Si usted trabaja en una empresa o con una gran organización, usted puede ser que han escuchado la frase

"gestión del cambio" que se utiliza de vez en cuando. Gestión del cambio ha sido de alrededor durante un
tiempo, pero se ha convertido muy popular con las organizaciones o empresas que quieren iniciar un cambio
significativo a los procesos que pueden incluir tanto las tareas de trabajo y la cultura.
Una definición común utilizado para la gestión del cambio es un conjunto de procesos que se emplea para
garantizar que se apliquen cambios significativos en la forma ordenada, controlada y sistemática para lograr el
cambio organizacional. Uno de los objetivos de la gestión del cambio en lo que respecta a los aspectos
humanos de la superación de la resistencia al cambio a fin de que los miembros de la organización para
comprar en los cambios y lograr la meta de la organización de una transformación ordenada y eficaz.

El Modelo ADKAR

Gestión del cambio se ha desarrollado a lo largo de un período de tiempo y uno de los modelos que han
tenido una influencia en la gestión del cambio es el modelo ADKAR. ADKAR es un modelo desarrollado por
Prosci. En este modelo, hay cinco etapas concretas que deben realizarse para que una organización o una
persona con éxito el cambio. Estos incluyen:

Conciencia - Un individuo u organización tiene que saber por qué un cambio o una serie de cambios son
necesarios.

Deseo - o bien el individuo o los miembros de la organización debe tener la motivación y el deseo de participar
en la llamada para el cambio o cambios.
Conocimiento - Saber por qué hay que cambiar no es suficiente, una persona u organización debe saber
cómo cambiar.

Capacidad - Toda persona y organización que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas habilidades y
comportamientos para hacer los cambios necesarios suceder.

Refuerzo - Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para sostener los cambios que ellos el nuevo
comportamiento, si no de un individuo u organización que probablemente volverá a su antiguo
comportamiento.

Gestión del Cambio Organizacional

Organización de gestión del cambio tiene en cuenta tanto los procesos y herramientas que utilizan los
administradores a realizar cambios en un nivel de organización. La mayoría de las organizaciones quieren el
cambio aplicado con la menor resistencia y con el buy-in más posible. Para que esto ocurra, el cambio debe
aplicarse con un enfoque estructurado de manera que la transición de un tipo de comportamiento a una
organización amplia será suave.

El papel de la gestión en el cambio de organización

En la mayoría de los casos, la gestión de la primera responsabilidad es la de identificar los procesos o

comportamientos que no son competentes y elaborar nuevos comportamientos, procesos, etc que son más
eficaces dentro de una organización. Una vez que se identifican los cambios, es importante para los gestores
para estimar el impacto que tendrán para la organización y el empleado en muchos niveles, incluida la
tecnología, comportamiento de los empleados, los procesos de trabajo, etc
En este punto la dirección debe evaluar la reacción del empleado a un cambio aplicado y tratar de entender la
reacción a ella. En muchos casos, el cambio puede ser muy beneficioso con muchos aspectos positivos, pero
algunos cambios a veces producen una enorme cantidad de resistencia. Es tarea de la gestión para ayudar a
los trabajadores a través del proceso de estos cambios, que son a veces muy difícil. El resultado final es que
la gestión debe ayudar a los empleados a aceptar el cambio y ayudarles a ser bien ajustada y efectiva una vez
que estos cambios se han aplicado.

La importancia de comprar en

Para un individuo u organización para lograr el cambio de manera eficaz, es importante que los individuos en
la organización que tendrá que hacer modificaciones en su comportamiento exposición pulg Comprar comprar
en los medios que la organización en su conjunto entiende que los cambios que deben hacerse son en última
instancia, beneficioso tanto para el individuo y la organización. Además, cada individuo y la organización en su
conjunto tendrá que trabajar duro para hacer las necesarias modificaciones de comportamiento. Si una
organización trata de hacer cambios que son inherentemente malas o no se han recibido positivamente por
una organización, será mucho más difícil o casi imposible de aplicar estos cambios sin resistencia
significativa.
Usted puede mejorar la compra, en primer lugar en explicar los cambios que le gustaría hacer, citando
problemas con los procedimientos actuales y, a continuación, comunicar los beneficios para el individuo y la
organización.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIÓN LEAN
 Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una
transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor
estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional.
En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8
pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

 Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio

 Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
 Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de
poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y
fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las
personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se
lleve a cabo.

Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe "comprar" el cambio, lo que significa dedicar tiempo a
crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalición potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser
directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus
compañeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y
representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

3. Desarrolla una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se
simplifica.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá
destinado su esfuerzo.
ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el
mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones
cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán
coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán
aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas
necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.

Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase
temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que
actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio
no se ha producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué
se podría mejorar.

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma
de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los
planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información
corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las
nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve

realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal
hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalición potente

La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo
inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático
posible.

La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el
cambio en toda la organización.

3. Desarrollar una visión clara

Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del
cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización
explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.

Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un
buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende.

4. Comunicar la visión

A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se
inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias
reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.

5. Eliminar obstáculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de
las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión
al proyecto.
6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la
empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un
período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de
implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas
técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que
asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar
los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la
empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben
estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la
empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.