Guía de aplicación

para las empresas

Talento
y Liderazgo

Premio ManpowerGroup a la Investigación en Capital Humano

Índice
Prólogo 3
Requisitos para el éxito en los procesos de cambio 4
Perfil de los asesores 4
Diccionario de Competencias 4
Sensibilización 5
Talento y liderazgo en acción 5
Esquema de implementación de la propuesta 6
Encuesta de clima laboral 7
ETAPA I: Evaluación inicial 8
Cuestionario de liderazgo situacional 9
Modelo de auditoría a la gestión humana 13
Evaluación Responsabilidad Social Empresarial 14
Marco filosófico 19
ETAPA II: Desarrollo e implementación 19
Análisis FODA 20
Estrategias y objetivos 20
Indicadores de gestión, desempeño y resultados 21
Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional 21
Formato para el plan de carrera de un empleado 22
Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera
profesional 22
Implementación de acciones de responsabilidad
social empresarial 23
Preguntas recomendadas 24
ETAPA III: Monitoreo y evaluación final 24
Guía de indicadores de éxito del proyecto 24
Reflexiones finales 25
Referencias bibliográficas 26
 Guía de Aplicación
para las Empresas
Talento & Liderazgo
Prólogo
La presente Guía tiene como objetivo contribuir
al fortalecimiento de una gestión empresarial
centrada en valores que promueva el desarrollo del
Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), por medio de una asesoría
técnica específica y fundamentada en técnicas
de Coaching, en la que se conjuga la gestión del
desempeño de los colaboradores con la modelación
de los diferentes estilos de liderazgo situacional,
especialmente de los mandos medios y las buenas
prácticas de RSE.
Se trata de una fórmula sencilla y factible de
implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas
donde las estructuras organizacionales sean simples
hasta empresas complejas.
Coaching
Desarrollo e
Diagnóstico
implementación
Coaching
Coaching
Este tipo par ticular de asesoría representa
para las organizaciones una herramienta de
aprendizaje progresivo y dinámico, que de
manera gradual, conduce a las empresas hacia
una gestión sostenible agregando valor a la
sociedad.
Esta guía promueve una nueva forma de gestionar las
entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad
de su quehacer empresarial e implica la participación
y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de
los colaboradores.
La implementación contempla el acompañamiento
de consultores expertos en la materia para
apoyarles durante todo el proceso (diagnóstico,
desarrollo -implementación y monitoreo–, así
como evaluación) para asegurarles el logro de los
resultados esperados.
Coaching
Monitoreo
y Evaluación
Coaching
3
Requisitos para el éxito en Perfil de los asesores
los procesos de cambio Los perfiles profesionales que se demandan para el
1 Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y
empoderamiento a los profesionales de Gestión
Humana, respetando siempre la diferenciación y
riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explícito
y comunicado de manera constante y firme.
2 Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el
primer requisito para poder liderar un proceso
de cambio. Nada se podrá cambiar si no están
presentes los órganos de decisión de la empresa.
3 Apertura de la Alta Gerencia a acompañamientos
con técnicas de Coaching a través de todo el
proceso, designación de una contrapartida por la
empresa.
4 Revisión (redacción) de la Misión, Visión y Valores
de la organización.
5 Alineamiento total de los objetivos de cada
departamento con los objetivos organizacionales.
6 Redefinición de la nueva estructura organizacional.
7 Diseño de organigramas ajustados a la necesidad
empresarial.
8 Estudio de habilidades y competencias de todas
las personas de la organización.
9 Creación de procedimientos de recursos
humanos.
10 Elaboración de un Cuadro de Mando Integral
(CMI) que incluya indicadores clave de gestión.
11 Establecimiento de sistemas de evaluación
y recompensas, resaltando la implicación y
polivalencia profesional.
12 Total enfoque de la Dirección de Gestión Humana
hacia el desarrollo de los profesionales; como
herramienta sería deseable establecer un Sistema
de Gestión por Competencias.
4
proceso de acompañamiento en la implementación del
proyecto “Talento y Liderazgo” son: Ciencias Sociales
Administrativas e Ingenierías.
El denominador común está en la necesidad de tener
una formación especializada, como la impartida en
los posgrados de recursos humanos, habilidades
directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa.
Es indispensable la certificación en Coaching.
Diccionario de Competencias
Competencias básicas:
Determinar guías éticas de actuación y estándares profesionales:
entender el código ético y los estándares del Coaching y tener la
habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de
Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que
pertenezca el Coach (International Coaching Community –ICC o
International Coaching Federation– ICF).
Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo
que se quiere en cada interacción específica de Coaching y
establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la
relación de Coaching.
Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio
seguro que contribuya a producir respeto mutuo.
Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas
de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de
confianza.
Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice
en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones.
Capacidad de hacer preguntas que revelen la información precisa
para mayor beneficio del cliente y la relación de Coaching.
Comunicación directa: habilidad para comunicarse de manera
efectiva durante las sesiones de Coaching y utilización adecuada del
lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto
positivo sobre el cliente.
Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisión
múltiples fuentes de información y hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los
resultados pretendidos.
Diseñar acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades
de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de
la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del
modo más efectivo, hacia los resultados esperados.
Planificación y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar
y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente.
Gestión del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la
atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la
responsabilidad al cliente para actuar.
 Competencias especiales y complementarias de los asesores.
Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para
alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando
las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo
por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa
al logro exitoso de las metas.

Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos

del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una
empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de
recursos humanos para maximizar el éxito.

Delegación: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando

sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y
funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes
responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo
para lograr un valor añadido al negocio complementando habilidades
y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Negociación. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en

las relaciones de intereses, para conseguir un resultado óptimo para
la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a
alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de
futuro con enfoque ganar/ganar.

Tomando como base el cuadro que se muestra más

Talento y liderazgo en
acción
Sensibilización
Dado que las empresas buscan resultados que les
permitan responder a las demandas y cambios en
el mercado, los empleados, por su parte, necesitan
satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto
muy difícil alinear esos intereses distintos en torno
al propósito de la creación de valor agregado de la
organización que es lo que realmente distingue a las
empresas y les aportan ventajas competitivas.
abajo, es fundamental:
Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesándolos
en las ventajas de este tipo de asesoría y la importancia
de alinear los intereses de sus empresas con los de sus
colaboradores.
Etapa 2 – Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de
la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva
al resto de los empleados de la empresa en cuestión.
Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnóstico
de la empresa.

Rendimiento Diagnóstico Tipo de intervención

Marco filosófico √ Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad · Coaching individual y de equipos para crear
Rendimiento
y estrategias de de gestión humana. conciencia y compromiso.
deseado
la empresa √ Canales de comunicación incongruentes.
· Charlas de sensibilización acerca del Proyecto.
√ Diseños incorrectos de perfiles y descripciones de
puestos. · Diseño y desarrollo de sistemas de gestión por
√ Estilos de liderazgo inadecuados. competencias.
Minimizar √ Falta de identificación y compromiso. · Formación de mandos medios en técnicas de
√ No reconocimientos. supervisión y en liderazgo situacional.
Brechas √ Procesos de reclutamiento y selección incorrectos.
√ Ausencia de planes de carrera y sucesión. · Programa orientado a elevar el desarrollo de los
√ Malestar físico y emocional. colaboradores (de D1 a D4).
√ Esquemas incoherentes de compensación. · Adopción de estrategias de producción más limpia
√ Capacitación deficiente. (P+L).
√ Ausencia de métricas predictivas de desempeño,
entre otros. · Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.
Conductas Nivel real de
habituales rendimiento

Gestión del cambio e

Evaluación
implementación de acciones

5
Esquema de implementación de la propuesta
Etapa Actividad Herramientas Indicadores Productos

Encuesta de Clima Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas Línea base del clima laboral existente
Laboral (CL) y debilidades)
1

Auditoría de gestión Guía para evaluación de la Resultados de la encuesta (fortalezas Estructura de gestión humana
humana gestión humana y debilidades) existente
2

No. 1
Diagnóstico
Evaluación de liderazgo Encuesta de liderazgo Correlación E1… E4… - D1… D4 Definición de los estilos de liderazgo
situacional situacional (Pocas competencias… Muchas modelados en la empresa
3
competencias)
(Dirigir… Delegar...)

Evaluación de Encuesta de RSE Niveles: de 0.0 a 2.0 Nivel de RSE de la empresa

4 Responsabilidad Social (Oportunidades de mejora… Dar
Empresarial (RSE) ejemplos)

Definición (revisión) del Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan Misión, Visión y Valores
marco filosófico (Misión, en la definición del Marco Filosófico
5 Visión, Valores)

Análisis de la Matriz de Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan Resultado cruce de variables FODA
6 Fortalezas,Oportunidades, en la realización del análisis FODA Estrategias y objetivos empresariales
Debilidades y Amenazas (a corto, mediano y largo plazo)
(FODA)

Definición de Cuadro de Mando Integral Gerencia y mandos medios participan Métricas predictivas e históricas
7 indicadores (CMI) en la definición de indicadores

No. 2
Desarrollo e
implementación Estrategias de Estrategias orientadas Implementación de estrategias Líderes modelando estilos adecuados
desarrollo de liderazgo y a un nivel de desarrollo más alto,
8
situacional dando más de sí

Programa de Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Desarrollo de la carrera profesional de

9 capacitación y los colaboradores y plan de sucesión
Plan de carrera

Implementación Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Gestión empresarial sostenible

10 acciones P+L

Encuesta de Clima Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas Retroalimentación de los procesos
11 Laboral (CL) y debilidades) implementados (comparación con
evaluaciones iniciales)

Auditoría de gestión Guía para evaluación de la Resultados de la encuesta (fortalezas Retroalimentación de los procesos
humana gestión humana y debilidades) implementados (comparación con
12
evaluaciones iniciales)
No. 3
Monitoreo y
evaluación Evaluación de liderazgo Evaluación de liderazgo Niveles D1… D4 Retroalimentación de los procesos
situacional situacional (Pocas competencias… Muchas implementados comparados con las
13
competencias) evaluaciones iniciales

Evaluación de Encuesta RSE Niveles de 0.0 a 2.0 Retroalimentación de los procesos

14 responsabilidad social (Oportunidades de mejora… Dar implementados comparados con las
ejemplo) evaluaciones iniciales

6
Encuesta de Clima Laboral
Fuente: www.simapro.oit.org

Información General

¡Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cómo se siente usted en nuestra organización. Por
favor, responda lo más acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en
la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organización.

Área: Puesto:

Sexo: F___ M___ Fecha

Por favor, circule el número que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoración que se presenta
a continuación:

1- Nunca, 2- Casi nunca, 3- A veces, 4- Casi siempre, 5- Siempre

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa Las reglas y los sistemas de la empresa se
1. 1 2 3 4 5 21. adaptan fácilmente a los cambios requeridos 1 2 3 4 5

Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante En la empresa hay un ambiente abierto a la

2. 1 2 3 4 5 22. creatividad de los trabajadores y empleados 1 2 3 4 5

Aprendo todos los días mejores formas de hacer el Hay tiempo, recursos y retroalimentación para la
3. trabajo 1 2 3 4 5 23. capacitación-aprendizaje del personal 1 2 3 4 5

Puedo comunicar mis necesidades a las personas Los valores, objetivos y metas de la empresa son
4. indicadas 1 2 3 4 5 24. bien comunicados 1 2 3 4 5

Puedo influir en las decisiones que se toman en mi La empresa promueve la cooperación entre el
5. área 1 2 3 4 5 25. personal y aprecia los aportes de mejora 1 2 3 4 5

Puedo hacer mi trabajo de manera segura y La empresa se preocupa porque las condiciones
6. cómoda 1 2 3 4 5 26. de trabajo sean seguras 1 2 3 4 5

Me siento reconocido(a) en el trabajo Se comparten los beneficios con el personal

7. 1 2 3 4 5 27. cuando los resultados superan las metas 1 2 3 4 5

Me satisface la calidad de los servicios básicos La empresa contrata personal con capacidades
8. (agua potable, sanitarios, vestidores, comedor) 1 2 3 4 5 28. diferentes 1 2 3 4 5

Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la En la empresa se contrata personal sin distinción
9. familia y mi desarrollo personal 1 2 3 4 5 29. de género (hombres-mujeres) 1 2 3 4 5

Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista La empresa es honesta al cumplir con los
10. a compañeros y jefes 1 2 3 4 5 30. acuerdos generados con el personal 1 2 3 4 5

Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de

11. trabajo 1 2 3 4 5
¡Muchas Gracias por su tiempo y colaboración!
Recibo retroalimentación útil de mi jefe sobre mi
12. desempeño 1 2 3 4 5

Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al

13. equipo 1 2 3 4 5

Los jefes comunican oportunamente las

14. necesidades de la empresa 1 2 3 4 5

Mi grupo de trabajo propone soluciones a

15. problemas y las lleva a cabo 1 2 3 4 5

Antes del cumplimiento de las metas de

16. producción, está la integridad del trabajador 1 2 3 4 5

Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al

17. superar las metas esperadas 1 2 3 4 5

En mi trabajo me he sentido acosado (a) y/o

18. intimidado (a) 1 2 3 4 5

Las tareas en mi área de trabajo las pueden

19. realizar un hombre o una mujer 1 2 3 4 5

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos

20. 1 2 3 4 5

7
Pautas de Evaluación

Productividad Trabajo decente

Dimensión Seguridad y Promedio

Salud Relaciones
Compromiso Motivación Aprendizaje Comunicación Participación Compensación Bienestar Género
Ocupacional laborales
(SISO)

Promedio
Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Individual Dimensión
Pregunta #1 Pregunta #2 Pregunta #3 Pregunta #4 Pregunta #5 Pregunta #6 Pregunta #7 Pregunta #8 Pregunta #9 Pregunta #10
individual

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Promedio
Grupal Pregunta #11 Pregunta #12 Pregunta #13 Pregunta #14 Pregunta #15 Pregunta #16 Pregunta #17 Pregunta #18 Pregunta #19 Pregunta #20 Dimensión
grupal

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Promedio
Organizacional Pregunta #21 Pregunta #22 Pregunta #23 Pregunta #24 Pregunta #25 Pregunta #26 Pregunta #27 Pregunta #28 Pregunta #29 Pregunta #30 Dimensión
organizacional

Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
Relaciones Promedios
Totales Compromiso Motivación Aprendizaje Comunicación Participación SISO Compensación Bienestar Género
Laborales totales

Pasos

Evaluación Explicación Ejemplo:

Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a
Paso 1 Sumar todos los resultados de cada
la pregunta #1 fueron:
pregunta indicada.
1ero. Nunca = 1
Paso 2 Promediar el resultado anterior.
2do. A veces = 3
Paso 3 Restar 1 al promedio obtenido. 3ro. Siempre = 5

Paso 4 Multiplicar el resultado anterior por 25 para 1+3+5 = 9

obtener el porcentaje. 9 ÷3 = 3
3-1 = 2
Paso 5 Promediar los resultados de cada grupo 2 x 25 = 50%
(Compromiso, Motivación…) Promedio cada grupo (Compromiso, Motivación, etc).
Paso 6 Promediar los resultados por cada Promedio cada dimensión (Individual, Grupal,
dimensión (Individual, Grupal…) Organizacional).

Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

8

Cuestionario de liderazgo
situacional
Fuente: Universidad de Tarapacá. Test 002: Aptitudes de
Liderazgo Situacional.
PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE SITUACIONES
A continuación le presentamos 12 situaciones. Cada
situación plantea una pregunta y cuatro opciones de
respuesta.
Usted deberá seleccionar una de esas opciones y trazar
un círculo alrededor de la letra que ha elegido como
respuesta. Si ninguna opción lo satisface, seleccione
aquella que más se acerca a la respuesta que usted daría.
Por favor, no deje ninguna situación sin resolver.
Situación 1
Usted tiene un colaborador que no ha venido
respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de
apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador
viene decayendo:
¿Cuál cree que sería su reacción natural?
A) Establece las precisas indicaciones sobre lo que
espera de él y le comunica de qué forma va a
controlar su desempeño.
B) Propone al colaborador una charla en privado
para que éste le presente sus sugerencias de
cómo realizar la tarea.
C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento
de los objetivos dándole las razones que existen
para ello.
D) Comunica al colaborador los objetivos generales
y permite que éste se desempeñe con total
autonomía.
Situación 2
Usted tiene un colaborador que está mejorando en su
desempeño. Él es consciente de esto y ha comenzado
a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.
¿Qué haría usted en este caso?
A) Se asegura que el colaborador reciba toda la
información necesaria para consolidar sus logros
y escucha sus ideas.
B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su
colaborador e incrementa sus indicaciones.
C) No hace nada y lo deja actuar.
D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situación 3
Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante
sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el
más antiguo) que se jubila.
Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son
buenas.
Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a
casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el más
afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas
bastante diferentes a las anteriores. Ahora deberá aplicar
una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él
fue muy efectivo en su trabajo anterior.
¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción?
A) Estimula al colaborador dándole las razones por
las cuales deberá aplicar la nueva metodología y le
permite que la estudie y resuelva cómo aplicarla.
B) Discute con el colaborador la conveniencia
de aplicar la nueva metodología y le pide sus
opiniones.
C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador
los elementos para que aprenda la nueva
metodología y la aplique según su propio criterio.
D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situación 4
Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en
tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza
y seguridad.
Se están discutiendo algunos pequeños cambios en la
forma de llevar la administración.
¿Qué cree que haría usted en un caso así?
A) Pide opiniones al colaborador y decide los
cambios.
B) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones
y delega en él la forma de implementar lo decidido.
D) Explica al colaborador las razones de los cambios
que fueron decididos.
9
Situación 5
Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros
en una tarea que se le asignó recientemente. Usted ha
estado controlando y contribuyendo con indicaciones
precisas estos logros.
El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.
¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un
caso así?
A) Deja que el colaborador se desempeñe con total
autonomía en esta tarea.
B) Pide al colaborador sugerencias de cómo
mejorar la realización de la tarea.
C) Se reúne con el colaborador y conversan sobre la
tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos
de la tarea, acordando con él cómo continuarán
la tarea en el futuro.
D) Dados los buenos resultados continuará con el
mismo estilo de supervisión de este colaborador.
Situación 6
Usted cuenta con un colaborador que se ha venido
desempeñando satisfactoriamente y de manera bastante
autónoma en sus tareas.
La restricción de recursos obliga a cambiar algunos de
los métodos que está utilizando.
¿Qué cree que haría usted en este caso?
A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con
su colaborador para explicárselas y darle su
fundamentación.
B) Informa al colaborador de la necesidad de hacer
cambios y delega en él la tarea.
C) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo
establecido los objetivos.
Situación 7
Recientemente se han incorporado nuevas actividades
y las tareas de sus colaboradores se verán modificadas
en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha
demostrado voluntad de cooperar. Ellos no están muy
informados de lo que estos cambios significan.
¿Cuál sería su actitud?
A) Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y
deja que el grupo los implemente.
10
B) Reúne y explica las razones por las que deberán
hacerse los cambios y fija los objetivos.
C) Reúne al grupo y pide las opiniones de los
miembros respecto a los cambios a realizar.
D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa
cuidadosamente.
Situación 8
Usted deberá implementar algunos cambios menores
resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo
conoce los problemas, es solvente y autónomo y ha
demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.
¿Qué cree que haría usted?
A) Da la información al grupo y delega la
implementación.
B) Toma decisiones y en una reunión las comunica
fundamentándolas.
C) Toma decisiones y las comunica
individualmente supervisando cuidadosamente
su cumplimiento.
D) Reúne al grupo, plantea el problema y pide
sugerencias para luego tomar la decisión.
Situación 9
El grupo que usted conduce ha manejado con
autonomía y solvencia sus responsabilidades, pero
ahora usted ha notado que están encontrando algunas
dificultades que se plantean en los últimos proyectos
propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio
para una importante redistribución de tareas y usted
percibe que están algo inquietos.
¿Qué cree usted que haría en una situación así?
A) Toma ese estudio a su cargo.
B) Define con precisión los objetivos y deja que el
grupo trabaje autónomamente como siempre.
C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en
búsqueda del mejor planteamiento del estudio,
estimulando el aporte de ideas.
D) Se reúne con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
Situación 10
La situación anterior se ha agravado notablemente, se
acerca el plazo de redistribución de tareas y el grupo
está desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que
sucede y lo está presionando a usted por los resultados. SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA
¿Qué haría en este caso? ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
A) Se reúne con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente. 1) Preferencia de estilos
Supervisa con todo cuidado.
Paso 1: Tome las 12 situaciones que debió resolver
B) Define con precisión los objetivos y deja que el
anteriormente.
grupo trabaje autónomamente como siempre.
C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta
búsqueda del mejor planteamiento del estudio que seleccionó en cada situación trazando un círculo
estimulando el aporte de ideas. alrededor de la letra correspondiente.
D) Toma la conducción del estudio a su cargo.
Paso 3: Después de haber señalado las respuestas
Situación 11 elegidas, sume el número total de círculos de cada
Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie
sector que casi no se ha visto modificado. El grupo de cada columna.
es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad
a los pocos cambios que se requirieron. Situación
¿Qué cree usted que haría? 1 A C B D

2 B D C A
A) Informa que ante la situación de reorganización,
será necesario conducir al grupo con 3 D A B C

instrucciones más precisas y controla 4 B D A C

cuidadosamente el desempeño. 5 D C B A
B) No hace nada. Sigue su conducta habitual. 6 C A D B
C) Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de 7 D B C A
aumentar el control sobre las tareas. 8 C B D A
D) Reúne al grupo para discutir y recibir
9 A D C B
sugerencias de cómo actuar en la presente
10 D A C B
situación.
11 A C D B
Situación 12 12 D B A C
El grupo ha venido reduciendo su desempeño Cantidad de marcas por columna
como consecuencia de la disminución de recursos E1 E2 E3 E4
disponibles. Se había caracterizado por ser un
grupo dinámico y con frecuencia hacía aportes
y sugerencias. La situación actual no es crítica ni Esta calificación indica sus preferencias en las elecciones
extrema. de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3,
¿Qué cree usted que haría en este caso? APOYAR; E4, DELEGAR.

A) Reúne al grupo y pide sugerencias. 2) Análisis de la efectividad de los estilos modelados.

B) Reúne al grupo y describe la situación y
lo que se espera que suceda en el futuro
próximo. Repasa los objetivos y aumenta
cuidadosamente el control sobre las tareas.
C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará.
D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de
las tareas, redefine los objetivos y plazos.
Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debió
resolver anteriormente.
Paso 2: En la próxima tabla vuelva a indicar la respuesta
que seleccionó en cada situación, trazando un círculo
alrededor de la letra correspondiente.

11
Paso 3: Después de haber señalado las situaciones
elegidas, sume la cantidad de marcas por columna.
Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada
columna (“Cantidad de marcas por columna”).

Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos

y negativos que se indican y coloque el resultado en los
cuadros libres al pie de las columnas (“Puntaje”).

Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el

resultado en el cuadro correspondiente al total.

Situación

1 D B C A

2 B C D A

3 C B A D

4 B D A C

5 A B D C

6 C B A D

7 A D C B

8 C B D A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12 C D A B

Cantidad de marcas por columna

Multiplique por? -2 -1 +1 +2

Puntaje

Total

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo

una marca en el número correspondiente de la escala de
efectividad.

Su calificación en esta Parte 2 mide el grado en que eligió

el estilo más apropiado para las 12 situaciones, es decir,
su efectividad para adoptar el estilo más conveniente.

24
Muy efectivo
18

12
Efectivo
6

24
Inefectivo
18

12
Muy inefectivo
6

12
Modelo de auditoría a la gestión humana
Fuente: Elaboración propia

Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestión Humana en su empresa.
Considere para cada respuesta afirmativa un punto.

Auditoría de la gestión del talento

Item Pregunta Respuestas Puntuación

1. ¿Cuenta la empresa con misión y visión definidas? Sí No

2. ¿Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales? Sí No

3. ¿Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestión humana? Sí No

4. ¿Existe un plan estratégico para la gestión de los recursos humanos? Sí No

5. ¿Este plan está vinculado a la estrategia empresarial? Sí No

6. ¿Existen indicadores que midan la gestión humana de la empresa? Sí No

7. ¿Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores? Sí No

8. ¿Existen en la empresa políticas y procedimientos para el reclutamiento y selección de los colaboradores? Sí No

9. ¿Existe un método para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes? Sí No

10. ¿Se definen los perfiles de puestos de la empresa? Sí No

11. ¿Existen descripciones de puestos? Sí No

12. ¿Estas descripciones se actualizan periódicamente? Sí No

13. ¿Existe un manual de inducción para el nuevo empleado? Sí No

14. ¿Existen políticas y procedimientos definidos para la medición del desempeño? Sí No

15. ¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño? Sí No

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
16. Sí No
empresarial?

17. ¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa? Sí No

18. ¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores? Sí No

19. ¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación? Sí No

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de
20. Sí No
desempeño?

21. ¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño? Sí No

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
22. Sí No
empresarial?

23. ¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa? Sí No

24. ¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores? Sí No

25. ¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación? Sí No

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de
26. Sí No
desempeño?
Puntuación total

Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel
empresa tiene deficiencias críticas en la gestión humana. aceptable de gestión humana.
Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa
¡Gracias por su colaboración!
tiene oportunidades de mejora.

13
Evaluación Responsabilidad Social Empresarial
Fuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de Implementación para PYMES

El siguiente cuestionario evalúa los siete ejes de la afirmaciones respecto a las acciones y políticas implementadas
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): por la empresa. Para cada afirmación existen 3 posibles
respuestas. Deberá indicar la que mejor describe la acción de
1. Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo.
su empresa. Los puntajes asignados varían de 0 a 2, donde:
2. Proveedores.
3. Público Interno. “No” = 0 puntos
4. Medio ambiente. “En parte” = 1 punto
5. Clientes consumidores. “Sí”= 2 puntos
6. Comunidad.
Si considera que alguna de las afirmaciones del
7. Gobierno y Sociedad.
cuestionario no aplican a su empresa, deberá dejar en
Cada uno de estos ejes señala una serie de indicadores, los blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldrá
que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como a un 0, impactando en el resultado final de su evaluación.

VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

Compromisos éticos
En
1. ¿La empresa tiene definidas su Misión, Visión y Valores? Sí No
parte
En
2. ¿En la Misión y Visión se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial? Sí No
parte
En
3. ¿En la redacción de la Misión y Visión participan distintos niveles de la empresa? Sí No
parte
En
4. ¿En la redacción de la Misión y Visión se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)? Sí No
parte
En
5. ¿La Misión y Visión de la empresa son revisadas periódicamente? Sí No
parte
En
6. ¿La Misión y Visión es difundida públicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)? Sí No
parte
En
7. ¿La empresa dispone de un Código de Ética o Conducta formal? Sí No
parte
¿El Código de Ética o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente, En
8. Sí No
clientes, comunidad, gobierno y accionistas? parte

9. ¿La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organización y la actitud individual de los Sí En No
colaboradores? parte
En
10. ¿En las distintas instancias de reclutamiento y selección de personal, se consideran aspectos relacionados con la ética? Sí No
parte
Cultura organizacional
En
1. ¿La empresa difunde y educa en Valores y en el Código de Ética regularmente? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa cancelaría contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podrían ser éticamente incorrectos? Sí No
parte
En
3. ¿Posee Políticas y/o procedimientos de control y sanción ante posibles prácticas corruptas? Sí No
parte
¿Existe la Política de informar a los superiores sobre toda comisión, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros En
4. Sí No
en relación a la actividad empresarial? parte
Gobierno corporativo
En
1. ¿La empresa cumple con la legislación impositiva y de seguridad social vigente? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa posee documentación que respalda lo respondido en el presente cuestionario? Sí No
parte
Relaciones con la competencia
En
1. ¿Se establecen principios relacionados a la competencia en el Código de Conducta o en la declaración de valores de la empresa? Sí No
parte
En
2. ¿Se posee una política de no utilización de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa? Sí No
parte
Balance social
En
1. ¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades? Sí No
parte

14
PROVEEDORES

Criterios de selección y evaluación de proveedores

¿En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el En
1. Sí No
cumplimiento a la legislación y el respeto por los derechos humanos? parte
En
2. ¿Posee una política específica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores? Sí No
parte
Relaciones en las cadenas de proveedores
En
1. ¿Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores? Sí No
parte
¿Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeños productores, iniciativas En
2. Sí No
solidarias, asociaciones barriales, etc.)? parte
En
3. ¿Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales sólo con base en criterios comerciales? Sí No
parte

PÚBLICO INTERNO

Salud, seguridad y condiciones laborales

En
1. ¿La empresa posee un programa de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales? Sí No
parte
En
2. ¿Se capacita anualmente en Salud y Seguridad? Sí No
parte
En
3. ¿Existen beneficios adicionales en el área de la salud para los colaboradores y/o sus familiares? Sí No
parte
En
4. ¿En el presupuesto anual se prevé un monto destinado a la prevención de salud y seguridad? Sí No
parte
Valoración de la diversidad
¿La política de valoración de la diversidad y no discriminación consta en el Código de Conducta y/o declaración de Valores de En
1. Sí No
la empresa? parte
En
2. ¿Existe una política de dar oportunidades a discapacitados, jóvenes y mujeres? Sí No
parte
En
3. ¿Se promueve la ocupación de cargos gerenciales por mujeres? Sí No
parte
Compromiso con el desarrollo profesional
En
1. ¿La empresa prevé en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitación de sus empleados? Sí No
parte
En
2. ¿Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas relacionadas a la empresa? Sí No
parte
En
3. ¿Apoya económicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas no relacionadas a la empresa? Sí No
parte
Gestión participativa
En
1. ¿Se brinda a los trabajadores información financiera? Sí No
parte
En
2. ¿Se brinda a los trabajadores información de producción? Sí No
parte
En
3. ¿Se brinda a los trabajadores información sobre objetivos estratégicos? Sí No
parte
¿Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integración y entrenamiento sobre los productos En
4. Sí No
y servicios? parte
Balance social
En
1. ¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades? Sí No
parte
Política de remuneración y beneficios
En
1. ¿Existe un componente de participación en los resultados? Sí No
parte
En
2. ¿Existen incentivos por desempeño? Sí No
parte
En
3. ¿En los últimos dos años se aumentó el salario mínimo de la empresa en relación al salario mínimo vigente? Sí No
parte
Clima laboral
En
1. ¿La empresa realiza evaluaciones sobre la percepción de la misma por parte de los trabajadores? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa realiza evaluaciones de satisfacción sobre el ambiente laboral entre los trabajadores? Sí No
parte
En
3. ¿La empresa realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados? Sí No
parte

15
Compromiso con el desarrollo infantil
¿Se apoya a los padres que estén esperando familia a tener información sobre embarazo, cuidados especiales para los bebés, En
1. Sí No
cursos prenatales, servicios médicos y sociales? parte
Comportamiento en los despidos

¿La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y tiene una política de mejorar este indicador? En
1. Sí No
parte
Ante la necesidad de reducción de personal, ¿se prevé una comunicación dirigida a los colaboradores que permanecen sobre En
2. Sí No
las razones que avalan la decisión tomada? parte
Plan de retiro
En
1. ¿Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores? Sí No
parte

MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente como compromiso empresarial

En
1. ¿La empresa dispone de procesos de capacitación en temas medioambientales? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa dispone de procesos orientados a la preservación medioambiental? Sí No
parte
En
3. ¿La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente? Sí No
parte
En
4. ¿Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores? Sí No
parte
Prácticas de cuidado del medio ambiente
En
1. ¿Se promueve el reciclado de insumos y otros productos? Sí No
parte
En
2. ¿Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa? Sí No
parte
En
3. ¿Se procura disminuir al máximo la utilización de productos tóxicos en la empresa? Sí No
parte
En
4. ¿Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua? Sí No
parte
En
5. ¿Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad específica de la empresa? Sí No
parte
¿Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases En
6. Sí No
plásticos, etc.)? parte
En
7. ¿Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles/energías menos contaminantes? Sí No
parte
En
8. ¿Se busca minimizar la liberación a la atmósfera de gases nocivos para la capa de ozono? Sí No
parte
Impacto medioambiental
¿Provee a los consumidores y clientes información detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final En
1. Sí No
de sus productos? parte
¿La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado En
2. Sí No
por sus productos o servicios? parte
En
3. ¿Es política de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresión al medio ambiente? Sí No
parte
Minimización de residuos
En
1. ¿Realiza acciones de control de la polución causada por vehículos propios y de terceros a su servicio? Sí No
parte
¿La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energética, la reducción del consumo del agua, la En
2. Sí No
reducción de residuos sólidos y la reducción de emisión de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmósfera? parte

CLIENTES CONSUMIDORES

Consideración de la opinión del cliente

En
1. ¿La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atención al Cliente"? Sí No
Parte
En
2. ¿Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinión de sus clientes? Sí No
Parte
En
3. ¿Se toma en cuenta la opinión de sus clientes en sus productos y servicios? Sí No
Parte
En
4. ¿La empresa evalúa anualmente el número de reclamaciones? Sí No
Parte

16
Proceso de reclamaciones

¿La empresa posee un proceso de reclamaciones ágil, accesible y con difusión adecuada? En
1. Sí No
parte
Marketing y comunicación
¿Las especificaciones, precios y condiciones de comercialización están claras y coinciden con el producto o servicio que En
1. Sí No
se ofrece? parte
En
2. ¿La empresa promueve prácticas de ventas con criterios éticos? Sí No
parte
En
3. ¿Se examinan previamente las campañas publicitarias verificando que las mismas estén alineadas con los valores de la empresa? Sí No
parte
Conocimiento y manejo de los daños potenciales de los productos y servicios
En
1. ¿La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros países? Sí No
parte

COMUNIDAD

Política de apoyo a la comunidad

¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo en la formación laboral de En
1. Sí No
los mismos? parte
En
2. ¿Se promueve la integración de personas con "discapacidad" en la empresa? Sí No
parte
¿Siempre que sea necesario —y posible— la empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona, En
3. Sí No
como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.? parte
En
4. ¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra? Sí No
parte
Financiamiento de acciones sociales
En
1. ¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo comunitario? Sí No
parte

GOBIERNO Y SOCIEDAD

Participación política
¿La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y En
1. Sí No
fiscales? parte
¿La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir
En
2. con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilización en busca de mejores condiciones para los Sí No
parte
negocios y también de mejores condiciones para la comunidad?
Prácticas anticorrupción
En
1. ¿Existen políticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios públicos? Sí No
parte
¿Posee una política explícita de no participar en procesos de licitación en los que se compruebe que existe manipulación En
2. Sí No
de las ofertas? parte
Construcción de la ciudadanía
En
1. ¿Estimula a los colaboradores a evaluar la actuación de las autoridades del gobierno? Sí No
parte
En
2. ¿La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educación cívica, abordando derechos y deberes? Sí No
parte

Matriz de Puntaje Máximo Eje

Cantidad X2 Puntaje
de items máximo
En la siguiente matriz se presenta el puntaje máximo que Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo 20 = 40

puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar Proveedores 5 = 10

Público Interno 26 = 52
que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta
Medio Ambiente 17 = 34
SI. La fórmula para la definición del puntaje máximo es
Clientes Consumidores 9 = 18
como sigue:
Comunidad 6 = 12

Cantidad de subindicadores (ítems) x 2 = puntaje Gobierno y Sociedad 6 = 12

máximo TOTAL 89 = 178

17
Valoración de los puntajes obtenidos

Considerando que 2 es el puntaje máximo, se establece

una escala del 1 al 5 para calificar el estado del
desempeño en RSE; por tanto:

0.40 = 1
0.80 = 2
1.20 = 3
1.60 = 4
2.00 = 5

HASTA 0.80
Su empresa tiene grandes oportunidades de
mejorar, pues aún no posee una gestión orientada
a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La
herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma
más estructurada para aumentar la calidad y la extensión
de las acciones dirigidas hacia la RSE.

DE 0.81 A 1.19
Su empresa ya realiza acciones en el ámbito de la RSE.
Realice un análisis más detallado del cuestionario,
verificando en qué temas obtuvo una puntuación más
alta y qué contribuyó a ese resultado. Busque prácticas
positivas de RSE e ideas sobre cómo desarrollar
acciones creativas y formas de superar obstáculos.

DE 1.20 A 1.69
Su empresa ya asimiló los conceptos de RSE y tiene
claridad de los compromisos necesarios para una
gestión socialmente responsable. Esos compromisos
están generando aspectos positivos en su negocio por
medio de una relación más próxima y productiva con las
partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad,
público interno, clientes, proveedores).

DE 1.70 A 2
Su empresa está bien informada en los temas emergentes
de gestión y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos.
En esta fase, se torna viable la búsqueda de socios y
de alianzas intersectoriales como forma de potenciar
el desempeño de la empresa y adquiere importancia
la sistematización de conocimientos como medio para
colaborar con otras empresas.

18
ETAPA II: Desarrollo e Implementación
Marco filosófico
Se parte de la presunción de las empresas que cuentan
con su planeación estratégica y tienen conformado y
compartido el marco filosófico de la organización, de ser
procedente, tanto en el caso de haberse “engavetado” o
hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo
adecuadamente para llegar a un plan estratégico acorde
con la realidad de la empresa.
Misión
Se describe la razón de ser de la empresa, por qué, para
qué y para quiénes existe. Ofrece un propósito claro de
lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia
de las demás empresas del sector con el mismo objeto
social. Define la interrelación entre la empresa y los
grupos de interés (empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida
(de no ser participativa su redacción) y aceptada por
todos los colaboradores de la organización para poder
lograr un compromiso real alrededor de la empresa.
La Misión:
t
Expresa el quehacer fundamental.
t
Debe ser trascendente y duradera, sencilla y
comprensible.
t
Que visualice la repercusión o beneficio social.
Algunas preguntas orientadoras: ¿cuál es el propósito
de esta empresa?, ¿cuál es nuestra razón de ser?,
¿cómo la lograremos?, ¿para quiénes trabajamos?,
¿qué les ofrecemos?, ¿cuáles necesidades del mercado
pretendemos satisfacer?, ¿qué es lo que nos importa
destacar en los productos y servicios que ofrecemos?,
¿cómo queremos que nos perciban nuestros clientes?,
¿con qué tipo de personas queremos lograrlo?
Visión
Está inspirada en la idea de cómo ver la empresa a
futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los
trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vínculo
necesario para lograr una aspiración común y un alto
sentido de pertenencia. Una visión compartida conduce
a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades
de la empresa y los intereses de los empleados
aportando concentración y energía para moverse todos
hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora
y, a la vez, objetiva y alcanzable.
Algunas preguntas orientadoras: ¿cómo queremos
que sea nuestra organización en el futuro?, ¿cómo la
describiríamos?, ¿cuál es nuestro futuro deseado?,
¿cómo diría alguien dentro de diez años que es nuestra
organización?, ¿cómo seremos dentro de diez años?,
¿en qué nos vamos a destacar?
Valores.
Los Valores son una especie de faros que iluminan
nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son
perspectivas profundamente arraigadas - individuales y
sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que
valoramos mucho o le otorgamos especial importancia
en lo personal y social.
La cultura organizacional, por su parte, es un sistema
de valores, creencias arraigadas y expectativas, que
caracteriza a los miembros de una organización. Esa
cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento
de los empleados y a su vez, este comportamiento
modela las creencias postuladas y los valores que
las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura
organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable.
Muchas empresas van un paso más allá de una simple
declaración de valores, LLEVANDO LOS VALORES
DECLARADOS A VALORES EN ACCIÓN, que son
contemplados en la evaluación del desempeño al
desarrollar un código de conducta o ética que indica
la manera en la que las personas se manejarán en la
empresa; incluye también consideraciones como:
t
La forma en que la empresa reaccionará a
cuestiones ambientales y culturales del entorno.
19
t
La manera como tratará a su personal. Paso 1- La matriz FODA comprende el análisis a lo
t
La forma de trato y servicio al cliente. interno de la empresa (análisis operativo, administrativo,
t
Estilos de liderazgo, entre muchas otras. financiero y de gestión humana) y el análisis del entorno
competitivo del mercado y la industria, tendencias y
Análisis FODA
variables del macro ambiente (económicas, políticas,
Una vez conformado el marco filosófico de la empresa, sociales, culturales, tecnológicas), conocimiento
se pasa a la evaluación de la situación competitiva, para del perfil de clientes, su grado de satisfacción y el
lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la posicionamiento de los productos y de la empresa.
más comúnmente utilizada es el conocido análisis de
Paso 2- Análisis detallado que deviene en las estrategias
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de negocios, programas de mejora operativa, alineación
(FODA).
de procesos internos, planes de marketing y comercial,
La matriz FODA es una herramienta de análisis que gestión humana y demás iniciativas que apoyen el logro
permite trabajar con la información que existe sobre la de las metas y objetivos de la empresa.
empresa y su entorno. Constituye un examen de la
Paso 3- Como resultado del Análisis FODA se revisan
interacción entre las características particulares de la
las metas actuales y se replantean nuevos objetivos
empresa y el ambiente en el cual ésta se desarrolla y
estratégicos, metas e indicadores a partir de las
compite.
estrategias definidas.
Estrategias y objetivos
Preguntas orientadoras para el análisis FODA: ¿cuáles
han sido nuestros mayores logros?, ¿cuáles han sido
nuestras principales deficiencias?, ¿cuáles medidas se
pueden tomar para reducir al mínimo estas deficiencias?,
Paso 3
Paso 2 Revisión y ¿cuáles son nuestras principales fortalezas?, ¿cómo
Determinación de redefinición de
Paso 1
Análisis FODA estrategias, programas metas y objetivos podemos aprovechar esas fortalezas desde una
de mejora y planes estratégicos (a
estratégicos corto, mediano y perspectiva estratégica y operativa?, ¿cuáles factores
largo plazo)
externos fundamentales nos podrían afectar?, ¿qué
medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?,
¿cuáles son las oportunidades del entorno?, ¿qué
podemos hacer para aprovecharlas?

Factores internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

F1 D1
F2 D2
… …
Factores externos Fn Dn

Lista de Oportunidades FO DO
O1
Estrategias para maximizar las Estrategias para minimizar las
O2 fortalezas y las oportunidades debilidades y maximizar las
… oportunidades
On

Lista de Amenazas
FA DA
A1
A2 Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar las
… fortalezas y minimizar las amenazas debilidades y las amenazas
An

20
Una vez concluido este proceso es conformado el t
Perspectiva financiera: razones financieras,
Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad
marco estratégico para la acción. y crecimiento como índice de ventas, costo por
peso, entre otros.

t
Perspectiva clientes: índice de satisfacción del

Traduce la cliente, índice de entrega de productos, calidad
visión y la
estrategia
de la facturación, entre otros.

t
Perspectiva procesos internos: índice de

rotación de mercancías, productividad, índice de
comercialización, entre otros.
Proporciona
feedback
Comunica y
educa CMI estratégico,
vincula
t
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: índice
indicadores de recursos en investigación y desarrollo en
relación al total de recursos, índice de horas de
entrenamiento como porcentaje anual, resultados
logrados en función de las metas de calidad
Planifica y establecidas, entre otros.
establece
objetivos

Indicadores de gestión,
desempeño y resultados
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de
gestión que traduce la estrategia de la Empresa en
objetivos relacionados, coherentes, medidos a través
de indicadores y ligados a los planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización.
Indicadores típicos de algunas áreas de la organización:
Estrategias de desarrollo de
liderazgo situacional
El liderazgo situacional provee un modelo de análisis de
una determinada situación y cómo adoptar el estilo de
liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de
dirección y apoyo que los supervisores o gerentes le dan
a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de
desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de
compromiso hacia las tareas asignadas.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey
tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de
acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

¿Sabe y quiere?
Colaborador

No sabe / No sabe / Sabe / Sabe /

No quiere Quiere No quiere Quiere

Supervisor

Director Formador Facilitador Delegador

Elevada directividad.
Supervisión muy cercana.
Participación limitada del colaborador en
la toma de decisiones.
Supervisor informa y distribuye las tareas.
Posible recolocación del colaborador.
Supervisión cercana en las actividades
del trabajo.
Supervisor define y estructura los
resultados y tareas.
Consideración del punto de vista del
colaborador.
Progresiva participación en decisiones.
Refuerzo de aprendizaje puntual.
Identificación de posibles desmotivadores.
Delegación en actividades.
Toma de decisiones consensuradas.
Supervisión de la tarea limitada.
Interés auténtico.
Orientación aislada.
Dejar hacer en la consecución de
resultados (no control).
Alta participación del colaborador en toma
de decisiones.
Supervisión mínima de la tarea.

21
De acuerdo con esta teoría no hay estilos correctos o
incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que
Procedimiento para el plan
funcione es evaluar la situación, elegir, aplicar el estilo de desarrollo y carrera
apropiado y revisar continuamente esta elección.
profesional
El desarrollo de los colaboradores se logra a través de la
formación continua, según necesidades de capacitación El Plan comprende dos fases: el diagnóstico para
detectadas y acompañándolos con técnicas de establecer los intereses personales y planificar las
Coaching. respectivas carreras en la institución y la ejecución
o aplicación que corresponde al desarrollo y carrera
Mucha Mucha Alguna Poca profesional propiamente dicho.
competencia competencia competencia competencia
Mucho interés Interés variable Poco Interés Mucho Interés Fase 1 - Diagnóstico
D4 D3 D2 D1
t
Diseñar y ejecutar una campaña informativa dirigida
En vías de
Desarrollado a todo el personal sobre la implantación del Plan
desarrollo
de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las
ventajas, procedimientos y requisitos.
Formato para el plan de t
Realizar una encuesta a todo el personal para
carrera de un empleado identificar los intereses de crecimiento y desarrollo
profesional.
Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera
de los empleados es el siguiente: t
Clasificar al personal según los puestos que
ocupan y por dependencia.
t
Nombre del empleado:
t
Edad: t
Planificar la carrera para el personal interesado en
t
Escolaridad: función de los perfiles personales y de los puestos
t
Puesto que desempeña: a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto
t
Antigüedad en la empresa: de carrera es indispensable que los ocupantes
t
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos
que el colaborador se destaca al desempeñar su de formación, experiencia y capacitación) que
trabajo). integran dicho trayecto, con el propósito de
t
Puntos débiles del empleado (aspectos que contrastarlos con su perfil personal y, según ello,
repercuten negativamente en su trabajo). decidirse por la opción o prepararse para ella.
t
Necesidades de capacitación para desarrollar t
La trayectoria de carrera es una acción conjunta
mejor su trabajo: entre el ocupante de un puesto y la institución
t
Evaluación de desempeño. a través de la orientación del área de Recursos
t
Posibles nombramientos (puestos que podría Humanos para establecer, con visión de futuro,
ocupar en caso de ser necesario o que podría el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos
ocupar en caso de ser promovido). institucionales y los objetivos personales.

t
Documentar todo el proceso de diagnóstico.

Fase 2 - Ejecución de los Planes de Desarrollo y

Carrera Profesional

t
Establecer los mecanismos de difusión interna de

vacantes o creación de puestos para despertar
el interés y participación del mayor número de
candidatos idóneos.

22
t
Invitar al personal que ya disponga de sus
respectivos planes de desarrollo y carrera
profesional a que participen en el proceso en
función de la vacante o creación.
t
La ejecución de los Planes de Desarrollo y
Carrera Profesional implica necesariamente el
cumplimiento de requisitos y procedimientos
establecidos en normativas internas y
particularmente en el Manual de Reclutamiento,
Selección e Inducción de Personal que
engloba las políticas, normas, procedimientos
y metodología para su aplicación, incluyendo
el Reglamento para Concursos.
t
Todo el personal, tanto los empleados de
reciente ingreso o aquellos promovidos a
puestos de mayor jerarquía mediante los
programas de capacitación y desarrollo, tienen
la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil
del puesto e inclusive de reconvertir perfiles
profesionales.
Se incluye un Plan de Capacitación que deberá estar
articulado de acuerdo con los intereses de la organización
y considerando los del colaborador, perfilándose siempre
hacia su desarrollo y superación integral.
Implementación de acciones
de Responsabilidad Social
Empresarial
En el interés por contribuir al establecimiento de
una gestión empresarial con principios éticos, que
reconozca los impactos que genera o le puedan
generar sus distintos grupos de interés, su empresa
puede iniciar la implementación de estrategias
tomadas de la política “Producción más Limpia” o
P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones
de los procesos de conservación y mejoramiento
contínuo en todas las etapas de sus procesos,
productos y servicios, colaborando a su vez con la
reducción de los costos operacionales, mejorando
el entorno físico de la empresa, las condiciones
laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento
económico de la entidad.
Estrategias orientadoras de P+L:
1. Establecer el compromiso de la gerencia para la
implementación de las medidas.
2. Medir las entradas y salidas del proceso
productivo, cuantificando la cantidad de materias
primas o energéticas consumidas e índices de
residuos o emisiones generadas.
3. Seleccionar las metas de P+L teniendo en
cuenta las actividades de mayor generación
de residuos y emisiones o de mayores
pérdidas económicas.
4. Evaluar las causas de las fallas ambientales
relacionadas con las materias primas, tecnología,
prácticas operativas y los residuos.

5. Generar opciones de P+L a partir de los resultados

La preservación del entorno, el hábitat natural y el
anteriores: campañas educativas para la
medio ambiente son de las principales preocupaciones
preservación del medio ambiente, cambios en las
mundiales y de los mayores desafíos que enfrenta
materias primas o la tecnología utilizada, aplicar
la sociedad actualmente. Estos temas han ido
buenas prácticas de reciclaje, reducción del
conformando una conciencia social ecológica que
consumo de agua y energía eléctrica, eliminación
exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y
de emisiones contaminantes, disminución del
que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los
ruido, entre otras.
entes que en él habitan.
6. Implementar las opciones evaluadas consideradas
S e h a n i n s tr u m e nt a d o i n n u m e r a b l e s p o l í ti c a s
factibles.
medioambientales dirigidas a la conservación del
planeta, así como a gestionar los procesos industriales 7. Realizar nuevas mediciones y comparar resultados
que puedan afectarle. con las mediciones iniciales.

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ETAPA III: Monitoreo y Evaluación Final
Preguntas recomendadas
· ¿Cuáles obstáculos o limitaciones se han · ¿Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?
presentado en el proceso? · ¿Se han diseñado/implementado nuevas estrategias para mejorar los
I productos/servicios a los clientes?
· ¿Se han identificado las causas de esos
M
obstáculos o limitaciones? · ¿Las encuestas de satisfacción aplicadas muestran una mejora exponencial?
P
A · ¿Cuáles han sido los principales retos? · ¿Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminuído? C
C R
· ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el · ¿Los indicadores de gestión y desempeño muestran una mejora exponencial? S
T E
proceso? O
O · ¿La rotación del personal ha disminuído? A
· ¿Qué debe hacerse diferente? S
C
· ¿Las practicas de P+L han contribuído a mejorar la conciencia social-ecológica T
· ¿Cuáles riesgos a futuro se han identificado? I
de los grupos de interés? E
Ó
N
N
I
B
D
I
· ¿Se estableció una línea base de la situación de la E
L
empresa a partir del diagnóstico? I
E V
· ¿Se definió el marco filosófico? D
J A
A A
E · ¿Se establecieron estrategias y objetivos para las L
V D
C diferentes áreas operativas? O
A R
N U
· ¿Se cuenta con indicadores de desempeño, gestión y
C C
resultados para todas las áreas de interés?
E I
Ó · ¿Existe un plan de desarrollo para los mandos medios?
N · ¿Cómo se está midiendo ese desarrollo?
· ¿Cuántas y cuáles acciones de P+L se han iniciado?

Guía de Indicadores de Éxito del Proyecto

Área de interés Indicadores recomendados
· Cumplimiento de metas.
· Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).
· Preparación de sucesores.
Liderazgo · Planes de carrera.
· Planes de sucesión.
· Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

· Uso de herramientas de modelación predictiva para la planeación, reclutamiento y retención de la fuerza

laboral.
· Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales.
Gestión del talento · Indicadores/métricas predictivas acerca del desempeño de la fuerza operativa.
· Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes.
· Bajos niveles de rotación de personal en todas las áreas de desempeño.
· Planes de carrera.
· Campañas educativas para la preservación del medio ambiente.
· Iniciativas para la preservación del medio ambiente (reforestación, reciclaje, eliminación de
Responsabilidad social desperdicios, etcétera). iniciadas por la empresa y colaboradores.
y ecológica · Reducción del consumo de energía eléctrica y agua.
· Uso de tecnologías para lograr una producción más limpia.
· Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de interés.

· Tiempos de entrega de los productos.

Valor agregado al cliente
· % de calidad en los productos.
· % de devoluciones/reclamaciones/quejas.
· Nivel de satisfacción del cliente.
· Estándares de servicio.
· Nuevos productos/procesos/tecnologías.

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 ponemos en sus manos a través de esta guía garantizan
Reflexiones finales la consecución, coherencia y estabilidad de los resultados
deseados por su empresa a partir de su situación actual
Son varias las condiciones que definen una economía
y han sido consideradas como una opción muy efectiva
basada en el conocimiento y en la innovación: un
y atractiva para las empresas de aprendizaje y de éxito.
adecuado marco institucional y financiero, una población
educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar
el conocimiento y un eficiente sistema de innovación que
pueda alimentarse de los conocimientos generados,
tanto dentro como fuera del sistema nacional.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de

un país debe pasar del crecimiento económico volátil y de
escenarios de baja previsión institucional a encontrar su
centro de gravedad en la generación de conocimientos
para la transferencia e innovación tecnológica y productiva
de los sectores estratégicos de la economía, que permita
mejorar el posicionamiento competitivo regional y global
de la economía y la fuerza laboral, fundamentada en
pequeñas y medianas empresas.

Para lograr todo ello se requiere de las competencias del

capital humano para hacer sustentable estos procesos.

Cuando el talento de los empleados se cultiva, se potencia

y desarrolla, es difícil de imitar, y una organización puede
alcanzar ventajas competitivas inigualables.

Desafortunadamente, muchas empresas siguen

“celebrando la mediocridad” y no enfrentan los problemas
de desempeño, ni contratan personal indicado, no
cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las
necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visión
compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses
de la organización con los de las personas que le dan
vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la
larga esas empresas están llamadas a sucumbir ante la
competencia.

Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan

por vencidas en su empeño por desarrollar y fortalecer a
su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo,
aún bajo condiciones adversas y tiempos difíciles.

Las actividades de diagnóstico, Coaching, acompañamiento

sistemático y monitoreo ulterior, que sustentan esta
implementación de asesoría particular y que hoy

25
Referencias bibliográficas
1. Asociación de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de
Implementación para Pymes. Asunción: ADEC. Disponible en:
http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.

2. Obregón, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pág. 108 – 114. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

3. Reynoso, M & Fernández, A. (2008). Gestión del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para
optar por el título de Máster Executive en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Santiago de los
Caballeros: EOI América y PUCMM..

4. Sistema de Medición y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en:
http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas

5. Universidad de Tarapacá (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en:
http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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Promover la Investigación en Capital Humano es Humanamente Posible.

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