Modulo 2011 I

UNAD
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS

Y DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
102012 – GESTION DE PERSONAL
YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ

Director Nacional de Curso
POPAYAN 2011
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UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue elaborado en el año 2005 por el D. Dairo Méndez Hernández
tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el año 2011 fue
actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestión Humana Yudith
Caicedo Domínguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestión de
Personal y ubicada en el CEAD de Popayán.
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UNAD UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
INTRODUCCION
La Administración de Recursos Humanos parte de la premisa de que las

organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se
encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia
para el devenir de las mismas, se tiene que esta temática es fundamental ya que
orienta su atención a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de
algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal
y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso
de aprendizaje.
Este Módulo está orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educación
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempeñarse en los diferentes ciclos que componen la Gestión de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los demás
cursos que conforman el plan de estudios, con una base sólida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitación y la
evaluación del desempeño, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educación
centrada en el aprendizaje autónomo toma el sistema de créditos Académicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad académica del
estudiante en función de las competencias profesionales y académicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnólogo o profesional debe ser capaz
de comprender las características más sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analítico, comprensivo y crítico pues es él quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnóstico y corrección
de fallas que se presenten en la organización de la empresa y en los métodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el área específica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos básicos de la administración de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relación con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocación, el talento, la dedicación, la disciplina y la autonomía,
aplicando los conceptos y técnicas al contexto donde se vaya a desempeñar lo cual
se ve reflejado en el modelo pedagógico de la educación a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestión formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedagógico de educación a distancia interactúan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didáctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
.
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En tal sentido es importante, resaltar que la Administración de Recursos Humanos, en

los últimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de índole
estratégico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto
ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales y globales, ya que ello tendrá un impacto significativo en las operaciones y
desempeño corporativo.
En este nuevo contexto atrás quedó el enfoque interno, para hacer énfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempeñan un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratégicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.
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CONTENIDO
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH 7
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad 7
Lección 1: La gestión y su importancia 7
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos 10
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 12
Lección 4: Planeación Estratégica y administración de los recursos 14
humanos
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos 18
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los recursos humanos 19
Lección 6: Análisis de puestos 19
Lección 7: Reclutamiento y selección de recursos humanos 27
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos 35
Lección 9: El proceso de selección 36
Lección 10: Otras técnicas de selección 44
Capítulo 3. Capacitación y desarrollo de Recursos Humanos 47
Lección 11: La socialización organizacional 47
Lección 12: Entrenamiento de los recursos humanos 49
Lección 13: El proceso administrativo 62
Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial 73
Lección 15: Desarrollo organizacional 84
UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH
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Capítulo 4. Evaluación de desempeño 92
Lección 16: Corrientes teóricas 92
Lección 17: Objetivos de la evaluación de desempeño 96
Lección 18: Selección de criterios 100
Lección 19: Entrevista de evaluación 115
Lección 20: La nueva perspectiva de la medición de la gestión 119
Capítulo 5: Remuneración de personal 125
Lección 21: Concepto de sueldo y salarios 126
Lección 22: Evaluación de puestos 133
Lección 23: El método de evaluación por puntos 140
Lección 24: El método de comparación de factores 163
Lección 25: Encuesta de salarios I 171
Capítulo 6: Técnicas relacionadas con la eficiencia 179
Lección 26: Encuesta de salarios II 179
Lección 27: Salarios e incentivos 185
Lección 28: Ascensos y promociones 194
Lección 29: Calificación de méritos 196
Lección 30: Participación de utilidades 200
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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad
Lección 1: La gestión y su importancia
En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los
desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la
economía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad
para los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de información
y comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestión de personal, no solo se identifica la selección,

contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la
tecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que
aprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en
la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente
competente y dispuesta al cambio.
Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su

relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características,
tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional
propia y específica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el común de las empresas
tiene que desarrollar las siguientes: Importancia
Realizar análisis de puestos (se determina que hace cada

trabajador)
Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
análisis.
Realiza la respectiva selección entre los candidatos reclutados
Establece y desarrolla programas de inducción, entrenamiento y
capacitación.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneración (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.
Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluación del desempeño)
Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, así como de la legislación laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.
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El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organización

requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que
cumplan con las políticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr
los objetivos y las metas trazadas por la dirección.
Desde ese ángulo, la gestión de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseñado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos físicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habiéndolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
• Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado

• Tener empleados sin compromiso
• Ausentismo
• Rotación alta
Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades

alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el
personal. ¿Qué puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,
su producción es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y
aun así fracasa?
Podrían ser varias las respuestas, pero definitivamente se diría que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendrá algo que ver en ello, también podría
aducirse que los incentivos no son los más adecuados etc.
La tradición nos ha dicho siempre que la parte más importante de toda administración
en las organizaciones es la política de personal, a la cual se le dedican ingentes
esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: política salarial, leyes de
estabilidad, programas de vivienda, capacitación, de cesantías, prestaciones legales y
extralegales, honorarios, préstamos etc.
Pero, una política innovadora de recursos humanos debe ir mucho más allá, con la
intención de lograr un clima organizacional eficiente:
 El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfacción
de sus ambiciones y metas.
 El logro del desarrollo de la autonomía, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.
La importancia de la administración de recursos humanos debe estar orientada, en el

siglo XXI, a producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de
esta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.
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Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas

para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen,
porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran
reto importante de la administración de personal.
La gente y las empresas
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de

negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafío
organizacional de manera que los procesos de gestión de personal no se pueden ver
como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la
gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca
pautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el
desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es aún más difícil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se debe hacer para que la gente
haga lo que la organización requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y además producen costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar la gestión

de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de personal; esto conlleva
a abordar un concepto de reconocimiento de la interacción efectuada por las personas
en su entorno y el entorno de las empresas.
La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno

tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y
sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con
las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la
dinámica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a

lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,
sociales e intelectuales, no está por demás decir que de acuerdo al rol ejercido en sus
labores, algunas veces también en el aspecto físico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como la
organización realiza su planeación, la gente de igual manera planea significativamente
el resultado de su gestión dentro de ella. Por tal razón, se necesita establecer un
9
direccionamiento efectivo que conduzca a la implementación de satisfactores que

enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la
oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonomía, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compañeros, un
tratamiento justo, además de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se
sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinámicas en su estructura, el ejemplo japonés, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas más pequeñas generan más empleo, innovan más y se
encuentran al tanto de los avances tecnológicos.
Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para

esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y éste ha sido asumido
desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformación de clusters, que
posibilitan la competencia en el libre mercado.
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organización del trabajo que es una forma de
organización social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfacción de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en él y que intercambia energía con el medio que la rodea de
múltiples maneras, siendo una de las más características recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a éstas,
aquí se hace importante la regulación de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
a) Es más importante la calidad de vida que la mera cantidad.

b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organización.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposición a la uniformidad y el centralismo.
e) Participación por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.
De consiguiente, la consecución de objetivos socialmente aceptables y en particular

los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las
formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa
gana, los trabajadores también deben ganar.
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El conjunto de metas de la empresa deberá comprender la autoconservación y el

desarrollo por medio de la producción de bienes y servicios que el público desea y
está dispuesto a pagar y que, en general, habrán de reportar una ganancia. Estos
tendrán que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en
la administración. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza
laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de
los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulación de metas socialmente
aceptables; además, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la
comunidad en la prosecución de sus metas.
En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de

las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden más o menos
determinado la satisfacción de sus necesidades, usando sus instancias de poder,
recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos moviéndose tras
`algo', 'por algo'.
Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinámica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las características de la naturaleza de la
conducta humana.
Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:
 La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de

intereses.
 El hombre se mueve en al ámbito de los grupos o bajo su influencia.
 Los individuos tienen una personalidad única.
 El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
 Una gran parte de la conducta humana es irracional.
A la Administración le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las

dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,
empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se
dan en el ámbito de los grupos.
La multiplicidad de intereses significa la satisfacción de múltiples necesidades; cada

una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfacción. Este es el
objetivo de toda administración y por ende, el de la administración de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen

que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho más exigentes y
como resultado la característica de las compañías actuales se encuentra en el énfasis
por el capital humano – capacitación, educación, conocimiento, habilidades y
1
experiencia de los trabajadores como señaló la revista Fortuna:
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* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para los negocios.
Cualquier compañía depende cada vez más del conocimiento: patentes, procesos,
capacitación administrativa, tecnologías, información acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigüedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 1
La globalización no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su

mercado más allá de los servicios transfronterizos, sino a la búsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo económico, arancelario, laboral, ambiental etc.
Esta búsqueda de ventajas, ha influido en la formulación de políticas que cambian la

función de administración de Recursos Humanos como: la selección, capacitación y
remuneración, de manera que el reto de expansión global los lleva a declarar nuevas
posiciones:
En la medida que la organización crece y se diversifica en el mundo, se hace

imprescindible tener una unidad corporativa desde la creación de unos valores
comunes que redundan en una visión compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de

liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar énfasis en
la comunicación y desarrollar las competencias del personal asegurándose que
se encuentran orientados al negocio.
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el país Bimbo Co., donde sus políticas
corporativas son globales, parten de la declaración de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
La conformación de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la

función de recursos humanos, desde el punto de vista estratégico, ya no es razonable
que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en
la elaboración del plan estratégico de la organización, es decir debe cumplir un papel
central y no secundario.
Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las políticas, en este contexto enunciado
de la función de recursos humanos, indica que una provisión de recursos humanos
debe orientarse desde la investigación del mercado laboral, en el ejercicio del
1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44
2
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pag 166
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reclutamiento, la selección y la integración, lo que lleva a pensar que la función se

hace cada vez más compleja, por efecto de los diferentes movimientos o énfasis que
deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y
habilidades que pueda requerir el cargo, así como los niveles de remuneración para
los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la información
de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.
El ejercicio de la planeación de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir

en la concentración de los mismos, en efecto, la asignación o ubicación en los
diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes
labores a desempeñar y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que
comúnmente se conoce como el análisis y la descripción de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organización (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluación de su desempeño.
La organización que haya escogido realizar una transición hacia la cultura corporativa
y desarrollo del capital humano deberá implementar estrategias de mantenimiento,
desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visión, misión y
valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del
mercado laboral le permite un equilibrio en la retención del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De
igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,
aunado a una sana política laboral (relaciones públicas internas, comunicación
eficiente etc.) le permitirá mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que

tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineación de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
través de la capacitación y proyección de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la

potencialización, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la
implementación de indicadores de desempeño permanentes que permitan la
identificación de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en
consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las políticas de mantenimiento de
los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.
El compromiso
La generación de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de

los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfacción de doble vía.
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No hace mucho tiempo se escuchó a un alcalde de Bogotá decir que si a la ciudad le

va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos también; esto hace
ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podrá ser
compartido.
El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las

necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace
que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.
Desde luego el esfuerzo es múltiple, coordinado y compartido, además debe llevar la
aceptación de la comunicación en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.
Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difícil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visión netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafío y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivación e
inspiración.
Al encontrar la fuente de motivación e inspiración, usted habrá encontrado que la

gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su
compañía obtendrá el éxito esperado. Es recíproco, existe una interdependencia
cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de
los negocios se encuentran en las estrategias de negociación y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.
Así las cosas, las estrategias de operación en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisión de las cargas de trabajo con el fin
de intentar garantizar una redistribución equitativa para los empleados, acorde con
sus obligaciones y remuneraciones.
El ganar/ganar no sólo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estímulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratégico y competitivo la revisión de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.
Lección 4: Planeación estratégica y administración de los recursos humanos
La gente siempre querrá saber cuáles son sus orientaciones y cómo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero además quieren saber en que forma se
verán favorecidos; aquí, el fragmento de Lewis Carroll, en A través del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: ¿Qué camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: ¡ No sé dónde voy! Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!
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Tal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeación estratégica debe responder tres
preguntas básicas para las personas y para las empresas:
La primera, ―¿HACIA DONDE VA USTED?‖, la respuesta se puede encontrar en lo

expuesto en el texto de la misión, donde se reflejan las metas y objetivos específicos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, la
organización, se encuentre a la deriva.
La segunda pregunta es ―¿CUÁL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al

análisis, de manera objetiva y realista, de la observación de sí mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a ―¿CÓMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como

referencia el plantearse ¿cuál es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organización logre las metas y cómo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cómo se dé respuesta a estos interrogantes,
será lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organización.
La Planeación estratégica se define como ―el proceso por el cual los miembros de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo‖3, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es más que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Todas las áreas deben aportar al plan estratégico
3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeación estratégica
aplicada, 1998, pag 46
15
El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, para

comprender el concepto se debe involucrar seis factores críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e

integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de

una empresa en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la
asignación de recursos. Se debe tener en cuenta que ésta última es quizá la
verdadera prueba de fuego del plan estratégico de la organización.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de la

compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y

debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las

tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica y no

económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina

anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma como
piensan los ajedrecistas. No sólo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos
sino que también deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
Desde el marco de referencia de la planeación estratégica, aparece en un plano

superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en
una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus
competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la
empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.
La administración de los Recursos Humanos
Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parámetros de la planeación
estratégica eligiendo vías específicas de acciones para alcanzar sus objetivos y
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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineación de los objetivos
organizacionales con los individuales.
La administración de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en

funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su práctica,
que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas
se encuentren bien, se mueven entonces, en la búsqueda de satisfactores de
necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,
recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata
de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.
La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se

le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los demás, frente
a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a
sí mismo.
El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:
En ésta búsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
básicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperación, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicológico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o interés que se despierta en las personas y que las
empuja a la acción.
INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION
La anterior ecuación lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estímulo, el

cual es una fuerza que actúa sobre las personas y que las mueve a actuar se deben
crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y
organizacional para que la gente establezca el vínculo necesario entre la estrategia de
negocios y la obtención de los resultados.
El reto de las empresas y sus líderes no es más la tradicional concentración en el
17
rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que

más que ver con el logro personal. Esta será en el próximo futuro la única forma de
atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos
Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos

humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniería etc., se le pide a
RRHH que debe agregar valor a la organización y que si no realizan actividades que
aporten al producto final se verán disminuidos; por tal razón, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visión al desarrollo del capital humano, a la integración
al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestión.
La administración eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a
impulsar el talento, como solución a los diferentes problemas organizacionales 4, de
manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas
y aliados que aporten experiencia y conocimiento.
Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de

recursos humanos tendrá todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia
a través de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.
Claudia Riaño, coordinadora de selección de Cine Colombia, explicó, a una pregunta

realizada por el periódico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo
con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con
experiencia en cargos de dirección de personal, tener habilidades de liderazgo y
comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. Así mismo
aclaró que es importante un perfil académico definido pero relacionado con lo que se
haga.5
Desde este ángulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deberá estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios básicos que definen el líder, como los enumeró Camilo Pérez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI)6:
Capacidad técnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientación a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
4
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000 Pag. 3
5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005
18
Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el

mejor y mayor provecho en beneficio de la organización.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicación efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
La ejecución de la estrategia a través de la gente, debe partir desde la creación de

valores corporativos que apunten a una dimensión humana convertida en una fuerza
dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con
ser el mejor del país, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y así
poder dar la cara a un mundo globalizado.
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada logrará sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicación y unas prácticas
sanas de administración de personal serán los impulsores claves de la productividad.
―Su viejo modo de pensar que le condujo al éxito en el pasado no lo llevará al éxito en
el futuro‖, se lo escuché a un futurólogo en una conferencia sobre paradigmas; las
prácticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la óptica de la
inversión en los recursos físicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
producción con los mejores materiales y recursos tecnológicos ha quedado atrás, las
compañías que sobreviven en este mundo cada vez más complejo y dinámico lo
hacen a través de empoderar la capacidad humana, el talento humano.
La filosofía de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organización. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
7
aprender, ante todo a no ser burocráticos, a estar empoderados , por que así se
beneficia la empresa y se benefician a sí mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propósito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participación se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los Recursos Humanos
Lección 6 Análisis de puestos
La empresa en su estructura organizacional está conformada por puestos de trabajo o

cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra
denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene
que ver con la nomenclatura o código con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.
Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una persona en
el desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
19
empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del

conocimiento de las diferentes actividades de desempeño que una persona debe
realizar en la ejecución de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño de un
puesto de trabajo, es decir la división del trabajo con la consiguiente especificidad que
se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el número de personas requeridas y la
calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de análisis de cargos.
El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las

responsabilidades de cada puesto y se señalan las características de la persona que
lo debería ocupar, cuando se tiene esta información, el paso a seguir es la
descripción.
El análisis del puesto:
20
Objetivos del análisis de puestos
Los objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y descripción

de puestos en la Administración de Personal pueden ser diversos, se diseñan de
acuerdo a las necesidades de la organización. A continuación se consideran los más
importantes en el uso más común de esta técnica:
Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de personal:
En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de puestos se

utiliza para obtener información acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempeñar un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación
de los aspirantes
La planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal:
La descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeación y ejecución de programas de
capacitación y el respectivo plan de carrera.
Para evaluar el desempeño del personal:
La descripción del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Aplicar procedimientos de inducción:
El diseño de programas de inducción se ve altamente beneficiado al dar una

orientación más adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de
reentrenamiento que pueden salir más costosos.
Manuales de procedimientos y funciones:
La elaboración del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a

realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribución a la
mejora continua de la organización.
La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al análisis y

descripción de cargos, es el que tiene que ver con la valoración de puestos y la
administración de salarios.
21
Procedimiento para la aplicación del análisis y descripción de cargos
Como se señaló arriba, el resultado que se procura con el proceso de análisis y

descripción del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de
información o recolección de datos sobre cada puesto en particular de una
organización.
Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y descripción de

puestos, se enuncian a continuación:
Fijar objetivos:
Se debe declarar e informar al personal la razón por la cual se va a hacer el

levantamiento de la información respectiva.
Definir quien desarrollará el programa: a este

respecto, existen dos criterios:
a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestión, donde se incluyan

personas de la empresa, conocedoras de la organización, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.
b) La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrán

actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presión de ninguna índole.
Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del análisis y la descripción, se

debe garantizar la capacidad analítica, capacidad de observación e información.
Fuentes de Información:
La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento

de la información es la organización. Una visita a la empresa permite una visión
general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del
equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.
El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite tener un
conocimiento más profundo de la organización, como organigramas, cuadros,
estadísticas, lo cual, le permitirá identificar la configuración y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone están supeditados a la participación y
colaboración de todos los elementos que integran la organización.
22
Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la información,

si esto no ocurre, los resultados no estarán contaminados y el estudio carecería de
valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de
comunicación y motivación al personal, con el fin de que esté enterado de todo lo
concerniente a la actividad que se va a desarrollar.
Información que debe contener el análisis y descripción de cargos
Como resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la información que

se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser útiles y aplicables en
los fines propuestos. El orden en que bien podría organizarse dicha información
puede ser:
Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe

corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus características y requerimientos
deben quedar registrados al día y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la estructura

organizacional como físicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominación del cargo, departamento o sección, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y código del trabajador.
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del puesto, es decir su
definición. El resumen tiene dos objetivos:
a. suministrar una corta definición de lo que sea útil y

b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se relaciona a
continuación.
Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada de las

funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del
trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qué", "Por que" y
"Cómo lo hace", clasificándolas de acuerdo con un criterio cronológico: por días,
semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la
dedicación.
Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros cargos y

recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que
permite determinar la autonomía en la toma de decisiones de la persona que ocupa el
cargo en cuestión.
Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aquí se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se
23
ejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar según varios aspectos como:
iluminación, calor, frío, ventilación, ruidos, contaminación, etc., además se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y pésima.
Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta

sometida la persona que desempeñe el cargo, en lo que se refiere a:
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.
Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mínimo de

competencias y atributos, tanto físicos como intelectuales, entre éstos cabe señalarse:
Experiencia Educación Habilidad Esfuerzo físico y mental Responsabilidad

Capacitación requerida Conocimientos especiales necesarios
Estándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores

de medición del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeño de sus labores..
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la

comprensión de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusión del perfil
de la persona a desempeñar el cargo; es decir, adicionar algunos atributos físicos
deseables y las características psicológicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigüedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
información; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la información registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, así
como su aprobación definitiva y la fecha de la misma.
Métodos de descripción y análisis de cargo
La descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de

línea y se encuentra establecida como una función del staff, de manera que la
responsabilidad de línea está dada por todos aquellos que brindan la información y el
staff responde en la función del manejo, recabación y análisis de los datos,
encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado
especializado en el área
o un jefe de departamento o sección, de igual manera puede estar representado por
una persona bastante conocedora del cargo.
Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos son:
24
• Método de observación
• Sistema de información (dado por el cuestionario)
• Método de la entrevista
• Método Mix
Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que ha

brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicación. Parte de
la observación de la persona en el desempeño de las tareas, de manera directa, y se
toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodos
utilizados al realizar las tareas.
Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades

manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observación
realizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con la persona que
ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con preguntas

previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un
supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad
permite la adecuación de las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la interacción

verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para
intercambiar información y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se
obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este método
tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la información, además
de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo
determinado, permitiendo compararse después con informaciones obtenidas mediante
otros medios.
Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
análisis y descripción de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a través de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *

Obtener a través de la observación, la información básica de Ios trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
La observación del empleado en su lugar de trabajo

No interferir en los procesos desarrollados
No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas
Aplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la información inicial

obtenida mediante la observación, con la acordada en el formato diseñado para el
25
estudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de sección o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo señalados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el análisis, y su
esencia la constituye la descripción del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
Etapas del análisis de cargos
Si la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos, para alcanzar

el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una
visión concreta con información pertinente; En virtud de la organización, el proceso
administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:
La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las características principales.
Estipular los niveles de jerarquía, autoridad, responsabilidad y área de influencia de

los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicación en el respectivo
organigrama.
Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciará el estudio y así poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán estudiados se podrá definir
que método es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseño de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; además deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerárquica y corresponder a una
gradación o valor asignado para que sea representativo en el momento del análisis.
Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: físicos, materiales, humanos etc.
Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se

convierten el órgano de gestión de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de
proceso, de funciones, formularios, videos de inducción, folletos informativos
etc.
Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relación
26
de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y

herramientas que son utilizados por los estudiados.
La planeación y la organización, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización de los

métodos seleccionados previamente en compañía de la persona que
desempeña el cargo y el respectivo superior inmediato.
La tabulación y validación de los datos, factor importante para realizar un
primer acercamiento a los resultados.
Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de
la organización.
Lección 7: El reclutamiento y selección de los Recursos Humanos
Los máximos beneficios que pueden obtenerse en una organización bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se verá reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico de la

demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercancía o servicios
que se ofrecerán. Este pronóstico se traduce en los requerimientos específicos de
personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y
selección, por que determina el número de personas que serán reclutadas, como de
dónde y en que forma se hará.
El pronóstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a

futuro, además se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas
y externas del mercado. La importancia del pronóstico radica en que, unido a la
planeación estratégica de la compañía, va de la mano con las estrategias comerciales
y éstas con los planes de producción. Es decir, retomando la aplicación de ser un
aliado estratégico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboración de
los planes de corto, mediano y largo plazo de la compañía.
27
Los Requerimientos de Personal
Los programas de producción se formulan con los pronósticos que sientan la base
para la determinación de los trabajos específicos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnología, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeación de personal. Por lo general, las mejoras
tecnológicas han tenido como objetivo fundamental la reducción de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideración
básica en la planeación de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal será
desplazado por el desarrollo tecnológico a otros puestos dentro de la organización.
Los Programas de Trabajo
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estará ausente durante el periodo de producción. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeación de personal también debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelación del puesto, jubilación o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitación de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
Técnicas de Planeación de Recursos Humanos
La planeación de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede

incluir el uso de modelos matemáticos y avanzados técnicas estadísticas y de
computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las
distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeación. Para
proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan técnicas
estadísticas como el análisis de series cronológicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de
técnicas como el análisis estadístico estocástico. Las técnicas de investigación
operativa ofrecen un medio para determinar la combinación optima de recursos
humanos. Por ultimo, están las técnicas de simulación por computadora, las que
ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos.7
7
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeación,
Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 – 78 1973
28
Localización Y Reclutamiento De Solicitantes
Durante las dos últimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en las políticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una época el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se hacía en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicación masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
Hoy, como resultado de la fuerte expansión industrial, el personal calificado escasea,

haciéndose más difícil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel técnico
media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un técnico no goza del
mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.
El mercado de trabajo
El área en que se reclutarán los solicitantes, variará según el tipo de trabajo y el

sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos técnicos o ejecutivos que
requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun
internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren
relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta
pudiera tener un alcance geográfico relativamente pequeño. La reticencia de los
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles
rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera
del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensación y al
ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de
mudarse de la localidad donde viven.
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también influirá en los
límites del mercado de trabajo. La falta de transporte público satisfactorio o la
congestión extrema de automóviles en las calles y vías rápidas, pueden restringir esos
límites. Los empleados están poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
La migración de población desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto

sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendrían menos deseos de buscar empleos localizados en
las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos
empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no
calificados, pero con un alto potencial de serlo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condición del mercado
29
de trabajo también puede determinar lo adecuada que será una fuente específica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de

datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de
carrera. Se convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planear
su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámide
organizacional.
Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se han
preocupado por subir su nivel académico.
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
selección de personal.
De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la

organización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano encargado,
se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la
capacitación correspondiente.
El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas sindicales
(cuando existe), y además exige una interna y continua coordinación entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a
30
cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitación de la empresa.
El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el

punto de vista de la promoción y ascenso, que es el resultado de una planeación
estratégica de reclutamiento, de manera que no sólo se piensa en cubrir las
necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de
las vacantes.
En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas
competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.
• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)

• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación y
negociación)
• Servicio al cliente
• Innovación (actitud frente al cambio)
• Liderazgo
• Relaciones interpersonales
• Habilidades de gestión
Reclutamiento Externo
Dentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronósticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenación e innovación. En este caso, se hace importante determinar
cuál es el nivel en que se suplirán las vacantes con personal externo. A continuación
se examinaran las tres fuentes más importantes de enganche de personal:
Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos están directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o sección de reclutamiento y selección de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son públicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de información de alta confiabilidad
y no tiene ningún costo, ni para el empresario ni para el solicitante.
31
Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,

(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por
honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos
casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se
encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a
nivel latino americano como:
http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/,

http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./
Otras direcciones electrónicas Para reclutamiento:

http://www.empleoprofesionales.com/
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamérica y España, además de artículos sobre el
ámbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currículo y ofertas de
empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con sección gratuita para registrar currículo, y
además servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jóvenes con diferentes
grados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en algunos casos profesionales
recién egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades

educativas deriva de la poca o nula experiencia y práctica que tienen estos
candidatos; las instituciones de nivel tecnológico donde más se acercan las empresas
con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idóneo

en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para
el trabajo.
32
La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas

consiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios donde se plasman los
requerimientos de personal en cuanto a número de personas solicitadas, actividades a
desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un
clasificado en algún medio impreso.
Gremios
La mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados

el servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se encuentran en búsqueda
de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones
sociales o en sus boletines y revistas especializadas.
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, éstos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de petición quedan establecidas cláusulas donde el sindicato
propone un o más candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
Éstos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las

organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, están disponibles como una
fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente
interna.
Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las

reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulación nacional.
Ventajas y desventajas del reclutamiento
Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas

competencias básicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organización, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:
Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra los costos
provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas
especializadas, personal encargado para la recepción de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de inducción.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos anteriores, y con
la respectiva adecuación o período de prueba del nuevo empleado, al antiguo
33
ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos

de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.
Se convierte en un factor de motivación y empoderamiento para los integrantes
de la organización, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones
para un ascenso o promoción.
Ventajas del reclutamiento Externo:
Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes

enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; además se convierte en insumo de actualización con respecto
de la competitividad de otras organizaciones.
La renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida
cuando la política de la organización busca la superación de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta política aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo
referente a cualificación y capacitación de la gente.
Desventajas del reclutamiento Interno:
Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento

o efecto paradigmático, puede hacer que la empresa entre en un
estancamiento de ideas, políticas y procesos, más aún, cuando la empresa no
tiene un
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus
recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeñando.
Si la compañía no ha implementado un plan maestro de capacitación, el solo
hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el
efecto contrario, viene la desmotivación, el desinterés y la apatía, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.
Desventajas del reclutamiento externo:
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es más lento en
cuanto se refiere a la implementación de las técnicas más adecuadas, la
recepción de los candidatos, además de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integración de los nuevos empleados.
34
Otras formas de reclutamiento
Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una política sana

desde el punto de vista del empoderamiento, la motivación y el trabajar con la
gente; las políticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las
vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organización y alienta los procesos de planes de carrera.
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos
El proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce resultados, de cara a

la planeación, selectivos básicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y
su respectiva aceptación; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o
seleccionar los candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la organización:8
• Adecuación del hombre al cargo

• Eficiencia del hombre en el cargo
Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del análisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones también determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de selección, lo
8
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pág. 239
35
esencial es que la información solicitada y brindada por el candidato al puesto de

trabajo, esté relacionada claramente de manera que pueda predecir el éxito o la
eficiencia que pueda tener en el desempeño del conjunto de labores.
La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que

puede hacer y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede
hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del
individuo, además de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.
Los factores extractados de la información referida por el candidato en el proceso de

selección que tiene que ver con lo que el individuo hará, incluyen la motivación,
intereses y demás características de su personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no está motivado a usarla (no lo hará) no es mucho
mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la información que se obtiene en las pruebas, son factor

importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto
de un período, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios
que se hayan implementado.
Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
selección corresponde a la validez:
Primero de la información inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.

Es decir, la prueba que se efectué debe ligar de manera directa en el significado de la
respuesta obtenida.
Lección 9 El proceso de selección
El proceso de selección en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente

flujograma:
36
El proceso de selección suele cambiar de acuerdo al tipo de organización, el nivel del

cargo y los costos de administrar la función de selección. Seguidamente se realizará
un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lógico y
procedimental.
La hoja de vida
Corresponde a la primera información que el órgano de selección obtiene a cerca del

aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato específico
como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se
exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el
volumen y la calidad de la información del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que después de pasar la preselección, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la información con el propósito de obtener la información que la empresa
requiere y no la información que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho más objetivamente el estudio dentro del proceso de selección y se
puede evitar pérdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de selección, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la información requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formación académica, experiencia laboral, proyecciones de
37
crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y

finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendrá éxito en el
trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.
El recibimiento del candidato con su currículo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y selección. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se está desarrollando para evitar pérdida de
tiempo en el proceso de preselección.
No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razón se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:
1º Se debe revisar que la información que ha sido consignada corresponda al

requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha
establecido para el cargo.
2º Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mínimo de experiencia
necesaria para el desempeño en el puesto de trabajo.
3º Que se hayan anexado todos los documentos que la organización ha solicitado y
que soportan los requerimientos establecidos.
El análisis y la preselección
El procedimiento de revisión de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la

solicitud formal de empleo conduce a la conclusión de si el aspirante es la persona
adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de selección y tiene que ver
con dos aspectos importantes:
Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:

educación, experiencia y competencias básicas para el desarrollo de las
actividades implícitas en la descripción del cargo.
Comprobación de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato
donde se establece la veracidad de la información con respecto del tiempo de
permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.
Después de haber realizado estos movimientos de verificación se realiza la

preselección de los aspirantes que parecen ser más promisorios, extendiendo la
invitación para acudir a la entrevista y las demás acciones del proceso.
Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles

convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una selección y se
conserve el sistema de méritos.
38
La entrevista
La entrevista es la prueba de selección más usada por las organizaciones de todos

los tamaños, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una
técnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que más influye en la
decisión final en lo tocante a la aceptación o rechazo del candidato.
La definición que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicación

donde las personas que interactúan brindan información con la finalidad de obtener
respuestas, de parte y parte, y verificación de las relaciones de causa y efecto. Es
decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera
de estímulo para a través de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la información previa.
En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista

del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicación, puesto que el entrevistado
se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual
manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.
Sobre la entrevista de selección existen varios tipos de ellas. La Diferencia más

significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los
más comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.
La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador

orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las
respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el
apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalúan las respuestas casi de antemano,
sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para
solicitantes universitarios)9
Actitud – motivación y metas

Positivismo – motivado – exitoso – orientado a metas
Presencia ejecutiva – trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio – capacidad para tomar decisiones
Liderazgo
Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de

la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le
9
Dessler Gary, Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,
Figura 3.5, pag. 83
39
presenta el candidato y el rumbo que toma la conversación; las preguntas son amplias
y generales, tales como ―cuénteme que fue lo más significativo de su último trabajo‖,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupción. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
información, con sentido y profundidad.
Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta área del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
La planeación del proceso de entrevista en la selección de personal debe contar con

aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:
Selección y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista

en un instrumento objetivo de evaluación, las empresas deben seleccionar un grupo
de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan características
especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan
librar de prejuicios y barreras personales.
Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar

objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre
de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.
Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de selección que favorecen a la

organización, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la
vacante sea el más idóneo.
Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio

responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:
La preparación o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se

tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiación de la
información necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a
comprobar la adecuación del candidato al puesto de trabajo.
El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),

por lo tanto se debe contar con un espacio físico adecuado que propenda por
mantener un clima psicológico adecuado, evitando los recelos y tensiones.
40
El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que tiene el

entrevistador, donde su posición y comportamiento propende por tranquilizar al
entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se
encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situación.
El contenido de la entrevista, aparte de la información formal sobre las competencias

y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe
inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se
evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;
de esta manera se logra una reacción favorable y distensiona al candidato, además
de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.
La conclusión de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al

entrevistado realizar algún tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran
presentar; además en este paso, se debe brindar información sobre las acciones
futuras del proceso.
En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el

entrevistador debe iniciar el proceso de evaluación de la información y las
apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximación de
si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con
otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de
aceptación.
Factores fundamentales en la entrevista:
Comunicación: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresión, expresión de

emociones y autorrevelación.
Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y
discreción, vocación, dominio, habilidad, autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje corporal.
Programación neurolingüística: verbal, visual, auditiva, emotivo.
La Naturaleza de las Pruebas
Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A través
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta característica
señalada, posee un individuo en relación a otros.
Un test puede mostrar únicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual está diseñado. La demostración adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algún otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es también
41
responsabilidad del diseñador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que
estén de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de
uniformidad.10
Los datos concernientes a la confiabilidad están comúnmente explicados en el manual

que acompaña la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser
válido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propósito específico para el cual está usándose. Por lo tanto, es responsabilidad del
jefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado.
Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los únicos requisitos de los test de
selección; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:
1. Costo. Hay poca relación entre los costos de los test y su calidad; aun con un
presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.
2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los
elementos son iguales. Un periodo de aplicación demasiado largo puede aburrir a
quienes lo contestan
3. Relación. La cooperación de los sujetos será mayor si la prueba parece estar

relacionada al propósito para el cual los individuos están siendo probados. Sin
embargo, la validez aparente no es un substituto de la validez científica.
4. Facilidad de aplicación y evaluación de resultados. Una prueba será mejor

cuando se pueda aplicar y evaluar fácilmente
Clasificación de Pruebas
Las pruebas (test psicológicos), se clasifican en primer lugar en colectivas o

individuales. Otra clasificación es la que se hace por la manera en que el individuo
responde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimas
requieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hoja
de respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren
que el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacen
las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las más
comúnmente usadas puesto que pueden ser administradas más fácilmente con un
costo mínimo, tanto en grupos como individualmente.
10
Scout, Foreman &compañía, Administración de personal 1985
42
Pruebas Estandarizadas
Además de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las
características que están siendo evaluadas. Entre otras se tienen:
Aptitud múltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hasta

aprendices.
Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje.
Aptitud mecánica: Trabajos de ingeniería.
Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes y
ejecutivos.
Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
Interés: Trabajos de administración y ventas
Test de Inteligencia
Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseñados a principios de siglo

para predecir el éxito académico. Tradicionalmente han medido las habilidades o
aptitudes verbales y numéricas. En efecto, miden lo que comúnmente se conoce
como inteligencia académica o aptitud escolar.
A través de los años, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido
relativamente útiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y
numéricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que
de la posible destreza en el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseñado pruebas que miden la cultura general o conocimientos
generales y otras que pretenden medir los conocimientos técnicos específicos de un
área del conocimiento; estas pruebas se diseñan de una manera objetiva con:
alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intención es
completar un pensamiento
o un axioma), de selección múltiple, o de apareamiento y ordenamiento.
El examen médico
Antes de llevar a cabo la contratación, la última etapa de la selección corresponde a

una exigencia de la legislación laboral Colombiana, donde se debe establecer el
estado de salud del candidato y si las condiciones físicas son las que el cargo
requiere.
La contratación
La admisión corresponde al efecto de contratación y final del proceso. La toma de

decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en últimas
43
posibilita el enganche del candidato.
Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicación de pruebas

fueron válidas y precisas, además que se lograron los objetivos con la consecución
del talento humano que la empresa requería y los resultados futuros beneficiarán a la
compañía. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que
se presentó, la empresa habrá de incurrir en una pérdida.
Por tal razón, se hace necesario que el órgano de personal establezca una evaluación
y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y
efectuar una retroinformación para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la
vez de ir mejorándolo.
Lección 10: Otras técnicas de selección
Entrevista por competencias
La evolución que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego
en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo
también ha cambiado, se marcan parámetros, indicadores de gestión, estándares
globalizados, que pretende dar una mayor autonomía y crear una fuerza laboral más
competitiva en el ámbito internacional.
El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estén más
formadas que instruidas para que así, no sólo apliquen las fórmulas recibidas, sino
que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar fórmulas
nuevas.
Los requerimientos de un cargo, además de los conocimientos técnicos, requiere en el

nuevo contexto, de orientaciones específicas de las capacidades de los individuos
dentro de la parte profunda de la personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estar

cubiertas por las competencias laborales de los individuos; ¿Pero, qué es una
competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (México)11: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
11
CONOCER. La normalización y certificación de competencia laboral: Medio para
incrementar la productividad de las empresas. Presentación en Power Point. Marzo de
1997.
44
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no

suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
INEM(España)12: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las

capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace
referencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no sólo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un
conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
POLFORM/OIT13: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo
que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores,

indican que las competencias, ―con un criterio estándar, realmente predice quién hará
algo bien o pobremente en relación con un criterio específico definido con
anterioridad‖.14
Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde de

manera gráfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezas
y conocimientos y las no visibles como el concepto de sí mismo y los rasgos de la
personalidad.
12
INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional.
Subdirección general de gestión de formación ocupacional. Madrid
13
Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. En: Formación basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997
14
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
45
1
Fuente: Alles, Martha Alicia
El profesor de sicología del trabajo, Levy – Leboyer Claude en su libro la gestión de

las competencias resumió el tema de las competencias así:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
en mayor medida que otras, y que los transforman en más eficaces para una
situación dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.
El profesor Levy, presenta además una lista de competencias universales para cargos
superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:
• Presentación oral
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Análisis de problemas de la organización
• Comprensión de los problemas de la organización
• Análisis de los problemas de fuera de su organización
• Planificación y organización
• Delegación
• Control
• Desarrollo de los subordinados
• Sensibilidad
• Autoridad sobre grupos
• Tenacidad
• Negociación...etc.
Supracompetencias
Perspectiva estratégica
Intelectuales Análisis y sentido común
Planificación y organización
Dirección de colaboradores
Persuasión
Decisión
Interpersonales Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad al medio
46
Energía a iniciativa
Orientación a resultados Sensatez para los negocios
Deseos de éxito
La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo
especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a más de una
reunión, el sin número de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella está
estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,
implica descubrir las características personales causalmente ligadas a resultados
superiores.
En la selección por competencias, la entrevista de incidentes críticos es de alta

importancia en su implementación; de igual manera la utilización de herramientas para
obtener información como:
• Assessment center, dinámica de grupo,
• role playing
• Entrevista focalizada B.E.I15
• Entrevistas situacionales
• Pruebas de trabajo
• Test de aptitudes
• Test de personalidad
• Datos biográficos
• Referencias
• Entrevistas tradicionales
Capítulo 3 Capacitación y desarrollo de recursos humanos
Lección 11: La Socialización Organizacional
El proceso de inducción en la gran mayoría de las empresas no existe, de alguna

manera, o mejor aún, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro,
dónde y cuándo va a realizar las tareas, lo demás se le deja poco más o menos a la
casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayoría de las veces, la inducción no
oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es más fácil hacer que
los empleados aprendan a que desaprendan.
15
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresión corresponde
a las iniciales en inglés.
47
Los métodos más usados en este proceso son:
Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de

clasificación donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura
organizacional, los compañeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos
que podría tener de acuerdo a su desempeño. Este proceso, tiene que ver de manera
directa con que el nuevo empleado obtenga información y sepa cómo debe
comportarse dentro de la organización y lo que se espera que haga, mejor aún sus
resultados.
Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna manera que el empleado al
comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de
que sepa que en la organización su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo
debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las
cosas fáciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor
esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrará
motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organización.
El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un periodo de observación o

denominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del
trabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabrá si la organización le
puede brindar las oportunidades que él necesita en su futuro más próximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la inducción
deben cumplir con tres funciones primordiales:
Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa
cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la información técnica acerca de cómo
puede desempeñar mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo está haciendo bien o
si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser
empleados de confianza y que su desempeño sea sobresaliente, esto con el fin de
que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algún momento las cosas
no salen bien y lograr el propósito de tener un buen empleado desde el comienzo. El
programa de inducción debe contener los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe

presentar el grupo de colegas y colaboradores más cercanos, donde desarrollará las
tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que serán sus clientes y sus
servidores, desde el aspecto de los procesos; además, los aspectos concernientes a
48
la socialización y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa.
Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeño del cargo, lo que
se espera que haga y hacia donde apunta el desempeño de sus acciones, lo que
permitirá un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.
La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno

de mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas,
los valores, las políticas etc. y finalmente la visión; es importante resaltar que este
conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de él.
Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la inducción

de manera que el empleado sepa a que está supeditado, lo mismo que el
conocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que esté enterado de los
posibles accidentes y riesgos que se corren, además de ser un factor de prevención.
Los planes de retribución, en todos sus aspectos deben ser comunicados y

explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentación laboral (horarios, descansos
etc.) y como está diseñado el plan de compensaciones.
El acompañamiento que se realiza al empleado organización debe ser intensivo de

manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y éste
pueda colocarse al nivel de desempeño requerido con un buen sentido de apropiación
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El éxito de un programa de inducción
radica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la
interactividad interna de la organización; se debe recordar que las personas pasan
más tiempo en el trabajo que en sus casas
Lección 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos

.
El talento humano
Lograr que la gente se conecte con las políticas y la estrategia de la organización es

un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeación y objetivación
de los recursos físicos y materiales de manera que se producirán efectos positivos en
el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitirá que usted como gerente pueda
obtener lo máximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificación hará que usted
pueda tener y conservar gente muy valiosa, y así tendrá una ventaja competitiva y su
compañía será exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de
manera que sus accionistas y empleados se sentirán recompensados.
49
Sólo si sus empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, y

satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su
compañía.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y

quiera que se destaque en el ámbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay
acciones que debe llevar acabo para que fructifique, además, el personal que le
acompaña necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su
negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos
tangibles e intangibles, dónde se involucran las personas y siempre se mueve
alrededor de ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se

apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medición16
Alineamiento significa que la orientación de su gente debe estar direccionada

hacia la consecución conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.
Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de

pertenencia con los propósitos, misión y visión organizacionales.
Medición significa tener indicadores de la gestión realizada por todos los

integrantes de la compañía, y para ello se deben tener los seguimientos de las
acciones diarias de la manera como se hacen las cosas
El entrenamiento de los Recursos Humanos
La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas en

administración de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados.
Otros lo consideran con más amplitud y conciben el entrenamiento como un medio

para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una
nivelación intelectual lograda a través de la educación general.
Otros autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la cual dividen en

educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparación de la persona
para el cargo, en tanto que la educación es preparar a la persona para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona
16
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000
50
pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el

desempeño de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en función de sus
objetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposición de
la organización sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto con
las propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeño, en nuevas
circunstancias.
La National Industrial Board, indica que el propósito del entrenamiento es ayudar a

alcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleados
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos
por las organizaciones.
El autor S. Hoyler17, En un sentido más extenso, el entrenamiento es un

direccionamiento hacia la integración del nuevo empleado con el equipo de trabajo,
con el propósito de que él mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto de
objetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, el
entrenamiento se convierte en la primera inversión que realiza la organización con el
empleado y cuya compensación proviene del correcto desempeño de las funciones.
Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar al

proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde:
Potenciación de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y

conocimientos que se relacionan con la ejecución de tareas y rutinas que se
requieren del empleado en el cargo o en los roles del área de asignación, es
decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.
Proceso de modelación (modificación de actitudes). Se pretende que el nuevo

empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, su desempeño debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores,
promotores, o técnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativas
por actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentemente
motivado y proactivo.
Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que el
empleado pueda partir de ideas y aspectos de innovación para facilitar el
trabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visión de lo
que la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y la
eficiencia en todos los procesos.
Estos pasos descritos, tienen una aplicación determinada por la organización de

acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o en conjunto,
independientemente del área de desempeño, en la administración del talento y el
17
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970
51
requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera
integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.
El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeño de

los empleados apunta a objetivos específicos de un plan de entrenamiento y
adiestramiento:
Disponer al personal para la realización de las tareas inherentes al puesto de

trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuo
personal, de manera que su disposición abarque varias áreas de desempeño
en un futuro cercano.
El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr los
objetivos organizacionales:
Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidades

conocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la selección.
Se descubre sobre que áreas de desempeño se debe realizar un énfasis.
El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano,
en virtud de la eficacia en la utilización de los recursos, puede redireccionarse
con el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas a
desarrollar o actualizar para el desempeño.
Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectos
buscados, es decir, la simulación o la observación del desempeño en las
tareas asignadas, como un sistema de verificación.
Partiendo de la verificación de los resultados del entrenamiento, se debe
realizar un seguimiento y evaluación para medir, primero, el resultado del
entrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de un
reentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso de
selección.
Tipos de entrenamiento
La preparación que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo,

tiene que ver con la situación teórico – práctico o recontextual de los procedimientos
del cargo.
52
El sistema de operación de la organización, su estructura y el nivel de los cargos,

marcan las pautas necesarias para el diseño y ejecución del plan de entrenamiento, al
igual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los más utilizados son:
En el puesto de trabajo: El grado de instrucción se hace más evidente cuando las

indicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeño del
nuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades específicas del
desempeño con calidad y eficiencia.
En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ángulo

de observación y desempeño, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer,
esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentación de salud
ocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo.
Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruir

específicamente a los trabajadores sobre áreas de desempeño en el trabajo, que las
empresas no pueden satisfacer.
En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son teóricos la

empresa dispone la instrucción en sus instalaciones, haciéndolo por medio de videos,
mesas redondas, foros o talleres.
La detección de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde la

elaboración de un diagnostico que se basa en información pertinente, extractada de
manera sistemática, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa en
archivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de acción en la
empresa.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:
Evaluación del desempeño: Las estadísticas que se desprenden de su análisis

posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamiento
específico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel no
satisfactorio de los estándares establecidos. Es tan importante que la evaluación del
desempeño se lleve a cabo en una organización por todos los efectos descriptores
que tiene y porque permite saber si alguna área de la empresa no está aportando a la
cadena de valor y al producto final.
Observación: La interacción ejercida por los supervisores, de manera continua, con
los grupos de acción o equipos de trabajo, permite verificar, cuándo, dónde y por qué
se presentan problemas de ineficiencia, como daños de elementos de equipos y
herramientas, atrasos en los programas de producción, desperdicios de materia
prima, etc.
53
Círculos de calidad: La implementación de esta estrategia, donde se dan discusiones

acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda la
posibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.
Planeación del programa de entrenamiento
Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debe

procederse a la planeación y selección del tipo de entrenamiento que se debe dar
para remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un cierto
número de preguntas:
¿Cuál es la insuficiencia?
¿Es recurrente y en qué área?
¿Existe una causa principal y tiene derivaciones?
¿La solución: ¿de manera unitaria o en proceso?
¿Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
¿Los efectos son recurrentes o temporales?
¿Es individual o grupal?
¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
¿Cuánto es el presupuesto para el entrenamiento?
¿Quién va a ofrecer el entrenamiento?
La compilación de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar información

vital para el diseño de la programación de entrenamiento:
¿Cuál es la instrucción que se va a impartir?
¿A quién va dirigida?
¿En qué momento se va a realizar?
¿En qué lugar se va a ejecutar?
¿Cuál va ser la estrategia de instrucción?
¿Qué tipo de profesional lo va a realizar?
Planeación del Entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes

aspectos:
Orientación hacia la satisfacción de una necesidad específica. Se requiere conocer de

manera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto de
trabajo y cuáles son las carencias del trabajador.
Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo de las
54
políticas, las estrategias y los procesos que se están viendo afectados.
Ilustración específica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. El

direccionamiento que va tener el programa y los temas específicos que se van a
tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duración.
Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se van

a usar. (Tics) La técnica a utilizar con su descripción, es importante que se tenga una
visión del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformación del grupo, en
sus grados de instrucción.
Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecución del entrenamiento,
recursos humanos (instructor), Físicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales
(audiovisuales, máquinas, equipos, herramientas, materiales didácticos, manuales
etc.) La medición o evaluación del resultado del entrenamiento se debe programar con
la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación
debe considerar dos aspectos:
El entrenamiento promovió verdaderamente los cambios requeridos en el desempeño

de los empleados.
Verificar si los resultados presentan relación directa con los propósitos de

mejoramiento continuo de la empresa y sus áreas de intervención
Finalmente, la ejecución de un buen programa de entrenamiento presenta aspectos

organizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en él amplían su
ventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una función social, es
decir, la inversión realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados:
Mejoramiento de la imagen de la organización (cultura organizacional)
Propensión a los cambios organizacionales e innovación
Reducción de los niveles de rotación de personal Cambios actitudinales y
mayor compromiso por parte de los empleados Integración de conocimientos y
competencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores de
productividad
Disminución de los riesgos e indicadores de accidentalidad
Disminución de las actividades de reproceso.
El éxito de un programa de entrenamiento depende no sólo de la identificación de las

necesidades y la preparación del programa. Si el empleado no ha aprendido, es,
probablemente, por que algún principio del aprendizaje se pudo haber pasado por
alto. Ya que el éxito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente se
relaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
55
instrucción deben prestar atención a los principios psicológicos básicos del

aprendizaje.
De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus técnicas, apropiar estos

principios:
Motivación: participación activa

Refuerzo: como respuesta a los resultados
Estímulo: En organización adecuada y coherente de los
materiales
Respuesta: Con práctica y repetición
Respuesta al estímulo: Condiciones optimas de aprendizaje.
Ejecución del entrenamiento
A partir del diagnóstico de las necesidades y la programación del entrenamiento,

corresponde la ejecución de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta la
descripción de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores y
aprendices.
El instructor desempeñado por un empleado antiguo o alguien especializado en el

área a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la persona
que necesita adquirir algunos conocimientos específicos del cargo a desempeñar y
que debe trasladar la instrucción a las labores cotidianas con el fin de mejorar la
actuación en los roles establecidos y por ende su comportamiento.
La modificación del comportamiento en el área de labor tiene los siguientes

aspectos a considerar:
Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa.

Atributos del material de entrenamiento presentado
Contribución de los jefes y dirigentes de la empresa
Cualidades y presentación de los instructores
Calidad de los aprendices
Capacitación de los Recursos Humanos
En este módulo se ha venido haciendo énfasis en que la planeación de las diferentes

actividades que competen a recursos humanos y su gestión, debe ser de manera
prospectiva con un enfoque plenamente estratégico, de manera que la capacitación
de personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificación de la gente con
la que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
56
organizacionales con los objetivos personales.
Enfoque Para La Planeación De Los Recursos Humanos
―La planeación efectiva de recursos humanos es un proceso de análisis continuo de

las necesidades de recursos humanos de la organización, en medio de las
circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para
satisfacerlas‖ (Walker, 1980).
Esta planeación es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar y

pronosticar qué tipo, cuantos y cuáles recursos humanos la empresa va a necesitar
por cada año que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en el
plan estratégico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que
se ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.
En este primer paso la mayoría de las empresas desarrollan planes estratégicos para:
*Expansión *Crecimiento *Reorganización… etc.
De allí que la empresa podrá ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta
las posibles pérdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:
* Jubilaciones * Rotación de personal * Otras pérdidas: por ejemplo, promociones y

traslados etc.
El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtención de una base de datos de

los actuales recursos humanos de la organización sobre una base determinada sobre
cada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cuáles son los intereses
con respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de allí se analiza el impacto que
genera su desempeño en la compañía, y de qué manera se compara el desempeño
real de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, además de los indicadores
que genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto de
concentración de los análisis de desempeño / desarrollo entre los empleados y los
directivos
Resulta necesario que estos análisis se concentren en las oportunidades potenciales

que existen para el individuo, producto del proceso de planeación estratégica, y lo que
éste y la organización necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes den
frutos.
Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para el

tiempo que ha determinado en su planeación, es necesario que el análisis realizado
se ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente
57
relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder
que esta planeación resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la
empresa no previó, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la
recesión del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O
ATRINCHERAMIENTO.
En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo:

cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensión,
se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclama
habilidades novedosas y disímiles que no puede aprender la fuerza laboral actual.
Ciertamente la introducción de las nuevas tecnologías, (control numérico, CADCAM
etc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.
El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que se

realizan, (funciones de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal
a la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado
para los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mínimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formación profesional y personal, además de su
experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplen
con el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculación que hay entre la
capacitación para el trabajo que proporciona el sistema de educación y las
necesidades del sector productivo.
Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un
resultado previsto que apunta a la optimización de cada proceso con relación al grupo
de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.
Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,
como la integración de las personas a la organización, en su logro se realizan las
actividades de: Reclutamiento, selección, contratación y la inducción.
58
Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organización

debe realizar actividades de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal, de
manera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:
Capacitación
Sepa hacer Disposición cognitiva
Conocimientos previos
Entrenamiento
Pueda hacer Desarrollo de habilidades
Factor psicomotriz
Desarrollo
Quiera hacer Actitud
Afectiva
Desde la situación del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones
encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la
función, por lo tanto, se verá en la necesidad de aplicar Teorías, implementar
Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.
La capacidad del individuo para realizar tareas específicas, es decir poder hacer, se
desglosa desde el cómo hacerlas, por tal razón, la organización en busca de la
eficiencia de sus procesos medirá la Rapidez con que se ejecutan las actividades,
pero en busca de la eficacia, pondrá especial atención a la Precisión con que se
ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de
satisfacción en la cuantificación de las habilidades y destrezas coordinadamente con
el factor de agudeza de los mismos.
El empoderamiento y la disposición del individuo se asocian en un para qué, es decir

en un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento de
necesidades y psicosociales del trabajador; allí se hace importante establecer una
buena Comunicación que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, lo
que eleva la autoestima y posibilita la inclinación al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de acciones
en acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido de
pertenencia y de motivación intrínseca.
La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los
requerimientos establecidos en el análisis y descripción de cargos conduce a tener
que realizar con mayor énfasis en el entrenamiento y la capacitación, ya que la
diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes
con lo que el trabajador cuenta en el desempeño de sus tareas y las características
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a través de la
59
capacitación. Por lo tanto la capacitación debe buscar:
Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implícito en los

cambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y que
pueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuración de procedimientos administrativos o procesos de producción.
Diseñar un plan de actualización permanente acorde con los resultados de

evaluación de desempeño desde el establecimiento de un monitoreo que
detecte las necesidades de capacitación. A partir de ahí, se puede tener un
grupo de personas con cierto desempeño que se encuentren disponibles e
interesados en proyectarse dentro de la empresa.
Cuando se emprenden acciones de capacitación, el resultado esperado es una

asimilación cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes.
La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que el

trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz 18, es
decir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez,
precisión, exactitud y destreza en la realización.
El deseo que tienen las personas, de superación, posibilitan o abonan un terreno para
que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicación, la
autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,
es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se
sientan orgullosos
La importancia de la capacitación radica en que se debe cubrir la perspectiva de la
planeación estratégica orientada a la productividad, porque de lo contrario los
empleados irán aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la práctica de trabajo y después resulte más difícil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.
Un Enfoque Tecnológico
En el año 2001 el Presidente del Grupo Capinte de México19 indicó que el proceso de
capacitación en un enfoque tecnológico debe tomar las bases del proceso
administrativo: planeación dirección, operación, control o seguimiento.
18
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho más en su quehacer
19
Pinto Roberto, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Mc Graw Hill -
2000
60
El enfoque tecnológico, parte del análisis de lo que normalmente realizan las

empresas en la disposición y ejecución de los rubros presupuestales asignados para
la capacitación de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la falta
de una planeación efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los
empleados, es decir a un plan de carrera.
La gran mayoría de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de
capacitación les gustaría que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas
de moda pero que no conducen a una verdadera formación y desarrollo. Entre otros,
los usuarios del programa de capacitación, se inclinan por: administración, finanzas,
relaciones humanas, liderazgo o motivación, comunicación, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.
Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la
capacitación de acuerdo al número de veces que se repite la solicitud o demanda y
salen programas de cursos a los que el personal asiste, sí es que asiste, y termina el
seminario o curso, pero no se mide la repercusión del curso en la productividad; la
capacitación no ha tenido fondo ni propósito. Es decir la capacitación no se encamina
a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.
Por tal razón la planeación de la capacitación debe partir de un esquema participativo

en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de
mando de las áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador
de capacitación.
Aquí ya se refiere al diagnóstico de necesidades de capacitación que se lleva a la

práctica a través de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientos
del puesto, el desempeño de las personas o el análisis de los problemas que se
observan dentro de la organización. Asimismo, se cuenta con métodos más
avanzados de diagnóstico de necesidades, como son:
El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en multihabilidades,

Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en procesos, El
Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en competencias
laborales o
El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en el sistema de
calidad.
El plan de capacitación
Adelantar un plan de capacitación desde el enfoque planteado, indica que el primer

paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o
61
grupos de individuos, de determinada área de trabajo, es importante resaltar que se

debe realizar un análisis de las competencias, habilidades o destrezas que pueden
ser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser
requeridas en otras áreas de desempeño y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondiente
aprovechamiento de los recursos.
Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:
Lección 13 El Proceso Administrativo
La Administración, como una condición indispensable en el ejercicio correspondiente

al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debe
emprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad de
contribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramiento
continuo de las organizaciones.
PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organización va a llevar a cabo,
determinando que es lo que se va a hacer, cómo se va a hacer, cuando se va hacer,
dónde se va a hacer y quién será el directo responsable de las acciones. En el
proceso de capacitación, la planeación es la etapa que le da sentido y contenido
técnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a
seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:
62
El plan de capacitación debe incluir los siguientes elementos:
Una visión, con el fin de saber hasta dónde se quiere llegar; los objetivos con la
finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas
de procesos, problemas de actitud, implementación de nuevas técnicas, desarrollo de
carrera etc,) establecer unas metas específicas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervención etc.)
Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación permite establecer las

insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a las
actitudes que se deben dominar para el correcto desempeño de sus
responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:
Cuáles serán las herramientas que se les dará a los trabajadores para que
desempeñen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cuál es la categoría de la capacitación, es decir el nivel de profundidad que se
le dará a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el
desempeño del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeño de
un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor
productividad.
ORGANIZACIÓN
Se relaciona con distribución formal de funciones, autonomía y responsabilidades que

los trabajadores de un área deben desempeñar. En la planeación estratégica de
capacitación se debe estructurar una unidad de capacitación que debe ser orgánica y
funcional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnológicos,
humanos y físicos para operar de manera eficiente el plan de capacitación. La etapa
de organización, en el proceso de capacitación, responde a cómo se van a hacer las
cosas, con qué medios, y se compone de las siguientes fases:
Estructura de la unidad de capacitación

Procedimientos, normas y políticas.
Combinación de personas
Determinación de los recursos materiales.
La unidad de capacitación debe estar estructurada con personal que tenga las
competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,
teniendo en cuenta los procesos metodológicos apropiados para la transmisión del
conocimiento o mejor aun posibilitando la construcción de conocimiento, por que ello
dará un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un
excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
63
los objetivos del departamento de capacitación y el desempeño de las principales

funciones de los encargados de área.
Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y específicos que se

establecen para que la capacitación tenga sus mejores resultados, de manera que se
debe establecer el cómo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a los
programas de capacitación.
Para administrar la capacitación se requiere de personas especializadas, que se

apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Por
lo anterior, se debe definir la posición administrativa de cada miembro, su perfil, la
cantidad requerida y su relación directa con el proceso.
La determinación de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan y

su efectividad, por esta razón, administrar el programa requiere que los encargados
del mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores,
herramientas tecnológicas de información y comunicación, portafolios e instalaciones,
así como de los insumos adecuados para que el proceso de enseñanza y aprendizaje
se dé y se produzcan los cambios de conducta planeados.
EJECUCION
La ejecución es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitación e involucra

la coordinación de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tanto
interno como externo, en la realización de los diferentes sucesos, así como el diseño
de instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda
a lo planeado. Ésta se compone de cuatro aspectos:
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinación de eventos
Control administrativo y presupuestal
El alquiler de servicios corresponde a la prestación de actividades o uso de elementos

que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesario
recurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir instituciones
capacitadoras y el staff de instructores y asesores. También habrá que recurrir a la
contratación de hoteles, renta de locales, material fílmico, servicios de impresión y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado para
validar la calidad y el costo, así como para optimizar el uso del presupuesto.
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la
planeación debida, la ejecución o rodaje de los programas y cursos se convierte,
64
sobre todo, en una cuestión de control e inspección
Coordinación del evento es la acción realizada en la observación continua de las

tareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolución de los problemas y la
cobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todos
los elementos y ayudas, que estén disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecución de los objetivos.
El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es mucho

mayor en el momento de ejecutar las acciones, aquí se hace necesario tener ciertos
indicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello,
se establecen y diseñan formatos que posibilitan que cada participante se involucre y
de su opinión al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificación de
si lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en términos de
rentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitación un gasto. El
ejercicio de planeación en la capacitación puede considerar variadas opciones para su
desarrollo, entre otras se tienen:
Capacitación formal: Los Cursos de instrucción que tiene objetivos específicos de

aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza a
través de instituciones especializadas; esta capacitación deriva en:
Capacitación presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que
evolucionan a talleres, donde la diferencia se acentúa en el índole participativo
que busca resultados prácticos. Otros ejemplos están dados por la rotación de
puestos de trabajo con tutoría y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial interés.
Capacitación a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia el

autoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarse
a la práctica a través de tutoriales, paquetes de audioenseñanza, televisión
interactiva vía satélite, virtual (internet) etc.
Capacitación de apoyo: Actualización periódica que se da al personal con el

propósito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o técnicas en
su área de competencia.
Capacitación en servicio (informal) capacitación que ocurre dentro del trabajo y

se lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o guía personal del
supervisor u otro empleado, o mediante la observación del trabajo que realizan
otros trabajadores.
Capacitación funcional (basada en la competencia) capacitación que se dedica

exclusivamente a enseñar las habilidades, conocimientos y actitudes que se
65
relacionan con trabajos específicos. El contenido de esta capacitación muchas

veces se define con la colaboración de los mismos participantes.
Es importante resaltar que la programación de la capacitación en el plan, debe contar

con un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razón:
Plan de capacitación Temas I Talleres

n Foros
c Seminarios
Tiene Producen l Conferencias
Videos
u
Simulaciones
y Estudios de casos
Programas Cursos e Sensibilización
lleva
n Otros
Contenido del programa
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de

suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidos
deben partir de lo general a lo particular con la intención de dar una justificación plena
a los contenidos específicos de manera que se reflejen en la alineación de las
necesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo.
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se

pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante
el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y
etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva
de aprendizaje:
1 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

2 Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
66
Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos

cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la

memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a

estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las

demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas.
Retroinformación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su

progreso.
Enfoques de capacitación y desarrollo.
Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:
La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Instrucción directa sobre el puesto:
Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a

obreros y empleados a desempeñarse en un puesto actual. La instrucción es
impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los
casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en
una buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas:
1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del

puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda
copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se
repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
67
Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. además coadyuva
a la implementación de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.
Relación experto – aprendiz:
Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas

en la retroalimentación inmediata. La relación de este tipo de instrucción combina
experiencias y prácticas en el puesto con la clase formal; es muy común encontrar
este tipo de capacitación en el campo médico, donde se les denomina practicantes.
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la

participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de
recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparaciones más amplias y
presupuestos más elevados. De igual manera sucede con la implementación de la
multimedia.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que

estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al terminar la exposición.
Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación

instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones
por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.
La evolución de este método llevó a la

utilización de las tecnologías de la información y
la comunicación (Tics) en la implementación de
las plataformas virtuales donde en el aula virtual
se elaboran los diferentes productos siguiendo
un proceso continuo mediante instrucciones
precisas o tutoriales.
68
Simulación de condiciones reales:
Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la

organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta
técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la
organización significativa de materiales y retroalimentación.
Actuación o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada

participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los
compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,
así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos
los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en

capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones
análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las
propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también
hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la
discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y
repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada:
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad

en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitación.
Se emplean en casos en que el aprendizaje

requiere poca integración (cursos basados en
lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción
programada y ciertos programas de
computadora).
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de
69
preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los

fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los
materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización):
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las

habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de
las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.
Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas
sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.
Después de haber establecido y determinado los eventos de capacitación y la forma

de realización, se les tendrá que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia al
contemplar la administración de la capacitación, por efecto de que la mayoría de las
empresas presumen que el personal con sólo aprender, o haber recibido
determinados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades de
labor. Para llevar a cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional,
relación de cursos de capacitación que fueron dictados y el número e identificación de
los participantes, se debe realizar una comparación de indicadores de productividad,
lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y
después de la capacitación.
La comparación debe llevar a establecer unos indicadores de productividad

como:
 Cumplimiento de objetivos
 Quejas
 Rechazos
 Trabajo repetido
 Desperdicios
 Accidentes: Reales, potenciales
 Multas o sanciones
 Costos adicionales
 Retrasos
 Paros no programados de producción
 Baja en la producción
 Rotación de personal
 Ausentismo
70
Además de esta relación, es importante tener en cuenta que la capacitación apunta al

desarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes

identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de

los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas,
organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenas
de valor:
Desactualización de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el

empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la
organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas
organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva
respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y técnicos: Eric Hoffer en gestión estratégica escribió ―En

una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo,
los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que
ya no existe‖
La Gestión Estratégica, que también es enunciado por Gubma20 está basada en el

―Poder de la Gente‖ y establece que cada gerente o líder es quien debe generar,
dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para
sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.
Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificación Estratégica tradicional. El primero es que cuando se dice
―cada Gerente o Líder‖, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin
embargo, aún cuando la organización debe ser manejada como un equipo, las
estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de
poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada área
20
Gubma L. Edward, El Talento Como Solución, MacGraw Hill 2000
71
tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr

los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la
organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa. Hay
también algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las
estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dando
actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias
anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga
que cambiar al ritmo que imponga la organización a la que se pertenece.
Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y se determina

como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero la
estrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organización que solamente está
reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser
realmente competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación, ser
innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.
Tasa de rotación de los empleados: El término tasa de rotación se refiere al

número de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en una
organización. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones de
personal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de la
capacitación.
El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener un

personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico.
No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica
para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa
del mercado.
En una planeación efectiva de recursos humanos la organización como un sistema

abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las
salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos
son menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
autorregularse y garantizar así un equilibrio dinámico. La rotación de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o
72
externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal.

Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos
de la organización.
Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial
El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de las

competencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramiento
continuo del desempeño; se debe partir de la premisa, que las empresas en su
entorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generan
continuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los
programas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez más
importantes en la gestión; ya no son sólo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociación, el ejercicio de un
liderazgo proactivo en todos los ámbitos, interno y externo, y desarrollar habilidades
conducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organización.
73
Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compañía21. La dirección

como carrera, no es sólo responsabilidad de la organización, le compete directamente
al individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar la
competencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa,
de acuerdo al perfil y proyección de sus empleados debe hacer el máximo esfuerzo
para darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyección, como parte
de la planificación de carreras y del desarrollo de la organización.
Las Metas Directivas
La planeación de las carreras comprende el diseño de las vías por las que los
individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes
que surjan dentro de la misma. Esta planeación debe tomar en cuenta las
experiencias de desarrollo que requerirá cada persona para lograr su máxima
potencialidad administrativa.
El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de que

exista una apropiada motivación, que se desprende de los diferentes factores y
oportunidades que la empresa le brinde en la alineación de los objetivos
organizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logro
de metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se
pueden ver reflejados en: metas económicas, metas de jerarquía y metas de poder.
Metas económicas
Una meta fundamental en la mayoría de los gerentes o directores, es la de

incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivos
económicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta.
Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad y
rendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida más altos. Puesto que el
sueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organización y dentro de su profesión, los aumentos les dan la posibilidad de elevar
su jerarquía y su status.
Metas de Jerarquía
Alcanzar una mayor jerarquía es la meta de casi todo ejecutivo de una organización.
Su logro está supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a
puestos de mayor autoridad y responsabilidad y títulos más representativos puede
contribuir a la satisfacción de sus propósitos personales. Los privilegios, emolumentos
y símbolos de nivel laboral que acompañan a los puestos de mayor jerarquía pueden
producir efectos similares, como también puede lograrlo la reputación que adquieren
los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.
21
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985
74
Metas de Poder
Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarquía y

reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son los
que están motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por la
necesidad de llevarse bien con los demás, sino por la necesidad de poder; es decir, la
necesidad de influir en la conducta de los demás por el bien de la organización. Esta
necesidad22, según esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sino
que representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente.
Además, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que hace
que los subordinados se sientan débiles, se encontró que los empleados motivados
por el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lo
tanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovechar
cualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organización que les permite
aumentar estas habilidades.
El ascenso en las organizaciones
Generalmente el ascenso dentro de una

organización depende de la demostración
de capacidad de liderazgo así como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempeñar con efectividad un puesto
administrativo. Además, el ascenso también
puede depender de haber recibido la
asistencia informal necesaria en el
momento apropiado.
Experiencias de desarrollo para directivos
Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad de

experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para los
propósitos de presentación se tiene que el directivo necesita unos requisitos
indispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de él:
Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirir

simplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirir
por la práctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo
presión y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el método que se
usa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para
22
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard
Business Review, Vol. 54, N°2 (marzoabril de 1976), pagina 100
75
que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe
ser significativa e interesante para el participante.
Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en le

trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que les
permita reconocer y corregir sus errores. También pueden necesitar ayuda
para aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que han
adquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situación se le denomina
entrenamiento asesorado.
Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las que

buscan evaluar el trabajo, son informales y más continuas. De ahí que se use el
término ―entrenamiento asesorado‖ o consejería (en inglés se usa Coaching); el
término abarca la observación del subordinado con el propósito de analizar su
rendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo
continuo de instrucciones, comentarios, críticas constructivas, preguntas y
sugerencias.
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya
son:
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del

pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades
de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
76
entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios

básicos del coaching.
Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamización de equipos)
Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones

de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de

personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un

marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a
día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro
propio autodesarrollo (autocoaching).
Las características esenciales del coaching son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
77
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad
de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del
desempeño que sigue a la conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Desde este ámbito de características especiales, se desprende que deben existir

unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitación:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que

ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
El COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías

comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en
su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A su vez el COACHING,
ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basado en observación
La utilización de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con una

movilización hacia el éxito de equipos ganadores. Además se aplica cuando existe
una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
así un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza
dentro de su trabajo.
78
UNAD
El directivo en entrenamiento: El término de directivo en entrenamiento se

puede utilizar para el novel participante en un curso o programa de
capacitación o para el administrativo que está siendo preparado para un puesto
superior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignaciones
como aprendices dependen del tiempo a interés que les dedican los
superiores. Los beneficios adquiridos también pueden depender de la eficacia
de las prácticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Si
los superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejo
de funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirán
desarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este método de entrenamiento puede
ser muy efectivo.
La rotación y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad de

experiencias laborales, la rotación de trabajos se puede utilizar para ampliar los
conocimientos y la comprensión que requiere el individuo para poder dirigir
más efectivamente. La rotación a este efecto generalmente se lleva a cabo
entre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.
A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar en

todos los puestos mas allá de un nivel básico por ejemplo, no se les puede
permitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales se
puede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta acción envuelve
el movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingeniería
industrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar mas
experiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel más
bajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja
en estos departamentos, pone a los que están en entrenamiento en contacto
con casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientos
sobre las diferentes funciones de la organización
Asignación a proyectos y comités: En algunas organizaciones los jefes de

los niveles más bajos son asignados a proyectos especiales en los que
tienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientes
de la organización y en actividades de planificación y toma de decisiones
que son interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compañías se establecen comités paralelos para trabajar en proyectos y
para presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de acción.
Reuniones del cuerpo administrativo: La participación en las reuniones del

cuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y la
comprensión, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionarios
administrativos. Estas reuniones no sólo permiten a los participantes
79
familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su

área inmediata sino que también los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Además, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar a
los administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y de
hacer que otros miembros del grupo evalúen y mejoren sus ideas. Sin
embargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reuniones
depende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas y
dirigidas.
Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen el

núcleo del desarrollo de los administradores en formación, se pueden utilizar ciertos
métodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experiencias
fuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad a
las reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se pueden
efectuar durante o después del horario normal de trabajo. Muchas organizaciones
conducen sus propios programas formales de capacitación y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades.
Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente útiles en el aula.

Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderas
dentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variables
sobre las que se puede basar una decisión administrativa y, en general, a
mejorar su capacidad de tomar decisiones.
El método de casos ideal cumple con cinco características principales: 1. utiliza

problemas organizacionales reales; 2. solicita la intervención máxima posible
de los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de
otros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un grado
mínimo de dependencia respecto de los miembros académicos, quienes, a su
vez, 4. Sostienen la posición de que es raro que existan respuestas correctas o
equivocadas, y que los casos están incompletos, como en la realidad; y
5. Estos miembros también se esfuerzan para hacer el método de casos tan
motivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuación.
Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas a

interesantes mediante el desarrollo de juegos de dirección o de toma de
decisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea de
tomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisión tiene sobre cada área funcional dentro de la
empresa se pueden determinar por una computadora que se ha programado
para el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en
80
la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la

verdadera toma de decisiones en el trabajo.
Representación de papeles
Grupos ―T‖ de sensibilización
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales
Centros de actualización
Representación de papeles (role playing)
En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber
que esperan los demás de ellos y qué pueden esperar ellos de los demás. Un rol es
un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posición en un equipo. Cuando
los roles no están claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el
desempeño. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definición y dirección de los roles de sus miembros.
La ambigüedad de del rol ocurre cuando una persona no está segura de su papel
dentro de un grupo u organización. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario
que las personas conozcan bien qué se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o
las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigüedad del rol puede crear problemas
conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
demás no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros
no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas también se genera una falta
de comprensión similar.
Está técnica de entrenamiento es la representación de papeles, la cual consiste en

que los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor y
un subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. La
representación de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar su
habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otras
personas. También les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los demás con respecto
a sus problemas y a ganarse la cooperación de los compañeros. Los participantes
también pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los demás.
La importancia de esta técnica radica en los procesos de negociación que se debe dar
en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran
sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y ésta se
siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organización o
jefe espera muy poco del desempeño del individuo y por ende éste se siente
81
subutilizado.
Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una

persona no puede cumplir con las expectativas que los demás miembros del equipo
esperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, pero
por alguna razón no puede cumplirlo. Ésta circunstancia conduce a insatisfacción y
puede afectar el desempeño del equipo, además de dañar las relaciones.
Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:
Conflicto de rol por un mismo emisor23 se da cuando una persona emite

conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes y
que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice sus
propias expectativas, de manera que puede invertir los valores que en
circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso en
circunstancias de definición de las actividades que debe realizar, es decir debe
escoger entre una u otra situación de las que comúnmente realiza.
Grupos "T" de sensibilización
Dentro de las prácticas más importantes del Desarrollo Organizacional se encuentran

las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de los
grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por
consiguiente, optimizar los resultados de la organización total.
Una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilización –llamados también Grupos T y/o Laboratorios de Conducta– cuyo
origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compañía de Leland
Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las
relaciones interraciales en New Britain, Connecticut.
Respuestas nuevas a situaciones nuevas:
Por lo regular, los Talleres de Sensibilización no están rígidamente estructurados. Se

enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuos
experimentan como grupo en el aquí y el ahora. Básicamente el sujeto del cambio es
la persona. El participante se enfrenta a sí mismo, se confronta con su propia imagen
23
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento
Organizational, Limusa, 2004
82
y con la percepción que los demás miembros del grupo tienen de él/ella, propiciando
un cambio de conducta.
Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional de

confianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas y
ensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinámicas de
grupo.
Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de
Sensibilización. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo
conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada
en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algún
programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daños al equilibrio emocional de los
participantes.
Este método de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la década del
70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se
utiliza con grupos pequeños llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos
miembros trabajan interactuando durante varios días. Como lo sugiere su nombre, el
entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus
participantes sobre la comprensión de sí mismos y la comprensión de los procesos de
los grupos de trabajo, su dinámica, el conflicto la cohesión. También ayuda a
participar de manera constructiva en las actividades de grupo.
En años recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organización y sus procesos y con menos orientación hacia el
examen de los sentimientos y la conducta personales.
Publicaciones Profesionales
El estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales es

cuestión de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razón, las organizaciones
mantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y técnicas
para su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al
tanto de las últimas teorías y prácticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantan
cursos de lectura rápida, para implementar la comprensión de los diferentes temas y
propiciar la eficacia ejecutiva.
Asociaciones Profesionales
La gran mayoría de las organizaciones se apoyan para su capacitación de entidades,
83
asociaciones y centro de actualización de las universidades. Lo importante de este

proceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyección con la
finalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.
Centros de actualización
La participación en seminarios, conferencias y programas de dirección avanzada es

una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubren
temas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma de
decisiones, además se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externas
cambiantes en el mundo empresarial.
Lección 15: Desarrollo Organizacional
Cambio‖ significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas. Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva
política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve ―toda‖ la organización o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de

la década y continuará por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a
abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.
En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización
–un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en
disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender
un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En
términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo
a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
84
facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
líderes y de los practicantes del DO.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y
no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es ―saber lidiar‖ con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del

diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
85
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,
es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del

cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para
lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben

preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan
es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explican esos resultados.
Definiciones Del D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y

organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de
desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la
86
organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de
cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque

este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Otra definición indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios." (Bennis 1969)
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas

tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma
de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de

cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnico, económico y administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere:
Visión global de la empresa

Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilización con las condiciones de medio externo Contrato consciente y
responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y auto
87
sustentación de los cambios.
El D.O. implica:
Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre

para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación esto es cambios
que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser):
Un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)

Solución de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información
Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones
De maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.
OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. están:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se

pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: ―La función
determina la forma‖. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera) por medio de
mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para
feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se ―manejen‖. La
organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
88
―trabajados‖. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o

maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de
resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, y es
ahí donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades de
desarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresa
basándose en la retroinformación, la capacitación para la sensibilización y la
formación de equipos.24
La gestión de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puede

quedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursos
humanos, el enfoque debe ser estratégico convirtiéndose en un aliado organizacional
para construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.
Evaluación de la capacitación y el desarrollo.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la

evaluación sistemática de su actividad. El implantar las normas de evaluación, antes
de que se inicie el proceso de capacitación es un paso de vital importancia, de
manera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación,
para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realización de una etapa de
reconocimiento que se desprende desde la identificación de las necesidades de
capacitación.
Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados

permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá
logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si
existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan

en los resultados del proceso.
24
Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004
89
Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general,

conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembro
de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
Pasos para la evaluación de la capacitación:
Normas de evaluación.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Capacitación de grupos internacionales:
La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo

notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la
necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir
profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. La
flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias
nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Entrevista
Consiste en recabar información a través del diálogo directo entre el entrevistador y el

entrevistado. Según la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:
90
Abierta
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Técnica que tiene la finalidad de brindar información sobre hechos concretos u

opiniones del personal. Esta información se obtiene siempre a través de un
cuestionario diseñado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismo
documento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas las
personas que serán encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cada
encuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.
Características De Las Preguntas:
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresión de las ideas, inquietudes y

sentimientos de las personas.
Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro de

ciertos límites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificación de la repuesta para que el entrevistado seleccione.
Observación Directa
Consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con un

patrón de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicar
la necesidad de la capacitación. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy útil
para la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o de
interrelación personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas.
Corrillos (Grupos)
Es una técnica altamente participativa, útil para muchos propósitos, incluido el

proceso de enseñanza– aprendizaje, pero también puede servir para recopilar
información relacionada con el sistema de detección de necesidades de capacitación,
así como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones.
Lluvia De Ideas
El objetivo principal de esta técnica es promover el surgimiento de ideas entre la

gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la búsqueda de solución a
problemas específicos, puede ser empleada para expresar creencias u opiniones
acerca de la problemática de la organización. Se aplica a pequeños grupos de trabajo.
91
Capítulo 4 Evaluación del desempeño
Lección 16: Corrientes teóricas
En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas y

personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia del
equipo de sonido que compramos, qué velocidad tiene el procesador del computador,
cómo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cómo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboración de cierto producto, cómo se comportan las
personas cuando llueve etc. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en
la vida, así como en las organizaciones.
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en

que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de ésta última pasa a ser
evaluado en términos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluación del
desempeño, no son nuevos. En la edad media la Compañía de Jesús, fundada por
San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religión en
todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era
la navegación a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los
miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus
subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las cuales
un superior quizá no tenía acceso por un medio diferente.
Algunos años después, en 1842, el servicio público federal de los Estados Unidos
implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los
funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema.
En 1918 General Motor desarrolló un sistema de evaluación para ejecutivos. Sin

embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron a
implementar los sistemas de evaluación de desempeño, si bien, la preocupación se
orientaba especialmente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar la
productividad de la empresa.
A comienzos del siglo XX la escuela de la administración científica inició un fuerte

impulso de la teoría administrativa, con la aspiración de aprovechar la capacidad
óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con
bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de
lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el
funcionamiento.
La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientación mecanicista de la

administración no resolvieron el problema de la eficiencia de la organización. El
92
hombre, considerado apenas como un ―operador de botones‖, era visto como un

objeto flexible a los intereses de la organización y fácilmente manejable, puesto que
se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos. Con
el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados la
máquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún por
conseguir.
La escuela de las relaciones humanas consideró que la preocupación principal de los

administradores debía ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas se
plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora
relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
¿Cómo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? ¿Cuál es la
fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales interrogantes
surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre
la motivación para trabajar.
Las teorías administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia del

intento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impacto
en el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador
de los demás recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no se
podía dejar de esa naturaleza, se hacía necesario que no sólo se previeran los planes
para implementar un rol del desempeño humano, sino que se debía evaluar y orientar
la mancomunidad de los objetivos.
Es así como en la etapa del proceso administrativo, la dirección, se considera que

esta función es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y sus
componentes en el concepto, como lo es: la ejecución de los planes de acuerdo a la
estructura organizacional, la motivación, la conducción de los esfuerzos de los
subordinados, la comunicación, la supervisión y el alcance de las metas de la
organización. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivos
de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadores
o que impulsan a la acción al personal, tienen que ver con un proceso interno y que
en la teoría tradicional abarca tres corrientes:
Jerarquía de las necesidades de Maslow

Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Motivación de grupo
Jerarquía de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en orden

de predominio cuatro necesidades Básicas y una de crecimiento que le son
inherentes.
93
Básicas:
 Fisiológicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza física, como la

necesidad de alimento, reproducción etc.
 De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
 Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
 De estimación: la necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia. etc.
Crecimiento:
 Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del

desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal manera

que cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y
así sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmación, de la activación de estas
necesidades, pareciera ser automática y en orden, la posición, en determinado
momento, de la persona puede variar ese ordenamiento.
94
Teoría de Motivación e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades:
Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de

satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios, relaciones interpersonales,
condiciones del trabajo, estas últimas se reflejan en lo que se denomina clima
organizacional.
Motivadores, que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, el
trabajo en sí mismo, el progreso o crecimiento.
Motivación de grupo: Se consideran 5 factores:
Espíritu de equipo, identificación para lograr fines comunes, aumenta la

productividad.
Identificación con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupo
con los individuales y todos con los de la organización, lo que conduce a la
autorrealización por la obtención de los objetivos.
Práctica de administración por participación, integra al trabajador emocional y
mentalmente a la situación de grupo de trabajo y objetivos de la empresa
mediante la participación activa de algunas decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el clima
organizacional donde los sistemas adecuados de comunicación y
autorrealización promueven la eficiencia del personal.
Eliminación de prácticas no motivadoras, la elevación de la moral de los
trabajadores se realiza mediante la eliminación de algunas prácticas como: el
control excesivo, poca consideración a la competencia, las decisiones rígidas,
no tomar en cuenta los conflictos y los cambios súbitos.
El concepto
Es un medio que permite apreciar el desempeño de cada persona en el cargo o el

potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más
elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Además el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.
Otra definición indica que la evaluación del desempeño es la valoración del trabajador
en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluación del
desempeño puede constituirse en un mecanismo de retroinformación que contribuye
al desarrollo del sistema de administración de personal en las empresas. 25
25
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administración de personal, UNAD, 2003
en la organización.
95
Lección 17: Objetivos de la Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no puede reducirse únicamente al simple juicio

superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar.
Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado debe ser el evaluado, éste

debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo
deberá implementarse éste, debe recibir retroinformación adecuada y reducir
diferencias con respecto a su acción en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, por cuanto las evaluaciones

informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:
Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoración donde se

determina su idoneidad.
Detección de las necesidades de Capacitación y potenciación del desarrollo del
mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creación de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeño.
Búsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subalternos, es decir, programas de clima laboral
Información básica para la investigación de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la
productividad y eficiencia en la organización.
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
Retroinformación (feedback) de información al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
ascensos etc.
Chiavenato resumió los objetivos de la evaluación del desempeño para presentarlos
96
de tres maneras:26
Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su

pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido dependiendo del sistema de administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para

determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede
también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.

El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento
de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
En la mayoría de las organizaciones es el departamento de personal el que diseña el

sistema de evaluación, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma,
que en la generalidad de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Las ventajas se resumen de la siguiente manera:
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
26
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000
97
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen

recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la

estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo
ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,

que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas
específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
98
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir

de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben
ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden

considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño

pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable
que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del
evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir
para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos
99
subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden

reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño

durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,

tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias
de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este
fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la
tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta

del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en
elementos culturales.
Lección 18: Selección de Criterios
Antes de llevar acabo cualquier evaluación, es preciso que los criterios con los cuales
se evaluará a los empleados estén bien definidos. Se deben escoger de antemano
estos criterios o pautas en base al estudio y entendimiento de los requisitos del
trabajo. Los criterios específicos evidentemente, diferirán de un trabajo a otro, pero
fundamentalmente, se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones básicas al escoger los criterios.
Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la relación directa

que tienen con las diferentes actividades realizadas en el puesto de trabajo y los
objetivos que se han de cumplir.
Que no haya desviación: Al comparar cada desempeño de los trabajadores de una

misma área, producción, finanzas, servicio al cliente, por ejemplo, se deben tener en
cuenta las condiciones sobre las que se realizan las labores, de manera que la
utilización de determinadas tecnologías pueden ser un factor de importancia al
momento de realizar la comparación y tergiversar la información y el análisis. Lo
mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeño de los vendedores, puesto que
la diferencia que puede haber en los resultados del cumplimiento de los presupuestos
pueden diferir por el estrato o zona donde se trabaja.
Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o uniformidad. En

el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la manera en que los individuos tienden
100
a mantener un cierto nivel de desempeño a través del tiempo. Puede ser medido al
correlacionar dos conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones técnicas al escoger criterios, hay
que contemplar que estos deben ser aceptados por la administración.
Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluación De Desempeño
Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las siguientes
características:
Que permitan una valoración de la actuación de los individuos en cuanto al

rendimiento y aptitudes personales
Que sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen hechos
concretos.
Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuación de los individuos y no
sobre aspectos generales.
Que sean de fácil observación
Que se presenten con cierta frecuencia
En relación con número de cualidades a considerar no se puede dar una norma rígida,
ya que dependerá de las circunstancias y características de cada empresa. Hay que
combinar la precisión que se desea obtener con la simplicidad del sistema.
Una mayor precisión, supone un mayor número de cualidades y viceversa, a título
informativo se puede decir que el número de cualidades más empleada oscila entre 5
y 15 aproximadamente.
Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma forma, es decir,
asignen el mismo significado a cada cualidad, es indispensable definirlas delimitando
su contenido y alcance. Estas definiciones deben ser claras y comprensibles para
todo el personal, por lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin
de que sean de fácil interpretación.
Ejemplo:
Cooperación: Considere su actitud con los compañeros de trabajo y su efecto sobre

otros trabajadores. También incluye una disposición para trabajar con y para otros.
A manera de ejemplo una lista de criterios podría ser la siguiente:
 Calidad del trabajo

 Cantidad de trabajo
 Cooperación
 Conocimiento del trabajo
 Iniciativa
 Facilidad de expresión
101
 Sociabilidad
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluación se
basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención
de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida
a los incrementos salariales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los

evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.
Este método se encuentra en la clasificación de las escalas gráficas semicontinuas

por cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo
y límite máximo) para facilitar la evaluación; la calificación puede darse de manera
cuantitativa o cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia de
los factores a medir.
Esta misma representación puede ser llevada a un cuadro dónde se incluyan más
factores a medir y se le puede añadir un criterio calificativo: ejemplo.
102
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION
Fecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______
Nombre del empleado________________________Área_______________
Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente
Factores a medir:
Cooperación______________________________________
Confiabilidad ______________________________________
Calidad de trabajo
Ahora bien las escalas gráficas para facilitar la evaluación se representan mediante
gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factores
sobre los cuales se va a calificar el desempeño, y en las entradas verticales
(columnas) se escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificación
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos, para
cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Es una
combinación puesto que se describe el criterio con el cual se evalúa el factor y
además se le otorga un valor ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a
la importancia que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluación, se suman los
puntos obtenidos
A continuación se podrán observar los ejemplos de una escala gráfica con descripción
del criterio y una con descripción y asignación de puntos:
103
Factores de Grados Puntos

evaluación
Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalué la Producción Producción Producción Mantiene Siempre
producción inadecuada apenas que siempe da cuenta
del trabajo o aceptable satisface una buena de un
la cantidad peo no producción volumen
de servicios tiene nada de servicio
especial fuera de lo
corriente
Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalué la Es No produce Puede ES Merece la
exactitud, la imposible siempre los confiarse dedicado máxima
frecuencia de confiar en resultados en él, si se sólo confianza.
errores, la sus esperados, si ejerce necesita No
presentación, servicio, no se vigila vigilancia una breve requiere
el orden y el por lo cual constantemente normal instrucción vigilancia
esmero que requiere
caracterizan vigilancia
el servicio permanente
del empleado
104
Lista de confrontación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de confrontación con valores. Estos valores

permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que
este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general
reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación

que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además
de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION

LISTA DE CONFRONTACIÓN
Fecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______
Nombre del empleado________________________Área_______________
Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente
Concepto :
Valor
1. Cumple su horario normalmente._______________
2. Coopera de manera habitual _______________
3. Su orden y presentación es excelente _______________
4. Alto sentido de responsabilidad _______________
5. Procura tener Iniciativa _________________
Total puntos
105
Método de selección comprometida: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION
MÉTODO DE SELECCION COMPROMETIDA
Fecha__________ Período comprendido entre___________ hasta____________
Nombre del Empleado_______________________________________________
Cargo____________________________ Sección___________________
Instrucción para la evaluación:

A continuación encontrará frases combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna
lateral bajo el signo + para indicar la frase que mejor defina el desempeño del empleado, y bajo el
signo — para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar
dos veces.
DESCRIPTORES Nº + DESCRIPTORES Nº +
Sólo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre 42
ordenado
Acepta críticas constructivas 03 Ya presento baja de 43
producción
No produce cuando está sometido 04 Es dinámico 44
a presión
Evaluador:____________________________
Observaciones:________________________________________________________
_________________________________________________________________
106
Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter

general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.
Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de eventos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más

destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere

exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control
sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de

distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta
que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se
prolonga demasiado.
Escalas de valoración conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El
objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa

en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante
del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado
al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se
basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las

puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que
107
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el

costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en
puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del
departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean útiles deben ser confiables además de estar validados. El especialista en
evaluación del desempeño lleva a cabo una entre vista con cada jefe cumpliendo
aproximadamente el siguiente itinerario:
1º Valoración inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa de acuerdo con uno

de los tres aspectos siguientes:
Desempeño altamente satisfactorio (+)
Desempeño satisfactorio (+/)
Desempeño insatisfactorio ()
2º Análisis Suplementario. Una vez definida la valoración inicial del desempeño, cada
empleado es evaluado con mayor énfasis mediante la formulación de preguntas que
el especialista expresa al jefe.
3º Planeación. Una vez examinado el desempeño, se elaboran los procedimientos a

seguir y que pueden ser:
Inducción al empleado
Reentrenamiento del empleado
Capacitación
Desvinculación y sustitución
Traslado a otro cargo
Desvinculación y sustitución
Mantenimiento en el cargo actual
4º Seguimiento. Se trata de una confrontación o confirmación del cambio que se ha

efectuado en el desempeño de cada empleado.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en
la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor
a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado.
Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización
siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el
108
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y

no por reglas y políticas externas.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por
las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y
explicación.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación
es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad o severidad.
El cuadro siguiente se evidencia la evaluación de cuatro empleados (Alberto,

Benjamín, Carlos y Darío) mediante el método de evaluación por pares, de lo cual
resulta una clasificación final respecto del factor de evaluación del desempeño:
eficiencia.
Alberto y Benjamín X
Alberto y Darío X
Carlos y Darío X
Alberto y Carlos X
Benjamín y Carlos X
Benjamín y Darío X
Puntuación 2 3 1
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. :
109
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es
mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que
estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados
para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden
medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica.
Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar

necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados

ambiciosos y en otras se quedan cortos.
Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,

porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la
evaluación.
La administración por objetivos, ha sido ampliamente desarrollada en la empresa

contemporánea desde que Peter Drucker habló de ello. ..
El método de evaluación del desempeño por objetivos, es basado en la planeación, la

dirección y el control de la organización. En la Administración por objetivos se
establecen metas a alcanzar, para cada funcionario, con base en los resultados que la
organización espera alcanzar. Se hace énfasis en los resultados más que en las
actividades y procesos que realiza cada empleado.
110
En este tipo de administración, el empleado no sólo sabe qué debe hacer y cómo
hacerlo, sino también por qué lo hace y cuál es el fin de su trabajo.
El objetivo es un término usado para indicar lo que se busca con un programa

administrativo, bien sea que se instaure en términos generales o específicos, mientras
que la connotación de metas es casi invariablemente de aspiraciones específicas,
cualitativas o cuantitativas". Por ejemplo: lograr un superávit es una meta, pero
apuntalarlo con un volumen de ventas de $12'000.000, con una producción de
200.000 unidades es un objetivo claro de la administración de dicha empresa. En la
práctica, no se hacen diferenciaciones claras entre meta y objetivo, términos que por
lo regular se utilizan en forma intercambiable.
Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptos

imprescindibles, para que los resultados estén de acuerdo con las metas propuestas.
Las características de los objetivos son las siguientes y deben responder a preguntas
claves:
Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se puedan medir y
responder a la pregunta ¿Cuánto? (Análisis cuantitativo). Por ejemplo: establecer el
volumen de las ventas y cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.
Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las cualidades que debe
tener la situación que se quiere lograr, es decir que también debe quedar la situación
en la que se está interviniendo.
Específicos: Deben indicar el resultado a obtener, además la respuesta debe estar

orientada a qué se quiere lograr y determinar cuando se va a lograr. Oportunos y
realistas: La pertinencia es una virtud implícita y por lo tanto deben darse en el
momento justo y adecuado para que sean alcanzados, además de apuntar
efectivamente al equilibrio de lo planeado.
Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos trazados se

encuentren dentro de los márgenes establecidos en unos presupuestos reales para
que brinden la mayor eficiencia de los recursos y determinen un beneficio de peso.
Esto quiere decir que debe producir una tasa de retorno acorde con la inversión.
Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseñado en lenguaje que todos puedan
asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se quiere que se haga y su
respectivo resultado.
El objetivo debe apuntar a un área clave de resultados, es decir, la definición de la

parte donde se integrarán el conjunto de actividades a desempeña r por una o varias
persona en la organización y que contribuyen en forma significativa al logro de los
objetivos propuestos.
111
Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la organización realice su
presencia dentro de determinadas áreas de desempeño y que conducen a:
Autonomía en el desempeño de las tareas asignadas; la persona encargada

podrá controlar las variables que maneja para el logro efectivo.
Que el resultado se pueda medir.
Que el aporte del logro sea relevante y alta significación para el desempeño del
cargo.
Beneficios en términos de las áreas clave de resultados
Cuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente acordados, la

empresa obtiene:
Formas de cambiar el estilo de dirección para proceder a estructurar el

empoderamiento y actuar coherentemente con los planes estratégicos.
Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando áreas de
desempeño con contenido común.
Estimula la iniciativa y la innovación mediante procedimientos prácticos
y motivacionales.
Recrea un clima organizacional que permite afianzar círculos de calidad
en procura de implementar planes de mejoramiento administrativo.
Estándares de desempeño y resultados específicos
Determinar las áreas donde se deben dar resultados específicos, es de alta

importancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a los logros de
objetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar un estándar que permita
conocer si las acciones desarrolladas son las adecuadas o si se debe reiniciar o
cambiar el proceso. Es decir se establecen metas definidas que van a permitir una
medición exacta de lo planeado.
La definición de estándar comprende: ―hasta donde y como se debe llegar en

circunstancias habituales de trabajo‖; es lo que se espera que el trabajador realice
teniendo todas las herramientas necesarias para la ejecución de una labor. Los
estándares de desempeño se clasifican en dos categorías:
Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relación o factor

establecido:
Por producción: unidades fabricadas por mes; unidades reprocesadas etc.

Por presupuestos: niveles de costos.
Por mercadeo y ventas: penetración en el mercado (medido en %)
112
Por procesos: tiempos de espera

Financiero: Tasa interna de retorno de la inversión
Cualitativo (de calidad): este tipo de estándares son un poco más difíciles de medir
pero pueden ser verificados mediante una estimación preestablecida y por razón de la
observación de su impacto:
Congruencia de los objetivos del área de desempeño con los objetivos

generales de la organización.
Niveles de satisfacción del cliente interno (clima organizacional) con el número
de reclamos realizados por procesos. (cliente servidor)
La importancia de los estándares de desempeño y sus resultados, se encuentra en la

consistencia de la relación existente entre estos y las áreas de gestión donde se
implantan; algunos expertos indican que llevan a departamentalizar la empresa, sin
embargo, cuando se establezcan, se mire la relación que tienen con otras áreas.
Cuando se enuncia ―mirar la relación con otras áreas‖, indica que la organización por
ser un sistema, debe establecer congruencia en los objetivos de cada área, es decir
relacionar la cadena de valor en todos sus departamentos para que los objetivos
organizacionales apunten a las metas de la misma. Ninguna área de la empresa
puede separarse de la visión y la misión de la empresa.
Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,

su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características

intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un
aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a
que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jóvenes y brillantes.
Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la

evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación
individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
113
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de

simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores
se promedian para obtener resultados objetivos.
Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además

separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden
ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicación.
Implicaciones del proceso de evaluación. Tanto el diseño del sistema de

evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y
en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas

específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la
identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores

necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva
a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los
métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la
organización.
114
Lección 19 Entrevistas de Evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de
determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño
del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación,
asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles
de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el

empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su desempeño
Cumpliendo con lo anterior a la hora de diseñar una evaluación de desempeño se

debe considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni las
mismas capacidades por eso es que no se puede aplicar una misma evaluación a
todos por igual. Por lo tanto, no se puede olvidar que cada elemento a evaluar debe
tener un criterio de medida siendo esto lo más importante de la evaluación, porque el
mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica "criterios de
medida" indica una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar. Con
criterios de medida bien definidos se tiende a reducir los errores de carácter subjetivo
del evaluador.
A través de una técnica de trabajo con expertos de experiencia y conocimiento

suficiente en el aspecto que se evalúa, se logra que, a través de sus opiniones:
Primero: Decidan cuales son los parámetros que deben ser medidos en:
• Valores de la Organización (Reglamentos Internos, Códigos de Ética).

• Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseño Puesto de Trabajo,
Profesiogramas, contenido de trabajo)
• Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto, Características y
Habilidades Personales que requiere el puesto).
115
Segundo:
Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluación para cada aspecto de la

E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a evaluar, es decir, que peso
tiene cada uno en el resultado final de la
E.D. Este procedimiento esta relacionado con el método de suma ponderada. El peso
de cada elemento no es conocido por el evaluador, y entonces los errores de carácter
subjetivo de este se verán disminuidos.
Tercero:
Decidan cual es el método de evaluación de desempeño más apropiado a utilizar para

cada caso. Cuarto: Indicar los demás elementos que se deben tener en cuenta en la
Evaluación de Desempeño tales como:
• Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.
• Como se llevara a cabo el proceso.
• Como se ejecutará el plan de acción sobre los resultados de la Evaluación
(Propuestas de Medidas).
Otros aspectos de interés necesarios

La evaluación final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos en la
evaluación entre la cantidad de elementos evaluados y los resultados se adecuan a la
siguiente escala.
 Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10.

 Bueno Desde 7.9 hasta 6
 Aceptable Desde 5.9. hasta 4
 Malo Menor de 3.9. Siendo más malo cuanto mas se acerque a 0.
Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrán diferentes

finalidades, una de ellas será proponer un plan de medidas para mejorar el
desempeño que reflejará la medida planteada y el periodo de tiempo para cumplirla.
Aquí es cuando se realiza la Entrevista de E.D logrando que sea lo más fructífera
posible para ambas partes, para lograrlo deberá seguir los principios de este tipo de
entrevista mencionados anteriormente. Se deberá lograr un acuerdo sobre la fecha en
que serán discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo de verificar su
cumplimiento, esta fecha deberá ser fijada antes de la próxima evaluación, es decir,
no se debe esperar a que llegue la E.D para analizar el plan de medidas porque no se
sabría como va el mismo y no se estaría a tiempo para corregir las desviaciones que
pueda tener. Siendo óptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses,
entonces el plan de medidas propuesto en la última E.D se deberá chequear 3 o 4
meses después de la misma.
116
Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idóneo o no en su puesto de

trabajo. En empresas como las Colombianas que atraviesan el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es fundamental en los trabajadores para
mantenerse en su puesto.
Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentro
de la organización justificando las decisiones de promoción con el desempeño que ha
venido logrando el empleado y con las potencialidades de este para un futuro. Luego
se continúa la E,D con la realización de la Entrevista con el evaluado en donde se le
dará a conocer lo que se espera de él, se destacarán los aspectos positivos del
evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeño futuro. Se obtiene una
retroalimentación de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en el
diseño de puesto de trabajo. Aquí es muy importante señalar la disposición de
colaborar con este para mejorar su desempeño. Se deben respetar los principios de
una entrevista efectiva
.
Para finalizar la Evaluación de Desempeño se tiene la firma del modelo por ambas
partes.
INDICADORES DE GESTIÓN COMO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La apertura económica global ha venido presionando a las organizaciones a buscar la

excelencia como única forma de sobrevivir en el complejo mundo de los negocios de
una manera desafiante. La búsqueda de la excelencia es la base del lucro y de la
permanencia en el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a la
disminución inesperada de los niveles jerárquicos para realizar practicas de
downsizing y reducción, este ejercicio acorta la distancia entre los diferentes rangos o
jerarquías en las organizaciones, es decir ha propiciado el aplanamiento del
organigrama.
Las nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, desarrollado de

forma individual o colectivo (trabajo en equipo), han marcado un nuevo camino, los
complejos procesos de evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo
momentáneo, dando paso a la evaluación cualitativa y continua de las personas, que
no obedece a informes repetidos para dar con la persona responsable del
procedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor .
Los procesos de la búsqueda de la excelencia propenden por que las empresas

realicen inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas, que ya
no se consideran recursos, sino que por el contrario se miran como talentos humanos
que deben estimularse, empoderarse y desarrollarse.
Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podría resultar inútiles si la

capacitación guía, direccionadora y motivadora que se le da a los agentes de cambio
117
(las personas) no es activa y se implementa un apropiado sistema de evaluación del

desempeño que revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de forma
que indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los objetivos
propuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas establecidas.
La evaluación del desempeño se torna indispensable, de manera permanente, con el

fin de verificar el camino escogido, para que se puedan introducir las correcciones o
modificaciones necesarias, teniendo que el contexto es cambiante y sensible a los
procedimientos del mercado, por lo tanto la organización se debe comportar de
manera sistémica.
Todas las influencias, a que se ve expuesta la organización, indican que la evaluación

del desempeño debe apuntar a un cambio radical y se ha hecho evidente que la
renovación progresiva de la organización funcional y departamentalizada por la
organización por procesos, marca nuevos parámetros en los sistemas de indicadores
y de mediciones de las empresas, además, la nueva estructura organizativa propone
la participación de los trabajadores en los resultados y las decisiones de las
empresas, la gente se convierte en un aliado estratégico, y finalmente hasta en un
asociado o inversionista.
Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medición o indicadores, deben ser
más objetivos, estar agrupados y conectados con la visión global y sistémica de las
organizaciones. En este contexto, las tendencias de las evaluaciones de desempeño
tienen que ser:
Sistémicos: La organización desde este ángulo debe verse de una manera holística,
integrada, formando una sola estrategia, donde la pertinencia de los planes y
proyectos son la base fundamental de los objetivos deseados, de manera que se
sabrá exactamente que medir, cómo se va a hacer y dónde se va a hacer.
Desde esta integración, los indicadores abarcan los principales procesos,

identificando los principales factores de éxito, de forma que deje ver las relaciones de
causa – efecto; su enfoque estratégico entonces serán los clientes internos y
externos.
Con criterio de evaluación diferente: La universalidad, en el diseño, construcción y

determinación de los indicadores, no funciona; es decir, deben ser escogidos de
acuerdo a los factores, criterios o efectos que se quieren medir, en el caso de
recursos humanos, los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son
los inductores necesarios para conseguir resultados dentro de una organización
sistémica.
Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las prácticas de recursos
118
humanos siguen estándares en los procesos: reclutamiento, selección, inducción,

entrenamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y evaluación; al establecer
indicadores que den una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, si
las personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas para el
correcto desempeño de la labores, de igual manera, si se encuentran ubicadas en el
lugar que corresponde a su perfil ocupacional o si por el contrario en el lugar donde
están se encuentran subutilizadas; así mismo, se pueden encontrar las debilidades,
fortalezas o potencialidades para efecto de promoción y desarrollo.
Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluación de la gestión propicia

información pertinente del cómo lo está haciendo un empleado y al realizar
retroinformación, el individuo podrá autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuar
un control sobre sí mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que le
permite reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacer
mayores esfuerzos en la alineación de sus objetivos personales con los
organizacionales, haciéndolo más participativo; de igual forma, la organización podrá
incentivar sus esfuerzos y lograr los resultados esperados.
Lección 20 La nueva perspectiva de la medición de la gestión
Los cuadros de mando integral (balanced scorecard)
El Balanced Scorecard es un sistema de control estratégico basado en un conjunto de

medidas de desempeño empresarial que ofrecen una visión global sobre la actividad
de la empresa, incluyendo tanto medidas financieras de rentabilidad y retorno sobre la
inversión como medidas de carácter operativo como la satisfacción del cliente, los
procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización. Este
enfoque viene siendo utilizado crecientemente por las empresas exitosas
contemporáneas. Su objetivo principal es el de permitir gerenciar la organización con
119
una visión de futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestión que

permiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la estrategia.
En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el BSC es una

herramienta que facilita la comunicación del plan estratégico al traducirlo en un
conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. Con un tablero de
mandos los directivos comunican la estrategia, asignan responsabilidades y empiezan
a gerencia por resultados.
Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol fundamental, ya

que es el responsable de cuatro tareas fundamentales: de diseñar e implementar el
sistema de incentivos, el programa de desarrollo de competencias, el programa de
comunicación e internacionalización del tablero de mando y el sistema de gestión del
conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.
Actuar Como Dueños
El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la estrategia, ya que
atraerá la atención y comprometerá a todo el personal con el alcance de los objetivos
y metas planteados. Detrás del sistema de incentivos está el alineamiento que debe
existir entre los objetivos estratégicos de la empresa y los objetivos personales de
cada individuo.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el
comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los resultados obtenidos por la
empresa a la compensación recibida por el persona, estimula la colaboración y hace
que todos "actúen como dueños".
Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las metas no es
suficiente. La empresa debe diseñar un programa de desarrollo de competencias para
dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en
el futuro.
Es aquí donde se ubican los esfuerzos de las empresas líderes de perfilar cuáles son
las competencias actuales y futuras que deberán desarrollar para mantener el
liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes
es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organización. Así, por
ejemplo, una condición importante para lograr el involucramiento y aporte, es que el
personal profesional entienda la lógica del negocio de tal manera que vea claramente
su contribución en la creación de valor económico para la empresa.
Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan

cuáles son los factores críticos y su relación con la tarea que realizan, para lograr los
resultados económicofinancieros deseados. Esto le permitirá al profesional de primera
120
línea entender cuál es su contribución a la estrategia, y a la vez incentivará a sus

subordinados a descubrir su aporte individual.
Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos, es la

comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. Esto significa
involucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores,
canales, clientes y socios de negocios, entiendan lo que la empresa ha definido como
sus objetivos estratégicos, ya que con ellos también se logran grandes avances en la
creación de valor económico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno de
colaboración.
Finalmente, el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento en la empresa,

supone un cambio hacia una cultura que promueva la participación y difunda y
divulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se multiplique.
Perspectiva Medidas de performance

Financiera Retorno sobre la Inversión, EVA
Cliente Satisfacción de clientes, retención de clientes, participación
de mercado
Procesos internos Calidad, tiempo de respuesta, costo, introducción de nuevos
productos
Aprendizaje y Satisfacción de la fuerza laboral Disponibilidad de sistemas
crecimiento de información
Todo ello requiere de un soporte tecnológico, ya que son las redes digitales las que
permiten que el personal acceda muy fácilmente al acervo de conocimientos que la
empresa genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo
que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitándose el aprendizaje de
los errores y de los éxitos anteriores.
La función desempeñada por la gerencia de recursos humanos, contribuye al alcance

de la misión y objetivos de largo plazo de la empresa, a través de las actividades que
tradicionalmente ha ejecutado: la comunicación, el desarrollo de competencias y el
plan de incentivos.
El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando:
¿Por qué es importante construir el BSC de la empresa?
• El BSC describe la visión de futuro de la organización para toda la

organización. Crea un entendimiento compartido entre los miembros de la empresa.
• El BSC crea un modelo holístico de la estrategia que permite a todos los
empleados ver cómo contribuyen al éxito de la organización
• El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identificamos los
121
objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que se de una exitosa

implementación. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se perderán.
• El BSC está compuesto de medidas financieras y no financieras agrupadas en
4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos del negocio y de
aprendizaje y crecimiento.
1. La perspectiva financiera
Los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivos
financieros sirven como el punto focal de los objetivos y medidas en las otras 3
perspectivas del BSC: cada medida debe ser parte de una cadena de causaefecto
que culmina en el mejoramiento de la performance financiera. Usar el BSC no entra
en conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital
invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos financieros y adecuar los
objetivos financieros para las empresas según su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro
aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros:
a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos b) Reducción de costos y
mejoramiento de productividad c) Utilización de activos d) Control del riesgo
2. La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente permite a la compañía alinear las principales medidas –

satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad – a clientes predefinidos y a
segmentos de mercado considerados de alta prioridad. También permite identificar y
medir explícitamente los atributos de valor que la empresa entregará a sus clientes y
segmentos de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo sólo se
logrará si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por los clientes.
122
Además de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la misión y la

estrategia en objetivos específicos para los mercados y los clientes. La identificación
de los atributos de valor que serán entregados a los segmentos es un elemento clave
en el desarrollo de objetivos y medias para la perspectiva del cliente.
La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misión y la estrategia de la

organización en objetivos específicos acerca de clientes predefinidos y segmentos de
mercado que pueden ser comunicadas en toda la organización.
Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Cliente
a) Participación de mercado
b) Retención de clientes
c) Adquisición de clientes
d) Satisfacción de clientes
e) Rentabilidad de clientes
3. La perspectiva de los procesos internos
Tenemos que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar objetivos y medias para los
procesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras medidas
tradicionales de medición: buscamos mejorar la performance de procesos de negocio
que son cruciales para la estrategia de la organización.
Típicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos:

a) Costo,
b) Calidad,
c) Volumen de procesamiento
c) Tiempo
Los objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se derivan de la

estrategia: este procedimiento usualmente revela procesos del negocio enteramente
nuevos en los cuales la empresa debe ser excelente:
4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Esta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el crecimiento

y aprendizaje organizacional. Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son los impulsores para alcanzar excelentes resultados en las 3 primeras
perspectivas del BSC: en última instancia la habilidad de alcanzar las metas
ambiciosas en las dimensiones financieras, de clientes y de procesos internos
depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer.
123
Se tiene que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza la importancia de invertir para el
largo plazo, y no solamente en las áreas tradicionales de inversión tales como nuevos
equipos y nuevos proyectos de investigación y desarrollo.
Hay 3 categorías principales para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

1 Capacidades de los empleados
2 Capacidades de sistemas de información
3 Motivación, empoderamiento, y concordancia de objetivos.
RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de

medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá
convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la
empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son
estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una
compañía y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así
como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Estratégica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos
estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía
por medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayoría de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los
cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las
islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los
trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa y que respondan a objetivos estratégicos.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos

es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias
124
de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer

realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.
Ricardo Martínez Rivadeneira

Consultor especializado en Balanced Scorecard
Area rh.com
Capítulo 5 Remuneración de los Recursos Humanos
El nuevo contexto
El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar estrategias

de mercado en todos sus ámbitos, interno y externo, a incluir las novedades
organizacionales, a cambiar sus estructuras, a hablar de clima organizacional y a
hacer redes de trabajo, donde el uso de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación obtienen su mayor expresión.
Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada y
comprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente con
una mejor tasa interna de retorno de la inversión. Sin embargo, se ha podido observar
que las nuevas tendencias no han hablado de la compensación para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estáticas en el tiempo, por el
contrario, los índices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que se
ha presentado para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias
(reestructuración de procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestión de calidad
total, la reingeniería etc.).
La reducción de costos y el aumento de las ganancias, son premisas organizacional

de ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes empresariales han prescindido de
gran parte de su activo humano, al no considerar el salario como una inversión, que
apunta al mantenimiento de los recursos humanos, a elevar el nivel de vida y a
comprometer al personal en el compartimiento de los riesgos así como de los premios
en el ejercicio de las acciones de negocio.
Las necesidades de cambio organizacional han llevado a las empresas a reducir

personal, como solución a problemas económicos de corto plazo, la especialización
de los trabajadores en ciertas áreas de desempeño tienen la tendencia a desaparecer,
para dar paso a equipos no especializados y reducidos y de carácter temporal, de
manera que las tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la
correspondiente pérdida de profundidad pero que provee un equipo de protagonistas
más amplio y posiblemente equilibrado.
La dinámica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para aquel
125
empleado que pueda y quiera aprender y ampliar su conocimiento, sus habilidades y

competencias. El empleado que quiera seguir como especialista deberá convertirse
en consultor independiente o formar parte de los contratados, aquellos que al final de
la tarea dejan la empresa.
Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y que por
lo tanto, el tener una nueva visión de la remuneración, acorde y conexa con la
estructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es también una
necesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integración.
Lección 21: Concepto de sueldo y salario
Su etimología
Sueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso íntegro

El termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se
pagó con ella.
Su diferencia
El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El
sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de índole
sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a
trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.
Su definición
En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede definirse: "toda
retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n por una actividad productiva‖.
En la legislación Colombiana, el Código Sustantivo del trabajo en el artículo 127, lo
define así: ―Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable,
sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación
directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como
primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de
las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre
ventas y comisiones‖. El salario es la remuneración de los servicios prestados por el
trabajador en una relación de trabajo dependiente.
Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero.
En especie.
126
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario

integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribución: la

ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria.
La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o regularmente paga el

empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no

recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras,
primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo,
días, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la
actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de
retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse

permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores y
trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen
diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con
el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además
del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el
trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e
intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por
períodos mayores.
ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGO

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal.
El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no
mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo

nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han
causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.
127
ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad,
nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO

El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a
sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las
modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las
condiciones de cada región y actividad.
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro

aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos
costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
El mercado laboral
La remuneración, constituida como un proceso técnico, permite establecer bases

fundamentales en el momento de implementar una escala de salarios y por ello se
contemplan aspectos de tipo económico, social y político, que apuntan a conformar
planes de pago equitativos.
128
En la economía de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan en el sentido

de la oferta y la demanda, es decir procesos de negociación, el salario no se
encuentra exento de este movimiento, por efecto del cumplimiento de la misión social
implícita en él.
En la oferta y la demanda, actúan factores de abundancia o escasez, de manera que

cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra calificada o no, obtiene una
fuerte demanda pero la oferta es menor, los rangos salariales se mueven en una
tendencia alcista, es decir mejor pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u
oferente, vera menguados sus ingresos.
Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, las
organizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen y
determinan la remuneración del personal:
El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad, pretende

recuperar el poder adquisitivo del salario que se ve deteriorado por el ejercicio
financiero y la economía de mercado. Este factor, tenido en cuenta al momento
de fijar la remuneración, está dado por el indice de variación de precios
presentado en un período de tiempo, y dentro de él inciden factores como: el
índice de precios al productor. (IPP), el índice de precios al consumidor (IPC),
la inflación etc. Todo ello, conlleva a la pérdida de vigencia de los indicadores
utilizados en la determinación de salarios y por lo tanto debe ser tenido en
cuenta al fijar la escala de remuneración.
Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las actitudes de los
sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores
comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales
temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos,
utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente
en una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden a opinar que
nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores
mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor
de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar
el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del
sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su
participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y
en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la
gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la técnica
apropiada de " evaluación del puesto" para determinar el valor relativo de las
posiciones no se pierdan.
Políticas de compensación: Las políticas de compensación influirán también
en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de
compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder
129
en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de
compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de
promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas
referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la
justicia y días feriados. Las políticas de compensación generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en
conjunto con la gerencia de alto nivel.
La equidad y su impacto en los niveles de sueldo La necesidad de equidad
es quizás el factor mas importante en la determinación de los índices de pago,
y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con
los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a
empleados calificados.
Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos
los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo
que se paga a otros en la organización.
El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el único interés del
trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mínimo
vital), con todo, constituye una de las principales formas de estimular su
cooperación. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que más
estorbe a la cooperación si no está bien administrado.
De ahí, la importancia de la administración de sueldos y salarios, de ella puede
depender, la actitud, la cooperación, el sentido de pertenencia y las relaciones
obrero – patronales. El aspecto administrativo adquiere gran importancia en la
relación de los aspectos jurídicos, económico, moral y se constituye en la forma
directa de afrontar el problema de la asignación salarial.
Factores y técnicas en la determinación de los salarios
El puesto de trabajo
La justicia conmutativa supone como una de ]as razones básicas para que exista
diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los
puestos.
Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de trabajo especifica e
impersonal". No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que
puede hacerse más o menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de
requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.
Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa con la importancia
del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en este principio de nuestra legislación, se
consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario.
130
La eficiencia
Pero es lógico, y justo también, que se tome igualmente en cuenta "la forma" como el
puesto se desempeña, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia.
La ley misma reconoce esto, al añadir al principio enunciado: "en condiciones de
puesto y de eficiencia iguales‖.
Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad:

1 Eficiencia: tiene un carácter más bien activo, por lo que se aplica este término
preferentemente a los hombres y su trabajo; comprende no sólo cantidad, sino
calidad, ahorro de desperdicios etc.
2 Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se aplica más a la
máquina y al trabajo y lo que la máquina o el trabajo producen. Comprende más bien
la cantidad, supuesta una norma de calidad y desperdicio.
3 Productividad: Este término es más moderno. Implica sobre todo la
comparación de dos eficiencia o rendimientos, con el fin de mejorarlos.
La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son más bien comparación de u trabajo real

o sus resultados, con un estándar teórico fijado como el normal. Así se dice 100% de
eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la
productividad contra lo que se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajo
respecto de otra.
Técnicas en razón de cada factor
En razón del puesto:
• Análisis de puesto
• Evaluación de puestos
• Gráficas y líneas de salarios
• Encuestas de salarios
• Clasificación de salarios
En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento de la

remuneración compete a las obligaciones y responsabilidades que comprende el
puesto de trabajo, esto se logra por medio del análisis
Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logra
mediante la valoración del puesto; después se determina técnicamente la estructura
de los salarios, lo cual se consigue mediante la gráfica de salarios, con su
correspondiente línea de salarios, que indica la posición de ajuste o corrección que
debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relación unos
con otros.
La estructura de la empresa, debe ajustarse técnicamente a la estructura que se da
131
en la región que constituye el mercado de la mano de obra en que la empresa opera,

se logra por medio de la encuesta de salarios; por último, con la estructura
debidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan
manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicas
adecuadas, lo cual se consigue con la clasificación de salarios.
En razón de la eficiencia:
• Incentivos: directos e indirectos

• Calificación de meritos
• Normas de rendimiento
• Ascensos y promociones
• Aumentos de salario
Esta razón tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:
La forma más objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores que actúan en le

mismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente calidad,
cantidad o ahorro que el trabajador logre en su trabajo.
Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente

mensurables, la calificación de méritos permite premiar los logros del trabajador por
encima de lo mínimo normal exigible en el puesto.
Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estándares de realización,

más que medir méritos, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas
previamente fijadas y cuantificadas.
Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no solo responden a una

exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a
quién debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificación de la elección
realizada.
Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en forma

meramente apreciativa no tienen carácter técnico, cuando se realizan mediante
ciertas políticas, y dentro de las clases formadas, pueden ser un incentivo que rinda
algunos de los beneficios de estos últimos.
En razón de las necesidades del trabajador
• Salarios mínimos legales y contractuales

• Revisión de los contratos de trabajo
• Escala móvil de salarios
• Seguridad social
132
• Subsidios familiares: directos e indirectos
La situación laboral, conlleva aspectos intrínsecos que apuntan a:
La fijación de salarios mínimos legales (generales y profesionales), así como los

contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia del trabajador y su
familia.
Los sistemas de revisión de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y por
arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidades
cambiantes de la situación económica.
La escala móvil de salarios, aunque quizá muy difícil de aplicar, ha sido otra de las
técnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual manera
existen algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al número
de familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o
en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del
sistema salarial.
En razón de las posibilidades de la empresa
• Participación de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines

estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente la forma de hacer
partícipe a los trabajadores del esfuerzo realizado.
• Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a gratificaciones en dinero o
bien en especie, como casa habitación, cafeterías, casinos etc. Que se dan cuando
las posibilidades de la empresa le permite brindar al personal, además de salarios
más justos y por encima del mercado laboral.
Lección 22 Evaluación de puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el

valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es
decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo
recibe el nombre de Comité de evaluación de puestos.
133
Los sistemas más comunes son:
Jerarquización de puestos:
Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una evaluación de
puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos.
Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparación con los otros.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga,
de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia
relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La Ley, precisa en el articulo 143.‖ a trabajo igual, salario igual‖, el principio de la

proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneración que
por ellas se paga, es clara y explícita. En la vida industrial, en virtud de la extensión,
complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo
del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del
puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razón del salario
que por él se paga.
Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de

éste por varias razones. Las principales suelen ser:
Los favoritismos.
La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulación de cargas por una supervisión exigente
En los últimos tiempos, la desvirtuación corresponde a la fusión de algunos cargos por

las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al
trabajador sin que esto refleje un mejor ingreso y cuando lo hace, no obedece a un
estudio, lo que rompe la estructura jerárquica.
La jerarquización de los salarios
La evaluación de puestos por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios

absolutos, pero señala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: no
siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que
se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
134
Una técnica complementaria de la evaluación de puestos, la encuesta regional de

salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando ésos a los
promedios que se pagan en otras empresas.
La línea de salarios que se construye como resultado de la evaluación de puestos,

permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o por el contrario,
su aumento es casi imperceptible al aumentar de categoría; si hay desproporción en
los salarios pagados de un departamento a otro.
La evaluación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de

salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos,
con un criterio técnico preestablecido.
En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores

tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y salario. S u remuneración
se establece sin base técnica, por pura apreciación subjetiva. La evaluación de
puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la
colocación y el salario que debe señalarse al nuevo puesto
Sistema de evaluación
Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la evaluación del
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:
método de gradación previa o clasificación;
método de alineamiento o de evaluación por series;
método de comparación de factores y
método de evaluación por puntos.
Estos métodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas
ocasiones. Se pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero esta formado
por los métodos de gradación previa y de evaluación por series, que se caracterizan
por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al
mismo tiempo los separa poco de la evaluación empírica.
El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y evaluación

por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo,
suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido:
el método de "guías", que es en realidad una combinación de la evaluación de
puestos con encuesta ;de salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.
EL METODO DE GRADACION PREVIA
1 La caracterización general del método indica que se clasifican los puntos en
135
niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos

2 Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:
Fijación previa de grados de trabajo
Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en

la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco
a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.
Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas sino mediante la
simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la
empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una
numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan los
puestos de más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente.
Como ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos tres grados:
empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
Clasificación de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos

con cada uno de los grados, para determinar en cuál de estos debe quedar
catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, puede hacerse aun
sin especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto,
apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de evaluación semejante, ya
que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han
sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.
Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podría colocar al mensajero y a la
persona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias,
recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el
tercer grado.
3. Apreciación del método: sus principales ventajas son:

• Es sencillo y rápido
• Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
• Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.
• Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos
claramente definidos.
Las desventajas, consisten básicamente en:
• Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

• Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran
• No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.
• Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la
136
evaluación.
EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA
PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados
a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen

una amplia preparación.
b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados
a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.

b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros,
electricistas, ayudantes de laboratorio.
TERCER GRADO: Puestos de criterio
a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y

vigilar que se realice conforme a los procedimientos señalados.
b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.
CUARTO GRADO: Puestos técnicos
a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal

b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agente de ventas etc.Puestos que, si
QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos
a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,

considerando esta actividad en su acepción mas amplia.
b) Ejemplos: Gerente de línea, asistente del gerente etc.
SEXTO GRADO: Puestos administrativos
a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado

y genérico del control que ejercen, o por la influencia de las
funciones que dirigen.
b) Ejemplos: Gerente divisional, gerente distrital de ventas.
Contador jefe, gerente de compras etc.
SEPTIMO GRADO: Puestos directivos
a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y

por quienes se establecen las políticas que esta ha de seguir.
b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.
137
EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO
Este método ordena los puestos de una empresa valiéndose del promedio de series
de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de evaluación,
respecto de los puestos básicos.
Integración del comité
En todo método de evaluación es deseable, en principio, porque permite recoger

puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, por que pueden
corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve además para que puedan
intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá la de
seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro
del departamento de personal y un técnico asesor.
Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya

que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de
los puestos, para obtener un valor promedio más cercano a la realidad.
El escoger unos puestos tipo o base, en este método, permite, que cuando se ha
realizado el procedimiento, la posición de los mismos va a facilita la fijación de los
demás; se inicia escogiendo el más bajo de los que se pretender evaluar y uno de los
más altos, es importante que la selección se realice sobre puestos de trabajo que
tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario.
El número de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamaño de la empresa, nunca
debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organización, ya que se perderían
las finalidades buscada al usarlos.
Formación de las series
Los miembros del comité deberán ordenar los puestos, según su criterio, en orden de
importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que según ellos deba pagarse.
Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comité, una
serie de tarjetas donde se encuentre la descripción de los cargos que se van ordenar;
los miembros del comité ordenarán las tarjetas, iniciando con el primero y el último,
esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penúltimo y así
sucesivamente.
Combinación y promedio
Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comité, pregunta a cada miembro
por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se
procede a sacar el promedio realizando una suma de los números obtenidos y
dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.
138
Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta con
respecto de algún puesto, es conveniente no realizar la promediación y realizar una
observación del puesto hasta obtener un acuerdo.
El ordenamiento
De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se adiciona una

columna donde se consignan los salarios que se están pagando actualmente, se debe
marcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos, presenten diferencias en los
salarios con respecto del orden obtenido y que deberán ser ajustados.
La operación podría repetirse en días diferentes con la finalidad de aseverar el

ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comité para validar el
alineamiento.
El ajuste de salarios
Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido, estos valore

deberán ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente, el proceso de ajuste y
negociación se hará con ellos para resolver le problema. En el ejemplo que se coloca
a continuación, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de
departamento y la cajera.
• 1.R.S. Primer representante del sindicato

• 2.R.S. Segundo representante del sindicato
• 1.R.E. Primer representante de la empresa
• 2.R.E. Segundo representante de la empresa
• ANAL. Analista
• R.D.P. Representante de personal
• Prom Promedios
Clasificación de los otros puestos
Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y se
les determina su posición dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratará de
valuar el puesto de ascensorista, el comité podría determinar que el rango donde se
ubicaría podría ser entre el empacador y el almacenista, de allí que su salario podría
negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales
Las principales ventajas de este método son:

• La apreciación de los trabajadores es de manera rápida y fácil
• Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciación
representada por los promedios
139
• Tiene mayor utilidad en empresas pequeñas.
Las desventajas que presenta son:
• El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como está

integrado
• La falta de elementos técnicos hace que sea bastante subjetivo
• El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relación al
salario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente
debieran existir.
Lección 23 El método de evaluación por puntos
De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es

indiscutiblemente el de la evaluación por puntos, debiéndose esto a su carácter
técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.
El método de evaluación por puntos es también el que mejor permite cambios

accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero
eso mismo hace que existan numerosos planes de evaluación por puntos que, si bien
coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza,
diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto
número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los
forman.
Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial,
como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con
todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.
Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente
caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo
complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de
salarios, el partir de una evaluación de puestos tipo hacia todos los demás, sirve
corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o
desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos que deben
llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
1. Objetividad .Por el concepto mismo de la evaluación de puestos, los factores que

se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder
ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así,
los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la
evaluación; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no
140
son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la
persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", que
serán, o no, propios para la evaluación, según la definición que se les dé: si se
refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de
evaluación; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona
en un período determinado, será propia de la calificación de méritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,

importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo
predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos
de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en
labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no
influyen en los puestos de peón, estibador, etc.
2. Discriminación. Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse
en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con
dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc.,
por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.
3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la evaluación sean tales,
que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La
razón es obvia: de no ser así, la medida no sería común
Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para
toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores
manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos
ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es
obvio que deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo
posible, en la gráfica final de salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones,

permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo
difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el
factor "responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primer
grado que se define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se ha
regulado a todos los puestos que comprende la evaluación, un cierto número de
puntos los del primer grado, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos
se les dan igualmente, y lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sino
la relación entre éstos; la evaluación comenzará en realidad en este caso para los
supervisores, á partir del segundo grado.
4. Necesidad – Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no
debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse
141
un número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo

anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo
cuatro los factores genéricos:
• capacidad,
• esfuerzo,
• responsabilidad y
• condiciones de trabajo
es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos
será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleen
de 8 a 15 factores, como número más ordinario.
Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una
evaluación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la
complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los
Estados Unidos, prácticamente no mejora ya la precisión.
Como una orientación, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en

el tema, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede
servir de punto de partida para seleccionar factores específicos.
Factor Kress Benge Weed Estándar
es
Habilida 1. Instrucción 2. 1. Ment 1. Mental 2. 1. Mental 2.
d Experiencia 3. al 2. Manual Física
Iniciativa Manu al
Esfuerz 4. Físico 5. Mental y/o 3. Físico 4. Concentració n 3. Mental 4.
o visual mental Físico
Respons 6. Equipo o procesos 4. 5. 5. En
abilidad 7. Materiales o Respons Responsabilidad personas 6.
productos 8. abilidad En objetos
Seguridad de otros 9. materiales
Trabajo de otros
Cond. 10. Condiciones del 5. 7. Condiciones 7. Riesgos 8.
De trabajo 11. Riesgos Condicio del trabajo Molestias
trabajo inevitables nes
físicas
del
trabajo
5. Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,

porque de hecho aumentaría lka puntuación, de aquellos puestos que los tuvieran en
alto grado, porque recibirían doble o triple puntos por el mismo concepto, y se
reduciría el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior.
Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
142
definido, es evidente que factores como responsabilidad en discreción y sigilo, o bien

riegos profesionales y accidentes de trabajo, estarían repitiendo bajo distintas
palabras el mismo factor, con los resultados arriba señalados.
Establecimiento de grados en los factores
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un
mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber
leer, escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4~'
Bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario.
El. número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de los
puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados
innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, por ejemplo:
puede suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia,
cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que,
en cuanto sea posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna
uniformidad.
Definición de factores y sus grados
La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es

esencial en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni
elevadas, sino de una explicación precisa y clara, deben evitarse las palabras
ambiguas y genéricas.
Ponderación de factores
Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores,
esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que
técnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su
influjo en el valor de los puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una
empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho más importante que
el factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación existe entre la
importancia de los que se usan en una evaluación.
Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con
los demás de una empresa, expresada en porcentaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto
143
pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que
guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el
ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos:
"pesan", pues, más que éstos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás,
vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la

importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores
usados en la evaluación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a
cada uno, cierto número de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al
Factores Límites de pesos Pesos promedio
Factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor

"habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
1. Habilidad Desde 27.8% Hasta

2. Esfuerzo Desde 4.7% Hasta
3 Responsabilidad Desde 4.4% Hasta 35%
4. Condiciones de trabajo Desde 0% Hasta
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigación
realizada por la National Industrial Conference Board en un gran número de planes de
evaluación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos
del siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones
excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en
que aparecen también los pesos promedio.
1. Habilidad Desde 40% Hasta 50%

2. Esfuerzo Desde 10% Hasta 15%
3 Responsabilidad Desde 20% Hasta 25%
4. Condiciones de trabajo Desde 10% Hasta 11%
No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los

factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a las
experiencias anteriores. Algunas pautas son:
1) Antes de ponderar, se debe precisar cuáles van a ser los límites a que va a
extenderse la evaluación, porque de los puestos que comprenda, dependerá la
ponderación que se haga de los factores empleados.
2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la evaluación, y a fin de
apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones
144
de los puestostipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista

sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni
tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuenta
con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil
partir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de
contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y
modificar otros.
4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero
los factores mayores fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de
Trabajo, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido,
subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno
comprenda.
Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
a) Se realiza primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y
definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de
importancia que cada miembro del comité les ha dado. Cuando se hayan
ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a,
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de
importancia que hayan presentado.
c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al
respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a realizar la
ponderación de los factores específicos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento análogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo.
De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores específicos, tales
como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un
procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
delos factores hasta obtener la ponderación de todos.
d) La ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que
se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios que se presenta
a continuación) con los puestos tipo, hasta obtener la línea de sueldos más
consistente.
5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada
uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia debe
procurarse la discusión que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la
unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por
comparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente,
las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros y
nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
145
8) Al terminar la ponderación, conviene observar el resultado que producen en dos o

tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.
Peso en 1er 2º 3er 4º 5º

Factores
% grado grado grado grado grado
Habilidad
Educación 14% 14 28 42 56 70
Experiencia 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o ingenio 14% 14 28 42 56 70
Esfuerzo
Físico 10% 10 20 30 40 50
Mental y/o visual 5% 5 10 15 20 25
ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS.
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la evaluación, se usa de los
"puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que
sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga
valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los
puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos
decir vale más, y en qué proporción vale más. Mucho menos debe
pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda
que el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario del
trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse
o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada
factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una
empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el
número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
factores del mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El
fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar
el distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casi
siempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamiento
del juicio de valoración.
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el

sistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.
a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión
146
se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario,

la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso.
En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el
primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero,
multiplicándolos por tres, y así sucesivamente.
b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho más

complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos
de oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades
requeridas, es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión
geométrica.
Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos

que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias,
no excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados
bajos.
Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor,

debe aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como es
de conocimiento, este último se obtiene multiplicando el primero, por la razón elevada
a una potencia igual al número de términos que haya antes de que se busca, menos
uno.
(n – 1) º
L = ar
Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es
casi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero,
obviamente, nunca inferior a
1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada

grado, bastará aplicar la fórmula anterior.
En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, se
explicará cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el número (le puntos
para cada grado, respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el ―peso por 2.

2do. Grado. Se multiplica el ―peso por 3.
3er. Grado. Se multiplica el ―peso‖ por 8
El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene

multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El
147
número total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea
que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de
amplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En este
supuesto, en realidad da el primero y el último término de una progresión geométrica,
y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada,
será:
Este procedimiento, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no

es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en
forma importante la consistencia de la estructura de salarios
.
L = último término. a = primer término. r = razón. n =número de términos de
la progresión.
c) La distribución de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de que permite

retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al
criterio subjetivo en la fíjae de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.
En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el

plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su
grado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en
fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de
progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la
extensión y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los
valuadores. Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar,
quintuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se
multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el número de
puntos que corresponden a cada factor en su grado máximo
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se
señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los
puntos que correspondan a cada u de éstos.
Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos
pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo,
10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada
factor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por
148
apreciación, podrá ser la que sigue: En los planes de evaluación que adoptan un
número desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial
importancia.
4º 3er 2º 1er
Factores Pesos
grado grado grado grado
Habilidad 50% (por 5) = 250 190 125 50
Esfuerzo 15% (por 5) = 75 50 30 15
Responsabilidad 25% (por 5) = 125 90 35 25
Condiciones de 10% (por 5)
= 50 30 20 10
trabajo
Total de pesos y 100% (por 5)
=
de puntos
Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:
definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo
que se conoce con el nombre de escala de evaluación llamado también a veces
"manual de evaluación", y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos
estos elementos.
La escala de evaluación constituye el instrumento con el que los miembros del comité
determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,
por medio de ellos, el de los puestos.
EVALUACIÓN DE LOS PUESTOS D ETRABAJO
El paso en que propiamente se realiza la evaluación por puntos, es aquel que consiste
en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos",
previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen
en la escala de evaluación. Por medio de esta comparación se determina en cuál de
los grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo
aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a
"responsabilidad en material o productos" están comprendidos en el tercer grado del
mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de
evaluación. Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos
a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se
les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el
número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden de
categoría en que deben colocarse. .Antes de aplicar la evaluación de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados
149
fueran incorrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación
"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada
departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un
factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de
otro modo, sería difícil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que
se muestra a continuación.
150
UNAD
151
CORRECION DE LOS SALARIOS
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la

comparación del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar que
se corrijan los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar

de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestos
se encontraren fuera del nivel correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana
más elevándolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que
siempre producirá descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga
de más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr
cooperación del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios
sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el
puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de
contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de
especificación Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego
corrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la evaluación de
puestos es un índice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir
determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los
salarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la
distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es
muy lento, o por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos
muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticas
apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelación de ciertos sueldos, tender
en general a elevar la remuneración de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su
crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda
remediarse, pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar las solución
oportuna.
152
Pero su objeto más sobresaliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de

los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor
relativo de los puestos.
Cómo se formula y utiliza
El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas

rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que
representan (los valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de marcas
colocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores.
En la línea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la
evaluación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa
Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca una
marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes,
desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de
marcas representa la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa y
"
recibe el nombre de diagrama de dispersión".
La línea de salarios
Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimiento

de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que
representan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea
que ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.
Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre
los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los
que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se
encuentran abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el
llamado sistema de los mínimos cuadrados, cuya fórmula puede encontrarse en
cualquier texto de estadística.
En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemáticos, y tomando en consideración que la evaluación es sólo un índice
..
general, suele emplearse una recta llamada por inspección", la que se, traza
procurando seguir la dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quede
colocada entre ellos, satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.
153
El ajuste de los salarios
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la

perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de ésta,
o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular
sobre la línea de salarios, indicará, por medio de su ordenada esto es, por el número
que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese
puesto.
Líneas límite
El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas límite, colocadas a ambos lados
de la línea de salarios. Por medio de ellas. para el número de puntos que corresponda
a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por
el límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma
vertical.
Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije un
salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar la
remuneración, se toma en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando
se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un
margen para discutir la remuneración.
Las líneas límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por
los límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes
monetarios en todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario,
crecen en su amplitud simultáneamente con el aumento de importancia de los
puestos, conservando un porcentaje constante.
CLASES DE SALARIOS
Qué son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la evaluación de puestos, a

cada número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, para
darle flexibilidad y permitir, la apreciación del influjo del factor "eficiencia", se fijan
líneas límite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra
amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de
salarios", llamadas por otros "grados de salarios".
Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada número de
154
puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos Así, por ejemplo: si se
dice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán
ser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios
en un cuadro forma una clase de salarios. Las clases de salarios, más que un valor,
rigurosamente técnico en realidad representan hacer concesiones a todo el
procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios – tienen un valor y
utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de
puestos, y cientos de salarios, se manejaría sólo quince clases, por ejemplo. Y todos
los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendrían la misma flexibilidad
de salarios.
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:

1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposición entre una clase y otra.
La superposición es indispensable, en primer lugar, de no existir se podrían formar

muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos en
la gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la
parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo así una mayor ductibilidad para transferencias temporales, problemas de
antigüedad etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposición

sea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente
conforme las clases van siendo más altas en categoría y salarios.
Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud

en salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las
políticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las líneas límite trazadas en la
gráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos
ensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por la
empresa.
EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA EVALUACIÓN DE PUESTOS.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Grado: Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para
desempeñar los trabajos en la empresa.
155
Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritméticas básicas: 15

Segundo. Haber terminado la instrucción básica primaria, o su equivalente en
conocimientos: 30
Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo lineal y
manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc: 45
Cuarto. Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo lineal y
constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y, trigonometría) y manejo de
todos los instrumentos usados en la fábrica: 60
Grado Puntos
ADIESTRAMIENTO REQUERIDO
Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente,

adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo
CRITERIO E INICIATIVA
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí mismo
decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.
Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes
recibidas: 15
Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en
.el trabajo: 30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o más)
problemas sencillos que se presenten en el puesto: 45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles
y de trascendencia: 60
ESFUERZO FÍSICO
Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados que operan

máquinas, totalmente automáticas: 14
Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta
duración; semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas:
28
Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armar
las piezas de las máquinas: 42
Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico: 56
ESFUERZO MENTAL Y /O VISUAL
Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental que se requiere.
156
Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo: 6

Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos; el resto del
tiempo sólo exige atención refleja normal: 12
Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente: 18
Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida. 24
RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO
Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la
maquinaría y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se
cause).
Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su
monto, normalmente no excedería en un año a $100.000: 10
Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto
normalmente no excedería en un año de $100.000: 20
Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; su
monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un año: 30
Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaría, instrumental y equipo;
su monto sería bastante superior a $100.00 en un año: 40
RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS
Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal
Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal.
Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedería

de $100.000 al año: 6
Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de
$100.000 anuales, pero no excede de $500.000: 12
NEl importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000
pesos al año, pero no excedería de $1´000.000: 18
Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un año, es
muy superior a $1´000.000:24
RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS.
Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a un

puesto sobre el trabajo de otros.
157
Primero. Responsable solamente de su propio trabajo: 4

Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas: 8
Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros: 12
Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios: 16
AMBIENTE Y RIESGOS
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y

cuidados que deben adoptarse.
Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es
muy eventual: 10
Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia,
que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días: 20
Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres días: 30
Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades
temporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad
total permanente: 40
ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA EVALUACION

MECÁNICO APRENDIZ
MECANICA APRENDIZ
158
UNAD
159
UNAD
CHOFER
160
UNAD
161
UNAD
162
GRAFICA DE LOS PUESTOSTIPO Y LINEA DE SALARIOS
Puntos Salarios
Aprendiz mecánico 164 21.00
Operador de taladro 197 25.00
Operador de primera 229 30.00
Chofer 245 31.00
Tornero de primera 179 36.00
Ajustador de maquinaria 312 40.00
Fesador 328 42.00
Total de puntos y salarios 1755 $225.00
Lección 24: El método de comparación de factores
SU CARACTERIZACION
Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de

evaluación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año (le 1926,
siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha
alcanzado.
Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en función de

sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo)
y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados
factores, combinando por fin ambos resultados.
ETAPAS PRINCIPALES
Como se ha venido haciendo, para la más clara explicación del método se distinguirán
las siguientes etapas:
1. Integración del comité, y determinación de puestostipo. Ya que, como se has

advertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de
evaluación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse
previamente un comité y seleccionar algunos puestostipo, que serán los inicialmente
valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de
uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de
seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posible
cómo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su "descripción". En
caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,
observando directamente el puesto en cuestión.
163
2. Selección de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende por

factores en relación con un puesto y se ha mencionado los que generalmente se
consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y
condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos
más.
En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos

superior a 6, porque se complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta
sucede en la evaluación por puntos, donde necesariamente tienen que usarse más
factores. Lo más frecuente en el método que aquí se trata, es usar cinco, formados
por los cuatro que se han señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
físicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan,
podrá adoptarse algún otro factor adicional. Es también indispensable precisar y
uniformar el concepto que los miembros del comité tengan al respecto de cada factor,
para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos
tipo.
3. Distribución del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los
factores que se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada
uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité que
distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, de
manera que indiquen qué parte de ese salario corresponde al trabajador por su
habilidad, cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la
responsabilidad que sobre el trabajador recae y cuál por las condiciones laborales. (tal
como se describe en el cuadro contiguo).
Cuándo las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto
respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución,
buscando una mayor proximidad de las cuotas señaladas a cada factor.
Para llevar a cabo la operación que se describe, pueden usarse formas semejantes a
la del cuadro, de las que se entregará una a cada miembro del comité, quienes las
llenarán.
REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES,

HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMITÉ
Condicion
Salario Requisitos Requisitos Respon
Título del Puesto Habilidad es de
mensual mentales físicos sabilidad
trabajo
Fabricante de
$ 1680 $ 650 $ 490 $ 190 $ 250 $ 100
herramientas
Electricista ....... ― 1550 " 560 " 310 " 260 " 230 ― 190
Maquinista A ...... " 1480 " 500 " 400 " 200 " 180 " 140
Operador de máquina
" 1400 " 430 " 340 " 250 " 210 " 170
para tornillos ....
164
Carpintero ........ " 1450 " 500 " 280 " 400 " 180 " 90
Operador de grúa .. " 1330 " 300 " 280 " 270 " 80 " 200
Operador de taladro . " 1130 " 400 " 270 " 210 " 170 " 80
Ayudante de torno .. " 950 " 120 " 170 " 430 " 100 " 130
aseador ... ....... " 930 " 100 " 150 " 410 " 80 " 190
Obrero ............. " 910 ― 40 " 160 " 420 " 90 " 230
4. Promediación de salarios por factor: Después se promedian las cantidades que

cada uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios
que se obtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la que
se presenta a continuación, anotándose en el mismo orden en que quedan los
puestos, de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor. Los
números que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por factor, que en le
modelo queda colocada bajo las iniciales de ES.
Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros Del Comité,
Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento Correspondiente
Condi one
Salario Requisitos Requisitos Responsa
Título del puesto Habilidad c i de s
mensual mentales físicos bilidad
trabaj
E E. E. E.S
$ $ $ $ $ ES
.S. S. S. .
Fabricante de
62 48 22 25
herramientas 1,680 1 1 8 2 100 8
6 0 0 4
........
54 31 25 23
Electricista ....... 1,550 3 4 6 3 208 2
0 0 3 9
Maquinista A ..... 56 40 18 19
1,480 2 2 10 5 142 6
0 6 2 0
Operador de
42 33 24 22
máquina para 1,400 5 3 7 4 175 5
3 2 2 8
tornillos.
Carpintero ...... 50 27 39 17
1,450 4 6 4 6 89 9
8 8 7 8
Operador de 29 29 26 27
1,330 7 5 5 1 197 3
grúa . 8 9 1 5
1,130 6 7 9 7 75 10
taladro 1 0 8 6
Ayudante de 12 17 42 11
950 8 8 2 8 121 7
torno . 0 0 5 4
Aseador ......... 10. 15 41
930 9 10 3 80 10 186 4
3 1 0
36 15 43
Obrero........... 940 10 9 1 92 6 218 1
0 8 6
165
ES: Escala de salario
5. Formulación de series en función de cada factor: Se lleva a cabo ahora una

evaluación por alineamiento, idéntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta uno solo
de los factores adoptados; quiere decir esto que, en función sólo, por ejemplo de la
habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otro elemento, cada
miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la
evaluación por alineamiento.
El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros, en una forma
semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de las cinco
series correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna
correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores
de promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.
Título del 1er. 2º Rpr. 1er 2º Repr. Anali Prome

Serie
puesto Repr. .Repr. sta d.
empresa empresa sindicat sindicato Final
Fabricante de
1 1 1 1 1 1.0 1
herramientas
Electricista .... 3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista A
2 3 2 4 2 2.6 2
.......
Operador de
4 5 3 2 4 3.6 4
máquina
Carpintero
5 4 3 5 5 4.8 5
........
Operador de
7 6 7 6 6 6.4 6
grúa ..
Operador de
6 7 6 7 7 6.6 7
taladro .
Ayudante de
8 8 8 8 8 8.0 8
torno
Aseador 9 9 10 9 9 9.2 9
Obrero.......... .. 10 10 10 10 10 9.8 10
Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad"
6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series como
sean los factores adoptados. El mismo jefe del comité registra los resultados finales
de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguiente
cuadro. Debe advertirse que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada
166
factor en una forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian
los resultados de los cinco factores.
RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO DE

CADA FACTOR
Requisit Requisit Condiciones de

Título del puesto Habilidad Responsabilidad
trabajo
otl o físicos
Fabricante de herramientas
1 1 8 2 8
..
Electricista ................ 3 4 6 3 2
Maquinista A .............. 2 3 10 4 6
Operador de máquina para
4 2 7 5 5
tornillos ................
Carpintero ................. 5 6 3 6 9
Operador de grúa .......... 6 5 5 1 3
Operador de taladro ........ 7 7 9 7 10
Ayudante de torno .......... 8 8 2 8 7
Aseador.................. 9 9 4 9 4
Obrero..................... 10 10 1 10 1
7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios Por medio de una
forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparación
entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de la
formación de series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el
cuadro anterior y el que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritos
en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.
Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series,
y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último (corno por ejemplo), en el caso
del operador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una
serie, el cuarto, y en otra el quinto lugares indispensable realizar un ajuste de ambas
series.
La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las
series, se repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. La
estimación que se hace en este momento, es que, si la asignación de la parte del
salario respecto de los demás factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y
respecto de ellos no existe discusión, lo más conveniente es negociar el aumento
o disminución de esa parte del salario, que deberá reflejarse en el monto total de éste,
pues el desacuerdo es indicio de una fijación inexacta del mismo.
167
CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS
Requisito s Requisitos
Título del puesto habilidad Responsabilidad Condiciones
mentales físicos
I II I II I II I II I II
Fabricante de
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
herramientas
Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A 2 2 3* 2* 10 10 4* 5* 6 6
Operador de máquina para 4* 5* 2* 3* 7 7 5* 4* 5 5
Carpintero 5* 4* 6 6 3* 4* 6 6 9 9
Operador de grúa 6* 7* 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro 7* 6* 7 7 9 9 7 7 10 l0
Ayudante de torno S 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Aseador 9 9 9* 10 * 4* 3* 9* 10* 4 4
Obrero 10 10 10 * 9* 1 1 10 * 9* 1 1
I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento
8 Determinación de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en
caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestostipo en que los desajustes sean
muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma
semejante a la que se presenta a continuación en la que se encuentran consignadas
ambas series, que deben ser totalmente concordantes, así como las cantidades que
respecto de, cada factor se han señalado para cada puesto, cuyo total debe dar el
monto del salario que por aquel se paga.
Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en su
disminución el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.
CÉDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE
CADA FACTOR
Título del Requisitos Requisitos Responsabili Condición de

Habilidad
puesto mentales físicos dad trabajo
O O O
E. O O
P $ P E.S $ ES $ ES $ ES $
S. P P
P
Fabricante de 63 48 22 25
1 1 1 1 6 6 2 2 6 6 100
herramienta 0 0 0 0
54 31 25 24
Electricista 3 3 3 3 5 5 3 3 2 2 210
0 0 0 0
Maquinista A 56 41 18 19
2 2 2 2 8 8 4 4 4 4 140
0 0 0 0
Carpintero 4 4 50 5 5 28 3 3 40 5 5 18 7 7 90
168
0 0 0 0
6 6 4 4 4 4 1 1 3 3 200
grúa. 0 0 0 0
5 5 6 6 7 7 6 6 8 8 70
taladro 0 0 0 0
Ayudante de 12 17 42 12
7 7 7 7 2 2 7 7 5 5 120
torno 0 0 0 0
15 14
Obrero 8 8 40 8 8 1 1 8 8 90 1 1 220
0 0
OP: Orden de los puestos.

ES: Escala de salarios
9. Evaluación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una
forma semejante a la que se presenta a continuación y sirve como escala para realizar
el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la
empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa
sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con
relación a los puestos tipo, que ya han sido valuados.
Sí, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe
estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este
factor, el salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios
que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación o
promediación, se le fijará al puesto que se está valuando, un valor comprendido entre
los señalados, por ejemplo. $120.
Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuentra, respecto de

un factor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismo
factor se le señale, deben fundarse en la comparación de los requisitos que en las
"especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos.
Si se supone que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de

la prensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre
$30.00 y $21.00; será, por ejemplo. $28.00, Por requerimientos físicos, se supondrá
que se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su
salario podrá ser entre $22.00 y $18.00.
En responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de herramientas o sea,

entre $27.00 y $25.00, y por último, por condiciones de trabajo, se supondrá colocado
entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por
negociación, por ejemplo. $8.00.
Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos

como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que
169
modificará o confirmará el que percibe ahora el obrero correspondiente, y señalará el

lugar de orden que le corresponde en relación con los demás.
De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza la

evaluación de todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los que
queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente
ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes.
ESCALA DE COMPARACIÓN
Sueldo Requisito Condiciones de

Mensual Habilidad Responsabilidad
mentales Requisitos físicos trabajo
700 A 650
Fabrica. d
650 A 600 herramienta
Maquinista A
600 A 550
Electricista
550 A 500 Carpintero
Fabricante d
500 A 450 herramienta
Obrero Ayte. De
450 A 400 Op. Maquinista:
torno Carpintero
400 A
Electricista
350 A Operador de
Op. De grúa grúa
Carpintero Op. de grúa Oper. De ú
300 A 250 Operador de Electricista Fabricante
taladro herramientas
Fabricante de Obrero Electricista
250 A 200 herramienta Oper. Electricista Ope. de grúa
de t l d
Ayudante de Maquinista A Maquinista A
200 A 150 Torno Obrero Carpintero Op. de
taladro
150 A 100 Ayudante De Ayte. de torno Maquinista Ayte.
Torno de t Fab. de Herrs.
100 Obrero Carpintero

Operador de
A 50
taladro
Obrero
50 A 0
APRECIACION DEL METODO
Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los métodos
elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su
170
manejo.
c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es una
derivación, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categorías
prefijadas, como sucede en el de gradación previa, teniendo, sobre el de
alineamiento, la ventaja de ser mucho más técnico.
Sus desventajas son principalmente éstas:

a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la
apreciación objetiva de los puestos. b) b) El uso de un número muy
escaso de factores, limita también la apreciación correcta de la realidad,
porque la deforma.
Lección 25: Encuesta de salarios I
SU NECESIDAD
Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o
similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en
relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de
trabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son
mucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán
competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la evaluación de

puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como
fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y
las de otras que pueden tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no
vagos o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefónicas,
las pláticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo
proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones,
más perjudiciales que la ausencia completa de toda información.
DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
Para realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios con
los que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos
de la remuneración del trabajo:
a) Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complementaria, no hay
necesidad de realizar ajustes posteriores.
171
b) Los promedias de salarios que resulten después de haber aplicado a las cuotas
básicas los incentivos, primas o demás compensaciones económicas que
dentro de la empresa tengan Carácter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados
al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan en dinero,
hacen más apreciable el trabajar en una negociación determinada, por ejemplo:
premios por antigüedad, ayuda para deportes etc.
REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TÉCNICA
Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,
encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas
técnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser técnica, requiere:
2. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los
mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener idéntico
nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma
empresa, y con mayor razón cuando se trata de empresas diversas.
3. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligación de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre con
frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales condiciones,
apenas si son comparables en sus salarios, en razón del tiempo que se dedica
a cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el salario
que se pague tendrá que ser distinto.
4. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación del puesto",
que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen
requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo físico, responsabilidad en el
trabajo de otros, etc.
5. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, de
alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones económicas, cuando
éstas constituyen de hecho salarios diferidos
6. complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que éstas no
representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.
7. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener
ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios,
fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus
resultados lleven hasta la formulación de dos gráficas, que representen las
estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder
deducir conclusiones y políticas de ajuste general de los salarios. Obviamente,
se requieren requisitos secundarios o accidentales, como son el diseño de
formas adecuadas, la preparación de los analistas etc.
172
PREPARACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Selección de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las
técnicas de análisis de puestos, de evaluación de puestos y de encuesta de salarios.
Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos,
debe capacitárseles del modo más completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy
detallado de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo menos,
alguna preparación a este respecto.
Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la

preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de los
datos: no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas formas que
habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera de
llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.
Región que se debe investigar
Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región que
constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.
Como se comprende, la amplitud de ésta región y los lugares que deba comprender,
variarán de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse en cuenta las
distancias que se dan entre las empresas, los medios de comunicación y facilidades
de realizarla. Así, distancias, que en un lugar donde no hay medios fáciles de
comunicación, dejarían fuera de la región a determinadas empresas, en otros lugares,
donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se investiguen las
que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales corno

costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una región, que en situación
normal no constituiría por su distancia fuente de trabajadores para una empresa, por
esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fábrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda

la región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen
abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas,
pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.
Tipos de empresa que deben investigarse Evidentemente, lo más deseable es realizar
173
la encuesta en empresas de carácter idéntico o similar a aquella que investiga, ya

que, en esa forma, se encontrarán con mayor facilidad los puestos que se pretende
conocer y, al mismo tiempo, puede considerarse que serán precisamente dichas
empresas las que mayor atracción podrán ejercer sobre los trabajadores o empleados
de la empresa investigadora.
Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser competidoras de la que
investiga, pueden tener reparos en proporcionar los informes, o hacerlo en forma
fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de
empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que
lo esencial, no es la investigación de puestos concretos, sino la comparación de la
estructura de sueldos de las demás empresas con relación a la empresa interesada.
La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en
forma conveniente a las demás empresas éstas se interesan en cooperar con el
programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el resultado
de la investigación, y así aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa
parecido en sus propias empresas.
Número de empresas investigadas
Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que el
resultado sea confiable; se hace relevante que si la región donde se encuentra
enclavada la empresa, es muy grande, deberá escogerse un número bastante
representativo, se aconseja que para la investigación se debe tomar un número no
menor a 25 empresas.
Puestos que se han de investigar
Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

1. Se elegirán los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las
empresas investigadas.
2. Los puestos elegidos deben comprender el máximo de salario y el de mínimo
salario dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada
los efectos de la oferta y la demanda.
Preparación de las formas.
Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder el
tiempo a las empresas investigadas, es decir contener información pertinente, deben
ser sencillas y de fácil entendimiento, por ello se recomienda el uso de listas
checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y sólo de manera
174
excepcional tendrán espacios para rellenar o anotar otras circunstancias.
Formas necesarias.
Se usan dos clases principales de formas:

1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las políticas seguidas
al respecto en las empresas investigadas.
2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto de cada
puesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,
advertencias etc. Necesarias para realizar la investigación.
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
De manera enunciativa los datos más importantes que debe comprender la encuesta,
se referirán por separado a las dos formas de que se ha hecho mención
anteriormente: En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que no
sean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se
refieran a los siguientes puntos:
1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna.
Determinación de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que
proporcionó los datos, con especificación del puesto que ocupa. Número de
trabajadores de la empresa: cuántos obreros, empleados, técnicos, jefes
inmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuántos hombres y cuántas
mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salarios
máximo y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios que se
usen: por jornal, a destajo, etc.
3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a
quienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de progresión que se
usa en su pago: por aumentos basados en la antigüedad, por aumentos
basados en los méritos; ambos elementos combinados?,
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:
gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc. ¿Cuál es el promedio
mensual que representan para los trabajadores.
5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué porcentaje del
salario básico representan en promedio?
6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de horas extras se
trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? ¿Cuál
es el promedio de retribución total a los trabajadores por estos conceptos?
7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?
¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendido
dentro del remunerado? ¿Qué periodo de vacaciones se concede, si éstas
exceden a los señalados por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los
175
trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?

8. De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué herramientas
se exigen al trabajador?
9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas,
cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones de naturaleza
semejante se otorgan extracontractualmente?
10. ¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se trata de
sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c) de
oficios varios? Central o Federación a la que pertenece. Tipos de empleados
no afiliados al sindicato.
Seguidamente se podrá encontrar el modelo donde puede encontrarse otros tópicos

de menor importancia que suele comprender este cuestionario.
En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes,
los que siguen:
1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e investigada.
Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión posible.
Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Su
especificación. Número promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que
se den dentro del puesto, y número de trabajadores en cada uno. Tipo de la
jornada en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o
mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados.
Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si
son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio
modal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el más
típico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores de
cada grado, después de aplicar los aumentos por antigüedad, mérito,
incentivos, etc. Qué tipo de prestaciones adicionales pueden existir
específicamente para ese puesto.
Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos en
particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de los
correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona
que realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer preguntas al
supervisor inmediato, etc.
ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS
Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los
cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trámites:
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los
requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta
176
tabulación permitirá conocer si se trata de puestos idénticos, o bien de unidades de

trabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo
substancialmente distintas.
Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha
frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos
empresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. Así,
por ejemplo. pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una
empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades de mecanografía y el 20%
restante al manejo de la oficina, preparación y auxilio de las actividades de su jefe, no
será el mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero con
diferencias de tiempos.
b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es imposible, debe

fijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneración básica que se paga en
cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador, por concepto
de incentivos, compensaciones etc., sí estas son ordinarias.
c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones:

La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto.
La segunda, se realiza sobre el total que resulta de añadir a esos mismos sueldos en
efectivo, las compensaciones de carácter económico, general y directo, que en
realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.
La tercera consiste en la comparación de sueldos más las prestaciones económicas,

pero añadiéndoles, además, algún porcentaje por razón de aquellas prestaciones que
o no son de carácter general, o no constituyen un beneficio económico apreciable, por
ejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso de
fallecimiento de familiares etc., Tomando como base, por una parte, lo que la empresa
eroga como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que
se calcula recibe el trabajador, así como el número de empleados que suelen disfrutar
de él, en relación con el número total de trabajadores, el comité debe llegar a una
decisión para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del beneficio, como un
aumento del salario, aunque este se aprecie en forma estimativa.
EVALUACIÓN DE LOS PUESTOS
Cuando se ha determinado el número de los puestos que son equiparables con los
puestos de la competencia y a los cuales se está investigando. Y por los tres tipos de
salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes,
valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
177
empresa.
1. Con el promedio de los sueldos en efectivo

2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones e carácter económico de
aplicación general y directa,
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además, algún
porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones
que, o no son generales, o no producen beneficios económicos directos..
En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el promedio

modal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la mediana: el promedio
aritmético podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o
bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos es
bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición,

en que se muestre la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa
que realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y línea
correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer
esta comparación, además, por grupos, por ejemplo. con empresas industriales, con
empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la
encuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una de
las que dieron datos.
Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin de

ver si las líneas de salarios son más o menos coincidentes, o la de la empresa
investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto
indicará las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos
está más baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo
contrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento general. Si está por
encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas
competidoras, a menos de que esto se esté aprovechando para lograr una mayor
eficiencia.
Los resultados de la investigación deben comunicarse a la, empresas que

intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la
comunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una
de las empresas conoce sólo su clave, queda garantizado el carácter confidencial de
los datos que proporcionó.
178
La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la empresa

investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de las empresas investigadas.
A continuación se presenta un ejemplo de un modelo de cuestionario para encuesta
regional de sueldos de oficina:
Lección 26 Encuesta de Salarios II
MODELO DE CUESTIONARIO ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A. Información general
1 Clave de identificación__________________________________________
2 Número de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mínimo y
máximo.
a) Personal de servicio
b) Oficinistas no
calificados
c) Oficinistas calificados
d) Empleados de oficina
que trabajan en la calle
e) Jefes inferiores
f) Funcionarios
(excluyendo altos jefes)
Observaciones___________________________________________
179
Puesto al que corresponde el

El mínimo El máximo
sueldo más típico
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Observaciones:__________________________________________
3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:
Cada _________________¿Cuándo se hizo el último?__________________
¿Qué % suele aumentarse cada vez?________________________________
Observaciones:__________________________________________
4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a ______Hrs Horario

especial de sábados: de _________ a ____________Hrs ________
Número de horas de la semana__________________ Observaciones:
5. ¿Existe en la empresa un sistema de análisis de puestos?_____________
¿Cuántos puestos hay?_________¿Existe evaluación de puestos?_________
¿Qué sistema se usó?____________________________________________
¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al final?________________________
Clase Mínimo Máximo Clase Mínimo Máximo
6. ¿En general, se paga un sueldo único por puesto?_______¿Hay variaciones de

sueldos en el mismo puesto?________________________
180
Si hay variaciones, estas se hacen:
a) Por simple apreciación:______________________________________

b) Por antigüedad:____________________________________________
c) Por calificación técnica de méritos:_____________________________
En este último supuesto, ¿Qué sistema se ha usado?________________
Los aumentos por calificación técnica de méritos van desde un____% hasta un
______% del sueldo básico. Promedio más general que reciben los
empleados______________________________________________
7. ¿Existe algún sistema de salarios incentivos?_____________________
¿De qué tipo?________________________________________________
¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en promedio, para un

empleado normal, el aumento del incentivo?____________________
¿Cuántos empleados suelen recibirlo?_____________________________
¿Cuánto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivos

mensualmente?__________________________________________
¿Podría precisarse por clases?___________________________________

8. Sistema de situaciones premiadas______________________________
Costo mensual para la empresa___________________________________
9. ¿Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones,

etc?______________________________________________
¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente en

promedio?________________¿Cuántos empleados suelen recibirlo?______
¿Corto mensual para la empresa?________________________________
10. ¿Reciben los empleados alguna gratificación anual o aguinaldo?_______
¿Qué parte de su sueldo?_______________________________________
¿Tienen alguna condición para recibirla?____________________________
Otras gratificaciones___________________________________________
181
11. ¿Cuántos días de vacaciones al año disfruta el personal?
Con un año de trabajo_________________________ días

Con________________ a ______________________días
Con _______________ a ______________________días
¿Otras prestaciones conexas con vacaciones?________________________
12. ¿Cuántos días de descanso obligatorio se otorgan durante el año, con goce de
sueldo?__________________¿Cuáles son?__________________
13. ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? ¿Podría calcularse
aproximadamente su número anual, si éste abarca a una mayoría de empleados de
oficina?_________________________________________
Forma de otorgarlos __________________Costo para la empresa_________
14. ¿Se dan permisos sin goce de sueldo? __________Número anual aproximado por
empleado _____________Forma de otorgarlos _________
15. ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del seguro social?
__________________Tiempo que se presta la atención,___________
¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?_______________

¿Hace el seguro social alguna reversión de cuotas?__________
¿A cuántos asegurados, aproximadamente, corresponde esa reversión?

______________
¿Aproximadamente cuánto por empleado al bimestre?______________________
¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades profesionales y / o no

profesionales?_______________________________________
¿Tiene la empresa servicios de una clínica? ______________Otros servicios

contratados ____________________
¿Se da atención médica a domicilio? _______
Costo mensual o anual de todos los servicios

proporcionados_____________________________________________
15B. ¿Reciben también atención médica de la empresa los familiares del

trabajador?________________________
182
¿Qué familiares quedan comprendidos?_____________________________
¿Tiempo máximo de atención para familiares?________________________
¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas etc. Para

familiares?_________________________________________________
16. ¿Paga algo la empresa en casos de:
Costo anual para la

Cantidad
empresa
a) Fallecimiento del empleado
b) Fallecimiento de familiares
c) Matrimonio de empleado
d) Nacimiento de hijos
e) Otros pagos similares
16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
17. ¿Existe caja de ahorro, o fondo de empleados?___________________
¿Cómo es la forma de operar?___________________________________
18. ¿Hace la empresa préstamos a los empleados? ______Forma y características

para otorgarlos___________________________________
¿Cuál es la tasa de interés, que debe pagar el empleado?_______________
19. ¿Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de

trabajo?__________________________________
¿Qué tiempo tiene para ello?_____________________________
¿Se paga o subsidia la comida? _______En este supuesto, ¿cuánto cuesta la comida
al trabajador?___________________________
183
¿Cuál es el costo promedio de la comida, para la empresa?_____________
¿Cuál es el número de servicios?___________________________
20. ¿Qué otras prestaciones se dan al personal?
Número de empleados que Representa para la Representa para el

lo utilizan empresa un costo mensual empleado un ahorro
de: mensual de:
a) Despensa
familiar
b) Deportes
c) Ayuda económica en
cultura física
d) Cooperativa
e) Casa de habitación
f) Ayuda para renta
g) Descuentos en compras
de artículos producidos o
servidos por la empresa
h)Premios por antigüedad

i) Otras gratificaciones
20B. Cuáles son las característica para otorgar estas

prestaciones?________________________________________
21. ¿Repartió la empresa utilidades en los dos últimos años?_________¿En caso

afirmativo, ¿a cuántos días de salario fue equivalente esa participación? En
200:::_________en 200::::____________?
22. ¿Subsidia la empresa los transportes?_____________¿Costo mensual del

subsidio?___________________________
¿Ahorro para el empleado?______________________________________
23. ¿Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida, plan de retiro,
jubilaciones?_________________________________________
Explicar___________________________________________________
¿Qué paga el empleado y qué paga la

empresa?__________________________________________________
24. ¿Recibe el empleado capacitación en aspectos o materias que puedan serle de

utilidad fuera de su
trabajo?________________¿Cuáles?______________________________¿La
capacitación es obligatoria o voluntaria?______________________________
184
25. ¿La empresa tiene biblioteca?_________¿Cuál es la erogación por parte de la

empresa y cuál es el número de empleados que suele
aprovecharla?______________________________________________
26. ¿Qué otras prestaciones recibe el

empleado?____________________________________________________________
_______________________
27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.
Cantidad Periodicidad Observaciones

a) Por cuota sindical
b) Clubes
c) Deportes
d) Actividades sociales
e) Actividades
profesionales
f) Otras actividades
Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:
Costo mensual Observaciones

a) Transportes
b) Uniformes
c) Comida
d) Otros
28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con motivo de su
trabajo_________________________________________
29. Observaciones
generales_________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Capítulo 6: TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA
Lección 27: Salarios e Incentivos
Sus Beneficios Entre los principales que producen, pueden mencionarse los
siguientes:
Para la empresa
185
1 Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y semifijos se

distribuyen entre un mayor número de unidades producidas, reduciéndose en
consecuencia el costo de éstas
2 La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la maquinaria,
lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reduciéndose
también por ello los costos de producción.
3 Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo,
se disminuye lo que se conoce como "el desempleo oculto", es decir: el
aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un
trabajador.
4 Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de métodos,
etc., son realmente aprovechados para aumentar la producción, y no son
dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo por abajo del que
normalmente debería poner.
5 Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisión
puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mimo.
Para el trabajador
1 Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en forma
equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en la
productividad.
2 Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de
vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los
aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa está en posibilidad de
conseguir mejor mano de obra.
3 Como consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de los
trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
SUS LIMITACIONES
Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de
trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicación, principalmente:
1 Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidades

producidas.
2 Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el trabajador no pueda
tener influencia efectiva en la cantidad de producción.
3 Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas frecuentes,
imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4 Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podría verse
afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con el ánimo de
obtener una mayor remuneración, tal como ocurre por ejemplo en los trabajos
artísticos y de gran precisión.
5 Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligrosos y los riesgos
podrían aumentarse como resultado del incremento de la producción.
186
Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, suele
apelarse a otros estímulos, como la calificación de méritos, por ejemplo, procurándose
vincular a ellos remuneraciones indirectas.
REQUISITOS PREVIOS
Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxito, es

indispensable lo siguiente:
1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse lo más
posible al tiempo teóricamente normal por medio de estudios de tiempos y
movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subirían
después las eficiencias y los salarios en forma desproporcionada.
2. Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamente
estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios de
tiempos.
3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace
indispensable una evaluación de puestos.
4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y con el
sindicato de éstos. No implica lo anterior que no se dé ningún conflicto, pues
estos siempre podrán presentarse, sino que prive un buen espíritu de
colaboración entre ellos.
5. Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los
trabajadores.
6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier trabajador
pueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario pueden surgir
sospechas e inconformidades sobre la buena fe de la empresa.
7. Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos puestos en
los que el incentivo sea imposible de aplicar.
8. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
9. Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para recibir las
quejas que surgirán, sobre todo al principio.
10. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato.
DIVISIÓN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS
Cualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que caer dentro de las
dos formas conocidas, o algunas variantes o combinaciones de ellas.
• Salario por unidad de tiempo
• Salario por unidad de obra
Por Unidad de Tiempo
Prescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jornada, por semana, por
187
quincena etc., se caracteriza porque la remuneración se calcula solamente en función

del transcurso del tiempo empleado en el trabajo, sin (relación directa al menos), con
el rendimiento que el mismo haya producido.
El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse de la

siguiente manera: ―El pago por tiempo adjudica al empresario todas las pérdidas o
ganancias debidas a las variaciones en la productividad del trabajo‖ (OIT).
Beneficios
a) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por los
mismo muy pocos gastos. b) Es el único aplicable en muchos
tipos de trabajo, por la naturaleza de estos.
Dificultades
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mínimo para no ser
despedido, a menos de que algún otro estimulo indirecto (como posibilidades
de ascenso etc.) lo anime a trabajar muy bien.
Sistema de pago por pieza (destajo)
Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una tarifa a cada
unidad de producción. El salario se computa multiplicando esa tarifa por el número de
unidades producidas.
Como se pudo notar, en este tipo de remuneración el beneficio directo del incremento
de la productividad, o el perjuicio por su disminución, son íntegramente para el
trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos
generales y semifijos entre un mayor volumen de producción.
La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, lógicamente,

sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio señalado a cada pieza, por el
número de piezas producidas al día, a la semana etc.
Sal. = Np X CP
Características
a) Es muy fácil de computar y de entender b) Da al obrero todo el incremento directo

de la productividad. Para la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual,
pero los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar
más, ya que él recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. d) Hace al
obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de propiedad del puesto, lo
188
que trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a
que se le exija mayor trabajo, etc. e) Puede acarrear disminución en la calidad del
trabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtener
mayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse
ajustes en
Sistema de Horas estándar
Se le conoce también con los nombres de "sistema de la norma horaria", "norma de

tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos tipo", etc. No es, en
realidad, sino una variante del destajo, que consiste en asignar a cada unidad de
producción el tiempo que, técnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinado
como necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca
esa unidad, pagándose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las
piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.
Casi siempre se estipula un salario de garantía, que corresponde al normal que se

pagaría en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo también normal. Ejemplo: por
una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagándose a dos pesos la hora, el
trabajador recibiría: $2.00 X 8 = $16.00
Si la hace en 6 horas, por sólo esas seis horas recibe también los $1600. Por su
jornada total de ocho horas, recibirá mayor cantidad. La fórmula en el sistema de
Horas Estándar consiste en multiplicar el números de horas estándar por el salario
base (por hora, por día, por semana según el monto de salario que se quiera
computar) y dividir esto por el número de horas reales trabajadas.
Características:
a) En general, tiene las mismas del destajo. b) Tiene el beneficio de garantizar al

trabajador un salario mínimo que percibirá, aunque su eficiencia sea inferior a la
normal. c) Permite aplicarse en forma homogénea a operaciones muy diversas,
porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo. d) Permite que los
salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que hacer ajustes, como en el caso
del destajo. e) Permite hacer fácilmente el cálculo de costos de mano de obra en
producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc. f) Representa ya
un mayor costo de operación del sistema, y requiere, por lo tanto, fuertes volúmenes
de producción y operaciones muy repetidas.
Grupo B.
(He x Sb )/Hr
189
Sistemas en que la remuneración varía en una proporción menor que el rendimiento

del trabajador.
Sistema de Halsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal; cuando
ésta es aumentada, se concede al trabajador un premio de sólo el 50% del tiempo
ahorrado.
La fórmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por día, o
semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificación acordada, por el
tiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora.
A primera vista parecerá absolutamente incomprensible que los trabajadores admitan

que sólo se les pague la mitad del tiempo que pueden ahorrar con su mayor esfuerzo
La explicación de esto se encuentra en que este sistema se emplea sólo cuando no
se pueden realizar estudios técnicos para determinar la eficiencia teórica que deben
tener los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que
prácticamente se están obteniendo, con lo que se considera que éstos son inferiores a
la capacidad normal del trabajador. De ahí que sólo se dé a éste un 50% del tiempo
que ahorra.
Como fácilmente se comprende, no obstante la razón Sal. = Sb + p(He -Hr) señalada,

es poco aceptado por los trabajadores. Una variante en el sistema de bonificación, es
el llamado sistema de Rowan..
En éste la bonificación que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino que

está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar fijado. la fórmula será:
Sal =Sb+((Se –Hr)/He)(he-Hr)Sbh
Grupo C
Sistemas en que la remuneración varía en una proporción mayor que el rendimiento.

Sistemas de tasas elevadas por pieza
Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, se

paga una prima superior al aumento de la producción lograda.
En este sistema, el trabajador no sólo recibe el beneficio directo del aumento de su

esfuerzo, sino que participa también en la reducción de costos que la empresa
obtiene, por la distribución de gastos generales en un mayor volumen de producción.
190
Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difícil de entender por el
trabajador.
Grupo D
Sistemas en que la remuneración varía en una proporción diversa, según los

diferentes niveles de rendimiento.
Sistema de Gantt
En este sistema se garantiza también al trabajador su salario base por rendimientos

inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta. Cuando el trabajador
alcanza esta norma, automáticamente recibe una prima que suele ser del 20% y hasta
el 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa
elevada por pieza.
Sistema de tarifas diferenciales de Taylor
En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario, cuando el

trabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior al
aumento de la producción que vaya logrando. Ppero cuando alcanza la norma, es
decir el 100% del que se considera normal, bruscamente recibe un premio de 50% de
lo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ahí en adelante, la
proporción en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la producción.
Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:
a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumento
de salario es menor que el de la eficiencia.
b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que su
aumento va por encima del mismo salario normal.
c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimiento
que se obtenga.
De ello se deduce que:

a) Taylor penaliza al trabajador que está por debajo de la norma de rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estímulo de un
premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma.
La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la complicación

de su cálculo, lo que hace que la mayoría de los trabajadores no comprenda bien su
forma de operar.
Incentivos para Supervisores Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y
191
exclusivamente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto

favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que están interesados en lograr los
más altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad,
puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuiría el incentivo que
habrían de percibir. Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han
recibido un aumento por la aplicación del incentivo, y que él sigue obteniendo el
mismo sueldo, precisamente cuando se le está exigiendo un trabajo más intenso de
vigilancia, contabilización de lo producido, etc., no tendrá ningún interés en colaborar
y, aun puede, voluntaria o inconscientemente, sabotear el éxito de ese incentivo.
Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores sobre otra
base distinta: ésta suele ser de ordinario la reducción de costos. Pero, como hacen
notar los autores, esta reducción es resultado de una serie de factores distintos, que
son los que directamente deben servir de base para el incentivo Entre estos factores
mencionaremos dos grupos distintos:
1. Los primeros, son aquellos que más directamente influyen en la reducción de

costos, y podrían ser los siguientes:
a) Cantidad de la producción (no se opone a lo dicho arriba, ya que sería un factor

que influiría sólo parcialmente en los costos). b) Calidad de la producción. c)
Economía de material directo (materia prima). d) Economía de material indirecto
(combustibles, lubricantes, abrasivos, etc. ).
2. El segundo grupo contiene factores que sólo indirectamente influyen en los costos.
Entre ellos se mencionan:
a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc. b) Prevención de accidentes

de trabajo. c) Almacenamiento adecuado. d) Reducción del tiempo perdido por
mantenimiento. e) Ausencia de conflictos en su sección.
Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes pasos:
a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a ocho,
ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no pueda de alguna
manera controlar, o que no sean mensurables, al menos indirectamente.
b) Ponderar estos factores por algún método semejante al usado.
Formular el cálculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que
pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la justificación de la forma en que
fue calculado el que le correspondía.
1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.

En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de
192
gastos en su sección, y otro por el ahorro obtenido en todo el departamento; de esa

manera se busca estimular la cooperación de las diversas secciones.
Incentivos Para Vendedores
El más típico de estos incentivos es la comisión. Debe determinarse, según las

normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando se
trata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisión, total o
parcialmente.
El trabajador vendedor puede tener comisión parcialmente, o recibir todo su salario a

base de comisiones (seria una especie de destajo). Este segundo supuesto es poco
recomendable, como de suyo lo es también el pagar al vendedor sólo un salario fijo:
en este último supuesto carece de interés por realizar la venta que, en la mayoría de
los casos depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se paga sólo
comisión, el vendedor suele escoger los clientes fáciles y de grandes compras,
descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser indispensables a la empresa.
Determinar en concreto qué parte del salario debe darse como base, y qué porcentaje
debe dejarse a la comisión, debe estudiarse más bien en la "Administración de
Ventas", porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este
problema.
Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean
equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que se les encomienda,
las facilidades de provisión de artículos, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrán
grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna
Incentivos Para Trabajos De Mantenimiento
Ordinariamente se establecen fijando un estándar del tiempo normal que suele estar
parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el incentivo en proporción inversa a
la reducción de ese tiempo. Si pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia
práctica anterior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algún modo al menos
a quienes operan las máquinas, pues de esa manera se esmera en cuidarlas y
conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan en la compostura, ayudando
a los trabajadores de mantenimiento esto permite aprovechar el tiempo que de otro
modo estarían sin hace nada, los ayuda a conocer su máquina y, de algún modo, los
vincula la responsabilidad de su conservación.
Incentivos En Trabajos De Oficina El incentivo es aquí difícil de aplicar, por la
193
dificultad de establecer o fijar estándares. Por ejemplo: no se podría contar el número

de cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden
ser de distinta extensión en lo redactado, de muy diversa complejidad, etc.; contar
líneas, resultaría muy costoso.
Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree que éstos
pueden estudiarse mejor en los textos de Administración de Oficinas.
Incentivos Económicos Y Anuales
Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como resultado un aumento de

la remuneración. Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque éstos
indirectamente representen una mejoría de su salario.
Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, es

susceptible de tomar tanto interés por una citación, una mención Honorífica, etc.,
como podría tenerlo por una remuneración, sobre todo si ésta es pequeña
Lo más aconsejable es combinar el incentivo económico con el moral, porque de esta

manera, se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo,
en la revista del personal, en los tableros de la empresa, o por medio de diplomas
especiales, quiénes fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la más alta
producción, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.
¿Toda la remuneración debe estar sujeta a incentivo?
Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debe

pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o si
debe pagarse también sobre los días de descanso obligatorio, séptimos días,
vacaciones y horas extras, en este último supuesto, si debe pagarse sobre el doble de
tiempo que marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada).
Lección 28: Ascensos y Promociones
1. Su carácter de incentivo indirecto
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario b) Implica también un

incentivo moral por el status social. c) Supuesta la necesidad de ―clases o grados de
salario‖, hay que considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario ―dentro
de la clase‖, con el cambio de clase. d) Como principio fundamental, debe recordarse
que un trabajador que no puede obtener ya ninguna mejora pierde el interés.
2. El ascenso por antigüedad sola (escalafón ciego) tiene como desventajas:
194
a) Mata todo estímulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas veces
a los más ineficientes. c) Cada vacante implica una movilización total del personal
inferior, con las desventajas que esto trae. d) Obliga a los trabajadores a ascender a
puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos.
Ventajas:
a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su interés. b)

Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo sólo
con gran dificultad. e) Reduce la rotación de personal, porque produce una mayor
estabilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente.
3. Opinión de la Organización Internacional del Trabajo:
Esta organización enfoca el problema bajo un ángulo especial: Supuesto que todo
ascenso exige un período de prueba, considera esos ascensos por antigüedad, no
como una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia sólo para el
efecto "de ser probados": puede rechazárseles si no llenan los requisitos durante el
período de prueba
Esto sería válido, si pudiera rechazarse rápidamente durante el período de prueba, si

se contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y si
no existiera una presión sindical que nulifica el rechazo de los incapaces.
4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes: Ventajas: (De suyo es lo

contrario a lo dicho en "antigüedad".)
a) Proporciona, "por definición", a los trabajadores mas capaces.
b) Mantiene a todos con interés por mejorar, para poder ascender.
c) El trabajador sólo asciende en "las líneas" conformes con sus aptitudes.
Desventajas:
a) Da lugar al "favoritismo".
b) Es muy difícil comprobar "objetivamente" el porqué ascendió "otro trabajador".
c) Los que no ascienden, pierden interés
5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes:
a) La falta de canales técnicamente estructurados. b) La dificultad de calificar

objetivamente.
b) Subsidiariamente:
c) Lo corto de algunos períodos de prueba. b) La falta de sistemas de
195
adiestramiento.
6. Puntos básicos para estructurar un sistema de ascensos:
a) Formar líneas o canales de ascensos.
1 No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a otra".

2 Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos".
3 Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por ejemplo: Trabajadores no
calificados, Calificados de taller, Calificados de oficina, Técnicos (diversas ramas),
Administrativos.
Los puestos de "supervisión" dentro de cada grupo, parece más conveniente ponerlos
como posibilidad de ascenso de los subordinados a ellos.
a) Hacer lo más objetiva que sea posible la calificación para el ascenso.

Para ello deben seguirse estas reglas:
1. Desde la selección, investigar, por "sus aptitudes", a qué puestos podrá ascender
un candidato, independientemente del puesto que en ese momento vaya a
ocupar.
2. Realizar una calificación de méritos, no sólo sobre las cualidades "actuales" del
trabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales" para los puestos a que
puede ascender.
3. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebas a que se
sujetarán los candidatos a ascender, en forma de que la demostración de los que
son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia básica igual, dar preferencia siempre al más antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores calificaciones, pero
dentro de "grupos formados en razón de la antigüedad", por ejemplo: de uno a
cinco años, de cinco a diez, etc.
6. Ampliar los períodos de prueba para puestos muy técnicos, a fin de poder contar
con tiempo suficiente para la observación; a la vez, poder rechazar de inmediato a
un trabajador a prueba que evidentemente resulte incompetente.
Lección 29 Calificación de méritos
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su éxito depende
de que éstos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual
implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo. Siempre
existe algún juicio de los supervisores respecto de los méritos del trabajador a sus
órdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y,
en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea
acreedor al mérito correspondiente frente a la empresa. Aún más: en forma natural se
196
establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es más
eficiente que otro; que algún trabajador es óptimo en la calidad de la producción; que
otro más es absolutamente leal para la empresa, etc.
Pero donde esto se realiza de una manera empírica, la calificación de los trabajadores
se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, consiste en un análisis global,
indiferenciado e impreciso, del conjunto de las cualidades que requiere un obrero para
hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un período de tiempo
indefinido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.
LA TECNICA DE CALIFICACIÓN
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación puramente

subjetiva, la calificación técnica de méritos se ayuda de todos aquellos medios que
permitan valorizar separadamente, para período preciso, y con la mayor objetividad y
facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que
influyen sus labores.
La calificación de méritos constituye, pues, una valorización separada de cada una de

las características del trabajador, con lo que se elimina la apreciación conjunta y, por
lo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna
cualidad y mediano o hasta deficiente en relación con otras.
La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como unidades
producidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e
innovaciones que logra, etc., orientan también el juicio de quien califica, y constituyen,
por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas técnicamente en la calificación
de méritos.
La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona concreta y

determinada, contrariamente a lo que sucede con el análisis y evaluación de puestos,
que describen y miden la unidad impersonal de trabajo.
Sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecución del

trabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las que no cumplen esta condición.
La revisión sistemática de las calificaciones por los superiores de quienes las
formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos al
juzgar a sus trabajadores.
Por último, la técnica de calificación busca hacer fácil y rápida, concentrando los
problemas técnicos en quien establece el sistema, y dando la máxima facilidad a
quienes van a aplicarlo.
197
Calificación Del Trabajador
La rutinaria es: La técnica es:

Global e indiferenciada Analítica
Subjetiva Lo más objetiva posible
Sin fijación de tiempo Por períodos
Sin sistema Dentro de un método fijado
Sin revisión Sistemáticamente revisada
Simplemente oral Escrita
Difícil de hacer Facilitada por el uso de formas
Principales Objetivos de la Calificación
Orientación para la empresa:
La calificación de méritos es algo así como un avalúo del capital humano que, no
obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente
pues, siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, pasa desapercibido para el
empresario aun para su cuerpo de supervisores.
Una calificación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debe

darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundadamente en los
periodos de prueba, qué trabajadores pueden escogerse para que ocupen los puestos
de confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el
personal, etc.
Orientación para el supervisor
El supervisor que califica empíricamente a sus subordinados, tiene sólo una idea vaga
y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y
sistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. Como se
encuentra en contacto íntimo y permanente con los trabajadores, está expuesto a que,
aun inconscientemente, se desarrolle en él simpatía para con unos y animadversión
para con otros, lo cual entorpecerá su criterio para calificarlos.
La calificación técnica de méritos reduce estos peligros y consigue mejores relaciones

del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, además, a dar su opinión en los casos
de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en los
que casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, además, a juzgar analíticamente a su
personal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisión.
198
Orientación del trabajador
Muchos autores juzgan que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica,
consiste en que permite dar a conocer periódicamente a los trabajadores, si su trabajo
es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quizá
despidos. Estimula además su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con
que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que
aplicarse alguna sanción al trabajador por deficiencias en sus labores, éste no podrá
alegar desconocimiento de su situación frente a la empresa, porque periódicamente
se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma.
Eliminación De la Rutina
El trabajador cuyos méritos son calificados, necesariamente se esmerará, porque

sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que la
empresa toma interés por su trabajo.
La calificación de méritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador que realmente

trabaja, del que sólo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratándose de
trabajadores a jornal, sobre todo en empresas de personal muy numeroso.
Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones de méritos en una

empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de los
incentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la
calidad podría resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos,
la calificación de méritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posible
vincularla a algún beneficio de tipo económico.
Sobre Que Debe Calificarse
Ya se ha advertido que como base fundamental la calificación debe versar sobre

aquellas cualidades que influyen en la realización de un trabajo y en la actuación del
obrero dentro de la empresa.
Pero estas cualidades, conocidas técnicamente con el nombre de características,

pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas.
Las primeras son las que admiten una cuantificación directa, comprobable por medio
de los registros o estadísticas llevados en la empresa, por ejemplo: puntualidad,
asistencia, cantidad de trabajo, etc.
199
Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificación directa y precisa, sino
exclusivamente una apreciación subjetiva, que sólo en forma indirecta puede medirse
o ponderarse, por ejemplo: sentido de responsabilidad, honradez, don de mando.
Algunas características serán objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datos

estadísticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo, con la calidad de la
producción que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios,
defectos, etc., sería una característica subjetiva, en tanto que en donde existan
sistemas de control de calidad, se convertiría en objetiva.
Un principio básico en la calificación, consiste en procurar que el mayor número

posible de características sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde sea
posible, sistemas estadísticos sobre cantidad de producción, control de calidad,
ausentismo, retrasos, sugerencias, etc. Para que estos registros puedan convertirse
en calificación, se acostumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los
datos recogidos en la empresa. El número de características adoptadas en la mayoría
de los planes varía entre cinco y quince. Lo más frecuente es usar siete u ocho.
Lección 30 Participación de Utilidades
Elementos Esenciales De La Participación De Utilidades
Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para que
pueda hablarse de auténtica participación de utilidades
* Remuneración adicional al salario
Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en alguna de sus

modalidades. La participación de utilidades de los trabajadores requiere, pues, que
siga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón.
* Proporcional al resultado económico del negocio
El monto de la participación requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente, a

los resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones,
fijadas o convenidas previamente, salarios diferidos, etc.
* Tiene relación con las ganancias, más no con las pérdidas
Si tuviera relación con las pérdidas, no seria una adición al salario, no existiría la
garantía de percibir este último: seria una forma de accionariado obrero".
200
* Relacionada con la utilidad final
Si la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen

de ventas, y aun progreso o productividad departamental, sería un incentivo, una
comisión, bono, prestación, más no participación de utilidades.
* Sobre bases prefijadas y estables
a) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como autenticas

gratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estas
bases:
1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores 2) Por la Ley 3)
Por ambos medios juntamente
c) De este elemento deriva la principal división de la participación de utilidades
en: 1) Contractual y 2) Legal
La primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obligatoria. Pero cabe

notar que la obligatoriedad, se da también respecto de los sistemas contratados, ya
que es forzoso pagar según se convino.
Beneficios Principales en la Participación de Utilidades
A. Para el trabajador:
1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un complemento de su salario,

que puede aumentar y mejorar éste apreciablemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido.
3. Da al obrero mayor sensación de seguridad, al tener una fuente de ingresos
vinculada con el progreso de su empresa.
4. Satisface, mejor que el salario puro, las características humanas y personales del
trabajo.
B. Para el patrón:
1 Mejora la actividad del trabajador, porque le da interés en el fruto de su trabajo.

2 Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y produzca
más.
3 Da mayor interés al trabajador en la prosperidad, no sólo de su puesto o su
departamento, sino de la empresa misma.
4 Da mayor iniciativa al obrero.
C. Para. el funcionamiento de la empresa:
1 Al dar mayor interés al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa.
201
2 Aumenta la productividad.
3 Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visión fragmentaria o
particularista de cada departamento, sección, etc.
4 Complementa otros medios de administración de sueldos y salarios.
5 Da mayor flexibilidad a la nómina de salarios, por cierto ajuste automático que la
adapta a las variaciones cíclicas.
6 Produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de obra, con las
correspondientes ventajas.
7 Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, al
constituir un vinculo de interés común entre el empresario y el trabajador.
D Para la sociedad:
1 Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional.

2 Ayuda a suprimir la lucha de clases.
3 Es una forma de ayudar a resolver el problema social.
Limitaciones Que Se Señalan a La Participación De Utilidades
A. Para El trabajador:
l. Es una remuneración siempre demasiado lejana para las necedades del trabajador.
1 La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba más, por

lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
2 El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
3 Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un empleado,
sección o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos,
o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por ello, ver la relación de su
esfuerzo con los resultados finales.
4 No siempre es fácilmente comprensible ni demostrable el porqué hubo bajas
utilidades.
B. Para el patrón:
1 El trabajador sólo tendrá interés en vender mucho, producir mucho, ahorrar

mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias o
utilidades.
2 No se ve plenamente justa la participación en ganancias, y no en pérdidas.
3 Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idénticos a los de
los trabajadores denunciantes de supuestas irregularidades.
4 Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversiones,
amortizaciones, etc., si no jurídicamente, si por presión de hecho.
202
C. Para el funcionamiento de la empresa:
1 Requiere necesariamente algún control por parte del trabajador, directo o indirecto,
de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con
el patrón.
2 No es frecuente ni fácil que los trabajadores tengan visión empresarial: de hecho
esto es lo que justifica el salario, como prestación, limitarla, pero segura. Por eso,
los empresarios serán siempre en número reducido, ya que ese carácter implica
asumir un riesgo.
D. Para la sociedad:
1 Engendra otros motivos de lucha de clases más sutiles y graves: la experiencia lo

ha demostrado así.
2 Supone, más bien que produce, una elevación de la colaboración obreropatronal,
que está lejos de haberse logrado. ,
3 La experiencia en todos los países americanos en que se estableció por ley, ha
demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo más sencillo y efectivo.
Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos.
4 Puede convertirse en una nueva y más peligrosa arma de lucha de clases
(pidiéndose mayor participación, hasta hacer imposible la vida de la empresa).
Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones
1 Considerando que la participación de utilidades, tiene su principal beneficio en el

hecho de que satisface mejor las características humanas y personales del
trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayoría de
autores reconocen como ineludible a él.
2 Se estima, además, que la participación de utilidades tiene la ventaja de hacer ver
al trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el que
haya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solo
departamento, sino de la coordinación de todos los elementos de la empresa, y
aun de circunstancias exteriores, como crisis económicas, etc. Cabe hacer notar,
que esto no se logrará con una aplicación mecánica de la participación de
utilidades, sino sólo utilizando ésta como medio u ocasión de diálogo, información,
etc.
3 Por ello se estima que la participación de utilidades dará mejores resultados, si se
la aplica, existiendo ya evaluación de puestos, encuestas de salario, apreciación
de resultados, etc., porque, después de que el trabajador ha visto que lo que
recibe por su trabajo personal, por su coordinación en un grupo, etc., es
adecuado, entenderá mejor cómo los resultados finales de la empresa, en su
conjunto, lo benefician o lo perjudican.
4 Se aprecia de igual manera que es también un beneficio de la participación de
utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riqueza
nacional, ya que constituye, de suyo, un método que permite derramar sobre los
203
trabajadores aquellos aumentos o mejorías que la empresa pueda tener en forma

superior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participación de
utilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser
una causa de que se disminuya.
5 No se considera que la participación de utilidades tenga un gran valor como
incentivo, tanto por el hecho señalado de que en la compleja empresa moderna -
no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a veces aun indirecta, del
esfuerzo y cuidado de un trabajador concreto, sino de factores que, muchas
veces, están fuera de su alcance, como también porque frecuentemente el
trabajador espera mucho más de lo que recibe, desilusionándose y matando con
ello su incentivo.
6 A buen juicio, en resumen, el éxito de la participación de utilidades, depende
fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje, siendo difícil que, en
forma meramente mecánica o automática, produzca buenos resultados: cuando
un empresario o jefe de personal están cuidando de enfocar constantemente
todos los elementos que habrán de influir en la participación, durante todo el año,
y no sólo tratan de ella en el momento de presentar la liquidación de utilidades, y
cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participación puede ser
de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse sólo en
un gasto, y en un motivo de disensiones, y aun de frustraciones para el
trabajador.
Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participación De Utilidades
Los pasos necesarios para determinar la participación de utilidades de los

trabajadores son básicamente los siguientes:
1 Determinación del monto repartible.

2 Determinación de las personas con derecho a participar de las utilidades.
3 Procedimiento para la distribución del monto repartible entre unas personas.
4 Control de los procedimientos por las personas afectadas
A estos pasos, cuando se trata de una participación legal, tiene que añadirse la
determinación de las empresas que están obligadas a repartir, cosa que no sucede
tratándose de la participación contractual, puesto que esta fijación se presupone ya
por el hecho de la celebración del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea
que éstos se la hayan atrancado por alguna presión, o que la empresa,
espontáneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obligación a
la que queda comprometida.
1. Fijación del monto repartible
Dos criterios se han tomado básicamente al respecto:
204
a) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente de que, de

hecho, éstas se repartan o no entre los accionistas de la empresa. b) Las utilidades se
reparten entre los trabajadores, sólo en el caso y sobre el monto de lo efectivamente
repartido entre los empresarios o accionistas; así, si los accionistas determinaren que
no se hará para ellos ningún reparto de utilidades en ese período, sino que éstas se
reinvertirán, tampoco los trabajadores recibirán utilidades en éste supuesto.
2. Deducciones permitidas
Pueden darse al respecto las siguientes variantes: a) El monto repartible puede

establecerse antes de descontar impuestos. b) Dicho monto es lo que queda después
de descontar impuestos. Este es el sistema que sigue la Ley. c) Puede hacerse sin
separar ninguna cantidad para reinversión, o sin pagar ningún interés al capital. d)
Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un máximo por
reinversión, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a los
accionistas como interés razonable por el capital invertido. e) En otros sistemas,
existe la separación de algún porcentaje para eventualidades. f) En algunos más, se
establecen como variantes:
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse. b) En otros
sistemas, sólo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o
bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este último es el caso de algunas legislaciones de Sudamérica, en las que se
supone como interés razonable, el 10%.
3. Nivel base para fijar el monto repartible
a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades,

cualquiera que sea el nivel de las mismas. b) En otros casos, se establece un
porcentaje variable, y ordinariamente progresivo, según sea el nivel de las utilidades.
Así, por ejemplo: si las utilidades son inferiores a un millón de pesos, 10%; si exceden
a un millón, 15%. c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, según el
tipo de trabajadores, cuando se trata de la participación legal.
4. Participación en días de salario
Otra variante consiste en fijar cierto número de días de salario al año, el que puede
ser fijo, o bien creciente, según los diversos niveles de utilidades.
Titulares del derecho a participar
1 Pueden serlo: a) O bien los trabajadores individualmente, b) O bien el grupo de

trabajadores representado por el sindicato esto ocurre en los países
205
suramericanos. c) O bien determinados institutos de previsión social, que están

obligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de participación de
utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas de
prestaciones, casas habitación, etc
2 En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben, el pago puede hacerse
en efectivo en el momento de liquidarse la participación, o bien en varias
exhibiciones durante el año, o bien en forma diferida, total o parcialmente,
obligando al trabajador al ahorro. En este último supuesto, se dan casos en que la
empresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposición el
resto en un banco, o en una institución, la que se irá acumulando, y el total sólo
podrá entregársele en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera que
sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.
Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte un porcentajede lo

acumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra de
automóvil, o de emergencias. En la ley el sistema es de pago individual y total.
Bases para el reparto

Pueden ser muy diversas. Las más frecuentemente usadas son:
a. El monto de los salarios devengados.
b. La antigüedad del trabajador en la empresa.
c. El número de días trabajados.
d. La eficiencia del trabajador, medida por algún sistema.
e. Su asistencia y puntualidad.
f. Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al respecto.
g. El número de familiares que, el trabajador deba sostener, etc
Naturalmente, todas estas características pueden tomarse en cuenta aislada, o

simultáneamente, representando cada una de ellas, en el segundo supuesto, sólo una
base de repartición proporcional.
206
GLOSARIO
Adiestramiento.
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.
WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ª

Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2000
Administración de personal.
Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.
En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Editorial
Prentice-Hall. México 1997. Pág. 4
Aprendizaje.
Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como
consecuencia de una experiencia Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidades de los demás.
Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con períodos de experiencias en
el trabajo.
Análisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza con el
propósito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes, recursos y riesgos
comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Método de enseñanza que utiliza la participación activa y el uso aplicado de nuevas
técnicas mediante la simulación y la experiencia en el trabajo, como complemento de
la charla o clase.
Árbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la capacitación es
necesaria para resolver un problema de desempeño.
Benchmarking De Procesos.
Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continua de las mejores
207
prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
Bienestar laboral.
Promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar física, mental y social de
los trabajadores en todas las ocupaciones.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. México

1997.
Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal, uno de los más
importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador.
A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro
del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aún dentro del trabajo
de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse determinados
elementos que dañan la salud del empleado o del jefe.
REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.

Editorial Limusa. México 2000. Pág. 127
Capacitación.
Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de su fin:
conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a
toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razón de sus métodos: la
capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que
se da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la segunda es
aquella en la que para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo tienen otros
fines.

Editorial Limusa. México 2000. Págs. 107108.
Cargo.
Constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa
el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idónea. Quienes trabajan en el departamento de
Recursos Humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de
puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
SIKULA, A. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa.
México 1991
Control.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una
208
dependencia o entidad que permite la oportuna detección y corrección de

desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulación,
instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de procurar
el cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, políticas, objetivos,
metas y asignación de recursos.
Página Web: www.lafacu.com. Glosario de Economía.

Clima Organizacional.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organización con
respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones
Competencias.
Características personales que han demostrado tener una relación con el desempeño
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular.
Coordinación.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el trabajo
y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y
ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo
Dirección.
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas
de la organización.
MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administración. 2ª Edición. Editorial Trillas. 2001
Desarrollo de personal
Actividades de una organización o de un supervisor, entre ellas están:
capacitación, sistema de retroalimentación constructiva, rotación de trabajo, etc.,
las cuales se diseñan para aumentar las habilidades, motivación y capacidad de
los empleados.
Diagnóstico de necesidades
Análisis que estudia los requerimientos de un grupo específico (empleados,
clientes, administradores). Presenta los resultados en un documento que detalla
las necesidades de capacitación, servicios de salud, etc., e identifica las acciones
importantes, con el propósito de desarrollar y ejecutar el programa de
capacitación.
Encuesta a clientes
Método de investigación, técnica de entrevista o grupo focal utilizado para
conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los clientes.
209
Entrevistas de salida
Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clínica de PF para
registrar la opinión sobre los servicios que reciben. La entrevista puede consistir en
una conversación informal o en la aplicación de un cuestionario más formal que
explore un aspecto particular de los servicios.
Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
específico de personas, después de terminar un programa o durante la ejecución del
mismo, con el propósito de medir el progreso hacia los objetivos planeados.
Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo específico
de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el propósito de determinar
una base sobre la cual se medirán los futuros resultados.
Formularios diarios de retroalimentación

Cuestionarios de evaluación diseñados para dar a los docentes y administradores
una valiosa retroalimentación sobre la satisfacción de los participantes durante la
capacitación; se utilizan diariamente.
Entrenamiento.
Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así como también
orientación en relación con las políticas y procedimientos de la compañía.
Formación.
El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las
entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden siempre, del
modo más sistemático que sea posible, a formar en aquéllos, hábitos de limpieza, de
estabilidad emocional, de compañerismo, de aprecio por la negociación que los ha
recibido, de atención, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.

Editorial Limusa. México 2002. Pág. 127
Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administración y Gerencia de Empresas.
210
Grupo focal
Técnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para examinar un
tema en particular.
Guías de observación
Forma diseñada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar, mediante la
observación, la comprensión del estudiante de los temas enseñados.
Metodología
Medios y procedimientos lógicos mediante los cuales un programa o enfoque se
pone en ejecución, tales como, la capacitación en servicio contra la capacitación
formal.
Organización.
Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o reconstruida
para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se caracterizan por:
La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación
La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados
de la organización y los dirigen hacia sus fines
Sustitución del personal

La organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y la
promoción.
ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial PrenticeHall. México 1991. Pág. 4
Oportunidad perdida
Ocasión que ofrece una oportunidad para que ocurra una situación positiva
(provisión de servicios, retroalimentación entre empleados, etc.) pero que no se
aprovecha.
Plan de carrera.
Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica
los medios para alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades
organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a
los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.

Mc Graw Hill. México 1997. Pág. 8
Planificación
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
211
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
RODRIGUEZ Valencia. Introducción a la Administración. Editorial Ecasa. México

1990.
Programa
Las normas de rendimiento ayudan a determinar el número de puestos y la cantidad
de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecer
cuánto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente
establecer cuántos empleados se necesitarán para realizar esa cantidad de trabajo.

Editorial Limusa. México 2002. Pág. 3.
Puesto.
Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización
pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una
persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de
capturistas de datos en una gran empresa.

PrenticeHall. México 1997. Pág. 92
Reclutamiento.
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los
atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una
organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que
están relacionados más estrechamente con las especificaciones del puesto.
WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Editorial

PrenticeHall. México 1997. Pág. 150
Salario.
Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que se llama fuerza
de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.
FRANCO Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,

S.R.L. Caracas 1999. Pág. 75.
Seguridad social.
Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de bienestar del
trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atención a las necesidades
212
básicas en materia de salud, capacitación, cultura, recreación, apoyo financiero y

protección del trabajador en casos de accidentes, jubilación, cesantía y muerte.
ZEGARRA, Dora. Evaluación y Control del Personal. 1998
Selección.
Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor
capacitados para una posición particular.

PrenticeHall. México 1997. Pág. 180.
Situación de salud
Es el estado de salud de una comunidad o población, determinado por un análisis
de las estadísticas demográficas y del conocimiento de las actitudes y
comportamientos de la población.
213
GLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS
1. AUTOCONTROL Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las

acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposición u hostilidad de
otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress. Incluye además, la habilidad
para mantener la vitalidad bajo continuo stress.
2. AUTOCONFIANZA Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea

y seleccionar una efectiva aproximación a una tarea o problema. Esto incluye
confianza en la propia habilidad para circunstancias de cualquier reto y confianza en
sus decisiones y opiniones.
3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO Refleja las diferentes explicaciones que

la gente da a los problemas, fracasos u otros negativos eventos.
4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Es la capacidad y deseo de alinear un

concepto propio con las necesidades, prioridades y metas de la Organización.
Involucrar en actividades que promueven metas organizacionales o conocer
necesidades organizacionales. Podría aparecer poniendo la misión organizacional
antes que sus propias preferencias.
5. FLEXIBILIDAD Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una

variedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La flexibilidad supone
entender y apreciar posiciones diferentes y opuestas ante un hecho, aproximación a
los requerimientos de una situación de cambio y aceptación del cambio en nuestra
propia organización o requerimientos de trabajo.
Grupo Cognoscitivo
6. PERICIA PROFESIONAL Incluye la motivación para ampliar y utilizar técnicamente

los conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los conocimientos o para
distribuir trabajos relacionados con los conocimientos de otros.
7. PENSAMIENTO ANALITICO Entender una situación a través de dividirla en

pequeñas partes, o definir las implicaciones de una situación paso por paso. El
pensamiento analítico incluye organizar las partes de un problema, situación, etc. de
forma sistemática, haciendo comparaciones sistemáticas de diferentes características
o aspectos, prioridades en una base relacional, identificando tiempos de secuencia,
relaciones casuales o condicionadas.
8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL Es la capacidad para identificar patrones o

conexiones entre situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
214
claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar creatividad y

razonamiento conceptual o inductivo.
Grupo de logro
9. BUSQUEDA DE INFORMACION Movida por una curiosidad básica y deseo de

saber más acerca de las cosas, personas o hechos. Implica ir más allá de las
preguntas que son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o
precisar más exactamente la información, resolución de discrepancias a través de
formular una serie de preguntas, o identificando información para oportunidades
potenciales o información múltiple que puede ser de uso futuro.
10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD Refleja un manejo fundamental para

reducir la incertidumbre en el medio. Es expresada en la forma como es monitoreado
y chequeado el trabajo o la información, insistiendo en claridad de roles y funciones,
puesta en práctica y mantenimiento de los sistemas de información.
11. ESFUERZO DISCRECIONAL Haciendo más de lo requerido o esperado en el

trabajo y/o haciendo cosas que no son requeridas, lo cual podría mejorar o
incrementar los resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades.
12. INICIATIVA Es una predisposición a tomar acción, proactivamente haciendo cosas

y no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de ajuste de esta
escala se mueve desde proyectos corrientes o completar cosas pasadas, hasta
acciones en oportunidades o problemas futuros, la planeación estratégica formal no
está incluida en esta competencia.
13. INNOVACION Esfuerzo por proveer información para hacer cosas nuevas.
14. MOTIVACION AL LOGRO Es un interés por trabajar bien o por competir con
nuevos estándares de excelencia. El estándar puede ser nuestro propio desempeño
pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientación a resultados); el
mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio de una meta o innovar alguna.
Grupo de influencia
15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL Implica querer entender a otras personas.

Es la capacidad de oír exactamente y entender lo no verbal o pensamientos,
sentimientos y otros importantes, expresados parcialmente. La medición de la mayor
complejidad y grado de entendimiento y puede incluir sensibilidad cultural.
215
16. ESCUCHAR Y RESPONDER Se refiere al hecho de que las personas tienen el

hábito y usa el entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas.
17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE Implica un deseo de ayudar o servir a

otros, a conocer sus necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir y
conocer las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos,
estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda.
18. IMPACTO E INFLUENCIA Implica una intención de persuadir, convencer,

influenciar o impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto con, o
como soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de tener un impacto
específico o efectos en otros, donde la persona tiene su propia agenda, crea un tipo
específico de impresión o el curso de acción que quiere que otros adopten.
19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL Capacidad para entender y aprender el poder

de las relaciones en la propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluye
la capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las personas a
quienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos eventos o situaciones
afectarán a individuos o grupos en la Organización.
20. CONSTRUCCION DE RELACIONES Trabajando para construir o mantener

relaciones amigables, cálidas o contactos cercanos con personas que son o podrían
llegar a ser útiles para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo.
Grupo gerencia
21. DIRECCIONAMIENTO Implica intentar que otros cumplan con sus propios
deseos, donde el poder personal. o el poder de la posición es usado adecuada y
efectivamente en el momento en que la Organización considera apropiado. Incluye el
tono en el que se le dice a las personas qué hacer. El rango de tonos va desde una
firme y directiva demanda o aún una amenaza.
Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e Influencia (# 18) y

no pertenecen a esta competencia.
22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION Implica la intención de trabajar

cooperativamente con otros, ser parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a
trabajar separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva,
la intención deberá ser genuina. Trabajo de equipo y cooperación pueden ser
considerados siempre y cuando la persona sea miembro del grupo o de un equipo.
216
23. DESARROLLO DE OTROS Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje o

desarrollo de otros con un buen nivel de análisis de necesidades. Esto es enfocarse
en un desarrollo profundo y efectivo más bien que en un rol formal de entrenamiento.
Esto requiere un genuino y detenido proceso de desarrollo de otros con algunos
pensamientos o esfuerzos que no están incluidos en un programa formal de
entrenamiento.
24. LIDERAZGO DE EQUIPOS Intención de tener un rol como líder de un equipo o de

otros grupos. Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos es
generalmente, pero no siempre, mostrado desde una posición de autoridad formal.
217
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Perry, Zeus – Skiffngton Suzanne. Guía completa de Coaching en el trabajo.

Editorial Mc GrawHill Interamericana. Año 2002. España. Pág.233
Henry Clay Smith, Sensitivity Training (New York: McGrawHill Book Company, 1973),
página 30.
Bryon E. Calame, "The Truth Nurts," The Wall Street Journal, el 14 de julio de 1969,
página 7.
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento

Organizacional, Limusa, 2004
Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill. Colombia .
2000
Herbert J. Chudren—Arthur W. Sherman, Administración de Personal. Scott,

Foresman and Company. Glenview, Illinois E.U.A. 1985
Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administración. Trillas, México. 1972

Página Web: www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.
218

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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH 7

Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad 7

Lección 1: La gestión y su importancia 7

Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos 10

Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 12

Lección 4: Planeación Estratégica y administración de los recursos 14

Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos 18

Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los recursos humanos 19

Lección 6: Análisis de puestos 19

Lección 7: Reclutamiento y selección de recursos humanos 27

Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos 35

Lección 9: El proceso de selección 36

Lección 10: Otras técnicas de selección 44

Capítulo 3. Capacitación y desarrollo de Recursos Humanos 47

Lección 11: La socialización organizacional 47

Lección 12: Entrenamiento de los recursos humanos 49

Lección 13: El proceso administrativo 62

Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial 73

Lección 15: Desarrollo organizacional 84

UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH

Capítulo 4. Evaluación de desempeño 92

Lección 16: Corrientes teóricas 92

Lección 17: Objetivos de la evaluación de desempeño 96

Lección 18: Selección de criterios 100

Lección 19: Entrevista de evaluación 115

Lección 20: La nueva perspectiva de la medición de la gestión 119

Capítulo 5: Remuneración de personal 125

Lección 21: Concepto de sueldo y salarios 126

Lección 22: Evaluación de puestos 133

Lección 23: El método de evaluación por puntos 140

Lección 24: El método de comparación de factores 163

Lección 25: Encuesta de salarios I 171

Capítulo 6: Técnicas relacionadas con la eficiencia 179

Lección 26: Encuesta de salarios II 179

Lección 27: Salarios e incentivos 185

Lección 28: Ascensos y promociones 194

Lección 29: Calificación de méritos 196

Lección 30: Participación de utilidades 200

UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH

Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad

Lección 1: La gestión y su importancia

Cuando se habla de gestión de personal, no solo se identifica la selección,

Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su

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