660.520 8.841.477 8.841.477 5.452.043 4.111.946 5.717.182 6.904.584
Activos No Corrientes o Grupos de Activos para su

Disposición Clasificados como Mantenidos para la
Venta - - - 683.978 683.978 214.777.965 142.938.412 - -
Total Activos Corrientes 308.020.980 373.772.929 373.772.929 471.615.323 471.615.323 472.113.008 426.326.207 348.540.395 371.392.568
ACTIVOS NO CORRIENTES
Otros Activos Financieros No Corrientes - 175.000 175.000 206.327 206.327 606.306 4.488.470 3.281.955 191.438
Otros Activos No Financieros No Corrientes 19.847.299 20.397.085 20.397.085 29.109.015 29.109.015 19.957.042 20.817.888 22.020.438 21.575.688
Cuentas por cobrar no corrientes - - - - - - 3.509.967 5.853.681 1.835.365
Inversiones Contabilizadas Utilizando el Método

de la Participación 22.559.536 60.493.254 60.493.254 58.784.899 58.784.899 956.748 - - -
Plusvalía 320.153.657 683.245.008 683.245.008 675.441.836 675.441.836 472.539.537 472.539.537 475.103.973 474.522.222
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 35.320.184 172.856.174 172.856.174 187.621.619 187.621.619 87.572.066 83.285.107 80.755.227 77.198.492
Propiedades, Plantas y Equipos Neto 342.462.256 668.195.565 591.223.434 754.120.900 628.422.582 507.704.271 469.451.585 460.584.404 441.848.082
Activos por Impuestos Diferidos 64.283.512 132.990.848 130.905.589 184.687.754 182.478.971 240.780.045 386.487.196 408.075.311 418.167.415
Total Activos No Corrientes 804.626.444 1.738.352.934 1.659.295.544 1.889.972.350 1.762.065.249 1.330.116.015 1.440.579.750 1.455.674.989 1.435.338.702
TOTAL ACTIVOS 1.112.647.424 2.112.125.863 2.033.068.473 2.361.587.673 2.233.680.572 1.802.229.023 1.866.905.957 1.804.215.384 1.806.731.270

27

diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre diciembre
PASIVOS 2010 2011 2011+ 2012 2012* 2013 2014 2015 2016
PASIVOS CORRIENTES M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$
Otros Pasivos Financieros Corrientes 93.156.042 141.386.114 130.756.909 134.068.700 115.757.247 84.111.199 132.373.445 99.421.621 126.173.596
Cuentas Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

Corrientes 248.092.893 378.797.841 378.797.841 534.628.821 534.628.821 385.547.424 410.230.913 446.303.868 456.080.911
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Corrientes 19.392.375 7.831.719 7.831.719 14.709.006 14.709.006 5.851.587 30.852.023 18.217.734 17.438.903
Otras Provisiones de Corto Plazo 821.710 777.505 777.505 453.161 453.161 1.336.090 2.053.259 2.536.603 1.360.232
Pasivos por Impuestos Corrientes - 909.198 909.198 5.254 5.254 88 - 2.248.934 12.465
Provisiones Corrientes por Beneficios a los Empleados 4.797.176 9.733.864 9.733.864 6.866.491 6.866.491 12.272.946 12.507.781 17.430.442 23.960.283
Otros Pasivos No Financieros Corrientes 3.533.817 5.222.154 5.222.154 5.611.371 5.611.371 7.412.495 1.792.648 5.099.194 5.181.019
Pasivos No Corrientes o Grupos de Pasivos para su

Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta - - - - - 89.708.374 94.172.074 - -
Total Pasivos Corrientes 369.794.013 544.658.395 534.029.190 696.342.804 678.031.351 586.240.203 683.982.143 591.258.396 630.207.409
PASIVOS NO CORRIENTES
Otros Pasivos Financieros No Corrientes 345.639.391 778.125.280 702.123.610 859.756.845 741.453.367 769.770.685 768.230.749 784.134.169 735.874.753
Cuentas por Pagar No Corrientes 19.033.433 1.068.397 1.068.397 9.952.248 9.952.248 7.587.827 2.269.528 365.345 148.478
Cuentas por pagar a entidades relacionadas no corrientes 2.623.417 - - - - 1.568.144 76.311.054 79.053.834
Pasivos por Impuestos Diferidos 262.569 22.117.256 22.117.256 29.760.583 29.760.583 13.766.979 21.846.529 68.781 68.779
Provisiones No Corrientes por Beneficios a los Empleados 1.534.177 466.155 466.155 60.437 60.437 815.810 777.141 1.017.235 108.167
Otros Pasivos No Financieros No Corrientes 15.884.747 12.618.377 12.618.377 9.219.664 9.219.664 13.286.517 12.658.422 12.089.039 11.261.847
Total Pasivos No Corrientes 384.977.734 814.395.465 738.393.795 908.749.777 790.446.299 805.227.818 807.350.513 873.985.623 826.515.858
PATRIMONIO
Capital Emitido 422.637.574 745.054.600 745.054.600 795.054.600 795.054.600 970.340.045 970.340.045 970.340.045 970.340.045
Pérdidas Acumuladas (65.510.453) (139.683.042) (132.109.557) (184.001.139) (175.293.309) (706.508.124) (742.678.055) (779.914.462) (767.704.911)
Otras Reservas 840.945 147.699.951 147.699.951 145.463.265 145.463.265 146.821.494 147.727.360 148.545.791 147.372.878
Patrimonio Neto Atribuible a los Propietarios de la

Controladora 357.968.066 753.071.509 760.644.994 756.516.726 765.224.556 410.653.415 375.389.350 338.971.374 350.008.012
Participaciones No Controladoras (92.389) 494 494 (21.634) (21.634) 107.587 183.951 (9) (9)
Total Patrimonio 357.875.677 753.072.003 760.645.488 756.495.092 765.202.922 410.761.002 375.573.301 338.971.365 350.008.003
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 1.112.647.424 2.112.125.863 2.033.068.473 2.361.587.673 2.233.680.572 1.802.229.023 1.866.905.957 1.804.215.384 1.806.731.270


28

Caso SMU

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31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011

ACTIVOS -150.623.377 -172.042.876 -155.848.848

Propiedades, plantas y equipos, neto -132.876.889 -167.513.023 -152.893.697

Activos no corrientes o grupos de activos para su disposición clasificados

Impuesto diferido -3.247.799 -4.529.853 -2.955.151

PATRIMONIO Y PASIVOS -150.623.377 -172.042.876 -155.848.848

Otros pasivos financieros corrientes -6.364.218 -8.282.866 -6.692.175

Pasivos no corrientes o grupos de pasivos para su disposición clasificados

Otros pasivos financieros no corrientes -142.751.666 -181.752.118 -160.977.279

Patrimonio 14.293.438 17.992.108 11.820.606

Efecto de Corrección de Errores Contables

ACTIVOS 44.135.776 76.791.458

Propiedades, plantas y equipos, neto 41.814.705 75.921.566

Impuesto diferido 2.321.071 869.892

PATRIMONIO Y PASIVOS 44.135.776 76.791.458

Otros pasivos financieros corrientes -10.028.587 -3.937.030

Otros pasivos financieros no corrientes 63.448.640 84.975.609

Patrimonio -9.284.277 -4.247.121

Efecto de ambos cambios en el Estado de Resultados

Estados de resultados integrales

Gastos de administración y Ventas:

Arriendos -30.828.502 -28.540.090

Depreciación 23.684.588 17.195.413

Costos financieros 9.424.351 10.164.803

Diferencias de cambio 58.917 -33.564

Resultados por unidades de reajuste 3.148.407 2.278.490

Utilidad (pérdida) del período de operaciones discontinuadas 484.975 352.881

Total efectos 5.972.736 1.417.933

EBITDA 68.216,00 61.217,00 102.169,00 68.654,00 (18.232,00) 70.920,00 109.329,00 131.130,00

Participación en Ganancias (Pérdidas)

Pérdida del Período de Operaciones - - - (36.491,00) (480.912,00) (74.134,00) (35.405,00) 12.955,00

Pérdida del Período de Operaciones - - - (5.631,00) (50.329,00) - - -

Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

Activos No Corrientes o Grupos de Activos para su

Cuentas por cobrar no corrientes - - - - - - 3.509.967 5.853.681 1.835.365

Inversiones Contabilizadas Utilizando el Método

Cuentas Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

Pasivos No Corrientes o Grupos de Pasivos para su

Patrimonio Neto Atribuible a los Propietarios de la

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