CAMBIO

ORGANIZACIONAL
 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
División Académica de Ciencias Económico Administrativas

TERCER SEMESTRE
GRUPO R

CAMBIO ORGANIZACIONAL
PROFESOR MARIO FLORES VIDAL

“TRABAJO FINAL”

Villahermosa Tabasco a 02 de febrero del 2021

 Equipo 1 Equipo 2
INTEGRANTES: INTEGRANTES:
1. DAVID RICARDO TORRES LÓPEZ 1. EVELYN MAYO HERNÁNDEZ
2. DIANA ISABEL HERNÁNDEZ CÓRDOBA 2. DAYANA GUADALUPE OCHOA ESPINOZA
3. DIEGO ARMANDO RODRÍGUEZ LANDA 3. DAVID ALESSANDRO PAZ ARANGO
4. MAGDALENA HERNÁNDEZ PÉREZ 4. YENNI DEL CARMEN ZARAZUA ARCIA
5. VALERIA CADENAS AYALA 5. ÁNGEL ADRIÁN ASENCIO CRUZ
6. JUAN ENRIQUE RONQUILLO GONZALEZ 6. JESÚS DANIEL PÉREZ DOMÍNGUEZ
7. HANNIA JAMILETTE ZACARIAS JUÁREZ 7. LESLY ITZEL GARCÍA PÉREZ
8. JOSUÉ LÓPEZ ARIAS
9. DANIELA MONTSERRAT GARCÍA ESTRADA
10. YAHIR ADRIÁN SANTIAGO RUIZ
 ÍNDICE

01 02
Capítulo 1 Capítulo 2
El resumen ejecutivo ¿Qué es el cambio
organizacional?

03 04 05
Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5
El porqué del cambio ¿Quiénes están cambiando? Cómo gestionar el cambio: una
organizacional guía paso a paso
 INTRODUCCIÓN
El Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. El cambio organizacional se
considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como
actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser
atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas.
Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
 01
Capítulo 1
El resumen ejecutivo
 EL RESUMEN EJECUTIVO
El cambio organizacional implica varios aspectos, entre ellos:
1. Entender los cambios, así como los riesgos relacionados con su implementación
2. Ejecutar los cambios que se desean
3. Lograr mejoras en la ejecución
4. Asegurar una rápida conclusión de la transición del estado actual al futuro
5. Minimizar el desajuste operativo imprevisto durante y después de los cambios
6. Preservar los cambios a largo plazo

Los beneficios surgen de aprovechar oportunidades innovadoras, disminuir las amenazas competitivas
y eliminar los problemas operativos.
 EL RESUMEN EJECUTIVO
 Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas
las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección a los
objetivos de la organización.
 Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa.
 Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor
el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
 EL RESUMEN EJECUTIVO
 El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que
adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios.
Permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para
reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
 El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variar
en función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de
cambiar puede deberse a:
• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.
• Presencia de la competencia.
 EL RESUMEN EJECUTIVO
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Acceso a nuevos mercados o segmentos,
desarrollo o comercialización de nuevos productos.
• Nuevos aprovechamientos de la capacidad
instalada.
• Obtención de mayores rendimientos financieros.
• El convencimiento de la dirección de conducir a la
organización hacia otras orientaciones.
• El interés de los altos ejecutivos por introducir
cambios en la empresa.
• Influencia o presión por parte de los compradores
o clientela para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.
• Instrucciones directas del corporativo.
• Normas o requisitos nacionales o internacionales
• Cuando están muy bien posicionadas y quieren
mantenerse
 02
Capítulo 2
¿Qué es el cambio organizacional?
 INTRODUCCIÓN
¿Por qué el cambio?
¿Qué es el cambio organizacional?
DIMENSIONES DEL CAMBIO
La dimensión humana en el cambio
La implementación del cambio implica únicamente
que la gente trabaje de una manera nueva. Existe
una respuesta humana normal al cambio:
resistencia.
¿Cómo se logra el cambio?
La dimensión organizativa del cambio
Las organizaciones son entidades complejas; hacer
que la gente trabaje de forma distinta de acuerdo
con nuevos procesos o estructuras organizativas, y
sin haberlo planeado bien, puede causar un grave
desajuste en la empresa.
LAS METAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Conseguir un cambio exitoso, requiere

de los siguientes factores:

Conocimiento (Capacidad intelectual)

Emociones (Voluntad)

Procesos (Hábito)
 CÓMO LOGRAR EL CAMBIO

Accionistas Riesgos del Gestión del Crear Cambios en

ayudan cambio riesgo entregables momento
adecuados adecuado
 LOS OCHO ELEMENTOS DE UN CAMBIO EXITOSO
QUÉ SE NECESITA PARA QUE ESE CAMBIO SUCEDA

1. Reconocimiento de la necesidad: El primer requisito para cualquier cambio es que se

reconozca la necesidad. La gente y las empresas no cambian sin un poco de impulso. La gente
desarrolla hábitos y tiende a ceñirse al statu quo.
2. Misión: Incluso cuando existe la necesidad del cambio, nada va a modificar a menos que
alguien esté encargado de esta misión o tenga el poder para que el cambio suceda.
Generalmente, la responsabilidad de gestión del cambio se delega.
3. Dirección: La dirección puede definirse claramente o ir evolucionando según la experiencia.
4. Enfoque: Una vez que tengas la dirección, necesitas un enfoque. Ésta muestra a la empresa
cómo emprender el cambio. Existen varios aspectos de los enfoques, incluidos los métodos, las
herramientas y los planos.
 LOS OCHO ELEMENTOS DE UN CAMBIO EXITOSO
QUÉ SE NECESITA PARA QUE ESE CAMBIO SUCEDA

5. Alcance total: Los cambios necesitan de un alcance total. Los directores de proyecto son
partidarios de la palabra alcance. El término se refiere a la definición de los límites de una
iniciativa de cambio: lo que se incluye y lo que no.
6. Recursos: Una iniciativa de cambio necesita recursos; se tiene que llevar a cabo un cabo
trabajo y éste necesita recursos (personal, tiempo, presupuesto). Habrá gente que se dedique a
la iniciativa de cambio, pero también se necesitará de otros en la compañía.
7. Voluntad de cambiar: El cambio requiere de la voluntad para adaptarse. Sin la voluntad de
cambiar, la iniciativa del cambio fracasara. Lo anterior no quiere decir que el cambio tiene que
ser bienvenido o que simplemente tiene que agradar, sino que es necesario que la gente quiera
cambiar.
8. Supervisión e intervención: Finalmente, debe haber una forma para supervisar los cambios y
para que la dirección intervenga en caso de ser necesario.
 Reconocimiento
de la necesidad

Supervisión e
Misión
intervención

Voluntad de
Cambio Dirección
cambiar

Recursos Enfoque

Alcance total
 LOS OCHO ELEMENTOS DE UN CAMBIO EXITOSO

La mayoría de las empresas tienen una gama de disciplinas, procesos y experiencias en las que
se puede influir para apoyar un cambio. Entre los principales están la elaboración de una
estrategia, la gestión de proyecto y habilidades especializadas en la creación de entregables.
Dichas habilidades son los sistemas de información, las habilidades de diseño organizacional y
de los procesos, entre otros. Por ejemplo, si tu departamento de estrategia definió una clara
visión de la empresa y una hoja de ruta para lograrlo, entonces las iniciativas de cambio pueden
construir dicha visión
 CÓMO ENCONTRAR UN
EQUILIBRIO

En el cambio organizacional un problema

fundamental es encontrar el equilibrio adecuado
entre fuerzas opuestas, existen muchos factores del
equilibrio qué particularmente deben tomarse en
cuenta.
 FACTORES DEL EQUILIBRIO

• El mecanismo para controlar el cambio es la

Gestión del proyecto de cambio gestión del proyecto y de manera más
específica el plan del proyecto.

• La gestión del proyecto juega un papel importante

para lograr el cambio sin embargo en algo tan
La evolución del cambio impredecible como una empresa no puede
controlarse totalmente con base en un plan de
proyectos que está orientado a cada área.
EL CAMBIO QUE SE DESEA
El cambio puede causar un daño
colateral y es posible que altere aspectos
que la empresa no quiera modificar.

EL CAMBIO QUE SE DEBE CONSERVAR

Encontrar un equilibrio entre lo que es
importante en una empresa y lograr las
aspiraciones de una iniciativa de cambio
es uno de los grandes retos para los
ejecutivos.
 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO UNA CUESTIÓN PRÁCTICA EN CONTRAPOSICIÓN A UNA
DISCIPLINA.

Algunas personas lo
entienden como una La otra visión coloca el
disciplina adicional que cambio organizacional
El cambio organizacional tiende a verse
se utiliza para asegurar el como una disciplina global
como dos formas distintas: que controla toda la
éxito de un proyecto
durante la ejecución iniciativa.
final.
 El cambio Cambiar en general

Cada cambio es sólo parte de un proceso de una el cambio nunca empieza y nunca
empresa que evoluciona de manera gradual. termina

Enfoques teóricos o académicos

Los ejecutivos no se enfrentarán al reto de entender y discutir el cambio sino de

lograrlo.
TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE
TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE
 03
Capítulo 3
El porqué del cambio organizacional
 ¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR EL CAMBIO?

La estructura de
Los cambiosLos
delcambios del
la organización
entorno ofrecen
medio ambiente
está retrasando
amenazan la nuevas
su adaptación a
sobrevivencia de
oportunidades
la organización los cambios del
para prosperar
entorno
 ¿POR QUÉ ESTE CAMBIO?
A pesar de que el cambio es un
requisito general de cada
empresa, la mayoría de los
cambios específicos se trata de
elegir.
Como ejecutivo te enfrentas a
posibilidades que están por
encima del cambio y del ritmo
de la implementación del
cambio.
2 Situaciones
Incluso si tu empresa se enfrenta Por otra parte, si tú
a la bancarrota y solo tienes poco empresa tiene ingresos
tiempo para hacer cortes y dejar confiables y una
de funcionar, generalmente competencia limitada,
tendrás la posibilidad de elegir tienes tiempo de elegir
respecto a los cortes que deben que cambios debes
hacerse. hacer.
Hay repercusiones importantes con respecto a los cambios que se hacen y la
forma en la que estos se comprenden.
 La elección se determina en la
Identificar los
estrategia organizaciónal y su
cambios que deben
propósito es identificar y priorizar
emprenderse
los cambios que se requieren.

Dos retos
como
ejecutivo

Necesitarás crear un portafolio de

negocios que persuada sobre el
Desarrollar un
cambio, y es necesario que esté sea
portafolio de
atractivo con la finalidad de obtener y
negocios atractivo
conservar el apoyo de los participantes
para el cambio
para el cambio
 ¿CUÁLES SON LOS RIESGOS DEL CAMBIO?
1. El desastre
Se refiere al momento de implementación del
cambio. Cuando se va a llevar a cabo un cambio en
la empresa, se tiene que tener en cuenta que estos
no son reversibles.
2. Pérdida de la inversión
Es el cambio que se implementa generalmente con éxito.
Hay una mejora notable en el desempeño, pero conforme
pasa el tiempo, el desempeño decrece y se re-adoptan las
formas de trabajo antiguas y el cambio queda a un lado.

3. Éxito parcial 4. El ideal

El cambio se implementa y la mejora en el El cambio lleva a una mejora rápida, significativa y
desempeño se sostiene con el paso del tiempo. La sostenida en el desempeño de una empresa. El descenso
consecuencia es una mejora positiva, pero menor a en el desempeño que sigue de la implementación del
la que se había planeado originalmente. cambio es superficial y breve, tan así que nunca se muestra
en las estadísticas del desempeño.
Los cambios cuestan dinero y consumen recursos valiosos.
 AMENAZAS COMPETITIVAS
El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
 ¿CUÁLES SON LOS COSTOS DEL CAMBIO?

Para cualquier cambio importante es posible que haya un equipo base que se va a dedicar a la iniciativa. Una iniciativa de cambio que implica un alto riesgo necesita gente calificada.
EL COSTO DIRECTO DEL EQUIPO DEL
CAMBIO

Darse cuenta de la necesidad de cambiar es la causa de que los ejecutivos piensen en acudir a los consultores y asesores. Éstos pueden proporcionar acceso a una amplia gama de herramientas, técnicas y experiencias que pueden reducir los riesgos a

CONSULTORES Y ASESORES los que la empresa se enfrente a la hora del cambio.

Cada uno de los individuos de la empresa se verán afectados por el cambio. Es por esto que necesitan tiempo para explicarles los cambios y capacitarlos y prepararlos para el mismo.
EL TIEMPO DEL RESTO DE LA
ORGANIZACIÓN

Dichos costos pueden ir desde la adquisición de nuevas instalaciones, inversión en mejoras de los sistemas de información, gasto en los diseños organizacionales y de procesos, hasta costos intangibles.
LAS INVERSIONES QUE FACILITAN EL
CAMBIO

Los cambios se hacen para obtener beneficios y recompensas, sin embargo, casi siempre hay efectos secundarios. La última serie de costos suele ignorarse debido al reto que representa la cuantificación. Dichos costos son ignorados.

LOS COSTOS A LARGO PLAZO

 ¿CUÁLES SON LAS RECOMPENSAS DEL CAMBIO?
Los
entregable Los El cambio
Las s se entregable de la
implement empresa se
acciones s se
an, lo que mantiene,
(por adoptan,
tiene lo cual
ejemplo, lo que
como lleva a que
un resulta en
resultado los
proyecto) el cambio cambios se
el
crean potencial
y los noten por
entregable de las beneficios completo
s empresas comienzan con el paso
para a notarse del tiempo
cambiar
 ¿CUÁLES SON LAS RECOMPENSAS DEL CAMBIO?
El proceso de gestión y evaluación de recompensas de una iniciativa de cambio se llama cálculo de
beneficios.
El cálculo de beneficios ayuda a tomar en cuenta factores como:

1. La fecha elegida del cambio. Llevar a cabo un cambio innovador antes de tiempo es riesgoso, pero las
recompensar son potencialmente altas. Si lo retrasas en relación con tus competidores se reducirá
una parte del riesgo, pero los beneficios serán menores.

2. La obtención de beneficios por etapas. Dos iniciativas de cambio con los mismos beneficios
económicos totales pueden tener valores muy distintos para una organización, dependiendo de las
etapas.

3. Los tipos posibles de recompensas. Las iniciativas de cambio pueden resultar en mejoras de
cualquier forma que se considere en una empresa. El enfoque es en los beneficios económicos. Sin
embargo, al enfocarse demasiado en estos se pueden perder muchas oportunidades. Los beneficios
no económicos pueden ser tanto tangibles como intangibles.
 04
Capítulo 4
¿Quiénes están cambiando?
 INTRODUCCION

¿QUIENES ESTAN CAMBIANDO?

Todas las empresas están en constante cambio pues de no ser así,
un organización no podría mantenerse a flote y afrontar los
cambios del entorno, en muchas ocasiones las empresas lo
aplican ya sea de manera formal y otras desde una perspectiva
informal.
En las siguientes diapositivas se muestran 4 ejemplos de empresas
que triunfaron en el camino del cambio organizacional. para los
cuales no se basaron en una estrategia especifica, sino el enfoque
que cada empresa eligió acorde a su situación.
Caso 1: KAZAKHMYS
Empresa internacional de recursos naturales,
aparece en la lista del reino unido, sus operaciones
principales se encuentran en Kazajstán y sus
alrededores. Su actividad es la producción y venta
principal de cobre.

El inicio de esta empresa se remonta a los años treinta, desde entonces ha sufrido
constantes cambios, incluidos la desintegración de la unión soviética y la privatización
gradual por el gobierno de Kazajstán en 1992 a 2002.

En el 2008 se creo el Corporate Development Centre (CDC, centro corporativo para el

desarrollo).
 CASO 2: MAP GROUP

Map Group, (RU)

Compañía privada

Se localiza en el nordeste de Inglaterra.

Es una de los líderes de proveedores de servicios profesionales independientes de, tecnología de este sector de
comunicaciones del Reino Unido, incluyendo los operadores de red, los proveedores de servicios, vendedores de
equipo, proveedores de servicios públicos, organismos públicos y gubernamentales, y empresas privadas
 CASO 2: MAP GROUP
 Esta empresa ha prosperado gracias a su enfoque en las necesidades del cliente y a la voluntad de
adaptarse y cambiar de la misma forma que dichas necesidades.
 La compañía se ha transformado constantemente; comenzó proporcionando una línea de servicio.
 Se han elegido nuevos mercados gracias a la previsión de los directivos, la empresa también avanza
rápidamente para aprovechar las oportunidades tan pronto como éstas surgen.
 Su enfoque continuo en el servicio al cliente y su cultura empresarial.
 A pesar de que el cambio no es nada nuevo, pocos empleados de Map utilizan el término cambio
organizacional. Esto se debe a que el cambio no se ve como algo especial, sino a que es algo normal
en la empresa, la cual busca innovar constantemente.
 Cuando se toman decisiones éstas se transmiten en forma de cascada a toda la empresa.
 Otra característica importante que permite que Map continúe cambiando es la cultura de la empresa. Desea
mantener la cultura de una empresa pequeña.
 Muchos empleados conocen al fundador y al accionista principal, cuya visión predomina en la compañía. Tan
importante es lo que ésta quiere ser como lo que no quiere ser.
 Los directivos buscan evitar la cultura y los métodos de trabajo de las compañías más grandes, la burocracia
está muy mal vista, la agilidad y la habilidad de responder de forma rápida a las nuevas oportunidades se
valoran.
 ¿Como se logra esto? Existen varias características que permiten el cambio en Map: los directivos se
involucran muy de cerca en los negocios un grupo pequeño de directores ejecutivos quienes se reúnen
regularmente, toman las decisiones.
 CASO 3: TDA
 Training and Development Agency for Schools (TDA) es la agencia nacional y el organismo
reconocido del sector responsable de la capacitación y desarrollo del personal académico en
Inglaterra.

 Los objetivos de la TDA se resume en su visión rectora: transformar a la gente, cambiar vidas
jóvenes.

 La TDA proporciona un cambio interesante del cambio organizacional; esta involucrada en muchas
actividades, pero desde el punto de vista de un profesional del cambio, la TDA es una empresa que
logra su visión rectora a través de una serie de proyectos de cambio.
 CASO 3: TDA

Para entender de que manera la TDA logra el cambio, es útil comenzar por
entender las tareas de la empresa: The Department for Children School
and Families (DCSF) proporciona los atributos y los fondos.

La TDA trabaja para implementar una gran variedad de iniciativas basadas

en la política del DCSF. Estas varían en alcance y plazo de ejecución de
manera significativa. Algunas de ellas son relativamente cortas, otras
duran varios años y cada iniciativa se estructura en un proyecto que se
controla a través del proceso de gestión de proyectos de la TDA.
 CASO 3: TDA

La compañía TDA esta diseñada para esta diseñada para funcionar en un

ciclo de planeación anual, el cual comienza con el desarrollo de un plan de
negocios anual con base a una carta de atribuciones del DCSF, las
atribuciones tienen un gran alcance y van a tener como resultado que el
TDA persiga una serie de proyectos basados en políticas.

El plan de negocios determina los proyectos que la TDA va a desarrollar el

siguiente año, algunos de los proyectos continúan durante años y otros son
nuevos cada año además de proyectos adicionales que se iniciaran dentro
del mismo año.
 CASO 3: TDA
Un caso interesante del cambio organizacional
Esta está involucrada en muchas actividades, pero desde el punto de vista de un profesional del cambio.

¿Para entender de qué manera la TDA logra el cambio?

Esta está diseñada para funcionar con base en un ciclo de planeación anual.
 Caso 4: Una empresa prestadora de
servicios públicos.
El cuarto caso es anónimo ya que la compañía no quiso que se diera su nombre, pero tiene decenas de miles de
empleados ubicados en vatios países de Europa, existen operaciones de menor importancia fuera de Europa, las cuales
están creciendo rápidamente. Las empresas filiales nacionales operan de manera muy independientes y las condiciones
del varían de un país a otro. Este caso se centra en la empresa filial del Reino Unido.
 Esta empresa opera en un mercado en el que tradicionalmente se han logrado grandes
beneficios económicos y en el que había enormes barreras para entrar. Sin embargo han
surgido nuevas formas de competencias con los avances en la tecnología y hay una nueva
carga normativa creciente, así como mayor intervención reguladora.
La cultura es por lo general relativamente conservadora y lenta en el que se refiere a la
asimilación de enfoques novedosos. Al inicio de los cambios. La experiencia de los
empleados y sus habilidades en el cambio organizacional eran limitadas.
 Esta empresa opera en un mercado en que tradicionalmente se han logrado grandes
beneficios económicos en el que había enormes barreras para entrar sin embargo han
surgido nuevas formas de competencia con los avances en la tecnología y hay una nueva
carga normativa creciente.
 Reorganización del departamento de sistemas de información

Se analizó el papel del gerente Se capacitarán a todos los

Creación de un taller de dos
en el cambio y se practicaron gerentes en el cambio
días
habilidades específicas organizacional
 EJEMPLOS DE FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL
ÉXITO DEL CAMBIO

1. La iniciativa comienza con una visión clara y atractiva.

2. El equipo del cambio tienen los recursos adecuados y se da de forma explicita una alta prioridad a
su trabajo.
3. El equipo tienen acceso a suficientes habilidades del cambio organizacional.
4. Se da especial énfasis al hecho de compartir información, escuchar y comunicar.
5. Se emprenden la gestión constante y activa del riesgo mientras la iniciativa continua.
 EJEMPLOS DE FACTORES QUE
CONTRIBUYEN AL FRACASO DEL CAMBIO

1. No existe ninguna visión. El cambio se emprende como una respuesta a los problemas sin
entender a donde llegara.
2. Existen un desequilibrio en los objetos
3. No existe una coalición poderosa o apoyo para la iniciativa.
4. Los miembros del equipo de cambio tienden a evitar la confrontación y están poco dispuesto a
enfrentar a los intereses particulares, lo cual lleva al estancamiento, del cambio
 Tabla 4.1 comparación del éxito y fracaso del cambio
Características principales y ejemplos de iniciativas del
cambio exitosas.
Se logra una valiosa que aun es importante para la
empresa.
El desajuste operativo es mínimo durante la iniciativa.
El cambio se logra y se sostiene a largo plazo.
Los beneficios a largo plazo o los resultados positivos
se notan.
El cambio tiene como resultado un aprendizaje y
desarrollo organizacional.
Hay un crecimiento en la capacidad de cambio.
Los participantes se muestran positivos con respecto a
los resultados de la iniciativa.
Características principales y ejemplos de iniciativas de
cambio que fracasaron.
se crean visiones, pero no se activa ninguna iniciativa.
Es posible que la visión sea atractiva, pero no se
convierte en logros.
La iniciativa comienza y pronto se obtiene algunos
beneficios. Con el tiempo se olvida la iniciativa y se
paraliza.
Los costos del cambio en términos del desajuste
comercial es mayor al que se esperaba.
La iniciativa llega a su fin exitosamente; sin embargo, el
beneficio a largo plazo es limitado y el cambio no se
mantiene.
Los cambios nunca llegan a establecer.
El costo de la iniciativa se subestima, lo que quiere decir
que el portafolio de negocios no cuadra. La iniciativa
puede llegar a su fin, pero los beneficios nunca justifican
los costos reales. Con frecuencia, los costos reales
nunca se evalúan o se conocen.
¿CÓMO ES EL ÉXITO O FRACASO DEL
CAMBIO?
FRACASOS DEL CAMBIO

Para una empresa comercial un desastre total tiene

como resultado la quiebra. Para compañías no
comerciales, el desastre total tiene como consecuencia
que la empresa cierre sin haberlo planeado, aunque son
casos raros.
Existen 3 patrones comunes: las iniciativas que se inician, aquellas que se
abandonan de manera gradual y las que se olvidan en el momento en que
se pierde velocidad.
 ÉXITO

Con frecuencia las empresas olvidan uno

de los beneficios clave de las iniciativas de
cambio: el aprendizaje. El aprendizaje es
un resultado positivo de una iniciativa de
cambio.
 ÉXITO
• Se crea una visión valiosa que aun es importante
para la empresa.
• El desajuste operativo es mínimo durante la
iniciativa.
• El cambio se logra y se sostiene a largo plazo.
• Los beneficios a largo plazo o los resultados positivos
se notan.
• El cambio tiene como resultado un aprendizaje y
desarrollo organizacional.
• Hay un crecimiento en la capacidad de cambio.
• Los participantes se muestran positivos con respecto
a los resultados de la iniciativa.
FRACASO
• Se crea una visión, pero no se activa ninguna
iniciativa.
• La iniciativa comienza y pronto obtienen algunos
beneficios. Con el tiempo se olvida la iniciativa y se
paraliza.
• La iniciativa se paraliza porque ocurren problemas
operativos que no estaban previstos.
• El costo del cambio en términos de desajuste
comercial es mayor al que se esperaba.
• La iniciativa llega a su fin exitosamente; sin embargo,
el beneficio a largo plazo es limitado y el cambio no
se mantiene.
 Las empresas impulsan el cambio a través de…
• La creación de grupos de cambio con las habilidades adecuadas mezclando el personal interno
(permanente) y el externo (consultores), y utilizando dichos grupos para desarrollar una
capacidad sostenible para desarrollar el cambio.
• Garantizar que no se interrumpa al grupo del cambio con el trabajo operativo.
• El apoyo a las iniciativas de cambio con el patrocinio explícito de un alto directivo.
• La creación de un grupo directivo que esté involucrado en la empresa y que transmita las
decisiones en forma de cascada por toda la empresa.
• Personal con poderes que trabaja en una empresa flexible.
 05
Capítulo 5
Cómo gestionar el cambio: una guía paso a paso
 INTRODUCCIÓN
P M H

APLICACIÓN
GUÍA

CONTEXTO
P
E

EXPERIENCIA
APLICACIÓN
GUÍA

CONTEXTO

EXPERIENCIA
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Cuatroeaspectos del cambios organizacionalr j
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Contexto del
Conjunto
Objetivos
Ejemplo
Modelo deyy
cambio y
herramientas
actividades
proceso
práctica
adaptación
EL PROCESO Y EL MODELO PARA GESTIONAR EL
CAMBIO

El proceso puede resumirse como el estilo del

control y el plan del cambio organizacional. El
cambio se aborda como un arte subjetivo que
evoluciona con el tiempo y el entorno.
El cambio organizacional exitoso exige un equilibrio de 3 estilos:
varían

Existe cierto nivel de control, pero también un cierto

grado de libertad para los individuos y los equipos
con el fin de dar un toque especial al cambio.

Hay un proceso, pero se le da forma con

base en el contexto

Existe un plan, pero es flexible para hacer frente a la

conducta humana y a los climas organizacionales
 • Puede que no diga
de manera precisa
como lograr el
Control
cambio

Guías o Ayudan a que el

Proceso cambio suceda y el
procesos
orden mas eficaz para
llevar a cabos las
acciones.

• Proporciona Plan de
una estructura cambio
que ayuda a la
planeación.
 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
• Visión: Entendimiento común del estado futuro que se desea en una empresa.

• Definición: Las acciones que se requieren para posibilitar el cambio.

• Desarrollo: Elaboración de los entregables que se requieren para posibilitar el cambio.

• Transición: Cuestión central del proceso del cambio organizacional.

• Sustentabilidad: Mantener el estado que se logro.

• Aprendizaje: Reunir el conocimiento de la experiencia.

 EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
DENTRO DEL CONTEXTO
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a
la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración
efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los
procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al
logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre
cambiante.
 Existen dos formas de ver estas etapas en el proceso de cambio
Se pueden ver como una serie de
Como una serie de acciones
acciones diferenciadas
continuas en las múltiples
pertenecientes a una iniciativa de
iniciativas
cambio.

Ó
 SUPERVISA, MIDE Y EVALÚA EL CAMBIO.
Vamos a pensar desde una
perspectiva de una iniciativa
de cambio, y enfocarnos en las
etapas del cambio como
acciones diferenciadas. Una
vista modificada de este
proceso se muestra a
continuación.
El proceso del cambio organizacional no puede actuar de manera independiente de la empresa,
debe estar relacionado con tu contexto, necesidades actuales y basado en tus prioridades.
La información se utiliza para identificar y dar forma a los cambios, así como para entender el
progreso y los resultados.
Es necesaria la información acerca del proceso del cambio entre si, las iniciativas del cambio deben
medirse en si misma, esta información va a proporcionarte indicios de que el progreso de las iniciativas
de cambio es como se esperaba.
Los resultados de la implementación del cambio varían de manera significativa, algunas organizaciones
por lo regular tienen éxito, algunas empresas eligen mejor los cambios adecuados que otras. Otros
factores son las diferencias en el entendimiento y aplicación de los enfoques del cambio organizacional.
LAS ETAPAS EN EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Visión

Definición

Mantener

Supervisión
medición y
evaluación
aprender

Desarrollar

Transacción
 OBJETIVOS

Visión. Crear una definición clara, sencilla y si ambigüedad del

lugar donde la empresa quiere estar.
Definición. Crear una descripción completa de la forma en la que
va ocurrir el cambio y lo que se necesita para posibilitarlo.
Desarrollo. Garantizar que la empresa tenga toda la capacidad para
lograr el cambio deseado.
 COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL

DIMENSIÓN DE LOS CAMBIOS EN RELACIÓN CON LA EMPRESA. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL/ COMPLEJIDAD DEL CAMBIO

CAPACIDAD PARA LIMITAR O CONTENER EL CAMBIO.

TIPO DE CAMBIO: SE DEFINE POR EL ENTREGABLE O EL RESULTADO. URGENCIA NECESARIA/ URGENCIA EVIDENTE

RIESGO DE TRANSICIÓN
 GRADO DE APOYO PARA EL CAMBIO. DIMENSIONES DEL CAMBIO EN CURSO Y LA CAPACIDAD DE ABSORBER CAMBIOS ADICIONALES.

EXPERIENCIA CON RESPECTO AL CAMBIO Y NIVEL DE CAPACIDAD DISPONIBLE DE CAMBIO. LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOGRAR EL CAMBIO EN COMPARACIÓN EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE CAMBIO
 EL KIT DE HERRAMIENTAS DE CAMBIO DEL
GERENTE

Un profesional del cambio tiene una

amplia gama de herramientas y
técnicas que puedan aplicarse para
apoyar el proceso del cambio se
compone de varios elementos mas
comunes, importantes y útiles.
 Investigación- Indagación
acción apreciativa

Economía
Cuadro de mando
conductual
 Reingeniería de Evaluación de la
procesos capacidad del cambio

Capacitación para el
cambio
 Evaluación de la
voluntad para cambiar Coaching

Planeación de Recursos
Notificaciones Empresariales (ERP)
 Liderazgo Lean

Investigación de
Misión empresarial
operaciones (OR)
 Gestión de la
Pruebas piloto
cartera

Gestión de proyectos/gestión
de programas Ganancias rápidas
Control Estadístico
de Procesos (SPC)
Estrategia

Dinámica de Gestión de Calidad

sistemas Total (TQM)
 EJEMPLO DE CAMBIO
LO QUE SE DEBE HACER:
Obtener el Proporciona Has que las
compromiso de la una dirección recompensas y el
dirección hacia el reconocimiento
cambio tanto a
clara que se sean coherentes
nivel directivo entienda y sea con las metas del
como menor. coherente cambio
 Se consistente al Evalúa y gestiona
Planea tu cambio,
emprender el riesgo de
el nivel de detalle
múltiples cambios. manera regular.
que vale la pena o
Transmite una No consideres la
es posible variar
historia clara y gestión de riesgo
respecto a la coherente de los como
iniciativa cambios fundamental
 Notifica a los Enfócate en
demás acerca Escucha las el lado
del cambio de conversacio humano así
manera nes en tu como en el
continua de empresa. técnico del
principio a fin.
cambio
 Busca y ejecuta
Prioriza tu Crea una ganancias
comunicaci sensación rápidas en
ón donde de especial en
aquellos
tendrá urgencia cambios que van
mayor para el a llevarse en
periodo de
impacto cambio tiempo largo
 Toma en
Elimina cuenta las
Considera lo que
no quieres que
los implicacione cambie y lo que
tienes que hacer
obstáculo s a largo para conservarlo
s del plazo, y el mientras tu
riesgo de un iniciativa de
cambio cambio.
cambio progresa
 CONCLUSIÓN

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer,
pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay
algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida
inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es
saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.