Casos Clase 6

Nombre del estudiante:

William Navarro

Nombre del docente:

Cristina Rodriguez

Asignatura

Gestión del cambio organizacional y Liderazgo de personas

Año

2024
Caso:

Una experiencia en desarrollo individualizado de directivos. Una metodología completa

El desarrollo individual y personalizado de un directivo o de un grupo de directivos busca en primer

lugar medir la capacidad de liderazgo de los mismos y fijar unos objetivos de progreso
individualizados. Para ello es importante la combinación de una serie de herramientas,
complementarias entre sí, que nos darán un perfil muy claro de cómo es y cómo actúa cada uno de
los directivos, con el propósito de mejorar actitudes y posibilitar el cambio. El objetivo último es fijar
y seguir un plan de mejora posterior, para lo cual es imprescindible que se involucre totalmente el
coachee. Él mismo debe estudiar su propio plan de acción, a la vista de los resultados de las distintas
evaluaciones. Este es un ejemplo real que se llevó a cabo en una empresa de ámbito nacional.

Dicha evaluación primera no tiene por objeto un examen crítico, ni poner al descubierto una serie de
deficiencias en el modo de actuar, sin más, sino ayudar al profesional a auto desarrollarse, a obtener
buenos resultados haciendo aquello para lo que sirve. Como dice Peter Drucker el éxito, en la
economía del conocimiento, les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores,
y sus formas de rendir mejor. Y esto sólo es posible a partir del análisis de las propias experiencias,
y del conocimiento de todos aquellos hábitos que por acción o por omisión pueden inhibir la eficacia
y el rendimiento, tanto propios como de los demás.

Desde que hace ya unas décadas se vio la necesidad de medir la gestión de las competencias y de las
capacidades dentro de las organizaciones, fueron apareciendo distintos métodos, más o menos
estandarizados, que intentaban evaluar lo más objetivamente posible a los profesionales. Nuestra
experiencia en este campo, y más concretamente, alguno de los últimos servicios que hemos prestado
a distintas empresas, nos reafirman cada vez más en la convicción de que uno solo de estos métodos
es insuficiente.

En efecto, para examinar y valorar el potencial de una persona, sus experiencias y capacidades
actuales, así como su posible desarrollo profesional, se podrían utilizar desde el Feedback 360º, hasta
el Assessment Center, pasando por un abanico amplio de tests de efectividad, pero, a la vista de lo
que venimos aplicando, hemos llegado a la conclusión de que para llegar a tener la información más
objetiva, fiable y actualizada de los profesionales de una empresa es necesario la combinación de
varias de estas técnicas.
En una de las últimas organizaciones con la que hemos trabajado, una conocida empresa de servicios
ubicada en Madrid, utilizamos con buen resultado, después de una entrevista con la Alta Dirección
para la captación de la problemática y deseos de la empresa, las siguientes herramientas:

Un test de personalidad, que nos dio como resultado un perfil temperamental totalmente ajustado en
un 99% de los casos, tanto, que en la mayoría de ellos los coachees se sintieron como si algún duende
hubiera adivinado sus vivencias y reacciones. Un test de Efectividad Gerencial, en donde se
diagnosticaba de qué modo y con qué grado de efectividad conducían su trabajo y el de las personas
a su cargo los profesionales, y dónde y de qué manera estaban sufriendo un desgaste innecesario. Con
este método se pone de manifiesto cómo profesionales en principio competentes, están
desperdiciando parte de su potencial gerencial, y lo que es peor, el de sus colaboradores, que,
conducidos de otra manera, lograrían mejores resultados con menor coste y mayor efectividad.

Un test de autoimagen, donde cada profesional, con la ayuda de dos personas que le conocían bien,
una de su entorno familiar y otra del laboral, y que tenían que detallar una serie amplia de puntos
fuertes y débiles, establecía un auto diagnóstico para señalar cuáles eran sus puntos peligrosos, es
decir, aquellas actitudes positivas o negativas que él creía tener y los demás no, señalando unos
objetivos de progreso en, al menos, dos puntos.

Un Feedback 360º, con 75/100 ítems, y que debía contestar, para cada evaluado, de entre 8 a 10
personas de su entorno profesional. Es curioso observar cómo muchos profesionales se conocen
mal, y cómo este auto diagnóstico les ayuda a adecuar su comportamiento a lo que se espera de él.

Por ejemplo, personas que realizan un trabajo excelente, y que fracasan una y otra vez en cuanto se
requiere de ellos la cooperación de los demás. Ellos mismos, reflexionando, llegan a la conclusión
de que puede ser la falta de cortesía la causa de los malos resultados.

El diseño de este proceso incluyó:

• Elaboración del cuestionario, sencillo y a medida de las necesidades concretas.

• Selección de evaluadores entre los que se encontraba ineludiblemente su jefe superior,
colegas, colaboradores y clientes, en número no inferior a 8-10 personas, y ejecución del
cuestionario por los mismos.
• Recogida de datos por nuestra parte, de forma que el anonimato y la confidencialidad
estuvieran absolutamente garantizados.
 • Selección de los coaches que iban a mantener las reuniones individuales con los directivos
interesados en su desarrollo personal.

Una vez obtenida toda la información, cada coach mantuvo una primera entrevista con cada coachee
para valorar su reflexión a la vista de su perfil, y establecer unos objetivos concretos de progreso.

Posteriormente se concretó con cada interesado las pautas a seguir, que incluían, según cada caso:

• Prácticas de aplicación al trabajo.

• Estudio continuo de documentación seleccionada.
• Jornadas de entrenamiento en grupos homogéneos.
• Entrevistas posteriores de seguimiento y consolidación.

Todo este proceso sirvió para desarrollar nuevas habilidades, y contrarrestar el posible desgaste
profesional de cada una de las personas elegidas, ayudándolas a renovar y canalizar mejor sus
energías, entusiasmo y determinación, consiguiendo derribar barreras de comunicación entre los
distintos estamentos de la organización, lo que se tradujo en equipos integrados y motivados.

Cuestiones

1. ¿Qué te parece este proceso de desarrollo directivo en el que se integra el coaching

como una herramienta más?

Personalmente, me parece que fue una estrategia bastante acertada para llevar a cabo un proceso
completo e integral en toda la compañía ya que El coaching es una de las herramientas más potentes
del desarrollo personal, pues es un proceso individualizado y de confianza.

En términos generales, el Coaching es un excelente canal para descubrir el potencial que cada uno
tiene, a través de una conversación poderosa, se propicia la reflexión para tomar conciencia de quién
soy y a dónde quieres llegar. El Coach al tratarse de una persona externa a la Compañía, podrá
permitir:

• Desarrollar una adecuada percepción de la realidad y de uno mismo.

• Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las
distintas situaciones, lo cual conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista
antes no contemplados.
En conclusión, al tener la necesidad en la Compañía de medir la gestión de las competencias y de
cada una de sus capacidades, la mejor estrategia es integrar y combinar diferentes herramientas que
permitan evaluar lo más objetivamente posible a los profesionales, teniendo un proceso que
potencialice cada una de las fortalezas de cada miembro de la organización y de esta forma lograr
equipos de alto desempeño motivados y encaminados en lograr objetivos en conjunto.

2. ¿Qué mejorarías o ampliarías en este proceso para una mayor amplitud y ambición en
los objetivos de desarrollo directivo?

Debo resaltar que el proceso tiene una excelente iniciativa y es muy completo en términos generales
ya que, al combinar diferentes herramientas de evaluación y diagnóstico, permite que el proceso sea
más objetivo y da la guía necesaria para establecer los planes de crecimiento de cada colaborador.
Sin embargo, en mi opinión personal yo reforzaría dos puntos importantes ligados al Coaching, los
cuales mención a continuación:

• Las Entrevistas de Desarrollo: Como se pudo evidenciar en el caso, se realizó una primera
entrevista en donde se realizó una reflexión a la vista de su perfil, y se establecieron unos
objetivos concretos de progreso. El paso siguiente para hacer el proceso completo, me
enfocaría en las ENTREVISTAS DE DESARROLLO ya que por medio de estas se podrá
crear un plan de Trabajo a fondo sobre los objetivos, este plan se irá desarrollando poco a
poco, con el cuidado de ir revisando si el Plan de acción es efectivo o no, buscando siempre
la excelencia en el proceso y la mejora profesional.

• Evaluación del proceso: En este punto resalto que hay que ir midiendo periódicamente el
proceso, ya que con el mismo coachee se ve la situación inicial y la situación final y se evalúa
el progreso, con esto poder y creando mejores pautas del futuro.
 3. ¿Qué recomendaciones harías a la empresa una vez finalizado el trabajo de desarrollo
directivo?

Mi recomendación estaría enfocada en el ciclo de mejora continua y evaluación de los compromisos

en cada fase del proceso. Ya que en el proceso coaching en el desarrollo de habilidades es necesario
para que la persona tenga alto impacto en la organización, las sesiones se deben centrar en pro de
lograr resultados dentro de la organización. Por lo que también recomendaría seguir ofreciendo un
ambiente de confianza en el equipo, de esta forma poder conocer fortalezas, entender oportunidades
de mejora y plantear retos para que se logren nuevas metas. Además, desde con el acompañamiento
del Coach me ocuparía en apoyar el crecimiento de las personas y acercarse a ellas como guía, mentor,
que le apuesta al potencial de cada trabajador y lo invita a crecer día tras día.
 Aplicación Práctica del Conocimiento

Parte del trabajo concreto indicando herramientas concretas que aplicaría para evaluar el
comportamiento de los directivos seria a través de un instrumento: Perfil y Analisis de Habilidades y
Competencias, centrada en tres factores básicos que un directivo debe tener y cultivar:

• Competencias del saber hacer.

• Competencias del querer hacer.
• Competencias poder hacer.

Estas categorías proporcionaran un diagnóstico del comportamiento gerencial de este directivo,

determinando las fortalezas y debilidades que se deben repotenciar o mejorar y, sobre las cuales, se
aplicara el proceso del coaching para conducirlo al modelo de liderazgo establecido.

El cual, estará orientado a plantear las habilidades que favorecen la gestión de liderazgo, proponiendo
el crecimiento y desarrollo personal: así como el entrenamiento, la capacitación y el desarrollo entre
la interacción propia del directivo y su contexto laboral, o interrelación.

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 Referencias

• Antezana, M. (2015). El líder resonante crea más. Recuperado de

http://www.slideshare.net/antezaname/el-lider-resonante-crea-ms-54862706
• Bisquerra, R. ([2015]). Conciencia emocional. Recuperado de
http://www.rafaelbisquerra.com/es/competencias emocionales/concienciaemocional.html
• Stogdill, R. (1957). Leadership and structures of personal interaction. Columbus: Ohio State
University.
• Santrock, J. (2001). Psicología de la educación. México, D. F.: McGraw-Hill.