Administracion Del KT Ok

5.
Administración de Activos de
Corto Plazo
Prof. Nélida Sullivan

5.1 Administración de Capital de Trabajo

Administración de Capital de Trabajo
Las distintas alternativas de financiamiento permanente para el
financiamiento de los activos permanentes, dan origen a distintos grados de
“Riesgo de Iliquidez” versus distintos costos de “fondos en exceso”.
• Ámbito de la Administración de Activos Circulantes:
• Comprende el análisis de las distintas políticas de administración de los

componentes del activo circulante:
• Administración de caja y valores negociables.
• Administración de cuentas por cobrar.
• Administración de existencias.
Respecto de estas tres clases de activos circulantes, y dado que caja y

existencias tienen elementos comunes que recomiendan verlos en
forma conjunta, se propone comenzar por “Cuentas por Cobrar”.

5.2 Administración del Crédito
(Cuentas por Cobrar)

Administración del Crédito
1. Ámbito de la Administración de Activos Circulantes: Crédito

1.1 Razones para dar crédito:
Básicamente porque con ello se espera aumentar nuestras
utilidades. Pero se debe tener cuidado, ya que probablemente también
aumentaremos el riesgo.
• La primera pregunta que debemos hacernos es:
¿Debe la empresa necesariamente otorgar crédito?
Puede que razones de mercado la “obliguen” a otorgar crédito.
• Puede verse “obligada” por la competencia, por las características
de la industria, etc.
• Puede que la venta a crédito sea parte del “producto” que la
empresa vende. Que sea parte integral de las ventas en el mercado
en que desea operar.

• También podría NO ser necesario, en el caso de que no aumenta las
ventas.
• Importante:
La decisión de crédito es parte importante de la política comercial
de la empresa y determina, entre otras cosas, los precios.
Normalmente, por tratarse de crédito de corto plazo, el precio lleva
implícito el interés.
1.2 Sustitutos del Crédito Directo de las Empresas:
• Operar con una Institución Financiera
• Aceptar Tarjetas de Crédito.
Pero debemos evaluar costos versus beneficios, ya que la empresa

no recibe el pago al contado.

• En ambos casos anteriores, la empresa está traspasando el riesgo

de no pago a otra institución. Por lo tanto, también está
traspasando el “retorno” esperado que corresponde a dicho
riesgo.
• En mercados de capitales desarrollados, lo más probable es que
las empresas no tengan ventajas respecto de las instituciones
financieras, en el otorgamiento de crédito directo a las personas.
• Las instituciones financieras (bancos, financieras, etc.), debieran
ser las que tengan ventajas relativas en el otorgamiento de
créditos a las personas y/o empresas.
• Ellas tienen economías de escala en el manejo administrativo, en
el análisis de la información, etc. Son en definitiva, “especialistas”

¿Por qué muchas empresas siguen dando créditos a sus clientes?

¿Por qué sigue habiendo clientes que optan por usar crédito
directo de las empresas o de sus proveedores?
Hipótesis:
• Por falta de acceso de algunos clientes a las instituciones financieras
que otorgan crédito.
• Por falta de los productos adecuados por parte de las instituciones
financieras que otorgan crédito.
• El banco no otorga crédito por montos bajos
• El banco no otorga crédito a clientes de “alto riesgo”
• El banco no otorga préstamos a la medida
• Por altos “costos de transacción”.

• Especialmente para las empresas que usan crédito de los

proveedores, constituye un “financiamiento espontáneo” de
fácil acceso, flexible, con menores “penas” por atraso, etc.
• En todo caso siempre deberemos tener en cuenta que:
El gran beneficio que una empresa espera al dar crédito, es un

aumento esperado en sus ventas y un consiguiente aumento en
sus resultados finales (después de incobrables y otros costos
como el costo alternativo de uso de fondos).

1.3 Evaluación de una Política de Crédito

• Consideraciones generales de una decisión política de crédito.
Costos (ejemplos):
Beneficios (ejemplos): • Aumento de inversión en CxC (aumento en saldo promedio de
• Aumento esperado de ventas (aumento esperado de utilidades) CxC)
• Ingreso financiero • C.A.U.F. de la inversión
• Lealtad de clientes • Aumento de riesgos (iliquidez, incobranza, etc.)
• “Disfrazar” precios • Aumento de gastos administrativos
• Etc. • Etc.

• La política de crédito es conveniente cuando:
• ¿Hasta qué punto dar crédito?

Análisis Marginal : mientras:
Hasta el punto en que:

Valor Presente Neto de la política > 0
Valor Presente Neto Marginal de la política > 0
Aumento de Retorno = C.A.U.F. (para inversiones

de igual riesgo)
2. Elementos que comprende la administración del crédito

2.1 Decidir los términos de la venta a crédito:
• Montos
• Plazos
• Intereses (explícitos, implícitos, tasas, etc.)
• Descuentos por pronto pago
• Garantías – Avales
• Prendas sobre bienes muebles
• Hipotecas sobre bienes inmuebles
• Prenda sobre existencias (warrants)
• Etc.

2.2 Determinar la evidencia que se requerirá para formalizar la

operación de crédito: El instrumento financiero que se usará
• Letra
• Pagaré
• Cuenta Corriente
• Cheque
• Etc.

2.3 Definición del cliente, Referencias y Riesgos

Decidir a qué clientes se les va a otorgar crédito (análisis de
crédito)
• ¿Deben tener un ingreso mínimo determinado?, etc.

• ¿Se pedirán referencias comerciales?
• ¿Se pedirán referencias bancarias?
• ¿Se pedirán Estados Financieros?
• ¿Se pedirá estado de situación personal?
• Etc.

Determinación de Riesgos
• ¿Se rechazará cualquier cliente cuya cobranza parezca
dudosa?
• ¿Hasta qué punto aceptamos correr el riesgo de

“equivocarnos” con algunos clientes “malos”, como parte
de los costos de tener un mayor número de clientes
“buenos” en forma regular?

2.4 Definir la política de cobranzas
• Decidir sobre la forma de cobranza:

Siempre la cobranza tiene costos para la empresa
Alternativas básicas de cobranza:
Banco vs. Depto. de cobranza de la empresa
Análisis de costos vs. Beneficios
• Acciones a seguir en caso de NO pago:

• Multa
• Intereses
• Protesto de documentos
• Etc.

3. Ventajas Económicas Comúnmente Asociadas al Crédito (CxC)

3.1 Permite a la empresa prestar recursos financieros que estén
ociosos o invertidos en activos líquidos de baja rentabilidad.
Cliente y empresa pueden “conspirar” contra el mercado de
capitales beneficiándose mutuamente.
Sea:
rv = Tasa a la cual el vendedor puede “colocar”
fondos en exceso.
rC = Tasa a la cual el comprador puede pedir fondos
al Banco para comprar al contado.
En mercado de capitales imperfecto (costos de
transacción, etc)
rrv<<rrC
v C

3.2 Es una forma alternativa de acomodar variaciones en

demanda.
Adicionalmente, las cuentas por cobrar no están sujetas a
deterioro como es el caso de los inventarios.
Supongamos el siguiente patrón de demanda:
Demanda Capacidad de
(unidades) producción
(unidades) La capacidad de
producción permite
satisfacer solo estas
cantidades demandadas
150
100 100
1 2 Tiempo 1 2 Tiempo

Alternativas para enfrentar la demanda del período 2:

– Alt. 1 : Aumentar nivel de la planta a 125 unidades/período
– Alt. 2: Aumentar nivel de la planta a 150 unidades/período
Alternativa N°1 Alternativa N°2
Demanda Demanda
(unidades) (unidades)
Exceso de Nuevo nivel Exceso de Nuevo nivel

inventario de la planta inventario de la planta
150
125
1 2 Tiempo 1 2 Tiempo
Muy Ineficiente
El cliente comienza a incurrir en los costos de almacenaje (incluso

probablemente puede tener ventajas sobre el vendedor) y la empresa
toma parte de los costos financieros (vía menor tasa de interés que le
cobra para incentivar el adelanto de la compra por parte del cliente),
pero probablemente es donde la empresa tenga ventajas sobre el
cliente en términos de los costos de esos fondos.
Ejemplos:
• El cliente quizás puede guardar un auto a cero costo en su casa, el
vendedor tiene un costo mayor.
• El cliente puede tener costos de seguro más bajos que el
vendedor.
3.3 Es visto como una forma de “disfrazar” precios

Especialmente cuando hay controles de precios, mucha competencia,
falta de conocimientos de “matemáticas financieras” por parte de los
clientes, etc.

4. Modelo de W. Sartoris y N. Hill para Evaluar Políticas de Crédito

4.1 Idea Central :
La evaluación de políticas de crédito debe hacerse sobre la
base de los flujos de caja involucrados y tomando en cuenta
el efecto que producen las decisiones de política de crédito en
otras áreas de la empresa y, en particular, en el resto del
activo circulante.
El Modelo de Sartoris y Hill enfatiza :

1. Diferencias en las magnitudes de los flujos de caja
relevantes.
2. Diferencias en el “Timing” de los flujos de caja relevantes.
3. Tasa de descuento apropiada para calcular el valor
presente de los flujos de caja.

Ciclo del Flujo Efectivo a través del Tiempo
Política de inventario Política de crédito
Políticas de pago
Factura Pago de mano Factura Fondos

recibida de obra enviada al disponibles en
cliente el banco
Materiales Pago de Venta al Cheque

ordenados materiales cliente enviado por el
cliente

4.2 Esquema Gráfico del Modelo de Sartoris y Hill
Flujos de Caja Generados por un Día de Ventas
Pago de los que Pago de los que no

toman el descuento toman el descuento
-CxQ Venta m  P  Q  1    (1 – m) x P
x Q (1- b)
0 v v+d v+t “tiempo”
“v” días “d” días
“t” días

4.2 Esquema Gráfico del Modelo de Sartoris y Hill (cont.)
Donde:
C = Costo por unidad de inventario.
Q = Cantidad diaria de unidades vendidas.
P = Precio de cada unidad vendida.
m = % o fracción de la venta a crédito que se paga “d” días después de la
venta con un descuento µ por pronto pago.
= Descuento porcentual por pronto pago.
b = % de pérdida por incobrables. Este % se aplica sobre aquella parte
de la venta a crédito que no toma el descuento por pronto pago.
d = N° de días efectivos que en promedio transcurren desde el momento de
la venta, y el momento en que pagan los clientes que toman el
descuento.
t = N° de días efectivos que transcurren en promedio entre el momento de la
venta y el momento en que pagan los clientes que no toman el
descuento.

4.3 Criterio de Decisión

Sea:
k = constante = Tasa diaria de costo alternativo de uso de fondos
t = 0 = día en que se produce el primer flujo de caja (arbitrario)
Obtengamos el VPN de un día de operación de una política dada:
m  P  Q   1    1  m   P  Q  1  b 
VPN   C  Q   vd 

1  k  1  k   vt 

4.3 Criterio de Decisión (cont.)
En Resumen
Usando el criterio de S–H para decidir entre políticas de créditos

alternativas, se comparan los VPN de un día de operación de cada
política y se elije la de mayor VPN.

5.3 Administración de Caja y Existencias

Administración de Tesorería (Caja)
1. Objetivos Específicos de la Administración de Tesorería
• Líquidez
• Conservación de los recursos de caja
• Financiamiento
• Exposición al riesgo
• Coordinación

2. Motivos de la Demanda por Liquidez
• Motivo Transacción.
Los depósitos y los retiros se hacen usualmente a intervalos

irregulares.
Un día usted podría no depositar y el siguiente sí. Es probable que
los cheques que usted ha girado lleguen a su banco en momentos
inciertos. Por consiguiente, debe mantener saldos promedio más
altos para asegurar que los fondos estén disponibles siempre.
Como consecuencia, los saldos de caja se deben mantener para
permitir las transacciones normales de los negocios. A esto, algunas
veces se le denomina el motivo de transacción para mantener caja.

2. Motivos de la Demanda por Liquidez (cont.)
• Motivo Precaución.
Algunas empresas tratan de mantener “reserva lista” semipermanente

de valores para asegurarse que los fondos estarán disponibles para
cumplir las necesidades inesperadas de caja. Esta razón para mantener
exceso de fondos, algunas veces se llama el motivo precaución.
• Motivo Especulación.
Este motivo no es tan importante para las empresas comerciales. Este

motivo se refiere al mantenimiento de caja y valores de corto plazo para
especular con un posible incremento en las tasas de interés. Esto no
sería típico de un administrador financiero conservador.

3. Costos de Falta de Liquidez.
• Costos de Transacción.
• Costos de “quedarse corto”
• Costo de insolvencia financiera
4. Costos de Exceso de Liquidez
Básicamente “Costo de Oportunidad”

5. Modelos de Administración de Caja.
• Modelo de Baumol (o Modelo de Inventarios).

William Baumol fue el primero en darse cuenta de que este sencillo modelo de
existencias nos podía decir algo sobre la gestión de los saldos de tesorería.(Se
analiza más adelante)
• Modelo de Miller y Orr.

Miller y Orr analizan cómo debería gestionar la empresa sus saldos de tesorería si
se puede predecir día a día las entradas y salidas de tesorería.
• En el modelo el saldo de tesorería varía libremente hasta que llega a un límite
superior o inferior.
• La empresa compra o vende títulos para devolver el saldo a un nivel deseable,

que es el límite inferior más un tercio de la distancia entre ambos límites.

• Modelo de Miller y Orr (cont.).
Saldo de Tesorería
Límite Superior
Nivel Deseable
Límite Inferior
Tiempo

¿Hasta dónde debería permitir la empresa que el saldo varíe?

• Si la variabilidad diaria de los flujos de tesorería es grande o si el costo fijo de comprar o vender títulos (costo de
transacción) es alto, entonces la empresa debería establecer los límites de control muy separados.
• Por el contrario, si el tipo de interés es alto, los límites deberían establecerse más próximos.
La fórmula para la distancia entre límites es:
Distancia entre límites superior e inferior del saldo de tesorería

1
 3 costo de transacció n  varianza de flujos de tesorería  3
 3    

4 tipo de interés 

El punto considerado como nivel deseable es:
distancia
 Límite 
Ejemplo de aplicación del modelo:
Nivel Deseable Inferior
A. Hipótesis:
3
1. Saldo mínimo de tesorería = $10.000
2. Varianza de los flujos diarios de tesorería = 6.250.000 (equivalente a una desviación típica de $2.500 por día).
3. Tipo de interés = 0,025 por ciento diario.
4. Costo de transacción $20

B. Cálculo de la distancia entre los límites superior e inferior del balance de tesorería:
1
 3 costo de transacció n  varianza de flujos de tesorería  3
 3    

4 tipo de interés 
1
 3  20  6.250.000  3
 4 
 3    $21.634 ó $21.600
 0,00025 
 

C. Cálculo del límite superior y del nivel deseable:
Límite superior  límite inferior  $ 21 .600  $ 31 . 600

D. Criterio de Decisión:
– Si el saldo de tesorería alcanza $31.600, invertir $31.600 - $17.200 = $14.400 en activos financieros realizables.
– Si el saldo de tesorería desciende a $10.000, vender $7.200 de activos financieros fácilmente realizables y reponer el
saldo de tesorería.
21 .600
Nivel deseable  10 .000   $ 17 .200
3

6. Factores que afectan el monto de caja y valores negociables
mantenidos por la empresa.
1. Volumen de operaciones.
2. Desfase entre ingresos y egresos. Fundamentalmente los “previsibles” (C x C,
C x P, Etc.)
3. Variabilidad de los ingresos y egresos (en el sentido de “impredecibilidad”).
4. Tasa de interés. La nominal puesto que el dinero es intrínsicamente nominal.
5. Características de liquidez del cuasi-dinero.
6. Posibilidades de acceso al crédito.
7. Características del proceso de cobranza y pago (¿qué pasa si un deudor se
atrasa en pagarme?¿qué pasa si yo me atraso?)
8. Características del mercado bancario: posibilidades de descuento ágil de
documentos, “factoring”, Etc.
9. Etc.

Anexo
Ejemplos de valores negociables:
1. Acciones
2. Bonos
3. Oro
4. Depósitos a Plazo
5. Pagarés Banco Central
6. Moneda Extranjera
7. Fondos Mutuos
8. Otros Instrumentos Financieros con Mercados
“Secundarios” Desarrollados

Administración de Existencias
1. Motivos de la demanda.
Incertidumbre en Ventas y Producción.

2. Costos de Mantener Existencias:
• Costo Financiero de Recursos Inmovilizados.
• Costo de Almacenamiento (administrativos, control, seguros,
mermas, etc.).
3. Beneficios de Mantener Existencias:
• Menor riesgo de no contar con las existencias en forma oportuna.

• Menor frecuencia y por lo tanto menores costos administrativos,
por las órdenes o pedidos de existencias que deba hacer la
empresa.

4. Algunos Factores que Influyen en la Decisión Respecto del Monto

Apropiado de la Inversión en Existencias:
• Tamaño de la empresa
• Características del proveedor
• Costo unitario y volumen (de cada unidad de existencia)
• Costo de mantención
• Costo alternativo de uso de fondos
• Estacionalidad de ventas o de producción
• Riesgos de “perecibilidad”/obsolescencia
• Penalidad (del mercado) por desabastecimiento
• Descuento por cantidad

4. Algunos Factores que Influyen en la Decisión Respecto del

Monto Apropiado de la Inversión en Existencias (cont.):
• Tecnología del proceso productivo

• Sistema de distribución y ventas
• Sistema productivo
• Origen
• Riesgos de robo, de deterioro y relación de estos dos
factores con alto o bajo valor unitario
• Localización
• Variedad de productos

5. Modelo Baumol: Lote Económico de Compra.
a. Características:
• Considera solo algunos elementos en la decisión de inversión en existencias.
• Fácil de usar.
• Es una primera aproximación al problema.
• Fácil de adaptar a situaciones de mediana complejidad.
• Es la base de la mayoría de los modelos más sofisticados que existen para
administración de existencias
b. Principales supuestos:
• Un solo producto.
• Abastecimiento instantáneo.
• Se debe satisfacer toda la demanda.
• Variables del modelo son determinísticas.
• Demanda es contínua.

5. Modelo Baumol: Lote Económico de Compra (cont.).
c. Variables del modelo:
S = Demanda en unidades físicas por período de tiempo.

C = Costo por unidad de existencias (compra o fabricación).
h = Costo administrativo de mantenimiento (en % sobre el costo por unidad),
de mantener una unidad en existencias por período de tiempo.
Almacenamiento, Seguro, Etc.
Supuesto: este es el costo por unidad, para un mismo tipo de producto
o insumo.
k = Tasa de costo alternativo de uso de fondos por período.
f = Costo de ordenamiento de una orden de compra.
Q = Tamaño de la orden.
T = Tasa de impuesto (supuesto = 0)

d. Modelo:
Cantidad
Q/2 Inventario
Promedio
Tiempo

e. Definiciones:
Costo total anual de existencias (CT) = Costo de adquisición
+ Costos de ordenar
+ Costos de mantención
Costos de adquisición =
Costos de ordenar = Costo porC  Sx Número de órdenes
orden
=
S
f = Costo administrativo
Costo Total de mantención por período
Q de oportunidad
+ Costo
Costo administrativo = Tasa (%) de costo de mantenimiento

x
Inversión promedio en inventario
C Q
h
2
e. Definiciones:
Costo de oportunidad = Tasa de costo alternativo de uso de fondos
x
Inversión promedio en inventario
C Q
k
= 2
C Q C Q
h k
Costo Total de Mantenimiento por Período = 2 2
Sea: CT = Costo Total Anual de Existencias
 S   C Q   C Q 
CT   C  S    f     h 
    k  
 Q  2   2 

f. Objetivo:
Minimizar costos totales (CT) por período de tiempo.
Debemos minimizar la función:
   aCQ, e Q   a cero),
C el Q  se
   
  f  Sconrespecto
Minimizando esta función (derivando
CT C S 
logra con tamaño de orden Q*(lote económico
Q 
 h    
igualando
 de compra):  
2
k  
óptimo
2
   
donde  h  C    k  C  
2 f  S costo de mantención total por
Q* 
h  C   k  C  unidad de existencia , por período.
g. Conclusiones:
• A mayor “f”, mayor será el tamaño del pedido (pero el aumento

no será proporcional)
• A mayor “S”, mayor será el tamaño del pedido (pero el aumento
no es proporcional)
• A mayor (h x C + k x C), menor será el tamaño del pedido (pero la
disminución no será proporcional)

f. Ejemplo:
Sea:
S = 2.000 unidades mensuales
F = $100
(h x C + k x C) = $10
Cada vez que lleguemos al punto mínimo, haremos pedidos de 200 unidades.
2  100  2.000
Q*   200
10

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• En todo caso siempre deberemos tener en cuenta que:

El gran beneficio que una empresa espera al dar crédito, es un

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• ¿Hasta qué punto dar crédito?

Hasta el punto en que:

Valor Presente Neto Marginal de la política > 0

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2. Elementos que comprende la administración del crédito

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2.2 Determinar la evidencia que se requerirá para formalizar la

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2.3 Definición del cliente, Referencias y Riesgos

• ¿Deben tener un ingreso mínimo determinado?, etc.

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• ¿Hasta qué punto aceptamos correr el riesgo de

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2.4 Definir la política de cobranzas

• Decidir sobre la forma de cobranza:

• Acciones a seguir en caso de NO pago:

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3.2 Es una forma alternativa de acomodar variaciones en

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Alternativas para enfrentar la demanda del período 2:

Alternativa N°1 Alternativa N°2

Exceso de Nuevo nivel Exceso de Nuevo nivel

El cliente comienza a incurrir en los costos de almacenaje (incluso

3.3 Es visto como una forma de “disfrazar” precios

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4. Modelo de W. Sartoris y N. Hill para Evaluar Políticas de Crédito

El Modelo de Sartoris y Hill enfatiza :

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Ciclo del Flujo Efectivo a través del Tiempo

Política de inventario Política de crédito

Factura Pago de mano Factura Fondos

Materiales Pago de Venta al Cheque

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4.2 Esquema Gráfico del Modelo de Sartoris y Hill

Flujos de Caja Generados por un Día de Ventas

Pago de los que Pago de los que no

0 v v+d v+t “tiempo”

“v” días “d” días