8.

3 Resumen
Dirección de la innovación y el cambio
organizacional
UACH | La Universalidad De La Administracion

Asesor | Silvia Patricia Aguirre Espino

Equipo | Grupo 2C8

Jesus Manuel Luna Peña 350077
Alister Uziel Hernández Chávez
349553
Alexander Valencia Chavez
Jesús Alejandro Sánchez Holguín
350181
Yatziry Marivi Ríos Hernández
353329
8.3 Resumen Dirección de la innovación y el cambio organizacional

Tipo de cambio organizacional

El cambio organizacional se refiere a toda la transformación que experimenta el diseño o el

funcionamiento de una organización. Los gerentes efectivos saben cuándo se requiere un cambio y son
capaces de dirigir a sus organizaciones o a lo largo del proceso de cambio. A menudo aprenden
observando lo que hacen otras organizaciones. Otras veces, el entorno cambiante empuja a la
organización para que realice cambios mayores.

Grado de cambio

Los cambios inmensos en la forma de operar de la organización sólo se presentan de forma ocasional y
es más frecuente que el cambio ocurre en forma de pasos pequeños. El afán por mejorar de forma
constante el desempeño para poder permanecer a la cabeza de los competidores es una razón que por
lo general se esgrime para explicar los cambios organizacionales pequeños. Su proceso para mejorar el
aserradero es un método de garantía el cambio continuo pequeño. El efecto es, que con el transcurso
del tiempo, se produce un gran cambio gran escala, pero sin experimentar alteraciones mayores. Las
organizaciones de éxito también son partidarias de efectuar cambios radicales y también crecientes.

Radical. El cambio radical tiene lugar cuando las organizaciones realizan innovaciones mayores en su
manera de desempeñar sus actividades. Algunos ejemplos de un cambio radical son adoptar un nuevo
diseño organizacional, fusionarse con otra organización y dejar de ser una empresa privada para
convertirse. En una que cotiza en bolsa. El cambio radical es relativamente poco frecuente, y por lo
general se requería mucho tiempo para llevarlo a cabo. Éste cambio puede ser estimulado por cambios
en el entorno, por disminuciones persistentes en el desempeño, por cambios significativos en el
personal o por una combinación de los tres factores.

Creciente. El cambio radical sugiere que un gran golpe puede transformar a la organización en otra
nueva. Por su parte, el cambio creciente es un proceso permanente de evolución y a lo largo del tiempo
ocurre en forma rutinaria muchos pequeños ajustes. Cuando ha transcurrido suficiente tiempo, el efecto
acumulado de estos ajustes puede ser la transformación total de la organización. No obstante, mientras
ocurren los ajustes, estos parecen ser tan sólo un aspecto normal de la religión y la mejora de la forma
en que se desempeña el trabajo.

Oportunidad del cambio

Además de las diferencias en la magnitud del cambio existen diferencias en los tiempos del cambio. Las
organizaciones pueden efectuar cambios radicales como respuesta a una crisis o porque los líderes
tienen una atrevida visión nueva de cómo podría ser el futuro. Por otra parte, las organizaciones pueden
efectuar cambios crecientes como reacción a acontecimientos del pasado o anticipando las tendencias
que acaban de empezar a desarrollarse.

Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organización se ve obligada a adaptarte o a innovar
como respuesta a un hecho ocurrido en los entornos externo o interno. Los nuevos movimientos
estratégicos que realizan los competidores y los nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos son
razones que a menudo llevan a un cambio reactivo. El deterioro del desempeño de la organización es
otra razón que suele activar el cambio reactivo. Cuando un negocio está en franco declive, es frecuente
que se contrate a un nuevo equipo directivo para que prepare un plan de cambio total y lo implemente.
El cambio reactivo puede ser creciente o radical. Si una organización se adapta al cambio ocurrido en el
entorno sin pasar por una reorientación significa de su estrategia o sus valores, el cambio de la reactivo
y creciente.

Cambio anticipado.

Como lo indica el término, el cambio anticipado tiene lugar cuando los gerentes realizan modificaciones
en la organización con base en proyecciones de hechos que ocurrirán o al principio del ciclo de una
nueva tendencia. Las organizaciones mejor administradas siempre están buscando la manera de hacer
mejor las cosas para poder aventajar a la competencia. No cesan de afinar sus políticas y prácticas, de
introducir sus mejoras tecnológicas y establecer nuevas formas para la satisfacción del cliente. Con
frecuencia, el cambio anticipado es creciente y es el resultado de adaptaciones y mejoras constantes.
Sin embargo, en ocasiones el cambio anticipado no es continuo. Los líderes visionarios que se
encuentran dentro de la organización se sienten convencidos de que se requieren cambios mayores,
aun cuando no exista una crisis aparente. Dado que no hay crisis, el cambio se puede planear con
cuidado e implementarte de forma gradual.

Planeación del cambio organizacional

El cambio organizacional puede carecer de planes y ser un tanto caótico, o puede ser planeado y
relativamente terso. Por su naturaleza, el cambio organizacional es difícil de manejar. No obstante, los
cambios organizacionales a gran escala rara vez ocurre sin algo de caos. Por lo general, las
organizaciones imponen cierto orden en el proceso de cambio en su esfuerzo por reducir al mínimo el
caos. Cuándo el cambio ha sido planeado, incrementa la probabilidad de que sea ordenado. El propio
proceso de planeación puede contribuir a descongelar a la organización, porque convence a las
personas de qué se requiere un cambio y las hace participar en las decisiones relativas a cómo se logra
el mismo.
Determinar la brecha del desempeño

Una brecha del desempeño se refiere a la distancia que separa lo que la organización está haciendo de
lo que se quiere hacer. Cuando los gerentes determinan la brecha del desempeño pueden presentar
respuesta clara de la pregunta que anda mal. En el nivel corporativo, un equipo del proceso para
mejorar el Aserradero evalúa las brechas del desempeño de aserraderos específicos. Esta información
se usa para decidir cuáles aserradero tienen mayor necesidad de mejora. A continuación, en el caso de
cada aserradero, un comité local de dirección realizar diagnósticos más detalladas para identificar
aspectos particulares del proceso de producción que necesita mejorar su desempeño.

Diagnosticar los problemas de la organización

El objetivo del diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas
para tener conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño, antes de aplicar o
emprender acciones. Esto responde a la pregunta por qué hay brechas del desempeño. Las
organizaciones contratan con frecuencia consultores externos para que les ayuden con el diagnóstico
de los problemas. Por ejemplo, los problemas interpersonales suelen requerir que se recabe
información sensible que proporcionan los empleados. Los consultores externos tal vez puedan realizar
entrevistas e interpretar los datos de forma menos sesgada que el personal interno. Además los
consultores suelen tener experiencia en la implementación de procesos de cambio.

Articular y comunicar una visión del futuro

Los esfuerzos que tienen éxito por generar un cambio están guiados por una visión clara del futuro.
Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencida a otros de qué se unan a ellos
para dedicarse a esta visión, no podrán general El entusiasmo ni los recursos que se requieren para un
cambio cultural de gran escala. Hay efecto de comunicar la visión del líder, las fuentes fidedignas deben
enviar los mensajes de forma consistente e insistente por medio de los diversos canales de la
organización.

Desarrollar e implementar un plan de acción

Si bien las inversiones en la planeación a menudo generan mejoras significativas en la productividad,

muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo hacer un plan de acción
meditado e integrado. En el caso de la mayoría de las actividades de la organización para producir un
cambio, el plan de acción puede ser bastante complejo y la mayoría de los empleados tal vez no lo
entiendan con facilidad porque incluye propuestas para todos los niveles y unidades involucradas en el
esfuerzo por cambiar. No obstante, en una organización estructurada con base en departamentos
funcionales, cada departamento debe elaborar un plan de acción más enfocado, basado en el plan
general. En una organización estructurada por geografía se deben preparar planes más detallados para
cada región, y así sucesivamente. Cualquiera que sea el enfoque que se utilice, el plan de acción no se
debe adoptar antes de qué se haya considerado el abanico completo de métodos para impulsar el
cambio, como se describirá con mayor detalle más adelante en el capítulo. Un plan de acción articula
las metas del cambio y describe las medidas específicas que se aplicarán para monitorear y evaluar el
avance hacia dichas metas. Por último, el plan de acción proporciona un calendario para la
implementación y la evaluación.

Conclusiones

La innovación y el cambio en las organizaciones son una necesidad para poder sobrevivir en un mundo
incierto en el ámbito económico y geopolítico, donde la organizaciones que no se adapten y generen
mecanismos de innovación y cambio no solo serán superadas por la competencia sino corren el riesgo
de extinguirse.

Referencias
Pesantes, V. L. (2017). Dirección de la innovación y el cambio organizacional . Obtenido de
https://drive.google.com/drive/folders/1T7Copttvh9-syCC4KqnY9oDQ-qou1V1Z