3.

-Cambio Organizacional

Día a día las empresas enfrentan nuevos retos. Sea una organización
consolidada, o una pequeña empresa que recién comienza, se presentan desafíos
que inciden en su comportamiento y en su desempeño. Podemos definir el cambio
organizacional como la habilidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que afectan el medio ambiente interno y externo y que se
manifiestan en un nuevo comportamiento organizacional.

Es importante entender que el cambio puede provenir de una causa natural o de

forma circunstancial, pero también puede estar motivado por una intención. Y es
aquí precisamente donde la palabra cambio adquiere una dimensión más amplia;
es, entonces, la acción y efecto de una intención planeada de cambiar. Para
French y Bell (1996), el cambio significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo.

3.1.-El cambio estructural y el cambio incremental

Cambio estructura: El cambio estructural, en el contexto del cambio

organizacional, se refiere a los intentos administrativos por mejorar el desempeño
modificando la estructura formal de las tareas y las relaciones de autoridad. Pero
como la estructura crea relaciones humanas y sociales que los miembros de la
organización pueden valorar mucho, los esfuerzos por interrumpir estas relaciones
pueden enfrentar resistencia.

La mayoría de los cambios en la organización pueden considerarse cambios

estructurales. Cambiar la estrategia organizacional puede dar como resultado
cambios en la estructura, esta está definida por su especialización de trabajo, y los
gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales las
responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles
organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver
más delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más
reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. O podría aumentarse la
des centralización para que la toma de decisiones fuera más rápida. Todos estos
cambios estratégicos, dan como resultado también un cambio estructural.

Cambio Incremental: Un método que usa pequeños ajustes para obtener mejores
resultados. Es usado principalmente para aumentar o introducir pequeñas
alteraciones (no planificadas) en un proyecto, proceso y/o procedimiento. Eso
sustituye el alto riesgo de un gran cambio (generalmente planificado).

En ese cambio organizacional, los resultados pueden ser evaluados con más
precisión, simplemente separando cada mejora y haciendo los ajustes necesarios.
Este modelo es recomendado para reducir costos y tiempo, aumentando la
eficiencia a través de pequeñas mejoras.
El cambio incremental representa una serie de avances continuos que mantienen
el equilibrio general de la organización y a menudo afectan a sólo una parte de la
misma.

3.2.- El cambio planeado: Fases del cambio planeado

Este cambio consiste en un esfuerzo deliberado para transformar una situación o

un problema que resultan insatisfactorios, mediante una serie de acciones
intencionales cuya elección y coordinación son producto de un análisis sistemático
y un enfoque sistémico de la situación que queremos cambiar. Las organizaciones
están obligadas a desarrollarse frente a un entorno caracterizado por los
constantes cambios, favorables o desfavorables, o que no puedan ser
modificados. Por ello el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la
organización, o a la mayor parte de ella, para adaptarse a las transformaciones
significativas de metas y dirección.

Muchos factores actúan en una organización para mantener el cambio en un

estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen a él apoyan la estabilidad o el
statu quo. Al respecto, Kurt Lewin (1951) estableció en su modelo, basado en la
teoría del “campo de fuerza”, que todo comportamiento es resultado de un
equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción, que se contraponen de
modo que las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas en la
dirección opuesta.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio:

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en el desplazamiento hacia un nuevo
estado o nivel dentro de la organización, con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo que significa desarrollar nuevos valores, hábitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el que con frecuencia se necesita el apoyo de elementos
como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Las organizaciones contienen fuerzas que impiden que el desempeño en la

organización descienda demasiado, o que aumente en exceso. Es una situación
en la que se presenta el equilibrio que refiere Lewin. De esta forma, cuando se
implementan los programas de desarrollo organizacional, el cambio planeado tiene
como objetivo eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las
fuerzas impulsoras de las organizaciones.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
a) Se determina el problema.
b) Se identifica su situación actual.
c) Se identifica la meta por alcanzar.
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual,
dirigiéndolo hacia la meta.

3.3.- Estrategias para el cambio

Las estrategias de cambio son maniobras para obtener el éxito. Así, cualquier
organización que desee instrumentar un plan de acción con ese fin puede llegar a
conseguirlo si las estrategias son pensadas para las necesidades propias de la
empresa, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan
grandes contingencias, independientemente del estado en que se encuentre.
También debe plantearse que existen muchos factores que pueden influir en la
consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que, por el contrario, lo
dificultan.

Bell y Burnham (1996) sostienen que las condiciones para el cambio son
producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa. Esas condiciones
son:
1. Las presiones a las que está sujeta la organización por el cambio (externa,
interna o ambas
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el
éxito del esfuerzo.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso
mismo del cambio.

Beckhardt y Pritchard hablan de la necesidad de que las empresas se conviertan

en auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentarse con herramientas
más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor las organizaciones deben
contar con varios elementos, que pueden resumirse en los siguientes:
• Una idea clara de cómo debe operar la organización.
• Un buen sistema de recompensas.
• Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje.
• Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje
y las acciones aplicadas.
• Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
• Estrategias de comunicación que mantengan la necesidad del aprendizaje en la
conciencia de todos.
• Objetivos y planificación estratégicos definidos, que incluyan el aprendizaje como
algo indispensable para lograrlos.
3.4.- Resistencia al cambio

Douglas Smith, en su obra “Hacerse cargo de los cambios” (Taking Charge of

Change) menciona que “...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra
resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
La resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de los empleados para
desacreditar, retrasar o impedir la ejecución de un cambio laboral. Los empleados
se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad, interacción
social, estatus, competencia o autoestima.

3.4.1.-Fuentes de resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características

humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Hábitos: Cada día, cuando se dirige al trabajo o la escuela, ¿recorre la misma

ruta por las mismas calles? Es probable. La mayoría de la gente encuentra una
ruta única y la sigue habitualmente.
Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastante
complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los
cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta
complejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando
enfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada
da origen a una resistencia. Por tanto, cuando su departamento se muda a un
nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que
cambiar de hábitos: levantarse
10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un lugar
nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar una
nueva rutina para el almuerzo, etcétera.

Seguridad: Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al

cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo.

Factores económicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es la

preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos. Los
cambios en las tareas o las rutinas establecidas también despiertan miedos de
carácter económico, si a las personas les preocupa no ser capaces de
desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estándares previos,
especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad.
Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad
e incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una
experiencia de esa índole. Cuando llegamos al último año de la bachillerato,
entendemos cómo funcionan las cosas. Quizá no nos gustaba la escuela, pero
entendíamos el sistema. Y entonces pasamos a la universidad a enfrentar un
sistema totalmente nuevo e incierto. Hay que cambiar lo conocido por lo
desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompañan.
Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversión por la
incertidumbre.
.
Procesamiento selectivo de la información: los individuos dan forma a su
mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a
cambiar. Por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la
información para dejar intactas sus percepciones.

3.4.2.- Fuentes de resistencia organizacional

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras.3 Se resisten

activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este
fenómeno. Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional.

Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la

estabilidad. Por ejemplo Las personas contratadas en una organización fueron
elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se
conduzcan de cierta manera. Cuando una organización enfrenta un cambio, la
inercia estructural actúa como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado en el cambio: Las organizaciones están compuestas por varios

subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al
mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio
tecnológico.

Inercia de los grupos: Incluso si los individuos quieren cambiar su

comportamiento, las normas de los grupos actúan como restricciones. Por
ejemplo, un trabajador sindicalizado podría aceptar de buena gana los cambios en
su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato dictan
que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de la
administración, tendrá que resistirse.

Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las organizaciones

pueden plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribución de la

autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder
establecidas en la organización.
Amenaza a la asignación establecida de recursos: Los grupos de la
organización que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo,
tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas.

3.4.3.- Como superar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las

reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir
en forma positiva o negativa en otros individuos y grupos durante la implantación
del cambio. Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias:

Educación y comunicación: La resistencia se reduce comunicándose con los

empleados para que vean las razones del cambio. En esta táctica se presume que
el origen de la resistencia está en la desinformación. Si se informa a los
empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia
cede. La comunicación se consigue mediante discusiones en persona,
memorandos, presentaciones
a grupos o informes.

Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio

en la que tomaron parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al
proceso de decisión a quienes se oponen. Suponiendo que los participantes
cuentan con la capacidad de dar una aportación significativa, su participación
aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisión
del cambio. Sin embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos: la
posibilidad de que la solución sea mala y el gran consumo de tiempo.

Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de
medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los
empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y
terapia, capacitación en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia
pagada.

Negociación: Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles
resistencias es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Por
ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede
negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades

Manipulación y cooptación: La manipulación atañe a los intentos de ejercer una

influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más
atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores falsos para que los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación.

Coerción: Al final de la lista de tácticas se encuentra la coerción, es decir, la

aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Ejemplos de
coerción son las amenazas de transferencia, pérdida de ascensos, evaluaciones
del desempeño negativas y cartas de recomendación malas.
3.5.- La innovación en las organizaciones: Fuentes de innovación, poder
para decidir y actuar, características organizaciones innovadoras.

Innovación significa novedad. El economista Joseph Schumpeter define

innovación como combinaciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el
proceso de crear algo que tenga un valor significativo para una persona, grupo,
organización, industria o sociedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste
en usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore la actividad humana.

Una de las grandes preocupaciones de las organizaciones es la innovación. Su

principal problema radica en encontrar el camino que les permita ser cada vez
más innovadoras.

¿Cuáles son las fuentes de innovación en las organizaciones?

Básicamente son tres: estructura, cultura y recursos humanos.

Existe una relación estrecha entre estructura e innovación:

1. Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación.
Se caracterizan por ser menos verticales, formales y centralizadas, lo que propicia
la flexibilidad y
la adaptación, que a su vez facilitan la innovación.
2. La innovación crece donde hay abundancia de recursos. La disponibilidad de
recursos permite que la organización adquiera innovaciones, absorba los costos
que implica crear y aceptar posibles fracasos.
3. En las organizaciones innovadoras la comunicación interna entre unidades y
personas es intensa.

La innovación organizacional consta de diversas características o dimensiones

que, juntas, crean una cultura en la cual se aplican las ideas más aceptadas y
éstas llevan a la organización hacia estándares cada vez más elevados. Cada
dimensión debe ser ajustada a la situación. Todas las dimensiones son
absolutamente esenciales para las organizaciones innovadoras, pero cada una
debe encontrar la manera adecuada de adaptarlas a su entorno. Las dimensiones
de la innovación son:
• Desafío y participación. Se refiere a la medida en que las personas se involucran
en la operación diaria, los objetivos de largo plazo y la visión de futuro.
• Conflictos. Se refiere a la presencia de tensiones personales y emocionales en la
organización que producen nuevas ideas y soluciones.
• Debates. Se refiere a las coincidencias y desacuerdos en puntos de vista, ideas,
experiencias y conocimientos.
• Libertad. Se refiere a la independencia y la autonomía de las personas de una
organización.
• Apoyo a las nuevas ideas. Se refiere a la manera en que la organización recibe y
trata las propuestas.
• Tiempo para las ideas. Se refiere al tiempo destinado a la generación de ideas.
• Informalidad y humor. Se refiere al carácter espontáneo y a las relaciones
alegres y agradables dentro del centro de trabajo.
• Aceptación de riesgos. Se refiere a la tolerancia de la empresa a la
incertidumbre.
• Confianza y apertura. Se refiere a la seguridad emocional en las relaciones
dentro de la organización. Si la organización crea estas condiciones, las personas
harán el resto.

4.- Cultura y Desarrollo Organizacional

4.1.- Concepto de cultura organizacional

Toda organización posee una cultura que la distingue e identifica, y que la orienta
hacia determinados tipos de acciones y modos de trabajar; al mismo tiempo, esa
cultura rige las percepciones y la imagen que las personas se forman de ella.

Se conoce como cultura organizacional al complejo conjunto de comportamientos

comunes a los miembros de una organización, entre los que se encuentran:
supuestos básicos, valores, creencias, mitos, principios, normas, lenguaje,
costumbres, rituales, tradiciones, etc. (Hill y Jones, 2001; Robbins, 2004, Skinner,
1953).

En otras palabras, la cultura organizacional puede ser entendida como el

comportamiento aprendido que caracteriza a los miembros de una organización
(Hughes, Ginnet y Curphy, 2007).

Para Chiavenato (1989), la cultura organizacional es “[…] un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización.” (p. 464).

4.2.- Adaptación externa e integración interna

Una cultura organizacional se forma como respuesta a dos grandes retos que toda
organización enfrenta: 1) la adaptación externa y 2) la integración interna.7

La adaptación externa se relaciona con el modo en que la organización

encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio
constante. La adaptación externa incluye resolver los siguientes temas:
_ Misión y estrategia: identificar la misión principal de la organización y seleccionar
estrategias para alcanzarla.
_ Metas: establecer metas específicas.
_ Medios: determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen seleccionar
una estructura organizacional y un sistema de premiación.
_ Medición: establecer criterios para medir cuán bien logran las metas las
personas, equipos y departamentos.
 La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. La
organización interna incluye resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: identificar métodos de comunicación y desarrollar un
significado común para conceptos importantes.
_ Límites de grupo y de equipos: establecer criterios para la membresía a grupos y
equipos.
_ Poder y estatus: determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
posición.
_ Premios y castigos: desarrollar sistemas para estimular las conductas deseables
y desanimar las
indeseables.8

4.3.- Cultura dominante, subculturas e (y) contraculturas

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una
organización, nos referimos a su cultura dominante. Es esta visión amplia de la
cultura la que da a la organización su personalidad distintiva.

En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas,

situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas
están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.
Tambien la podemos definir como Miniculturas en la organización, por lo regular
definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.

 Contracultura: La contracultura se opone a los valores, opiniones y

pensamientos que predominan en la sociedad. Los integrantes que forman parte
de la contracultura se sienten disconformes y así lo manifiestan.

4.4.- Niveles del análisis cultural

Nivel 1: Producciones. El nivel más visible de la cultura organizacional son sus

producciones y creaciones, y se percibe en su entorno físico y social. En este nivel
cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, sus producciones y la conducta expresa de sus miembros. El
análisis de tales aspectos implica recolectar suficientes datos sobre la manera en
que se comunica la gente.
Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios del individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera
solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe
un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas son
distintas de lo que algunos llaman “orientaciones de valores dominantes”. Las
orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas
básicas, si bien todas las opciones siguen siendo visibles en la cultura y cualquier
miembro de la misma puede, de manera ocasional, actuar de acuerdo con ellas o
con las dominantes.

4.5.- ¿Que compone la cultura organizacional?

Relatos: Narraciones basadas en hechos reales que se repiten con frecuencia y

que comparte todo el personal (Hellriegel y slocum, 2009).Podemos decir que son
Historias que explican el comportamiento o validan algunas de las prácticas
actuales de la empresa, transmiten un mensaje fuerte sobre lo que se valora,
pueden  describir también los comienzos o transformaciones de la organización y
las hazañas de algunos miembros de la empresa considerados héroes.
Ceremonias: Se refiere a aspectos que rodean el trabajo; por ejemplo, cómo se
incentiva, la forma en se llama la atención a alguien o cómo se influye en el
comportamiento. Asimismo, abarca las asambleas, las reuniones, el proceso de
selección, de evaluación y de aprendizaje, y la orientación en la toma de
decisiones.
Actividades planeadas que constituyen un acontecimiento especial y se realizan a
favor de un público ( robbins, 2009).
Símbolos: Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u objetos que transmiten
un determinado significado que sólo reconocen quienes comparten esa cultura.
Algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, historias,
refranes y ritos son símbolos, puesto que reflejan los valores más profundos de
una organización (Dávila, 2000).

Reglas y esquemas: pueden considerarse como la aplicación práctica de los

valores y definen lo que debe ser. Las reglas: emanan de órganos formales.

También la podemos definir como  La aplicación práctica de los valores, lo que se
debe hacer o no hacer en determinadas situaciones.

Valores: creencias duraderas acerca de que ciertas conductas o consecuencias

especificas sean preferibles sobre otras, ya sea personal o social (chiavenato,
2004).
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización,
así como también la médula de la cultura organizacional. Estos son la base de la
cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados
y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada
organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores son las prioridades de las organizaciones. éstos son las creencias y
actitudes básicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guían el
rumbo de la organización. Los valores son los elementos que constituyen la
integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones. Hay
tres niveles de valores:
1. En el primer nivel, el más superficial, está la noción de que un valor, como la
honestidad, es importante o valioso para la organización.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se promueve el
diálogo y la discusión en torno a ellos.
3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada en los valores, los cuales
se transforman en aspectos inseparables de la organización.
4.6.- El desarrollo organizacional (DO): suposiciones. Valores y principios

El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de

cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización

Chiavenato, 2001. El DO es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta

gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación
organizacional, mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración
de la cultura organizacional.

Burke, 1994. El DO es un proceso de cambio planificado en la cultura de una

organización, mediante
la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la
teoría.

Valores y principios fundamentales del desarrollo organizacional

Después de la misión y la visión, los valores reflejan lo que toda organización
desea proyectar. Los valores son importantes para el estudio del desarrollo
organizacional porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y
la motivación; además influyen en las percepciones. Gracias a ellos, las personas
ingresan a una organización con nociones preconcebidas de lo que se puede o no
hacer. Los valores en que se basa el desarrollo organizacional son:
• Respeto por la gente. Los individuos se consideran responsables, conscientes e
interesados y deben ser tratados con dignidad y respeto.
• Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
• Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y
el control jerárquicos, por lo que permiten la libertad de ideas y el ejercicio de las
mismas.
• Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra, sino
deben ser confrontados abiertamente.
• Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las
decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas
decisiones.
 Los valores en que se basa el desarrollo organizacional contribuyen a fortalecer
las virtudes de quienes conocen y practican esta doctrina, aun fuera de sus
centros de trabajo, pues cuando una persona se identifica plenamente con tales
normas de conducta y las practica, es lógico que irradie y contagie una actitud
favorable para sí mismo y para el medio que lo rodea

El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y

valores. Partiendo de esta premisa, el desarrollo organizacional permite visualizar
los principios en los cuales se fundamenta; de acuerdo con Guizar (2005), son los
siguientes:
• Ofrecer elementos para que las personas sean tratadas como seres humanos y
no como un número más dentro de la organización.
• Permitir que cada miembro de la organización desarrolle todo su potencial.
• Incrementar la eficiencia de la organización en relación con los objetivos
planteados.
• Crear las condiciones necesarias para establecer un ambiente laboral alentador y
retar las habilidades de las personas.
• Que cada persona sea considerado como un ser humano con necesidades
diferentes, porque éstas son importantes en su vida.

4.7.- Intervenciones para el desarrollo organizacional

Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias maneras para hacer sus
intervenciones en la organización. Las técnicas de DO se pueden clasificar así:

Intervenciones en procesos humanos:Las intervenciones en procesos humanos

están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a
sus procesos de interacción, como comunicación, solución de problemas,
liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
Intervenciones tecnoestructurales Las intervenciones tecnoestructurales están
orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas”
con las intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional incluye
métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división,
jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como
tecnoestructurales porque se enfocan, como su nombre indica, en el aspecto
técnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las actividades
relacionadas con el diseño de la organización, la calidad y el esquema del trabajo.
Intervenciones en administración de recursos humanos Las intervenciones en
administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones
con el personal, como los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo
de carrera.
Intervenciones estratégicas y del medio: dirigidas hacia la estrategia general de
la organización, así como la forma en la que se usan los recursos como una
ventaja competitiva (Guízar, 2013, pp. 136-137).