TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE

REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial

denominada teora 3D. Esta se basa en el hecho de que al
administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en
que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la
situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el
grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de
producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica
tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos
son:
1. EFICACIA GERENCIAL

La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto

(resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el
administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que
realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la
situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino
lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente
eficaz a saber:
2. ESTILOS GERENCIALES

El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el

comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos
bsicos:
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento
bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el
gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura que se
presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto
que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta
rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la
exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo
dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El
estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se
caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y
hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a
ocho estilos gerenciales que constituyen una utilizacin
respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
bsicos. As:

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento

gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su

propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa
sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms
apropiado a la situacin.
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS

La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales

bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar
situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las
fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin

situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin
que necesita ser modificada.
4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes
para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser
discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la
conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen
o deben fijar la direccin para la organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se
considere la eficacia como valor central, Se busca una
respuesta que hacer para hacer eficaz en esta situacin?
;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin
est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar
efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las
condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos
deben participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser
estimulada y deben crearse condiciones para establecerla,
si se desea el cambio.

5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como

campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados,
colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o
ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados
deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las
tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin
situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que
faltara en la empresa si su funcin fuese suprimida simplemente.
Esto identificara su funcin especfica para la empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un
ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia
puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su
eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con
relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando
sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto
(resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar
las actividades.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General

Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.

Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir

de cuatro mitos:
a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O.
como una disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos
autores consideran que el uso del entrenamiento de la
sensibilidad y las relaciones entre cliente consultor con
reas pertenecientes al D.O. En realidad son reas de
conocimientos que ste toma de otras disciplinas con
campos de estudio muy bien delimitados;
b. El mito de las variables no investigables: parece haber
alguna resistencia a la investigacin convencional dentro del
D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de que este
se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia
encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la
investigacin;
c. El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es
un nuevo proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que
facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos de
D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad
agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica

nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre

manera el proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O.
argumentan que sus tcnicas aumentan la capacidad de la
organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin
embargo, los resultados son realmente discutibles.
Relaciones ms autnticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la
organizacin.
2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de

otras formas para aumentar la interaccin o terapia de grupo
provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo para
asignar programas y actividades que provenan de varias
tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educacin y
capacitacin. Esa impresin en el campo del DO dificulta su
definicin.
3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin

interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta, el
DO no se preocupa por las habilidades de direccin sino
nicamente con las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL D.O.

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico

sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes
de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y

econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el

derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes
recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su
estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se
ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y
su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que busca mucho
mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la imaginacin
publica de la organizacin, que la interna.