3.

Implementacion de la estrategia

Electrónica Italiana
Electrónica Italiana es una empresa con sede en Milán especializada en el  desarrollo de
microprocesadores para dispositivos electrónicos.
Debido a su gran incremento de ventas en la última década tiene una posición de caja muy ventajosa
y está planteándose cómo invertir dicho capital.

ADQUIRIR A COMPETIDORES
Electrónica Italiana está pensando en adquirir a uno de sus competidores, Microchips del véneto para
asegurarse una posición competitiva ventajosa en el mercado. Sin embargo, es posible que las autoridades
antimonopolio tomen represalias contra la compañía en caso de realizar dicha acción.

CREAR UNA SUBSIDIARIA

Otra de las opciones que se han planteado en la empresa sería la creación de una subsidiaria dedicada a la
investigación y desarrollo de nuevos productos, que luego podrían ser utilizados por la empresa o vendidos a
otras grandes multinacionales.
Electrónica italiana está planteándose cómo invertir el capital que tiene disponible.

Electrónica Italiana
Básicamente tiene dos decisiones que tomar:

 En qué dirección crecer (especializarse o diversificar).

 Cómo crecer (adquisiciones, fusiones, acuerdos de cooperación).

Los dirigentes de Electrónica Italiana no están seguros de qué camino tomar, ya que se les han planteado
más opciones.

Microsoft les ha ofrecido crear una joint-venture en la que se desarrolle un microchip específico para un

servidor de última generación, el cual llevará software de la compañía americana.

Por otro lado, un equipo de jóvenes talentos de la empresa reclaman que se diversifique la actividad de la
empresa, puesto que corren un gran riesgo en la actualidad al centrarse únicamente en un tipo de negocio.
Según este personal, sería razonablemente sencillo también producir memorias para ordenadores portátiles, lo
que reduciría el riesgo en caso de caída en el mercado de los microchips.

Electrónica Italiana S.P.A

Lee atentamente la situación de negocio Electrónica Italiana. A partir de esta lectura, reflexiona
sobre las siguientes preguntas:

¿Cuál de las opciones les beneficia más?

 ¿Qué ventajas tendría adquirir a uno de sus consumidores?
 ¿En qué consiste la creación de una joint-venture?

Implementación de la Estrategia
 Implementación de la Estrategia
El crecimiento o desarrollo es un objetivo fundamental en la definición de la estrategia corporativa
(global) de la empresa de la empresa por varios motivos.

Motivos de crecimiento como objetivo de la estrategia

Las empresas disponen de varias opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o desarrollo.
Grado de expansión Geográfica
Cartera de Negocios
Grado de Integración Vertical

GRADO DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA (INTERNACIONALIZACIÓN)

Entrar en nuevos mercados geográficos. Ubicación geográfica de las actividades del sistema de
valor.

CARTERA DE NEGOCIOS (DIVERSIFICACIÓN)

Variedad de productos comercializados, así como mercados en los que se oferten.

GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Actividades del sistema de valor desarrolladas por la empresa.

Estrategias de Expansión
Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres  estrategias de expansión:
Desarrollo de productos

 • En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen
características nuevas y diferentes.
 • Las características de los productos pueden ser accesorias o sustanciales, dejando obsoletos otros
productos.
 • Es una estrategia esencial cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos.
Penetración en el mercado
 • El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes actuales o captando
nuevos clientes.
 • Es de fácil desarrollo en mercados en fase de crecimiento y presenta dificultades en sectores
maduros.
 • Se actúa sobre variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducción de precios,
etc.) o creando una ventaja competitiva sostenida (líder en costes o diferenciación).
Desarrollo de mercados
 • Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.
 • Estos mercados pueden ser: nuevas áreas geográficas, nuevos segmentos o grupos de clientes o
nuevos mercados funcionales.

 Estrategias de Diversificación
 Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:
 La estrategia de diversificación tiene como objetivo añadir nuevos productos y entrar en
nuevos mercados ya sea vía crecimiento interno o externo

Diversificación relacionada

 Se relacionan por la tecnología o por el mercado. El principal argumento para que las empresas
lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los
distintos negocios.
 UNILEVER: tiene más de 400 marcas en todo el mundo, todas ellas productos de alimentación,
higiene personal y limpieza de hogar.

Diversificación NO relacionada

 Este tipo de diversificación lleva asociada una cartera de negocios muy diferente.
 Las razones que suelen darse para llevar a cabo esta estrategia es la reducción del riesgo y conseguir
una mejor asignación de recursos.
 YAMAHA: Fue fundada en 1890 como una fábrica de pianos, y la compañía más tarde decidió darle
un nuevo uso a la maquinaria adquirida y usó la habilidad de la compañía con los metales para
empezar a construir motocicletas.
 Estrategias de Integración Vertical
 El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente
separadas.
 En teoría, cada empresa podría especializarse en una de esas etapas y relacionarse con el
resto vía mercados, pero la existencia de costes de transacción obliga a las empresas a
realizar varias fases del proceso e integrarse verticalmente.

INCONVENIENTES

 • Se pierden las ventajas de la especialización.

 • Altos costes administrativos derivados de una mayor necesidad de coordinación interna.
 • Reduce flexibilidad para adaptarse a cambios.

VENTAJAS

 • Reducir los costes de transacción.

 • Asegurar el aprovisionamiento y la distribución.

TIPOS

 • "Hacia atrás" la empresa es su propio proveedor.

 • "Hacia delante" la empresa es su propio cliente.

Estrategias de Internalización
La estrategia de internacionalización o globalización es un caso particular de la estrategia desarrollo
de mercados, en la cual la empresa se expande por crecimiento interno o externo a nuevos
mercados geográficos.

Industria Global

 • Pocos oferentes importantes y localizados en pocos países.

 • Tamaño mínimo eficiente considerable. Se requieren enormes instalaciones e inversiones
cuantiosas.
 • Pautas de demanda de clientes muy similares. Los clientes son las compañías aéreas.
 • No existen barreras de importación por parte de las naciones al ser la oferta limitada.

Industria NO Global

 • Existen oferentes en todos los países del mundo.

 • Tamaño mínimo eficiente reducido.
 • Tecnologías de fabricación distintas en cada país.
 • En algunos países fuertes aranceles a la importación para proteger la industrial nacional.
 • El comportamiento del cliente atiende a gustos concretos que varían entre países.
Estrategias Ofensivas y Defensivas
Con respecto a la agresividad de la estrategia, podemos encontrar cuatro tipos de movimientos:

 Competitivos
 Cooperativos
 Amenazadores
 Defensivos

COMPETITIVOS
La empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales.
La empresa puede utilizar los recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado favorable a sus
intereses y soportar las posibles represalias.
COOPERATIVOS
Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores:

 • Aunque ellos no los sigan.

 • Sólo si un número elevado de ellos los siguen.
 • Debido a que los competidores no los seguirán.
AMENAZADORES
Muchos movimientos que mejoran significativamente la posición de una empresa sí constituyen
amenazas para los competidores. Por tanto, la clave del éxito de dichos movimientos es pronosticar e
influir en las represalias.
DEFENSIVOS
Una buena defensa es la de crear una situación en la que los competidores después de hacer el análisis
descrito con anterioridad, concluyan que no es prudente hacer movimientos ofensivos. La defensa más
efectiva es impedir totalmente la batalla.

1. ¿Qué tipo de consideraciones tendrías en cuenta para combinar estrategias defensivas y ofensivas en
una organización?, ¿Puede hacerse?,
Con respecto a las consideraciones que tendría para las estrategias defensivas y ofensivas en una
organización, creo que es importante comprender que las estrategias defensivas están diseñadas para
proteger la participación de la organización en un mercado especifico, de esta manera se defiende la
generación de ingresos recurrentes que son necesarios para resultados a corto plazo; por otro lado, es
necesario tener en cuenta que las estrategias ofensivas permiten el crecimiento de nuevos mercados sin
embargo, por lo general son más costosas, generan una confrontación directa con el competidor y
pueden generar riesgos que no estén controlados.
Creo que, dependiendo de las características específicas de una organización, en algunos casos sea
posible que se dé una mezcla de las estrategias defensivas y ofensivas que permitan por un lado
asegurar y blindar a la empresa contra las estrategias de la competencia y por otra parte que capte
nuevos clientes a partir de acciones específicas.
2. ¿Cuál es el papel de la tecnología en los procesos de medición y gestión organizacional?

En la actualidad la tecnología juega un factor fundamental en los procesos de medición de las

organizaciones, esto se da en primer lugar por el avance significativo de la tecnología en todos los campos
de la sociedad y en segundo lugar porque es una manera más eficiente de tener resultados y tomar
decisiones a corto plazo, si lo vemos desde el punto de vista de medir es primordial en las organizaciones,
todos los estándares mundiales incluyen el ciclo Deming PHVA como parte fundamental del control en los
procesos, como bien lo decía Edwards Deming “No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede
controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define”, es por esto que toda medición en las
organizaciones es necesaria incluidos, indicadores de gestión, informes de resultados, rendiciones de
cuentas, estadísticas, encuestas, etc. A partir de cada resultado es necesario actuar y definir nuevos planes
de acción para cada proceso.

Comenzado el domingo, 21 de febrero de 2021, 12:51

Estado Finalizado

Finalizado en domingo, 21 de febrero de 2021, 13:12

Tiempo empleado 20 minutos 11 segundos

Calificación 10,00 de 10,00 (100%)

Pregunta 1
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Se entiende como diversificación por conglomerados aquella diversificación que es

Seleccione una:

a. Relacionada

b. No relacionada 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: No relacionada

Pregunta 2
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Únicamente puede crecer la empresa mediante crecimiento interno

(inversión/creación de nuevas empresas) o externo (fusiones/adquisiciones)
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación
La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 3
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Uno de los inconvenientes que presenta la integración vertical son los altos costes
administrativos derivados de una mayor necesidad de coordinación interna
Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 4
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Con respecto a las estrategias corporativas, Ansoff identifica cuatro estrategias de

expansión
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 5
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

La estrategia de desarrollo de mercados es un caso particular de la estrategia de

internacionalización
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 6
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Si el objetivo de una empresa es reducir al mínimo su riesgo asociado a un mercado

o producto, ¿qué estrategia debería seguir?
Seleccione una:

a. Diversificación 

CORRECTO. undefined

b. Penetración en el mercado

c. Desarrollo de mercado

d. Joint – venture

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Diversificación

Pregunta 7
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Con respecto a las franquicias, un franquiciador explota una marca que el

franquiciado cede a cambio de un pago inicial
Seleccione una:

a. Verdadero.
b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 8
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

En las franquicias cuál de los siguientes tipos NO existe:

Seleccione una:

a. Industriales

b. Distribución

c. Marketing 

Verdadero: este no es un tipo de franquicia. Los cuatro tipos son: industriales, distribución,
producción y servicios

d. Servicios

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Marketing

Pregunta 9
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Únicamente existe un tipo de estrategia de internacionalización

Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 10
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Existen varios tipos de movimientos competitivos con respecto a la agresividad de la

estrategia
Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación
La respuesta correcta es: Verdadero

Producciones Industriales S.L

Los dirigentes de esta empresa están preocupados. Hace tres años invirtieron una gran cantidad de
recursos en trabajar con una consultora especializada en  desarrollar un plan estratégico para la
compañía.

Actualmente no son capaces de ver ningún cambio con respecto a la situación anterior.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

 Producciones Industriales analizó en detalle el entorno dónde competía (mercado europeo) y

qué fortalezas y debilidades identificaban como destacables.

 La empresa utilizó las últimas teorías de la gestión de empresas e intentó implementar todas
aquellas que les parecieron interesantes.

 Después de detallar el plan estratégico, se encuentran con la situación de que nada parece haber
cambiado.

PLAN ESTRATÉGICO

 Los dirigentes de esta empresa han olvidado alguna parte del plan estratégico, puesto que no
habría motivo en caso contrario para que todo el esfuerzo depositado por este equipo no se hubiera
materializado.

 La empresa parece haber definido un plan estratégico razonablemente bueno, después de haber
analizado el entorno y su propia empresa y después de haber evaluado qué estrategias debería
tomar.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA

 Sin embargo, parece haber olvidado uno de los aspectos más importantes: el control de la
estrategia. Al no haber definido qué variables querían medir, no pueden identificar en la actualidad
si algo ha cambiado o no.

 No tienen constancia alguna de si el plan estratégico que crearon ha tenido o no éxito.

Objetivos
Familiarizarse con concepto del cuadro de mando y del balanced scorecard.
Entender la importancia de medir aquellos aspectos de la empresa que estemos modificando con
nuestras decisiones estratégicas.

Por qué tiene tanta importancia el control del plan estratégico?

 ¿Tiene relevancia medir los aspectos que modifica esta empresa en sus decisiones estratégicas?
 ¿Por qué la situación de Producciones Industriales S.L no cambia? ¿Qué tenían que haber hecho?
Control de la Estrategia
 Balanced Scorecard
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados definidos en el plan estratégico.

Formular una estrategia consistente y transparente.

2
Comunicar la estrategia a través de la organización.
3
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
4
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
5
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
6
Medir la realización, proponiendo acciones correctivas.

Perspectivas Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard mide cuatro perspectivas:

 Financiera
 Del Cliente
 Interna
 De Innovación

PERSPECTIVA FINANCIERA

Loss indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y muestran el pasado de

ésta. Algunos de los indicadores que se utilizan con mayor frecuencia son:

 • Índice de Liquidez
 • Índice DuPont

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Hay que medir las relaciones con los clientes y las expectativas que éstos tienen sobre los negocios.
Una de las maneras más útiles para medir esta perspectiva es utilizar al cliente incógnito para la
relación del personal con el cliente.
 PERSPECTIVA INTERNA

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la

satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio.

PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, los cuales pueden no existir en todas
las empresas. No se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.

Puesta en Marcha Cuadro de Mando

El cuadro de mando, así como otros sistemas de apoyo a las decisiones son necesarios
para gestionar adecuadamente una organización con modelos que ofrezcan  datos fiables y a tiempo
de los diferentes ámbitos de la misma: comercial, atención al cliente, producción,
aprovisionamiento, administración, recursos humanos.

1. Análisis de la situación y obtención de la información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas
precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

Elaboración Cuadro de Mando

Las personas responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos
deben tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración, de los cuales cabe
destacar:

 Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de
una forma sencilla y resumida.
 Los cuadros de mando deben tener estructura piramidal.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
 Los gráficos, tablas, textos de apoyo deben jugar una parte importante, ya que son los nexos de
apoyo de la información que resume el Cuadro de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que ello
permitirá una normalización de los informes con que trabaja la empresa.
 Comenzado el domingo, 21 de febrero de 2021, 18:35

Estado Finalizado

Finalizado en domingo, 21 de febrero de 2021, 19:01

Tiempo empleado 25 minutos 58 segundos

Calificación 10,00 de 10,00 (100%)

Pregunta 1
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El Balanced Scorecard es un sistema de gestión estratégica de la empresa

Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación
La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 2
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El control de la estrategia es uno de los aspectos fundamentales del proceso de

planificación estratégica
Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 3
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Indica cuál de las siguientes es la perspectiva menos desarrollada en el Balanced

Scorecard
Seleccione una:

a. Perspectiva del cliente

b. Perspectiva de innovación y mejora 

CORRECTO. undefined

c. Perspectiva interna o de procesos de negocio

d. Perspectiva financiera

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Perspectiva de innovación y mejora

Pregunta 4
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Midiendo indicadores financieros exclusivamente puede conseguirse el control de la

empresa
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 5
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El Balanced Scorecard es una herramienta utilizada principalmente en empresas del

sector educativo
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 6
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

La principal ventaja de un sistema de apoyo a las decisiones es que se reduce el

riesgo de la empresa
Seleccione una:
a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 7
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Una empresa puede poner en marcha un BSC de manera inmediata

Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 8
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

 Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El índice DuPont es uno de los indicadores para medir la perspectiva del cliente en
el Balanced Scorecard
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 9
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El factor determinante para que un modelo de información resulte útil es:

Seleccione una:

a. Calidad de información

b. Disponibilidad de información

c. Ninguna de las otras respuestas es correcta

d. Calidad de información y disponibilidad de información 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Calidad de información y disponibilidad de información

Pregunta 10
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

El BSC debe contener siempre la información mínima, necesaria y suficiente para

poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas
Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero

La editorial de revistas de viajes de aventura, Mundo S.L. , se está planteando desarrollar un plan

estratégico para incrementar el número de suscriptores y convertirse en la publicación online más
leída de su sector. Hace dos años crearon su página web y el número de visitantes de esta página ha ido
creciendo, pero a un ritmo menor de lo esperado. Los visitantes comentan que les gustaría interactuar con
los demás usuarios, así como poder acceder a los números anteriores de la revista. Mundo S.L., considera
que si publican toda la información de manera gratuita en la web, perderían las suscripciones actuales de
la revista.
¿Qué consejos le darías a la empresa para realizar su plan estratégico?

Estimado profesor Lucas un saludo, a continuación, me permito responder el caso práctico de la

unidad 3.

En el año 1999 la editorial de revistas especializadas de viajes de aventura, Mundo S.L., se

encuentra analizando qué pasos debería seguir en los próximos años. Está planteándose
desarrollar un plan estratégico a tres años vista en el que trazar sus líneas de acción para conseguir
el objetivo marcado por la alta dirección de conseguir incrementar el número de suscriptores en un
30% y convertirse en la publicación online más leída de su sector.

Actualmente, la empresa cuenta con presencia en 10 países y 5000 suscriptores leen la revista que
publican cada trimestre. El número de suscriptores lleva estancado en esa cantidad desde hace
unos meses y según parece cada vez es más importante la presencia online de la revista. No
cuentan con ningún gran contrato de publicidad y la revista se financia con las acciones publicitarias
puntuales y principalmente con los ingresos de los suscriptores.

El sector de las revistas de viajes de aventura en los países en que opera Mundo S.L. está en
decadencia y ya han desaparecido dos de los mayores competidores de esta empresa. Mundo S.L.
ha conservado su clientela fija por sus publicaciones de calidad con los mejores periodistas
especializados en estas noticias.

Hace dos años crearon su página web y de momento no cuentan con publicidad en la misma.

El número de visitantes de esta página ha ido creciendo, pero a un ritmo mucho menor de lo
esperado. Los visitantes comentan que les gustaría poder valorar las publicaciones en la revista y
poder interactuar con los demás usuarios. Además, les gustaría poder acceder a los números
anteriores de la revista. Mundo S.L., por otro lado, no ha desarrollado la página web porque
consideran que si publican toda la información de manera gratuita en la web, perderían las
suscripciones que actualmente sustentan la revista.

Cuestión

Con la información anterior, ¿qué consejos le darías a la empresa para realizar su plan estratégico?

Para poder establecer una consultoría a la empresa en cuestión realizamos un análisis de la

información con la que contamos:

En primer lugar Mundo S.L. como editorial de revistas debe preguntarse ¿Dónde esta y que quiere
conseguir?
Su misión principal es la de realizar publicaciones de la revista, sin embargo, esta misión deberá ser
actualizada de acuerdo a los cambios actuales, como revistas online por lo cual también la misión
debe estar enfocada a todos los ámbitos de acción.

En cuanto a su visión se han planteado en tres años es decir a mediano plazo, ser la publicación
número uno online en el sector e incrementar sus suscriptores en un 30%.

Teniendo en claro la misión y la visión de la empresa Mundo S.L. podremos pasar a punto de
Análisis externo/interno.
Análisis Externo
General Especifico – 5 Fuerzas de Porter

 Factores económicos  Poder de negociación de los proveedores

oRecesión económica oAlto: contenidos específicos y pocos

proveedores
 Factores sociales
 Poder de negociación de los clientes
oGusto tendencias digitales
oAlto: sector en decadencia
oDisminución de lectores
oClientes muy específicos
 Factores político- Legales
 Productos sustitutivos
oRequerimientos de publicaciones digitales
oAlto: Variedad de publicaciones online
 Factores tecnológicos
 Competidores potenciales
oCambios fuertes por medios de lectura digital
oBajo: disminución de competidores

 Intensidad de competencia

oBajo: pocos competidores

En este análisis no se ve que sea una industria muy rentable a primera vista sin embargo es
probable que tampoco sea un sector del que se deba salir.

OPORTUNIDADES
- Bajo numero de competidores
- Desarrollo del sector digital
- Innovacion de productos
AMENAZAS
- Sector en decadencia
- Competidores desaparecidos
- Mercado de clientes estaticos
- Perdida de ingresos por contenido gratis

DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Contenidos de Calidad - Poco desarrollo de contenidos digotales
- Lealtad de clientes - Contenidos muy especificos
- Principal proveedor actualmente - Pocos contratos publicitarios
- Especialista en el Sector - Falta de ingresos por otros productos
- Know-how

Después de realizar el análisis interno y externo es necesario determinar el diseño de las opciones
estratégicas y como lo que busca la empresa es expandir sus clientes y conseguir nuevos
suscriptores, se recomienda seguir la clasificación de Ansoff enfocándose en:

Desarrollo de productos: es realmente necesario reforzar los productos digitales ya que es el

mercado cambiante, recomendaría incluir mayor enfoque en artículos nuevos y fidelización de
clientes actuales con nuevos contenidos, incluir posibles nuevos productos interactivos que permitan
mayor dinamismo en las publicaciones que pueden incluir videos, trivias, juegos, concursos.

A partir de este desarrollo de productos digitales pueden enfocarse en generar patrocinios

publicitarios con productos que se identifiquen de acuerdo a los contenidos, es permitirá generar
ingresos diferentes a la suscripción de clientes.

Con respecto a la implementación debe realizarse paulatinamente con todas las áreas de la
compañía midiendo fielmente los resultados obtenidos en cada caso.

Como es imprescindible medir, recomendaría implementar un Balanced Scorecard que permita

realizar un seguimiento a la estrategia en cada uno de sus perspectivas financiera, cliente, procesos
de la empresa y la de innovación y mejora.

Cordialmente,
Wilson Sanchez

Comenzado el jueves, 25 de febrero de 2021, 17:48

Estado Finalizado

Finalizado en jueves, 25 de febrero de 2021, 18:17

Tiempo empleado 28 minutos 28 segundos

Puntos 10,00/10,00

Calificación 40,00 de 40,00 (100%)

Pregunta 1
Correcta
Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Indica cuál de las siguientes herramientas integra el diagnóstico interno y externo

Seleccione una:

a. DAFO 

Integra el diagnóstico interno (debilidades y fortalezas) con el externo (amenazas y

oportunidades).

b. 5 fuerzas de Porter

c. Cadena de valor

d. Benchmarking

Retroalimentación

La respuesta correcta es: DAFO

Pregunta 2
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Indica cuál de las siguientes NO debe ser una propiedad que debería tener todo
cuadro de mando
Seleccione una:

a. Ser un medio informativo destacable.

b. Ser una herramienta de diagnóstico.

c. Ser comprensible por todos los empleados de la empresa. 

El cuadro de mando debe informar a los niveles apropiados a su uso, dependiendo de la

jerarquía en la empresa.

d. Ser una utilidad para facilitar la toma de decisiones en la empresa.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Ser comprensible por todos los empleados de la empresa.

Pregunta 3
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

Indica cuál de las siguientes fases NO pertenece al proceso de planificación

estratégica
Seleccione una:

a. Establecimiento de objetivos.

b. Revisión de objetivos. 

Esta fase no pertenece al proceso.

c. Análisis externo.

d. Evaluación de estrategias.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Revisión de objetivos.

Pregunta 4
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta

En las franquicias cuál de los siguientes tipos NO existe:

Seleccione una:

a. Industriales.

b. Distribución.

c. Marketing. 

Este no es un tipo de franquicia. Los cuatro tipos son: industriales, distribución, producción y
servicios.

d. Servicios.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Marketing.

Pregunta 5
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

Marcar pregunta

Enunciado de la pregunta
La tasa de crecimiento de la industria afecta a cuál de las fuerzas del modelo de
Porter
Seleccione una:

a. Amenaza de productos sustitutivos.

b. Poder de negociación de los clientes.

c. Poder de negociación de los proveedores.

d. Lucha entre los competidores actuales. 

Si la industria se encuentra en fase de crecimiento, esta fuerza debería ser menos intensa que si
la industria estuviera en recesión.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Lucha entre los competidores actuales.

Pregunta 6
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: “En un océano azul se compite

en los mercados existentes”
Seleccione una:

a. Verdadero.

b. Falso. 

Océano rojo = mercados existentes. Los océanos azules son aquellos en los que se busca y
captura la demanda.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso.

Pregunta 7
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: “Una joint-venture es un

ejemplo de estrategia corporativa de crecimiento”
Seleccione una:

a. Verdadero. 

Es un tipo de acuerdo de cooperación (como las franquicias). Junto con los crecimientos
internos y externos forman los tres tipos de estrategia corporativa de crecimiento.

b. Falso.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero.

Pregunta 8
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Señala cuál de las siguientes opciones NO es característica de un océano azul

Seleccione una:
a. Crea un mercado único.

b. Torna irrelevante a la competencia.

c. Crea y atrapa la nueva demanda.

d. Hace a la empresa elegir entre los conceptos de diferenciación o el de bajo coste.  

El océano azul permite a la empresa diferenciarse mientras mantiene un bajo coste.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Hace a la empresa elegir entre los conceptos de diferenciación o
el de bajo coste.

Pregunta 9
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Indica cuál de las siguientes es la perspectiva menos desarrollada en el Balanced

Scorecard
Seleccione una:

a. Perspectiva del cliente.

b. Perspectiva de innovación y mejora. 

Es la perspectiva menos desarrollada.

c. Perspectiva interna o de procesos de negocio.

d. Perspectiva financiera.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Perspectiva de innovación y mejora.

Pregunta 10
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Identifica cuál de las siguientes NO es una de las cinco fuerzas de Porter

Seleccione una:

a. Poder de negociación de los proveedores.

b. Intensidad de las barreras de entrada. 

Esta no es una de las cinco fuerzas. Tiene que ver con la amenaza de nuevos competidores.

c. Amenaza de productos sustitutivos.

d. Poder de negociación de los clientes.

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Intensidad de las barreras de entrada.