INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA ZONA MAYA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A LA MERCADOTECNIA

8º. Semestre, Grupo GC.

UNIDAD 4: Estrategias De Crecimiento,
Competitividad Y Recursos
DE MERCADOTECNIA
ACTIVIDAD: Investigación Documental
Integrantes del equipo:

Villegas Sotelo Carlos Daniel.

Lara Canul Azael Abimael

Profesora: Amelia Hoy Cen

CLAVE DE MATERIA: MKG2002

Semestre: Febrero -Julio 2023.

 INTRODUCCIÓN

Actualmente el plan estratégico de marketing se lo aplica también para lograr

posesionar en el mercado a nuevas empresas y productos, logrando de esta
manera mejorar sus ventas a través de promociones a los clientes u consumidores,
con productos innovadores que llenen las necesidades y deseos de quienes lo
necesitan, pretende diferenciar de la competencia ofreciendo buenos productos y
excelencia en el servicio y atención al cliente.
4.1 LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O
INVERSIÓN
1. Crecimiento interno
El crecimiento interno se puede lograr aplicando estrategias de crecimiento desde el
interior de la empresa. Una empresa puede crecer aumentando y ampliando sus
plantas de producción o sus sucursales de representación, pero siempre
manteniendo el control de su expansión.

Características del crecimiento interno

Las principales características de esta forma de crecimiento son:

 Se logra la adquisición e implementación de moderna tecnología.

 El crecimiento se produce de forma paulatina, y esto favorece el
financiamiento y la implementación adecuada de los procesos.
 Maximiza el proceso de comercialización y de localización de la empresa.

2. Externo.

Por otra parte, una empresa puede crecer a lo externo recurriendo a procesos de
fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas, aprovechando las ventajas que
estos procesos ofrecen. Sobre todo, porque al aprovechar las ventajas de las otras
empresas se pueden reducir costos y esto favorece el desempeño de la empresa.

En consecuencia, el crecimiento externo se logra con la participación financiera o la

compra de otras empresas. Se ha vuelto una estrategia muy común dado que el
mercado cada vez se vuelve más competitivo y la competencia se vuelve un
proceso global.
Características del crecimiento externo
Algunas de las características más importantes que genera el crecimiento externo
son:

 Podría ser la única manera de poder competir contra empresas que son muy
grandes y fuertes en el mercado.
 El crecimiento externo se produce de forma más rápida que el interno, porque
las ventajas ya se encuentran desarrolladas por las otras empresas con las
que se asocia.
 La inversión es menos arriesgada porque por lo general se obtienen los
resultados estimados

Estrategias de crecimiento
Las principales estrategias de crecimiento son:

1. Penetración de mercado
Ciertamente, el objetivo de esta estrategia es aumentar la participación de mercado
de los bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado. Esto se puede lograr
haciendo que los clientes actuales compren más productos, ganando clientes de los
competidores y captando clientes potenciales.

2. Desarrollo de producto
Así mismo, el desarrollo de producto pretende aumentar las cuotas de ventas por
medio de la mejora de los productos que ofrece la empresa o por la introducción de
productos nuevos. Por lo que esta estrategia requiere invertir en el proceso de
investigación y desarrollo de producto.

3. Desarrollo de mercado
Del mismo modo, esta estrategia se basa en introducir los productos que
actualmente vende la empresa en otras áreas geográficas. Es decir, lo que busca es
encontrar nuevos mercados para los productos existentes.

4. Diversificación
En cambio, la diversificación se produce cuando la empresa se dedica a la tarea de
desarrollar de forma paralela productos y mercados. La empresa puede
diversificarse en negocios relacionados y no relacionados.

Para terminar, podemos afirmar que cualquier empresa, para lograr alcanzar sus
objetivos de crecimiento, puede hacerlo desde su ambiente interno o externo.
Además, deberá escoger que estrategia de crecimiento se adecua mejor de acuerdo
con su capacidad de inversión, producción y comercialización.
4.2. CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS Y EN LOS
PRODUCTOS-MERCADOS ACTUALES.

Mercado
Podemos definir el mercado a través de los elementos que determinan su
existencia:
1. Un conjunto de consumidores
2. Que necesitan un producto determinado
3. Que desean o pueden desear comprarlo
4. Que tienen capacidad de compra
5. Que están dispuestos a comprar

Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la organización desea crecer, debe

decidir cuál debe ser la mezcla de productos – mercados sobre los que quiere
trabajar, a saber:
1. CRECER CON LOS PRODUCTOS ACTUALES Y EN LOS MERCADOS
ACTUALES: aumentando el volumen de venta a sus actuales clientes o
encontrando en el mismo segmento, nuevos clientes para sus productos.
2. CRECER EN LOS MERCADOS NUEVOS CON PRODUCTOS ACTUALES:
se requiere una gran habilidad de área de Marketing.
3. CRECER CON PRODUCTOS NUEVOS EN LOS MERCADOS ACTUALES:
requiere habilidades de área de I&D.
4. CRECER CON PRODUCTOS NUEVOS HACIA MERCADOS NUEVOS:
ocurre a organizaciones que no visualizan oportunidades en sus mercados.
4.2.1. INCREMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO
A COSTA DE LOS COMPETIDORES

El crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría

norteamericana Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos
creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos productos que
constituyen la cartera de una empresa.
Esta matriz desarrolla un esquema gráfico, donde sin perder la individualidad de
cada producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros
productos de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre
los diferentes productos.
La misma, se basa en la hipótesis de que los movimientos financieros o flujos de
caja están relacionados con la situación de mercado, es decir en función de la cuota
de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionándose, de
esta forma, variables de mercado con variables financieras.
En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa
de crecimiento del mercado y el eje horizontal será la competitividad medida como
la cuota de mercado, tomando el valor de la participación en el mercado respecto al
competidor más importante o líder del mercado. Si el mercado está muy
fragmentado se calcula la participación relativa sobre los tres principales
competidores.
La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas
del mercado en el que opera la empresa. La posición sobre la matriz indica la
estrategia a seguir puesto que permitirá apreciar las necesidades financieras y el
potencial de rentabilidad
Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos círculos
cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos
representados.
Finalmente se configura un gráfico con cuatro cuadrantes con sus estrategias
respectivas, a saber:
  PRODUCTOS ESTRELLA. -
Las estrategias apropiadas irán a proteger la posesión de la cuota de
mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de
precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado
o énfasis en las políticas de comunicación.
 PRODUCTOS VACAS O GENERADORES DE CAJA. -
Estos no necesitaran grandes reinversiones para mantener su posición competitiva,
siendo el principal soporte para financiar al departamento de investigación y
desarrollo. Las estrategias deberán encaminarse a mantener su dominio del
mercado, incluyendo las inversiones en tecnología necesarias para sostener su
liderazgo
 PRODUCTOS DESASTRES. -
En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa participación se
deben considerar los siguientes tipos de estrategias:
 Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y
a la vez protegido de una competencia más dura.
 Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización de los
flujos de caja mientras dure la vida del producto.
 Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos o
marcas a otras empresas.
 Abandonar o eliminar la línea de productos ante una situación grave.
 PRODUCTOS DILEMA. -
La mejor estrategia, en este caso, sería realizar una inversión de recursos al
objeto de ampliar la participación en el mercado, con lo que habrá de mover
estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera
factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las
acciones indicadas anteriormente. Seguidamente e incluye en una diapositiva Power
Point esta matriz de la cartera de productos
4.2.2. AUMENTO EN EL USO O CONSUMO DEL
PRODUCTO ACTUAL

Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los

mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos
son:

a) Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o

atributos

b) Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos

c) Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la competitividad funcional

o tecnológica.

d) Desarrollo de nuevos productos innovadores.

e) Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.

f)  Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor (integración

horizontal)

g) Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.

La modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o

atributos, se consigue:

 Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.

 Añadiendo valor social o emocional.
 Mejorando la seguridad o confort.

La extensión de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:

 Nuevos modelos o formas (extensión de la línea, marcas múltiples o nuevas

marcas).
 Nuevos tamaños (presentaciones).
 Varias versiones en sabores, olores, colores (extensión de la línea).
 Nuevos envases.

El rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la competitividad funcional

o tecnológica, se consigue:

 Generando productos más potentes.

 Lanzando productos ecológicos.
 Mejorando la estética.

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

  Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la competencia
(estrategia de salto de rana)

La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue:

 Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.

 Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
 Estableciendo un programa de control de calidad.

La adquisición de una línea de productos, comprando a un competidor (integración

horizontal), se consigue:

 Comprando una empresa con una línea de productos complementarios

(integración horizontal).
 Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
 Con la creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint
venture)

La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se consigue:

 Concentrándose en los productos más rentables.

 Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables
 Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo, la política de

producto y el análisis de segmentación.
4.2.3. BÚSQUEDA Y ATRACCIÓN DE NUEVOS
USUARIOS

Para que un producto sea aceptado como nuevo por el mercado debe presentar
alguna diferencia significativa respecto a los ya existentes, es decir, debe satisfacer
alguna necesidad o deseo total o parcialmente no atendido.
Por ejemplo:

MODIFICACIÓN: productos que la empresa ya fabrica y que modifica.

NUEVO MERCADO: productos que la empresa ya fabrica y que no se vendían a
determinados consumidores.
IMITACIÓN DE LA COMPETENCIA: productos que la empresa no fabricaba pero
que el mercado ya conoce (los fabrican los competidores)
INNOVACIÓN: productos que la empresa no fabricaba y desconocidos por el
mercado

Además, busca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando a

algunos competidores:

 Neutralizando a un competidor que estorbe.

 Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de
escala.
 Beneficiándose de líneas de productos complementarias
 Buscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado
4.3 DESARROLLO DEL MERCADO CON LOS
PRODUCTOS ACTUALES
El desarrollo de productos se realiza cuando:

 La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez del

ciclo de vida del producto.
 La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad
de los avances tecnológicos.
 Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
 La empresa compite en una industria de gran crecimiento.
 La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el
desarrollo
4.4. DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS PARA LOS
PRODUCTOS-MERCADOS ACTUALES.

Para ejecutar con éxito una estrategia de desarrollo de nuevos productos se

tendrá que:

1. Ser innovador: Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas

ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque
la han asumido como una de sus ventajas competitivas. Si quisiéramos
poner un nombre a este concepto: Sony es una de las marcas que
podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo
largo del tiempo.
Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de
productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la
competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología,
sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

1. Ser el mejor en diseño: Esta estrategia se basa en algo tan simple como
que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que
necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien
diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un
mercado para los productos con diseño.

4.5. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta

actualmente la empresa.
Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la
empresa).
También se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de
crecimiento o rentabilidad, porque:
 Hay una posición dominante de la competencia.
 El mercado está en declive.
 Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa
4.5.1. TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN
1. Diversificación relacionada
La diversificación relacionada se presenta cuando el objetivo es encontrar productos
o servicios que tengan relación entre sí, porque son similares o comparten algo a
nivel tecnológico, productivo o comercial.

2. Diversificación no relacionada
A diferencia de la anterior, es una táctica que se aplica cuando las nuevas
actividades no tienen relación alguna con la empresa.
Y, dependiendo de las posibilidades económicas de la empresa, existen dos
grandes divisiones para la estrategia de diversificación:

3. Diversificación por inversión propia

Cuando se invierten los propios recursos para crear los productos que abrirán la
puerta a un nuevo mercado. Es la misma empresa quien construye desde cero la
infraestructura para su diversificación, lo que también le da una gran independencia
para su producción y ganancias, aunque implique una inversión inicial considerable.

4. Diversificación de adquisición total o parcial de una empresa

Si se tiene el capital, este modelo es más sencillo para la estrategia de
diversificación, pues en lugar de fundar se adquiere una empresa más pequeña
para que cumpla con las nuevas necesidades de producción. Una de sus ventajas
es que se suma la experiencia del nuevo integrante y, si se tiene buena suerte, su
buena reputación.

4.5.2. CREACIÓN DE VALOR EN LA ESTRATEGIA DE

DIVERSIFICACIÓN

LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O DE PROXIMIDAD.

Se basa en ir aprovechando la experiencia técnica, comercial, etc., de la empresa
para ir orientando sus inversiones en una u otra dirección, hacia los productos y
mercados más cercanos a los actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos,
dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. Sale de su sector industrial y comercial
para añadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnológico y/o
comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las actividades,
atrayendo además a nuevos compradores.

Esta estrategia se tiene en cuenta cuando:

 La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.
 AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios
muy competitivos.
 Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas
estacionales que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.
 Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo de
vida del producto.
 La empresa tiene un equipo gerencial sólido.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN SIMPLE O DE REFORZAMIENTO.

Productos nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la

empresa no tiene experiencia. Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se
desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. Se puede hacer
un desarrollo horizontal con productos análogos en mercados nuevos o
una integración vertical con productos nuevos en mercados análogos.
Esta estrategia se puede dividir en dos facetas, a saber.
  ESTRATEGIA DE DESARROLLO HORIZONTAL. -
Representa el desarrollo de la empresa a través de productos elaborados con
tecnologías afines a la actual, con lo que la empresa puede ofrecer una gama de
productos mejorados, diferenciados, o nuevos, pero dentro de una cadena
productiva.
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL. -
Esta estrategia se basa en el concepto de internalización del mercado y en la
forma de eliminar competidores en actividades intermedias, a los efectos de reforzar
la posición estratégica y suavizar el riesgo.
Se tendrá en cuenta cuando:
 Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de
productos nuevos.
 La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento
(industria de bajos márgenes y beneficios).
 Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, respecto a
los productos actuales.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA O TOTAL.

Es la alternativa más ambiciosa con más riesgo ya que en esta diversificación la

empresa puede perder su identidad respecto a su campo de actividad
principal, actuando en productos y en mercados totalmente diferentes. Se suele
producir por un proceso de crecimiento externo, a base de fusiones y absorciones
más que por crecimiento interno. Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra
actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos
dirigidos a otros clientes. Entra en actividades nuevas, sin relación con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca
rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y compleja.
«Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de diversificación, es la
existencia de un punto en común entre la actividad nueva y la actividad actual, sea
de mercado, de tecnología o de procesos de producción»
Las lógicas de la estrategia de diversificación son:

 Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.

 Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.
 Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.
 Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber
hacer (know how).
Se realizará cuando:
 La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
 La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en
una industria nueva.
 La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir.
 Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.
 Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa están
saturados.
 Se puede acusar de actos de monopolio a la empresa
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONAL.

Cualquiera de las estrategias de diversificación anteriores se ve complementada

por la diversificación internacional, que representa simplemente el desarrollo de la
actividad económica de la empresa en otros países.
Se puede efectuar con estrategias de inversión directa o indirecta, a base de Join-
ventures o con participaciones del capital y creación de filiales con control absoluto
o de manera indirecta, o por medio de sistemas contractuales que no requieren de
una inversión de capital, como puede ser vías patentes, asistencia técnica,
concesiones, franquicias, etc.
En la representación Power Point que se adjunta podemos ver algunas alternativas
de estrategias específicas para el crecimiento
4.6. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO A TRAVÉS DE
LA INVERSIÓN.
Estas son algunas de las opciones que se puede considerar, para diversificar
correctamente la inversión.

Invertir en diferentes activos. El comportamiento de los mercados no afecta de la

misma forma a la cotización de las acciones de una compañía, al precio de las
divisas o al valor de los bienes inmuebles. Por ello, distribuir el capital en diferentes
tipos de activos le daría la tranquilidad, en caso de que alguno de ellos pierda valor
por las fluctuaciones de precio, los demás podrían mantenerse a salvo o, incluso,
obtener beneficio de la misma situación. Por ejemplo, si una divisa se devalúa
podría beneficiar la competitividad en el exterior de una compañía, por lo que la
pérdida de valor en la inversión de esa moneda se minimizaría con el aumento en la
cotización de las acciones de dicha empresa.

Combinar varios sectores. Un error habitual es pensar que diversificar consiste en

invertir el capital en diferentes empresas sin tener en cuenta el sector al que
pertenecen. Esa idea puede resultar muy dañina, pues comprando acciones de tres
compañías que se dedican a lo mismo el riesgo de una regulación nueva, un
desastre natural, la subida en los costes de producción, entre otros factores,
afectaría al sector en general y probablemente al valor de las acciones de la
empresa.

Acudir a otros mercados. Generalmente, a la hora de invertir las personas suelen

hacerlo dentro del mercado nacional y mercados locales porque son los que les
resultan más familiares y les generan mayor confianza. Sin embargo, una buena
opción es la diversificación geográfica, es decir, buscar alternativas en otros países
que tengan buenas perspectivas económicas. Para hacerlo, se debe tener en
cuenta varios aspectos, como la inflación, los cambios políticos, la legislación en
materia económica y hasta la posibilidad de desastres naturales o conflictos
armados, entre otros. En este caso, la ayuda de un profesional o fondo de inversión
puede ser de mucha utilidad para diseñar el portafolio de inversión. Así como
recurrir a diferentes tipos de activos y sectores minimiza los riesgos, ocurre lo
mismo utilizando el criterio geográfico, pues los vaivenes de la economía no suelen
afectar a todos los países por igual.

Utilizar diferentes plazos. Una de las formas en las que se clasifican las
inversiones es por el vencimiento del capital invertido más el rendimiento: hablamos
de corto (hasta un año), medio (hasta cinco años) y largo plazo (a partir de cinco
años). Por norma general se entiende que a menor tiempo existen menos riesgos,
pero también menos rentabilidad, mientras que a mayor tiempo se espera que tanto
el riesgo como la rentabilidad sean mayores. Elegir una diversificación de los plazos
sirve para minimizar el riesgo, pero es necesario tener en cuenta la necesidad de
liquidez y expectativas de cada inversor, por ejemplo, podría optar por combinar el
medio y largo plazo, ya que su objetivo es la jubilación y no pretender utilizar ese
capital a corto plazo.

4.7. LOS RECURSOS DE MARKETING EN LA

CONFIGURACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El marketing estratégico es una vertiente de la mercadotecnia de cuya metodología

hace parte la estrategia, que se centra en el análisis del consumidor, la empresa y el
entorno para crear una propuesta de valor que diferencie a las marcas y sea una
fuente de beneficios a medio y largo plazo.

La estrategia de marketing emana de la misión de la empresa, responde a los

objetivos corporativos y debe estar perfectamente alineada con el resto de
departamentos.

Es decir, que los esfuerzos de marketing se alinearán con comercial, con logística y
con recursos humanos porque todos persiguen un fin común.
La estrategia marca un camino que sigue toda la organización, habla del futuro al
que queremos llegar, las piedras que vamos a encontrarnos y cómo evitarlas.

Por eso, hay que trazar un camino con áreas de descanso, un camino flexible en el
que habrá un poco de todo y, pese a que todos lo queramos, no será una línea llana
y recta
La finalidad del marketing estratégico es analizar el mercado con el objetivo de
detectar oportunidades para que los negocios puedan crecer de forma rentable.
Siempre se centra en crear valor para los clientes, atendiendo a sus necesidades
para destacar frente a otras marcas.

Fases de un plan de marketing:

 Marketing estratégico.
 Marketing operativo.
 Aplicación.
 Control: análisis de resultados y vuelta a empezar.
 Este tipo de marketing marca el plan para conseguir tus objetivos de negocio.

4.8. ESTRATEGIAS PROSPECTORAS, ANALIZADORA,

DEFENSORA Y REACTIVA.
Los profesores Raymond E. Miles y Charles Curtis Snow, a finales de los 70,
definieron cuatro estrategias competitivas, o lo que es lo mismo, cuatro actitudes
que puedes elegir a la hora de enfrentarte a tu competencia. Son las siguientes:

ESTRATEGIA EXPLORADORA
Escógela si tu realidad requiere una búsqueda continua de nuevas oportunidades.
En este caso, has de propiciar en tu empresa una forma sistemática de creación de
nuevos productos que te permitan penetrar en nuevos segmentos de mercado; eso
sí, has de tener en cuenta que la rentabilidad, posiblemente, no alcance cuotas
especialmente altas. Las empresas que optan por esta estrategia tienen vocación
prospectora, suelen tener una jerarquización poco marcada, incluso cuentan con
una gestión interna poco formal, favoreciendo el flujo de información
interdepartamental. ‘Descentralización’ y ‘flexibilidad’ son otros conceptos que las
definen.

Resumen: alta innovación, moderación en la inversión publicitaria y alta importancia

a la fuerza de ventas.

ESTRATEGIA ANALIZADORA
Propia de quienes viven obsesionados por mantener su base de negocio. No es que
rechacen la propuesta de nuevos negocios ni se atrevan con nuevos mercados,
pero no priorizan en ello, contrariamente a las empresas fieles a una estrategia
exploradora. La estrategia analizadora conlleva una baja rotación de productos y
una prudencia notable en el proceso de planificación.

Resumen: moderada o alta innovación, moderación en la inversión publicitaria y alta

importancia a la fuerza de ventas.

ESTRATEGIA DEFENSORA
Continúa la tendencia conservadora de la estrategia analizadora. Probablemente
sea tu caso si procuras una extraordinaria eficiencia de tus procesos internos, es
decir, que te supongan el menor coste posible. En esta estrategia se busca una
posición segura y estable de los productos en el mercado, los cuales forman parte
de una cartera reducida. Las empresas defensoras solo actúan, de manera
diferenciada, cuando se produce un cambio en el mercado que les afecta
directamente.

Resumen: baja innovación, moderación en la inversión publicitaria e importancia

moderada o alta a la fuerza de ventas.

ESTRATEGIA REACTIVA
La estrategia reactiva puede que ni siquiera sea una estrategia, pues consiste,
únicamente, en reaccionar cuando te ves presionado por el entorno. Si tu estrategia
es más defensora, al menos, tendrás cierta orientación al mercado, el cual
analizarás de manera más o menos sistemática; sin embargo, quienes son más de
estrategia reactiva apenas lo hacen. No tienen proactividad ni agresividad comercial.

Resumen: muy baja innovación, baja inversión publicitaria y escasa importancia a la

fuerza de ventas.

Como con tantas cuestiones marketinianas, conviene elegir solo una actitud y
apostar decididamente por ella. En marketing estratégico las mezclas rara vez dan
resultados positivos, pues dispersan el posicionamiento de la marca y desorientan al
consumidor.

4.9. ESTRATEGIAS DE LÍDER

1. Líder:
Cuando hablamos de una empresa líder en un mercado, hablamos del que posee  el
mayor market share o la mayor porción del mercado. Esto significa que ocupa la
posición dominante y también es reconocida así por el resto de los competidores.
Algunos ejemplos claros de líderes de mercado son Coca Cola o McDonald’s al
día de la fecha.
Si nos encontramos en esta posición podremos seguir las siguientes cuatro
estrategias:
 Desarrollo de demanda primaria
 Estrategias defensivas
 Estrategias ofensivas
 Estrategias de desmarketing
Naturalmente, en esta posición se buscará nuevos consumidores, nuevos usos y
el incremento de la cantidad y frecuencia del uso/consumo del
producto/servicio. Sin embargo, si se quiere proteger la participación de mercado
se buscará la innovación y el avance tecnológico, la distribución intensiva para
consolidarse en el mercado y abarcar la mayor cantidad de segmentos
desarrollando de línea más completa de productos/servicios.
No todos los intentos de innovación ni de alcanzar a nuevos consumidores van a
tener resultados positivos. Sin ir más lejos, pensemos en la Coca Cola de café, o la
Coca Cola Life, ninguno pudo tener real éxito en sus mercados meta.
También, se puede buscar la confrontación directa mediante campañas publicitarias
(recordemos que en Argentina no se permite nombrar al competidor en campañas
publicitarias) o también mediante una guerra de precios.

4.10. ESTRATEGIAS DE RETADOR

Al líder, le sigue el retador. Esta marca o empresa ocupará el segundo lugar en
cuanto a cuota de mercado, pero utilizará estrategias agresivas que tendrán como
objetivo tomar la posición del líder. Algunos ejemplos claros de retadores en
Argentina son Pepsi (que enfrenta a Coca Cola) y Burger King (que enfrenta a
McDonalds).
La ventaja de esta posición, es que se podrá elegir la posición desde la que se
ataca:
 Ataque frontal: en esta estrategia, el retador se opone directamente al líder
utilizando las fortalezas de la empresa/marca.
 Ataque lateral: el retador decidirá confrontar al líder en una o varias
dimensiones estratégicas en las cuales el mismo es débil o está mal
preparado.
Antes de tomar cualquiera de las alternativas, se debe analizar y evaluar la
capacidad de reacción y defensa de la otra empresa teniendo en cuenta el nivel de
vulnerabilidad que tiene el competidor, el nivel de provocación de la estrategia y el
nivel de eficacia de las represalias que tomará dicho líder.
Sin embargo, recordemos que no debemos enfocar los todos esfuerzos de
marketing en el líder ya que podemos descuidar el mercado generando así lo que
llamamos “miopía del marketing”.

4.11. ESTRATEGIAS DE SEGUIDOR

Esta tercera posición de mercado es para competidores que no ocupan ni el primer
ni el segundo lugar en el mercado, sino que son parte del resto de empresas o
marcas que compiten en el. Estas se alinean con las decisiones de los demás
jugadores y logran una “coexistencia pacífica”, lo que no implica pasividad
sino crecer y seguir participando en el mercado sin provocar o suscitar al líder.
Si bien el objetivo no dejará de ser acercarse al líder, estas empresas
buscarán diferenciarse y explotar su ventaja competitiva a fin de distinguirse en la
gran cantidad de empresas que juegan en el mercado.

4.12. ESTRATEGIAS DE ESPECIALISTA

La cuarta y última posición de mercado es para aquellos competidores que solo se
interesan por uno o pocos segmentos del mercado, de manera podrá satisfacer a un
nicho que le otorgará el beneficio suficiente pero que tendrá una barrera de entrada
sustentable para los competidores. Para que esto sea posible, dicho nicho debe ser
rentable y con potencial de crecimiento, y además que sea poco atractivo para los
rivales.

CONLUSION
Los modelos de los procesos de innovación más adecuados para su
implementación en las empresas, son aquellos cuya estructura
no es lineal, dado que permiten tener un mayor control en las etapas y son por
naturalezas más flexibles al cambio, esto permite adaptabilidad y minimiza los
impactos negativos para la compañía

BIBLIOGRAFÍA:
https://economipedia.com/definiciones/estrategia-de-crecimiento.html
https://actualidadempresa.com/estrategias-crecimiento-marketing-mix-3a-parte/
https://www.santander.com/es/stories/diversificar-inversiones
https://desnudandoelmarketing.com/estrategias-competitivas-de-posicion-como-
posicionarse-ante-la-competencia/