Gestión de

Cambio
QUE ES?:
 Por gestión del cambio entendemos el proceso global y holístico de liderazgo que impulsa el cambio de
paradigma y de enfoque estratégico en una organización. Normalmente se asocia el cambio en
acontecimientos como fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, crisis económicas... pero lo cierto es que
toda organización está en cambio permanente. Incluso las organizaciones estáticas están abocadas al cambio
porque su entorno es siempre cambiante.

Hablamos de un proceso global y holístico porque el cambio

implica al personal, sistemas, estructuras, cultura y ritmos de
una organización. Las organizaciones y las personas tienen sus
ritmos inerciales y todo proceso de cambio supone en un
primer momento forzar la marcha de este ritmo, descubrir
nuevos ritmos y conductas
 El rol de RH en la gestión del cambio dependerá de su nivel de implicación estratégica en la
organización, pudiendo ser de menor a mayor implicación facilitador, impulsor o auténtico partner.
Uno de sus papeles fundamentales en los procesos de cambio, como señala David Norton del New
York Times, es hacer que las ideas circulen y se compartan por toda la organización.

 Los factores clave del éxito en un proceso de cambio son:

 Los miembros del equipo están involucrados
 La confianza reemplaza a la burocracia
 Exactitud de las estimaciones iniciales de coste
 El cambio tiene objetivos a medio y largo plazo,
pero no olvida que el sesgo perceptivo de los
principales stakeholders es hacia el corto plazo
 Las habilidades y conocimientos del equipo de
proyecto
 Disponibilidad de recursos
 Planificación eficaz, seguimiento y control
del proyecto
 Una fase de lanzamiento poco
problemática
 El equipo se centra más en el objetivo que
en los problemas de comunicación
 Proximidad y disponibilidad del líder de
proyecto
 Una lista clara con los criterios de éxito
 HERRAMIENTAS:
 A continuación, modelamos un proceso de cambio de duración típica (1.000 días) y presentamos en
forma de cuadro de mandos cuáles son las cuestiones claves en cada fase.

PRIMERA FASE DE
IMPACTO:

los 100 primeros días son el momento de la eficacia, de impactar, de trasladar la necesidad de
cambio.

 ¿Cuál es nuestra realidad actual? ¿Podemos plantar cara con total sinceridad a algunas de las
respuestas que surgirán de las siguientes preguntas?

 ¿Está clara la estrategia para el cambio? ¿Todo el mundo entiende el enfoque y lo que costará
alcanzarlo?
 ¿Tenemos a las personas adecuadas para obtener resultados positivos? ¿En qué
podríamos destacar? ¿Qué competencias nos faltan? ¿Qué valores requerimos?
¿Somos lo suficientemente disciplinados para alcanzar los resultados
deseados?

 ¿Hemos estructurado nuestras tareas y organización de tal modo que nos

ayude a alcanzar los objetivos?

 ¿Hemos implantado los sistemas de medida adecuados para evaluar nuestro

progreso? ¿Entendemos nuestro motor económico? ¿Tenemos un sistema de
información que proporcione los datos valiosos en tiempo real que los líderes
necesitan para conducir el cambio?
 SEGUNDA FASE DE IMPLEMENTACIÓN
 los 200 días siguientes son el momento de la eficiencia, de implementar y medir los cambios

 Mantener la confianza en esta fase es fundamental, pero tiene que haber indicios de que el
cambio ha empezado a arraigar

 ¿Hay sistemas implantados que midan nuestro impacto en el motor económico del negocio?
Muchas veces escuchamos decir a los líderes: "Nos esforzamos mucho para que este sistema
de producción (o producto) funcionara, pero la organización no estaba preparada para ello."
Precisamente ese estar preparados es responsabilidad del líder del cambio

 ¿Estamos mejorando en lo que estamos haciendo? ¿Podemos ser mejores que la

competencia?

 Detectar y combatir los síntomas típicos de resistencia al cambio: asentimientos mudos, "yo
ya lo decía", "esto ya se ha probado", "no es mi obligación", "esto aquí no funcionará"
 EL MOMENTO FINAL
el cierre de un proceso de cambio es muy importante para consolidar la nueva cultura y perpetuarla más allá de
la continuidad de sus impulsores originales:

 Normalmente durante el último año de permanencia de un líder, se debe haber formado a un sucesor.
Esto facilita la transición y evita conductas del estilo de "después de mí, el diluvio"

 Las medidas y los resultados de los mil días anteriores deben ser registrados y reconocidos. Sea bueno
o malo el resultado, el próximo líder debe poder beneficiarse de la experiencia del anterior

 Para que los líderes cada vez sean más responsables de sus propias carreras, resulta fundamental ser
capaces de demostrar cualitativa y cuantitativamente el valor añadido que han aportado a la
organización

 El equipo tiene que ser informado y prepararse para el traspaso de poder

 GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
 la definen como la introducción deliberada de nuevas formas de pensar, actuar y operar en una
organización, o la incorporación de determinados recursos y capacidades o diferente reorganización de
los mismos,5 así como una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del
tiempo en una entidad organizativa

En este sentido se puede plantear el cambio organizacional como un conjunto de transformaciones que
sufren las organizaciones, que se expresan en un nuevo comportamiento organizacional, a lo que se le debe
agregar que condicione una nueva cualidad. Esto último es quizás un tema en menor medida tratado, y
menos aún la evaluación de la nueva cualidad, así como el impacto en la organización y en el ambiente
externo de la misma.
En resumen, expone como procesos los de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar los nuevos
valores. los que para este autor significan:
 Descongelar: Consiste en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del
grupo lo acepten. Es necesario para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y se
logra: Reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando
las dos formas anteriores.

 El cambio: Se fomentan nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.

 Recongelar: Convierte el nuevo patrón de comportamiento para que se arraigue en los individuos y la
nueva situación se estabilice.
  Kurt Lewin citado en Burnes (2004), argumenta tres pasos para que se dé un proceso
exitoso de cambio: descongelar, mover y volver a congelar (Figura 2). El paso uno,
descongelar, sostiene que el equilibrio debe ser desestabilizado y ocurre cuando las
organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar a este proceso de
transformación.

El paso dos, mover, implica que cualquier intento de predecir o

identificar un resultado específico de cambio planificado es
muy difícil debido a la complejidad de las fuerzas en cuestión,
en su lugar se debe tratar de tener en cuenta todas las fuerzas en
el trabajo e identificar y evaluar todas las opciones disponibles,
sobre la base del ensayo y error.
 Por último, el paso tres, volver a congelar, busca estabilizar a la organización en
un nuevo equilibrio casi estacionario, con el fin de garantizar que los nuevos
comportamientos estén a salvo de los procesos de regresión; para esto se requiere
cambios en la cultura organizacional que permitan que los nuevos
comportamientos sean congruentes con la conducta de los miembros de la
organización (Burnes, 2004)
TRES PASOS PARA QUE SE DÉ UN PROCESO EXITOSO DE CAMBIO:
 RESULTADOS

 Los modelos de cambio organizacional son útiles porque permiten

evaluar los cambios en el nivel macro, el cual debe ser el más
importante para los líderes de las organizaciones. Además, los
modelos pueden revelar por qué se produce el cambio, sus fuerzas
impulsoras, cómo se produciría el cambio (etapas, escalas de tiempo y
características del proceso) y lo que va a ocurrir; es decir, el contenido
del cambio y sus resultados (Kezar, 2001).
Existen muchos modelos de cambio organizacional abordados desde varios puntos de vista
multidisciplinarios. Van de Ven & Poole (1995), agrupa los modelos en cuatro escuelas básicas de
pensamiento: ciclo de vida, evolutivo, dialéctica y teleología (Tabla 2)
LA PERSPECTIVA DE CAMBIO PLANIFICADO EN LAS INSTITUCIONES

Este proceso de cambio organizacional se puede producir por adaptación

espontánea a un cambio en el entorno, a través de la flexibilidad normal introducida en el
sistema, afectando solo a algunos de sus subsistemas; o por implementar un cambio
planificado, a través de realizar actividades ordenadas a cambiar políticas, estructuras
organizativas y procesos. “Es planificado porque existe una orientación o guía que
dirige el proceso de cambio, en función de objetivos predeterminados”.
 En el primer caso la organización
reacciona y se adapta ante la
contingencia externa; en el cambio
planificado la organización toma el
protagonismo y cambia para incidir en
su entorno exterior. También puede
orientarse a corregir la adaptación
espontánea cambiando su dirección, o
bien reforzándola y acelerando su ritmo,
como estrategia integradora que
dispone acciones y medios para
afrontar el problema.
 El cambio planificado bajo la perspectiva técnica, considera a la administración como
una estructura técnica que recaba información, la procesa, decide y actúa. “Se orienta a
reformar la estructura y el procedimiento proponiendo nuevos organigramas y
manuales de procedimiento”.

 La perspectiva política concibe a la organización como sistema político, formada por

individuos que compiten por el poder. El cambio afecta el reparto del poder en la
organización.

 El cambio planificado desde la perspectiva cultural, incluye los valores,

representaciones y creencias comunes que unen a los miembros de la organización.
Este factor de cohesión que se denomina cultura organizacional, determina la posición
de la organización en su entorno y la posición de cada individuo en la organización. “El
cambio cultural ha recibido un nuevo énfasis en el análisis de los procesos de gestión en
las organizaciones, se ha convertido en la nueva piedra filosofal”.
CUANDO UNO SE RESISTE AL CAMBIO