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CASO Tesco - casos practicos interactiva

Estratexia Empresarial (Universidade de Santiago de Compostela)

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CASO TESCO
Tesco es el primer supermercado del Reino Unido, y también uno de los principales minoristas
del mundo. La estrategia de Tesco es adaptar la oferta y el formato de establecimiento al lugar
donde comercia para atraer a los clientes locales. Es líder de comestibles en Reino Unido.La
estrategia de crecimiento de la cadena descansa en el sitio de ventas en Internet y en la venta de
artículos no alimentarios y sobre todo, en el trato hacia los clientes.

1-La figura 7.2 nos muestra la matriz Ansoff. Identifica las direcciones del desarrollo que
Tesco ha seguido como minorista de alimentación con base en Reino Unido.
PENETRACIÓN DE MERCADO
Tesco incrementa la cuota de mercado de sus productos alimenticios en Reino Unido, bajando el
precio de estos y mejorando su eficiencia operativa. Esta estrategia puede llevar a ejercer
represalias a los competidores para defender su cuota. Los negocios que utilizan la penetración
de mercado necesitan capacidades estratégicas que les proporcionen una clara ventaja
competitiva.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Se basa en ofrecer productos modificados o nuevos a su mercado. Esta estrategia requiere
innovación, supone muchas veces dominar nuevas tecnologías. En el caso de Tesco, vemos que
en un inicio su dominio era el sector de la alimentación en Reino Unido. Actualmente,
desarrolla productos nuevos que no son de alimentación como por ejemplo, ropa, salud, belleza
y servicios al por menor como restauración, telecomunicaciones y servicios financieros,
teniendo hasta un banco propio (Tesco Bank, que proporciona tarjetas, cuentas, hipotecas y
otros productos financieros simples a sus consumidores), todo esto en Reino Unido, en el caso
de la estrategia desarrollo del producto. Para cada uno de los cuales requiere de unas
capacidades estratégicas diferentes. Para concluir, ha experimentado un fuerte progreso en el
área de no alimentación en Reino Unido. Esta estrategia la justifica Tesco, con la comodidad de
que el cliente pueda comprar todo lo que quiere bajo el mismo techo.
DESARROLLO DE MERCADO
Se produce cuando vende sus productos existentes en mercados nuevos. Puede tener como
razones la aparición de nuevos segmentos, nuevos usuarios o la internacionalización. Tesco,
además de tener una oferta adaptada a cada local, tiene una serie de productos comunes
alimenticios para todos los mercados en los que trabaja.
Desarrolla nuevos mercados geográficamente con tiendas que adaptan su formato a la cultura
local (grande superficie, pequeña, on-line…) en Europa Central (Polonia, Hungría...) y en Asia
(China, India, Corea del Sur, Turquía...). No obstante, sigue siendo dependiente de su mercado
original, Gran Bretaña.

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DIVERSIFICACION
Estrategia de alcance total que lleva a una organización a fuera de sus mercados existentes con
productos nuevos o modificados. Esta puede ser relacionada o conglomerada. La de Tesco, es
conglomerada ya que vende productos muy diferentes y requiere de unas capacidades
estratégicas muy diferentes para cada producto o servicio que ofrece. Es decir, en Tesco vende
productos no alimenticios y alimenticios y servicios al por menor adaptados a cada local en
mercados diferentes, los que mencioné como expansión geográfica en la estrategia de desarrollo
de mercado.
Ofrece a nivel internacional a diferentes países, variedades de productos diferentes y a precios
diferentes que se adecuen a cada mercado. Por ejemplo, en Japón ofrece descuentos en los
supermercados de productos de convenencia, además ofrece una amplia variedad de arroz, que
no ofrece por ejemplo, en Reino Unido; en Hungría pone menores precios en las tiendas y en las
extensiones de las gasolineras, para que sea más barato repostar a sus clientes; en Polonia los
clientes aprecian los locales de pequeño tamaño; en Irlanda prima la reducción de precios y la
extensión de las líneas de queso, comidas preparadas y vino.

2- Identifique las direcciones del desarrollo disponibles para la compañía en el futuro y

valore la adecuación relativa de cada una de tales opciones ordenándolas.
DESARROLLO ORGÁNICO
Tesco ha tenido uno de los crecimientos orgánicos más rápidos e importantes del mundo. Se
refiere al desarrollo de sus estrategias mediante la construcción de sus propias capacidades.
Tesco se ha labrado el sólo el gran crecimiento y rentabilidad de su mercado alimenticio on- line
y off -line, el no alimenticio y el mercado de servicios al por menor.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
-Compra de títulos de calidad mucho más cómoda para los clientes tras la asociación con
National Savings & Investments.
-Alianza de empresa conjunta con el operador de telefonía móvil O2.
-Alianza de red con Carrefour para intercambiarse algunos activos.
3- Para cada una de las cuatro opciones de desarrollo más valoradas en su lista, compare
los méritos relativos del desarrollo orgánico, adquisición o alianza estratégica.
-El enfoque de desarrollo orgánico es el enfoque de crecimiento más lento. No obstante, tiene
bajos costes iniciales. El desarrollo de las fortalezas a través de este puede hacer un competidor
más fuerte en la industria. También puede aumentar la cuota de mercado y mejorar la retención
de clientes. La desventaja de una estrategia de crecimiento orgánico es que las estrategias de
crecimiento externo obtienen resultados más rápidos.
-Las empresas también pueden optar por ampliarse a través de estrategias de crecimiento
externo. Las fusiones y adquisiciones permiten introducirse rápidamente en un nuevo mercado.
Los principales motivos para realizar estas operaciones son: la creación de valor para el
accionista mediante la generación de sinergias positivas; oportunidades de mejora de la gestión,
obtener mayor poder de mercado; búsqueda de economías en escala; diversificación de producto
y/o mercados; e internacionalización. Antes de llevar a cabo determinadas operaciones de
adquisición o fusión, los propietarios de una sociedad necesitan conocer a fondo cuál es la

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realidad de la empresa sobre la que se va a actuar, para impedir adquirir deudas ocultas o
contingencias previas de las que posteriormente tengan que responder solidariamente.
-Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir
beneficios mutuos. La ventaja principal de las alianzas empresariales internacionales es que se
puede llegar a un país desconocido de la mano de una empresa autóctona que conoce a la
perfección ese mercado, permitiendo la introducción con más efectividad, rapidez y seguridad.
Otras ventajas de las alianzas estratégicas son:
1. Transferencia de tecnología entre las empresas para mejorar las ventajas competitivas.
2. Acceso a nuevos mercados y canales de distribución.
3. Mejorar las capacidades comunicativas con los clientes en el idioma y la forma de
hablar en cada país.
4. Mayor capacidad de inversión de capital para desarrollar mercados y tecnologías en el
país de destino.
5. Compartir información, procesos, experiencia, clientes y aspectos organizativos (know-
how) del país con la empresa aliada.
6. Publicitarse conjuntamente.

Por otra parte, hay que tener claras las desventajas de las alianzas estratégicas.

1. Una de las partes de la alianza estratégica, puede perder el control de algunas funciones.

2. Durante la alianza, se pueden dar cambios de dirección o actitud que pueden perjudicar
la confianza de las partes.

4- Complete su evaluación de las opciones que aparecen ahora más adecuadas aplicando
los criterios de aceptabilidad y factibilidad.
ACEPTABILIDAD
Se refiere al grado en el que se satisfacen los resultados esperados según las expectativas de los
stakeholders.
Un criterio para evaluar la aceptabilidad de una estrategia es el rendimiento. Este es el conjunto
de beneficios que van a obtener los stakeholders con la implementación de la estrategia.
En primer lugar, se puede hacer un análisis financiero
Un primer enfoque sería la previsión del rendimiento sobre el capital empleado, es una medida
del poder de generación de ingresos de los recursos utilizados en la implementación de la
estrategia. El texto nos dice que durante los cuatro años anteriores Tesco, casi duplicó las ventas
del grupo y los beneficios en Reino Unido, en Europa crecieron del 9% al 13% y las de Asia del
6% al 11%. Un segundo enfoque, más preciso y adecuado en Tesco sería el cálculo del periodo
de recuperación, que es el transcurso de tiempo que pasa hasta que los flujos de caja
acumulados se convierten en positivos. Podría ser útil usar este segundo enfoque en Tesco, ya
que necesitó y necesita de un alto requerimiento en capital mediante establecimientos, la
inversión en nuevos sectores como el de Banca, restauración y los stocks de alto coste. De este
modo, podríamos ver cuánto tarda Tesco en recuperar y si está preparado para esperar. Sería
muy útil también para el caso Tesco, calcular los flujos de caja descontados, ya que se valoran
las entradas y salidas de caja cada año desde la implementación de la estrategia y después se
descuentan.

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Es adecuado calcular el ratio de liquidez y hacer un análisis de sensibilidad. El ratio de liquidez

mide la capacidad de la empresa para afrontar los compromisos de pago a corto plazo con los
recursos actuales. Tesco necesita una gran liquidez, ya que crecer hacia el exterior es muy caro,
y más todavía si creces de forma orgánica. El análisis de sensibilidad prueba cuan sensible es el
rendimiento ante cada uno de los supuestos de la estrategia. Ayuda a ver los riesgos de algunas
implementaciones y la confianza del directivo en cada decisión (importante para generar
confianza en los accionistas y recibir fondos).
Hablando de esto, es importante, hacer un mapa de stakeholders, que ayuda a ver la influencia
y poder de estos y prever sus posibles reacciones ante la implementación de la estrategia. En el
caso Tesco, es importante atender a los grupos de intereses en el caso de las alianzas
estratégicas, en el caso de instalar el comercio electrónico, en cuestiones más comerciales como
la inversión en una oferta tan segmentada a nivel local. Los accionistas tienen que entender que
los beneficios de crecer hacia el exterior pueden tardar un tiempo, pero si se hace bien, pueden
ser altos. Tesco tuvo el apoyo de sus accionistas que le ayudó a crecer gracias a sus fondos y a
su confianza.
FACTIBILIDAD
Se refiere a si una organización cuenta con la capacidad (recursos y competencias) precisa para
implementar una estrategia. Qué podemos hacer para generar valor al exterior.
Mediante el análisis y previsión de los flujos de caja podemos saber cuáles son los fondos
requeridos para la estrategia y dónde y en qué momento puede encontrar fuentes de
financiación. La expansión del mercado de Tesco, requiere del conocimiento de los diferentes
locales donde se vaya a instalar, requiere de fondos para financiar un mayor stock, mayor
inversión en marketing local, estrategia de desarrollo de nuevos productos específicos, un
mayor control de stocks, control del trato hacia los clientes, más empleados, más especialistas,
etc.
Todo este análisis nos ayuda a entender porque Tesco puso en marcha una determinada
estrategia y cómo la gestionó, ya que a pesar de que su mercado se esté fragmentado y se esté
reduciendo la lealtad de sus clientes, es un gran minorista mundial y supo crecer mediante una
amplia estrategia de desarrollo orgánico, teniendo como valor fundamental, más que la escala,
tratar bien a los clientes locales en un mercado cada vez más global, dinámico y competitivo.

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