2021

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN: Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Los administradores cumplen funciones administrativas de planeación, organización, integración de

personal, dirección y control. LA ADMINISTRACION PERSIGUE LA PRODUCTIVIDAD, LO QUE IMPLICA
EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficiencia: Logro de metas con la menor cantidad de recursos.

Eficacia: Cumplimento de objetivos.

 LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL PARA CUALQUIER ORGANIZACIÓN

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos
realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales, en consecuencia, la
administración se aplica a si mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no
lucrativas, industrias manufactureras y de servicios.

Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos, tecnológicos, sociales,
políticos y éticos.

Empresa: Un negocio, dependencias gubernamentales,

hospitales, universidades y otras organizaciones.

 PROCESO ADMINISTRATIVO: (Rol del Gerente o Administrador).

1. Planificación: implica la selección de misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos y requiere la toma de decisiones. Existen cuatro tipos de planes, los cuales van
desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas por emprender.
2. Organización: es la parte de la administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Aunque se deben definir las tareas por realizar,
los papeles establecidos deben desempeñarse tomando las capacidades y motivaciones.
3. Integración de Personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la
estructura organizacional; se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de
fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento,
selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y
capacitación, tanto de los candidatos como de los ocupantes a fin de lograr la eficaz y eficiente
realización de las tareas.
4. Dirección: es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; tiene que ver con el aspecto
interpersonal de la administración.
5. Control: consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes. Las actividades de control suelen relacionarse con la
medición de los logros; algunos de los medios como el presupuesto de egreso, los expedientes
de inspección y los expedientes de horas-hombre perdidas.
  VARIABLES DEL ENTORNO: (Variables que afectan a la empresa).

Variables de Macroentorno: Externas

Son variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales y ambientales. (PESTLA)
La característica que tienen es que actúan sobre la organización y la organización debe adaptarse a ella;
requieren un manejo de información (político-social) para ver como impacta en mi organización y saber
leerla.
Los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

 Condiciones políticas:
Gobiernos influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y no. Le dedican tiempo y
dinero a cumplir con las normas del gobierno. Los gerentes deben estar al tanto de cambios
políticos de países donde operan (influye en sus decisiones y actos). Ej La decisión estratégica
de un gobierno de abrir o cerrar la importación de un producto favoreciendo o no a
determinado sector productivo.
 Condiciones económicas:
Tasas de intereses, inflación, son algunos de los factores que influyen en actividades
gerenciales de la organización. Ej: IKEA, conoce muy bien el impacto que tiene en sus ventas
el ingreso del que disponen sus consumidores, si el ingreso se reduce, o baja la confianza de
la seguridad de su trabajo posponen la compra de todo lo que no sea indispensable.
 Condiciones socioculturales:
Los gerentes deben adaptar su ejercicio a nuevas expectativas o tenencias de la sociedad en
la que se mueven. Valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben
cambiar. Si la organización hace negocio en otros países, los gerentes deben adaptarse a sus
valores y cultura. Ej: PepsiCo Inc. Supervisa una iniciativa para hacer más saludables sus
bocadillos como papas fritas con brócoli, esto porque funcionarios de salud y consumidores
están preocupados por los peligros obesidad y dieta incorrecta.
 Tecnología:
Vivimos en una época de cambios tecnológicos continuos. Muchas de las compañías que
aprovechan la tecnología prosperan ya que cambia radicalmente la forma en que la
organización está estructurada y modo en que trabajan los gerentes. Ej: Wal-Mart usan
complejos sistemas informáticos, para estar al tanto de las últimas tendencias de ventas.
 Condiciones legales:
Legislación que tenga relación directa con el proyecto. Reducen el margen de maniobra de los
gerentes porque limitan sus opciones. La ley de estadounidenses con discapacidades (ADA)
concebida para que el trabajo e instalaciones de trabajo fueran más accesible para personas
incapacitadas como clientes o empleados.
 Ambientales:
Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y reciclaje,
preocupación por el calentamiento global. Ej: Ley general del ambiento, protección,
conservación, mejoramiento y reconstrucción del medioambiente y recursos naturales.

Variables de Microentorno: Internas

Fuerzas que actúan sobre la organización, y la organización puede actuar sobre ellas (Influyen entre sí),
tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de gerentes.
Clientes, proveedores, competencia, empleados, entidades financieras, sindicatos (gremios), propietarios
(accionistas), etc.
  Clientes:
Plantean incertidumbres a la organización. Sus gustos cambian o dejan de sentirse satisfechos
con sus productos o servicios. Ej: Club Med, su imagen tradicional es la de solteros
despreocupados divirtiéndose en locales exóticos, sin embargo, descubrieron que cuando sus
clientes se cansaban y tenían hijos, buscaban lugares de vacaciones más familiares por lo que
comenzaron a ofrecer nuevas experiencias de carácter familiar.
 Proveedores:
Otras organizaciones que suministran materiales y equipo o prestan servicio financieros y mano
de obra. Accionistas, bancos, aseguradoras, aportes continuos y confiables de dineros. Ej:
Toyota Motor estableció enlaces electrónicos con sus proveedores para asegurarse de tener los
materiales correctos en el momento y lugar adecuado.
 Competencia:
Todas las organizaciones tienen uno o más rivales. Incluso los monopolios como por ej Servicio
postal, compite con FedEx. Nike con Adidas. Las organizaciones sin afán de lucro también
compiten por patrocinadores, donaciones y voluntarios.

Estas variables sirven para generar información y usarla en la MATRIZ FODA.

 ANÁLISIS FODA:

Es una matriz que permite analizar variables internas y externas de la organización. Es un marco
conceptual para un análisis sistemático que facilita el apartamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

 ENFOQUE SISTEMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Este modelo requiere extenderse y desarrollarse en otro, de manera que indique como los diversos
insumos se transforman en productos, es decir cómo se transforman en el “proceso de transformación”
mediante las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
 UNIDAD 2: ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

LAS ESCUELAS CLÁSICAS:

 FREDERICK W. TAYLOR PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Se reconoce a la

escuela de la administración científica como el punto de partida de la administración
contemporánea.

TAYLOR Y LOS 4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN:

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo obrero una ciencia que reemplace a los antiguos
métodos empíricos;
2. Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero;
3. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. El obrero sólo
deberá responder por su tarea asignada.
4. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los
principios científicos aplicables.

 RESULTADOS LOGRADOS:

1. Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración
donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea;
2. Aumento de la productividad;
3. Aumento de eficiencia;
4. Al aplicar los incentivos a los operarios, éstos aumentaban su rendimiento entre el 50% y el 100%.
5. La supervisión funcional revolucionó el sistema de control;
6. La administración científica dosifico los descansos y pausas de la labor diaria, y los descansos
mensuales, en base a esto, los obreros descansaban más y mejor y, por lo tanto, aumentaron su
eficiencia y productividad;
7. Las organizaciones mejoraron la calidad de sus productos.

 HENRI FAYOL (1841- 1925) – PADRE DE LA TEORÌA ADMINISTRATIVA MODERNA

La escuela de administración industrial y general surge en Francia, luego de la escuela de administración

científica.

 APORTES EFECTUADOS POR HENRI FAYOL:

Su modelo de autoridad se basa en sus premisas, autoridad (es el derecho a mandar) y el poder (de
hacerse obedecer). Esta concepción es denominada autoridad de derecho divino, por su formulación
similar a la autoridad de los reyes.

Sus trabajos se desarrollan dentro de la dimensión formal, sin considerar las variables de la conducta y el
comportamiento.

Otra premisa de Fayol: El individuo es una constante; se le indica qué debe hacer y lo hace. Considerando
a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, como máquinas.
Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupación por preservar la autoridad que por nutrir
de información a los distintos sectores.

 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN- FAYOL:

1. División del trabajo: Tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a
lograr la especialización de funciones, con lo cual se eleva el rendimiento y se obtiene mayor
producción y mejor calidad.
2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y de hacerse obedecer. No
puede existir la autoridad sin la debida responsabilidad. Los jefes deben tener una autoridad
personal que esté conformada por la inteligencia, el conocimiento, la experiencia y las aptitudes.
3. Disciplina: Es la obediencia al sistema de autoridad existente. Basada en las convenciones que la
empresa establece y que todos sus miembros deben respetar y obedecer. Cuando existen fallas de
disciplina se debe a la incapacidad de la jefatura.
4. Unidad de mando: Cada persona sólo debe recibir órdenes de un jefe. De lo contrario afecta al
control, y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. La
dualidad de mando no debe existir, porque causa estragos en la empresa.
5. Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para cada
conjunto de actividades. Tiende a lograr la unificación de la dirección.
6. Subordinación del interés particular al interés general: El interés de una persona no debe
prevalecer sobre el interés de la empresa.
7. Remuneración del personal: Es el precio del servicio prestado. Lo importante es el modo de
remunerar (por tarea, por hora, etc.) y debe ser equitativa tanto para el personal como para la
empresa.
8. Centralización: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. La centralización
y descentralización deben ser utilizadas según las circunstancias de cada caso.
9. Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base, es decir,
los agentes de menor nivel. En relación a la comunicación, es descendente para el mando y
ascendente para el control.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se refiere al orden material y orden
social.
11. Equidad: Exige en su aplicación muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad.
12. Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para aprender una función nueva. Si el
empleado es desplazado apenas aprendió su tarea, no podrá nunca rendir bien.
13. Iniciativa: Es la posibilidad de dar, a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar,
restringida a los límites de la jerarquía, de la disciplina y el orden.
14. Unión del personal: La unión hace y la fuerza, la armonía y la unión son las bases de una buena
administración.

 ELTON MAYO - LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Después de la Primera Guerra Mundial, se produjeron cambios políticos, sociales y económicos que
influenciaron en las empresas. Desaparecen algunas de las características analizadas y aparecen otras
nuevas.

 CAMBIOS EN LAS EMPRESAS

 Exigencias crecientes de participación de los obreros y empleados.

 Rechazo total de los sistemas autoritarios.
 Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros.
 Rechazo de los sistemas de incentivos.
 Indiferencia y hastío, generados por la rutina.
 Desarrollo de altos índices de agrupación informal que oponía sus propios objetivos, a los definidos
por la organización.

 INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO:

Elton Mayo investigo la incidencia de los factores ambientales en la producción. Se variaron y midieron la
temperatura, nivel de humedad, ventilación, caudal de luz, etc.

 RESULTADOS OBTENIDOS (APORTE DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS)

1. Destruyeron la teoría clásica de la motivación económica.

2. Manifiesta que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el
económico, pero no es el único.
3. La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta cooperativamente.
4. Supervisión flexible, en lugar de los capataces duros y autocráticos.
5. El foco de atención no es el individuo, sino el grupo.
6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
7. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones.
8. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce.
9. El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el líder.

 MAX WEBER - EL MODELO BUROCRÁTICO

Weber imaginó un modelo de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad,
que se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y centralizada. Su modelo es formal, ya
que no considera al ser humano como pensante.

 FUNDAMENTO DE SUS IDEAS:

El modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier

sistema económico. Es un modelo autoritario.

Para Weber el concepto de poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes. Define otro
concepto al cual llama Legitimación, referido al nivel de aceptación de las órdenes por parte de un
subordinado, ya que está de acuerdo con el sistema de valores del superior que se las ha impartido.
Combinando ambos conceptos, el de poder y legitimación, obtiene un resultado que define como
autoridad.

AUTORIDAD = PODER + LEGITIMACIÓN.

 Weber realiza un análisis respecto del LIDERAZGO, que consta de tres tipos:

1. Tradicional: sistema de autoridad donde la aceptación de los súbditos se verifica por tradición.
Hace referencia a “siempre ha sido así y así debe ser”.
2. Carismático: se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su personalidad, con quien
los súbditos se identifican o lo reconocen como tal.
3. Racional-legal o burocrático: es el sistema mediante el cual los súbditos aceptan un reglamento
como lógico, el cual conlleva normas legales.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA:

 División del trabajo

 Jerarquía de autoridad
 Selección formal
 Normas y reglamentos.

 RESTRICCIONES DEL MODELO BUROCRÁTICO

1) Es exclusivamente formal, debido al concepto de autoridad legal.

2) No tiene en cuenta las variables de la conducta.

3) Es rígido e inflexible, por lo que en ciertos casos resulta ineficiente.

4) Su herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica.

5) Su concepción de poder, autoridad y legitimación encierran una falacia metodológica que sus
continuadores se encargan de reemplazar.

 OTROS ENFOQUES: BASADOS EN LAS RELACIONES HUMANAS ( LOS ESTUDIOS DE

HAWTHORNE):

Mayo y Roethlisberger realizaron experimentos en la planta de Hawthorne para determinar el efecto de la

iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad; tras descubrir que
independientemente de que la iluminación aumentara o decreciera, la productividad de un grupo de prueba
se elevaba, los investigadores estuvieron a punto de declarar fracaso. Pero tras hallazgos, la modificación
de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos de descanso, la reducción
de las jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron
explicar los cambios en la productividad. Así llegaron a la conclusión de que eran otros los factores
responsables, la elevación de productividad se debería a factores sociales como la moral de los
empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre miembros (sentido de pertenencia) y la
eficacia de la administración.
 UNIDAD 3: PLANEAMINETO

PLANEAMIENTO: Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere tomar decisiones, elegir entre alternativas de
futuros cursos de acción.

 ¿POR QUÈ PLANEAN LOS GERENTES?

 La planeación reduce la incertidumbre, no la elimina.
 La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Esto hace que las ineficiencias salten a la
vista y puedan corregirse y eliminarse.
 Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. De esta manera, se
pueden determinar cuáles de esos planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron.

 ETAPAS O PASOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO:

1. Atención a las oportunidades: (FODA) En condiciones externas como dentro de la organización, es

el verdadero punto de partida de la planeación. Los administradores deben hacer un análisis
realista preliminar de posibles oportunidades, su posición frente a fortalezas y debilidades.
Determinar factores que representan amenazas.
2. Establecimiento de objetivos: Establecer objetivos para toda la empresa y unidades subordinadas.
Se debe hacer para largo y corto plazo. Se especifican los resultados esperados y puntos
terminales de lo que debe hacerse. Son expresiones en cantidad y tiempo de lo que se desea
alcanzar a través de la gestión.
3. Desarrollo de premisas: Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar
premisas decisivas. Supuestos de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica.
estimaciones presentes de eventos futuros.
4. Determinación de cursos de acción alternativos: Buscar y examinar cursos de acción alternativos
especialmente los que no se ven a primera vista.
5. Evaluación de cursos de acción alternativos: Evaluar alternativas considerando las premisas y
metas. Buscar alternativas posibles de realizar, analizo en forma realista.
6. Selección de un curso de acción: En este punto se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la
decisión. Descarto las no posibles realizar y conservo la más realista.
7. Formular planes derivados: Se requiere planes derivados para apoyar el básico.
8. Cuantificar planes mediante presupuestos: Tomadas las decisiones y establecidos los planes, el
último paso para darles significado es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuesto.

 TIPO DE PLANES (alcance, marco temporal, especificidad, frecuencia de uso)

 Propósitos o proyectos: Se identifica la función o tarea básica de una empresa o parte.

 Objetivos o metas: Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Plan
amplio, general y cronológicamente aparece al principio del proceso de planificación. Representan
el punto terminal de la planeación y fin que se persigue.
  Estrategias: Determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa, adopción de cursos
de acción y asignación de recursos necesarios.
 Políticas: Enunciados generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones.
 Procedimientos: Se establece un método para el manejo de actividades futuras.
 Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas no sujeta a la discrecionalidad de cada
persona.
 Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos,
recursos y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
 Presupuestos: Resultados esperados expresada en términos numéricos.

 DESCRIPCIÓN DE LOS PLANES EN FUNCIÓN DE:

1. Su alcance:

Planes estratégicos: planes que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la
misma.

Planes operativos: planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización. (Los planes
estratégicos son de amplio alcance y los planes operarios tienen repercusiones limitadas.)

2. Marco temporal:

Planes de largo plazo: planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años.

Planes de corto plazo: planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.

3. Especificidad:

Planes específicos: planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.

Planes direccionales: planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos generales.

4. Frecuencia de uso:

Planes de un solo uso: planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente
diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.

Planes permanentes: planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de
actividades repetitivas.

TOMA DE DECISIONES: Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituye la

esencia de la planeación.

 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

1. Identificación del problema

2. Determinación de criterios de decisión
3. Ponderación de criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
 7. Implementación de la alternativa
8. Evaluación de la eficacia de la decisión

 IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL

a. Racionalidad en la toma de decisiones

La toma de decisiones efectiva debe ser racional.

El responsable que decide es objetivo y lógico.

El problema que se enfrenta es claro.

Debe poseer conocimiento de los cursos de acción, información y capacidad de analizar y evaluar
alternativas, identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el
cumplimiento de la meta.

Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente es imposible tomar decisiones respecto al pasado, se

hacen sobre el futuro el cual tiene incertidumbre, casi siempre es imposible analizar todas las alternativas.

b. Racionalidad limitada o acotada

Toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la información.
Las limitaciones de información, tiempo y certidumbre limitan la racionalidad o a veces permiten que su
miedo al riesgo interfiera en su interés por obtener la mejor solución. Se llama satisfaciente al proceso de
selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinas circunstancias.

 DESARROLLO DE ALTERNATIVS Y EL FACTOR LIMITANTE

El primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. La capacidad para desarrollar

alternativas es tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas.

Un factor limitante: Es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo.

Principio del factor limitante: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y
superar los factores que se interponen en el cumplimiento de la meta.

 EVALUACIÒN DE ALTERNATIVAS: (3 ENFOQUES)

Al comparar planes alternativos se debe tener en cuenta:

 Factores cuantitativos: Pueden medirse en términos numéricos. Ej: Tiempo

 Factores cualitativos: Intangibles, aquellos difícil de medir numéricamente. Ej: Relaciones laborales.
 Análisis marginal: comparación de ingresos adicionales producidos con costos adicionales.
 Análisis de costo beneficio: Una versión más precisa del análisis marginal. Persigue la mejor
relación de beneficios y costos. Ej: determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un
objetivo.
  SELECCIÒN DE ALTERNATIVAS (3 ENFOQUES):

1. Experiencia: Administradores con experiencias creen que éxitos y errores cometidos constituyen
guías casi para el futuro. Sin embargo, apoyarse en experiencias como guías puede ser peligroso,
ya que la mayoría de gente desconoce las razones primordiales de sus errores. Las decisiones
correctas deben evaluarse sobre base de acontecimientos futuros y la experiencia es pasada.
2. Experimentación: Un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto probando
diversas alternativas para identificar cual es la mejor. Es la más costosa de todas. Debe emplearse
después de haber considerado otras alternativas.
3. Investigación y análisis: Resolución de problemas mediante previo conocimiento, búsqueda de
relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta. Es menos costosa que
la experimentación. La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes que
lo componen para estudiar sus factores cuantitativos y cualitativos.

 TIPOS DE DECISIONES:

 Decisiones programadas: Se aplican a problemas estructurales o rutinarios: labores de rutina o

repetitivas, depende de criterios preestablecidos. Ej: Salarios preestablecidos.
 Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas,
únicas y no recurrentes. Son responsabilidad de administradores de nivel superior. Abordan
problemas poco frecuentes. Ej: una línea de productos que fracaso.

UNIDAD 4: ORGANIZACIÒN

ORGANIZACIONES: Grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. Asociaciones
humanas creadas específicamente con un mismo fin (comparten un objetivo en común).

 PRINCIPIOS (CARACTERISTICAS) DE LAS ORGANIZACIONES:

 División del trabajo: Funciones que han sido planeadas para favorecer la realización de fines
específicos.
 Jerarquía de poder: El poder está distribuido en varias personas para la toma de decisiones.
 Sustitución de personal: Las personas que cuyo desempeño no satisface pueden ser
reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. También pueden ser trasladadas o promovidas.
 Actitud consciente y coordinada: Constituye la característica esencial de la organización.
Esta característica está definida en base al cumplimiento de objetivos.
 Racionalidad (Razón).

 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Formal: Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

Informal: Red de relaciones interpersonales, surge cuando se asocia la gente.

ORGANIZAR: Se ocupa de definir estructuras y recursos necesarios, consiste de:

1. Identificación y clasificación de actividades requeridas.

2. Agrupamiento de actividades necesarias para alcanzar objetivos
3. Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para
supervisarlo
4. Disposición de coordinación horizontal y vertical en la estructura de la organización

 FORMAS DE ORGANIZACIÓN

 De línea: Relación en la que un supervisor ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

 De staff: Relación de asesoría. Puestos de trabajo con cierta autoridad que creados para
respaldar, apoyar y asesorar a administradores de línea.
 De línea y de staff: Administradores de línea, realizan tareas de formular de estrategias.
 Matricial: Combinación de patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos
en la misma estructura organizacional. Compuesta por dos estructuras, una que permanece en el
tiempo y otra móvil que se va armando y desarmando.
 Comités: Designar un área, división o sucursal de una organización, sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto al desempeño de actividades específicas. Grupo de trabajo que con
arreglo a reglas de una organización tiene establecidas competencias Conjunto de personas
encargados como un grupo de un asunto.

 DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo

determinada.

TIPOS:
 Por simples números: consiste en contar las personas que desempeñan la misma tarea y
ponerlas bajo supervisión de un administrador.
 Por tiempo: agrupar actividades con base en el tiempo, se ve con la existencia de los
turnos laborales, ya que no alcanza la jornada laboral. Ej.: bomberos.
 Por función empresarial: las funciones básicas son producción, ventas, finanzas
 Por ubicación geográfica: según el lugar, zona o región donde operan.
 Por tipo de clientes: responde a un interés primordial de los clientes.
 Por procesos o equipos: se aplica a los procesos de manufactura de un departamento o
con determinado equipo. Supone la reunión en un mismo punto de personas y materiales
para el cumplimiento de una operación en particular.
 Por productos

PROCESO DE ORGANIZAR
 1. Establecimiento de objetivos de la empresa
2. Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo
3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones
5. Delegación de autoridad
6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información
 ORGANIGRAMA: Representaciones graficas de la estructura adoptada por una organización.

TIPOS:

 Vertical: Se lee de arriba hacia abajo como autoridad y niveles.

 Horizontal: Se lee de izquierda a derecha como autoridad y niveles.

ESTRUCTURAS MODERNAS:

 Organización virtual: Empresas o individuos enlazadas entre sí por medio de

tecnología de información
 Adhocracia: Unión temporal entre empresas, no es una sociedad.
 Organización celular: Empresas conjuntas internas. Actúan por sí solas, pero
interactúan con otras para producir un negocio más poderoso y competente.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS:

Negocios establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar que productos o líneas
de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente.

Para que una unidad empresarial sea una UEN debe cumplir ciertos criterios:

1. Poseer una misión propia, diferente a la de otras UEN;

2. Contar con grupos definibles de competidores;

3. Elaborar sus propios planes de integración, distintos de los de otras UEN;

4. Administrar sus recursos en áreas clave;

5. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

UNIDAD 5: DIRECCIÓN

ADMINISTRAR: Creación y mantenimiento de un ambiente donde individuos trabajan juntos en grupos

hacia la consecución de objetivos comunes.

DIRECCIÓN: Proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo. “Llevar a cabo lo planeado”. Es la parte ejecutiva por naturaleza.

 ALCANCE: A partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que
puede satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de la
empresa.

 CARACTERISTICAS:
  Unidad de mando: cada empleado debe responder a un solo jefe
 Delegación: no se delega la responsabilidad, solo la tarea. Si se delega la responsabilidad
debe quedar por escrito.
 Amplitud de control: definir cuantas personas puede tener a cargo un gerente o jefe

 ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

 Autoridad: derecho en una posición de ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que

afectan a otros. – Koonts.

Tipos:

1. De línea: relación en la que un superior controla directamente a un subordinado

2. De staff: función de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea

 Delegación: empleados o gerentes de todos los niveles de la organización reciben el poder de

tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores. La autoridad se delega cuando un
superior otorga discrecionalidad a un subordinado para tomar decisiones. (elemental acto de la
administración)

Proceso de delegación

1. Determinar los resultados esperados de una posición

2. Otorgar tareas a esa posición

3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas

4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del cumplimiento de

tareas.

Actitudes personales hacia la delegación

1. Receptividad: además de recibir ideas de otros, ayudar a presentar nuevas y

felicitarlos por ello.

2. Disposición a conceder: conceder derechos a tomar decisiones

3. Disposición a permitir errores a los subordinados: para evitar su repetición y

reincidencia

4. Disposición a confiar en sus subordinados

5. Disposición a establecer y utilizar controles amplios

 Poder: habilidad de un individuo o grupo de individuos de influir o inducir en las creencias o

acciones de otras personas o grupos.

Tipos

1. Poder legítimo: surge de la posición o nivel jerárquico y deriva de los derechos,

obligaciones y deberes. Poder de acuerdo con la Ley. Ej.: policía nacional

2. Poder por experiencia: es el poder del conocimiento, de la evidencia empírica.

Influye en los otros por esto mismo. Ej.: jugador de futbol de larga trayectoria.
 3. Poder de referencia: un referente; que los demás siguen por sus ideales y porque
creen en él/ella. Ej.: Juan Domingo Perón

4. Poder de recompensa: capacidad que tiene una persona para otorgar cualquier
tipo de recompensa.

5. Poder coercitivo: es el que se aplica por la fuerza, mediante amenaza

 Orden: mandato de carácter obligatorio e inmediato de una persona a la otra con autoridad
para hacerlo. No es reversible, es decir, no va y vuelve en ambas direcciones Es de jefe a
subordinado y no se puede dar entre personas del mismo nivel jerárquico. Deben ser factibles,
es decir, que se puedan realizar.

Tipos: Requisitos:
1. gestuales -Claras y precisas
2. orales -Cortas, concisas y concretas
3. escritas -Positivas
4. audiovisuales -Completas.

 Instrucciones: conjunto de reglas específicas, concretas que aclaran el modo de cumplir una
orden, como hacer una tarea o actividad. Buscan orientar sobre cómo hacer las cosas.

 Liderazgo: arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia las metas de grupo

Componentes:

1. Poder: la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable

2. Entendimiento básico de las personas: la capacidad de comprender que los seres

humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y situaciones

3. Inspiración: capacidad de inspirar

4. Desarrollo de un clima organizacional propicio: capacidad de actuar para

desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.

Tipos:

a) Autocrático: impone y decide lo que hay que hacer, no es un líder participativo,

decide y determina. Es dogmático y positivo. Ej.: Hitler, Fidel Castro

b) Democrático: participativo, consulta con sus subordinados sobre la toma de

decisiones

c) Liberal: usa el poder muy poco, si lo hace, les da a sus subordinados un alto nivel
de independencia.

d) Situacional: depende de la situación, será el tipo de liderazgo a ejercer.

e) Autócratas benevolentes: escuchan las opiniones, ideas y preocupaciones de sus

subordinados, pero al tomar decisiones son más autocráticos que benevolentes. (*)

Influencia: alentar a las personas a cumplir con el logro de las metas de grupo, no solo con
disposición a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza.
 Motivación: termino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y fuerzas similares. – Koonts.

TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN:

1. Teoría X Y de MacGregor:

Las teorías X e Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las personas, y
McGregor eligió estos términos porque deseaba una terminología neutral, sin connotación de
buenas o malas.

Teoría X
Los seres humanos promedio sienten un
inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán
si pueden.
Por esta característica humana de desagrado
por el trabajo, habrá que obligar, controlar,
dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de
las personas para que realicen un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los
dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen
relativamente poca ambición y quieren
seguridad, ante todo.
Teoría Y
El gasto de los esfuerzos físico y mental en el
trabajo es tan natural como el de jugar o
descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo
no son los únicos medios para generar el
esfuerzo hacia los objetivos organizacionales.
Las personas se autodirigirán y autocontrolarán
de acuerdo con los objetivos con los que estén
comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es
proporcional al tamaño de las recompensas
asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las
condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad, sino a buscarla.

2. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:

James Maslow estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo jerárquico que
asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó que cuando se satisface una serie
de necesidades, éstas dejan de ser un motivador

a) Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida

humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se
satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra
necesidad motivará a las personas.

b) Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del
temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.

c) Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales,

necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.

d) Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima tanto por
sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio,
el estatus y la autoconfianza.

e) Necesidad de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad,

es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio
potencial y lograr algo.
 3. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg // Teoría de los dos factores:

En un grupo de necesidades están la política y estilo de dirección de la compañía, la supervisión,

las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el
empleo y la vida personal, donde Herzberg encontró que sólo hay insatisfactores, es decir, no
existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de trabajo, no generan
insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de dar satisfacción; sin embargo, si no
existieran ocasionarían insatisfacción. Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o
contexto del trabajo.

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos
relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante,
el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción).

COMUNICACIÓN: La transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el

receptor comprenda la información.

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información

para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para lograr el bienestar de
la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra
las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:

 Establecer y difundir las metas de una empresa.

 Desarrollar planes para su logro.
  Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por tanto,
eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
 Controlar el desempeño

 PROCESO DE COMUNICACIÓN

Comunicación en la organización:

 Comunicación descendente: fluye de personas de niveles superiores a inferiores. Principalmente

en organizaciones autoritarias. Puede ser: oral, visual, escrita
 Comunicación ascendente: circula de subordinados a superiores y continua su ascendencia. Es no
directiva, está presente en ámbitos participativos y democráticos.
 Comunicación cruzada: combina el flujo horizontal de información, entre personas al mismo nivel
organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen
relaciones de reporte directas entre ellos. No sigue una ruta marcada, sino que atraviesa la cadena

UNIDAD 6: CONTROL

CONTROL: Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

 Proceso de control básico.

Implica tres pasos:
1. Establecimiento de estándares: es necesario establecer planes, pero estos varían en
complejidad y grado de detalle, los estándares o normas son sencillamente criterios de desempeño.

2. Medición del desempeño: debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión a fin de
que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
 apropiadas. Lo que conviene destacara aquí es que a medida que los puestos se vuelven más
complejos, también se vuelve más importante el control

3. Corrección de desviaciones: si el desempeño se mide en corrección con los objetivos, será

más fácil corregir las desviaciones. Puede obtenerse tres tipos de resultados: igual número de
objetivos cumplidos, sobrepasarse a los objetivos planteados o ni siquiera llegar a cubrirlos.

 PRINCIPIO DE CONTROL EN LOS PUNTOS CRÍTICOS:

para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación de
desempeño von base en los planes. Con punto crítico se refiere a los puntos complejos, y en donde se
tiene mayores probabilidades de cometer errores

Tipos de estándares del punto crítico: hacen posible medir el desempeño real o esperado

 Físicos: medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, se usan materiales, se

emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
 De costos: medidas monetarias en el nivel operario. Atribuyen valores económicos a
aspectos específicos de las operaciones
 De capital
 Intangibles: normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias como el tiempo, lo
“bueno”, lo “malo”, “eficaz”, etc.
 Metas como estándares

 EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

proceso básico de control. Emplean energía para la retroalimentación, que permite comparar el
desempeño real con el estándar y comprender acciones correctivas.

Ofrece una visión más compleja y realista del control que la que se desprende de considerar lo
simplemente como una cuestión de establecimiento de normas, medición de desempeño y corrección de
desviaciones.

 BENCHMARKING: método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base

en las mejores prácticas de la industria. (seguir al líder)
 INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL: Surge de la recopilación electrónica, transmisión
y almacenamiento de datos en el desarrollo de sistemas de información real. Permite tener
información de lo que ocurre mientas está ocurriendo.

 SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE: Para un control efectivo, los administradores

necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles
tiempo para tomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurran

Requisitos para el sistema de corrección anticipante:

1. Haga un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifique las
variables de insumos más importantes.

2. Desarrolle un modelo del sistema.

3. Tenga cuidado de mantener el modelo actualizado.

4. Recopile datos sobre las variables de insumos con regularidad y aliméntelos al sistema.

5. Evalúe con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y
evalúe el efecto en el resultado final esperado.

6. Tome acción.

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL: es una forma de evaluar el desempeño organizacional

analizando las cuatro áreas (finanzas, clientes, procesos internos, activos en términos de personas,
innovación, crecimiento, etc.) que contribuyen al desempeño de la compañía.

Los gerentes tenderán a enfocarse en las áreas responsables del éxito de la organización y a usar
cuadros que reflejen el desempeño real con ellas.

Puede que ocurra el problema de que si el gerente se centre en evaluar el desempeño de un área
no tome en cuenta a las demás que también se verán afectadas.

 REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS:

1. Adaptar los controles a planes y presupuestos

2. Adaptar los controles a los administradores individuales.

3. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos.

4. Buscar objetividad de los controles.

5. Asegurar la flexibilidad de los controles.

6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización.

7. Lograr economías de controles.

8. Establecer controles que lleven a acción correctiva.

UNIDAD 7: FUNCIONES BASICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Son aquellas que agrupan actividades comunes que deben realizarse para cumplir con los objetivos de las
mismas.

FUNCIONES FINES: funciones básicas que se desarrollan en una organización y que sin ellas no podría
subsistir, son fundamentales.

FUNCIONES DE APOYO: son aquellas que permiten agregar valor al producto o servicio, pero que no son
fundamentales para el funcionamiento de una organización. Tienen autoridad para ejercer sobre la toma
de decisiones y los subordinados.

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Desde el punto de vista económico: aquella función que se ocupa de las
entradas y salidas, es decir, cualquier actividad económica en la cual un conjunto de factores productivos
es procesado y se obtiene un producto final o servicio. Desde el punto de vista operacional: aquella
función en donde las empresas ofrecen bienes y servicios a la comunidad y esta lo demanda porque
satisface sus necesidades.

Producción transforma la materia prima en producto terminado o en servicio prestado.

Funciones:

a) Investigación y desarrollo de productos (investigación básica/ingeniería del producto)

b) Ingeniería industrial

c) Planeamiento del proceso de fabricación

d) Abastecimiento

e) Fabricación

f) Control de producción

g) Almacenaje de productos terminados

FUNCIÓN COMERCIALIZACIÓN: conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar

intercambios con el objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. – Kotler.

Funciones:

a) Entender las tareas de investigación en comercialización (análisis de mercado, determinación de

las características del consumidor)

b) Determinación del producto

c) Entender las actividades de promoción*

d) Entender las actividades de publicidad e) Distribución de los productos: determinación de los

canales

f) Cotización: determinación de precios y condiciones de venta

g) Ventas: transferencia de la posesión del producto del vendedor al consumidor h) Distribución i)

Almacenaje

FUNCIÓN FINANZAS: es aquella que se ocupa de la obtención de los fondos necesarios para la marcha
de la empresa a un mínimo costo, de la inversión de fondos disponibles en las mejores condiciones y del
mantenimiento de una buena reputación pecuniaria de la compañía en el medio en que esta se
desenvuelve. la gestión optima de recursos en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad tanto de las
fuentes que suministran fondos, como del empleo o uso que se hace de ellos, constituye el aspecto central
de esa área.
 Funciones:

1. Planificación de necesidades de fondos y del uso de los mismos. Comprende las actividades
conducentes a una buena estimación de las necesidades de fondos, que se requerirán para las
distintas inversiones a realizar, efectuara la planificación de las necesidades de capital de trabajo y
el análisis de las fuentes potenciales de recursos con que cuenta la empresa para financiarse

2. Negociación con el mercado financiero y acreedores: relación empresa – mercado financiero

(bancos, financieras, etc.) y el trato con los proveedores desde el punto de vista de las modalidades
que se adopten para la compra de materias primas e insumos.

3. Conducción de las actividades relacionadas con créditos y cobranzas por ventas: actividades
relacionadas con las cobranzas y las consecuencias que la mora de los clientes puede ocasionar
quebrantos irrecuperables.

4. Administración de las coberturas de seguros

5. Atención a las obligaciones impositivas: mientras más grande la empresa, mayor serán los
cargos impositivos

6. Actividades de tesorería: recepción y custodia de los fondos, realización de pagos, traslados de

alores de un sector a otro, manejo físico del dinero, etc.

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y

control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficaz y eficiente del personal, en la medida
que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Funciones:

a) Planificación de RRHH: elaborar planes y programas para asegurarse que estén disponibles el
número y el tipo de personas apropiadas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, para
satisfacer las necesidades de la organización

b) Análisis y descripción de cargos: conocer todas y cada una de las tareas que ha llevado a cabo
una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos mínimos para ocupar el mismo, para
que sea desempeñado en forma eficiente y eficaz. Mara Suárez 20 La descripción de cargos es
determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto
de todos los otros existentes en la organización

c) Reclutamiento: conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad suficiente para abastecer de modo adecuado al proceso de
selección

d) Selección: es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado para ocupar los
cargos existentes de la empresa, tratando de aumentar la eficiencia y eficacia.

e) Evaluación de desempeño: evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado con relación
a los requerimientos del puesto del cargo para el cual fue contratado.

f) Capacitación y perfeccionamiento: conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su

rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes

g) Sistema de retribución

UNIDAD 8: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

MARCO ETICO ETICA: disciplina de lo que es bueno y malo según el punto de vista del deber y la
obligación moral.

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS: se ocupa de la verdad y justicia relacionadas con aspectos como la
expectativa de una sociedad, la competencia equitativa, publicidad, RRPP, responsabilidad social,
autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo.

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA ÉTICA: significa integrar y aplicar conceptos éticos en acciones diarias.

Existen 3 maneras de aplicar esto:

1) Establecer una política de campaña o un código de ética apropiado.

2) Establecer un comité de ética formalmente designado.

3) Enseñar ética en programas de desarrollo administrativo

o TEORÍA UTILITARIA: los planes y acciones deben ser evaluados por sus consecuencias

o TEORÍA BASADA EN LOS DERECHOS: todas las personas tienen derechos básicos

o TEORÍA DE LA JUSTICIA: los tomadores de decisiones deben guiarse por la justicia y la equidad, así
como la imparcialidad

OBLIGACIÓN SOCIAL: actitud que asume una organización cuando se involucra en acciones sociales
debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades económicas y legales. Hace lo
que le corresponde.

SENSIBILIDAD SOCIAL: ocurre cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a

necesidades populares, los gerentes se guían por normas y valores sociales y sus acciones de prácticas
orientadas al mercado