Unidad Didactica Adm. Proc. CA 2018 2019

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA
PERIODO ACADEMICO 2018-2019
UNIDAD DIDÁCTICA
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Carrera: Contabilidad y Auditoria

Nivel: 4to.
Número de créditos: 4
TUTORES:
Ing. Marco Polo García T. MBA
Quito - Ecuador
Página 1
CONTENIDOS
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARÁTULA
1.2. INTRODUCCIÓN
1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA
1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
1.2.3. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS
1.3. PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES
1.4.1. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE
1.4.2. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.5. BIBLIOGRAFÍA
1.6. NETGRAFÍA
1.7. GLOSARIO
Página 2
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD A DISTANCIA
1.2 INTRODUCCIÓN Regresar
La Administración por Procesos implica una nueva forma organizativa que obliga a pensar en
forma diferente, en relación a las entidades tradicionales, que por años implementaron a la
organización funcional como el modelo que lograba los resultados que falazmente
compensaban su inversión, respondía a tiempos pasados donde la calidad no tenía mayor
importancia.
La administración por procesos cambia el modelo organizacional, para transitar de la manera

acostumbrada de pensar y reta a orientar los esfuerzos de la organización hacia la satisfacción
del cliente, cambia la forma de estructurar modelos integrales y sistémicos orientadas a
planear y manejar las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los
procesos de negocio clave, así como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el
desempeño operativo y con el tiempo, la satisfacción del cliente.
La Administración por Procesos es una actividad continua, reiterativa y transfuncional que

busca controlar los procesos de tal manera que los resultados sean los esperados, pero
simultáneamente tenga la flexibilidad que permita a las instituciones adaptarse al entorno
turbulento e híper dinámico que nos rodea el cual día a día no deja de sorprendernos.
La Unidad Didáctica está diseñada para proporcionar y consolidar los conocimientos y

habilidades necesarias para administrar eficazmente los recursos organizacionales, buscando
generar ventajas competitivas e incrementar radicalmente la calidad y la productividad
organizacional, mediante el uso de modernas metodologías de análisis y mejora de
actividades, manejo del cambio y administración del recurso humano, así como administración
de la Tecnología de Información.
Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades
tratadas en la Unidad Didáctica para lo cual será indispensable seguir los métodos de estudio
sugeridos.
Los principales materiales de apoyo están organizados en función al cumplimiento de los

objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema fácil de utilizar y aplicar.
1
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1.2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
Con la asignatura de Administración por Procesos se orienta al estudio y análisis de

la organización, identificando su estructura, sus productos, sus procesos en donde
interactúan los ambientes, determinan parámetros de las actividades, se da
herramientas a los estudiantes para el levantamiento, análisis de procesos, detección
de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para evaluar la gestión
de la institución y facilitar la toma de decisiones apropiadas.
1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA Regresar
La Administración por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situación actual y los
productos que la empresa o institución, debe brindar ante sus clientes conforme a us
requerimientos. No solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el
entorno, sino lograr el máximo de eficiencia y calidad de los procesos y actores quienes
intervienen, sean éstos: participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado,
producto, procesos administrativos, proveedores, clientes, etc.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
El enfoque de la administración por procesos, en la formación profesional del estudiante,

permite darle un conocimiento y orientación del manejo empresarial e institucional integral,
facilita la coordinación y la participación de las diferentes unidades de la organización.
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1.2.3 RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS
La Administración por procesos es una asignatura que ayudará a que el profesional cumpla
con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con
asignaturas como: Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Marketing,
2
Organización y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administración de Recursos
Humanos, entre otras.
Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de

utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no
permanecían en el mercado y desaparecían, o estaban en una constante pérdida sin tener
clara su problemática. Es por esto que la Administración por Procesos que permite identificar
es esa problemática y se constituye en una de las herramientas para la solución que más se
utiliza.
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1.3 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
El estudiante conoce en esta guía, la teoría de procesos, sus herramientas; realiza el

inventario y levantamiento de procesos. Analiza los procesos, detecta novedades y
problemas, realiza propuestas de mejoramiento de los procesos e integral de las instituciones
o empresas, para lograr la calidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente.
En la primera parte de la asignatura se estudiarán las unidades 1 y la primera fase de la

metodología de gestión por procesos, de la unidad 2.
En la segunda parte de la asignatura se estudiarán las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la metodología

de gestión por procesos, las cuales se encuentran en la unidad 3, y finalmente la unidad 4
1.4 PROGRAMACIÓN DE UNIDADES
PRIMERA PARTE
UNIDAD I: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO
Introducción
Filosofía de la Administración por Procesos
Objetivos de la Administración por Procesos

3
Ventajas del enfoque a procesos
Diferencias entre una organización funcional y una de procesos
Proceso
UNIDAD II: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR
PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS,
Fase 1: Definición de mapeo de procesos y cadena de valor
Fase 2: Levantamiento de información
Fase 3: Modelamiento y análisis de procesos
SEGUNDA PARTE
UNIDAD III DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Fase 4: Diseño y mejoramiento de procesos
Fase 5: Elaboración del manual de procesos y procedimientos
Fase 6: Implantación
Fase 7: Evaluación
UNIDAD IV: GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de la calidad
Cada unidad contiene características que facilitan la lectura, la enseñanza, el aprendizaje y

sobre todo la aplicación práctica.
SEÑOR/SEÑORITA ESTUDIANTE
NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deberá utilizar es el Visio, el mismo que
aprendió en la materia de Informática Aplicada, el cual le permitirá realizar los trabajos
propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, Diagramas de Flujo, Diagramas de
Contexto, etc. que se ilustran en el documento.
4
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1.5 BIBLIOGRAFÍA
Regresar
Deulofeu, J. (2012). Gestión de calidad total en el retail: con la implicación de personas. Madrid -
España: Ediciones Piramide.
González, O., & Arciniegas, J. (2016). Sistema de Gestión de Calidad. Bogotá Colombia: Ecoe.
Herrera, J. (2012). Gestion Estrategica Organizacional. Bogota: Ecocediciones.
Maldonado, Á. J. (2015). Gestion de Procesos. Santiago: B Eumed.
Perez Fernandez, J. (2011). Gestión por procesos. Madrid: EISIC.
Vargas, M., & A. L. (2014). Calidad y Servicio: Conceptos y Herramientas. Bogotá - Colomboa: Ecoe
Edicones.
Crosby, Philip B. – Hablemos de calidad – McGraw Hill – 1989.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill.

México. 2000.
HAMMER – CHAMPY, Reingeniería, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1994.
Harrington, james. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogotá. 1994.
Harry, Mikel – The vision of Six Sigma, case studies and applications – Sigma Publishing
Company – 2000.
Hoerl, Roger – Six Sigma and the future of the quality profession – IEEE Engineering
Management Review – 1998.
Plotkin, HaL – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review 9.-
/MANAGEMENT HERALD – Mayo/2003
Poorter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.

SADERRA I JORBA, Luís – El secreto de la calidad japonesa – Marcombo – 1993.
5
1.6 NETGRAFÍA
Regresar
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750
http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ
http://principiosadministracion.blogspot.com
http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com
6
1.7 INDICE DE CONTENIDOS Regresar
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 8
1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................... 8
1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ................................................................................. 8
1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS .......................................................... 9
1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ........................................................ 14
1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ....................................................... 15
1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 16
1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 17
1.8 PROCESO ........................................................................................................................... 19
1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO ............................................................................................ 22
1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................... 23
2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS
30
2.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................................................... 50
2.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS ...... 53
3.1 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 77
3.2 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................................ 92
3.3 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS ........................................................................... 98
3.4 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS .......................................................................... 99
4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 101
4.2. LA COMPETITIVIDAD........................................................................................................... 114
4.3 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA EXITOSA
115
5 GLOSARIO .................................................................................................................................... 121
7
PRIMERA PARTE
UNIDAD 1: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO
INTRODUCCIÓN
1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la
contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas,
estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron
desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades.
La ciencia de la administración surgió a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento

histórico de gran trascendencia. La Teoría General de la Administración (TGA) es una nueva
área del conocimiento humano.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una
lentitud impresionante. A partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza
e innovación.
Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños
talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, el labrador, el almacenista de
la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administración es una UNIDAD que comenzó en época
reciente.
1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
En un mundo complejo como el actual, donde el producto interactúa de manera determinante

frente al cliente. Por ello es necesario la gestión de procesos que nos insta a detenernos,
reflexionar acerca de lo que hacemos y ofrecemos. Preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?,
¿cómo?.
Debemos seguir haciendo las cosas como actualmente lo hacemos. O es realmente es

necesario cambiar, para vender más o generar más servicios. Parece que sí, comenzando
por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del
8
ambiente, la creciente humanización, la incorporación masiva a la economía mundial y nueva
imperativos de calidad y productividad, entre otros desafíos, obligan a una gestión diferente.
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

realizar una determinada tarea empresarial, procurando un agrupamiento por afinidad de
tareas. Los procesos se desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de
servir a una reducida población interna y a una base pequeña de clientes.
Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los

procesos que controlan las interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento
totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el proceso y ya no en la
organización.
1.2.1 MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

• Excesiva jerarquía
• Enorme burocracia
• Lentitud
• Proteccionismo
• Excesiva tolerancia a errores o fallas
• Amarrada a viejos dogmas
• Excesivo énfasis en la división del trabajo
• Tareas satisfacen necesidades internas
• Eficiencia de unos a costa de otras
• Coordinación es fuente de conflictos
• Tareas de impacto sin responsables
1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS
1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La modernidad han traído consigo cambios por las tendencias económicas y demográficas
causan un gran impacto en la cultura y estructuras organizacionales. Estas nuevas tendencias
y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Los hechos han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el
9
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad

son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los
gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da

las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la
cultura es tan evidente que se puede ver como la conducta de la gente cambia en el momento
en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en
las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación
y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez, (1997)
mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso
gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?
10
Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el
ejercicio de un estilo en donde, además de administrar el trabajo, también se gerencia el
cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de
condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes evaden aspectos

coyunturales como la cultura organizacional, se interpretan muy superficialmente el rol del
líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que
constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente
energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades,
lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva. Cordero (1996) sostiene que el
énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia
de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica,
de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la
organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito
y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. La actitud de la organización es la
manifestación visible de la cultura que en ella impera.
Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está conformada por: valores, reglas,
patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni menos
que “la manera en que se hacen las cosas aquí”.
Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus fuentes son:
• Creencias, valores y presunciones de sus fundadores

11
• Experiencias aprendidas
• Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros
Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado

de los procesos de resolución de problemas o de prueba y error.
Constituyen la respuesta hallada por la organización a la pregunta: ¿qué es lo que funciona

aquí?
Es sabido que no es fácil modificar las experiencias aprendidas, especialmente cuando el

contexto demuestre sistemáticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es
necesario verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la
organización.
Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las leyes y el sentido
común, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero también poseen
un conjunto de valores, los valores “ocultos”, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de
la organización y que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural proyectado.
Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión, las políticas de la
organización y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor” de
la organización. No siempre es fácil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organización, al ser tratadas de acuerdo a las

presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos,
terminan comportándose de acuerdo a tales supuestos, o sea se “adaptan “ a la cultura
vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.
Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los
valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas
familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias.
El valor “familia” guía el accionar de la organización y, como el resto de los valores ocultos,
no requiere justificación externa, es intrínsecamente valioso para los integrantes de la
organización.
Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en
organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para
12
crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente
aprenda a aprender en conjunto.
Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de

aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible”
Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible

depender de las órdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
nunca una organización empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar
resultados extraordinarios.
La cultura es considerada como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia
de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas

y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen
una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega
el elemento humano que las conforma.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones
de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
13
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
“CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL

ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS E
INTERNAS” (E. SCHEIN).
1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

La Administración por Procesos se fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las nuevas
condiciones de desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las necesidades
del mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones trabajan en un sistema
de objetivos, estrategias y planes de acción que sirven de punto de referencia para asegurar
que las decisiones que se toman diariamente se proyecten en el corto, mediano y largo plazo.
La Administración por Procesos es de trascendental importancia para quien va a administrar

y liderar empresas, sean éstas: comerciales, industriales, de servicios, públicas
(gubernamentales) y aun las que en sus objetivos no tienen finalidad de lucro.
Adicionalmente permite establecer una poderosa herramienta de análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas en el ejercicio de la administración en general, para conocer de cerca la
situación actual y los productos que la empresa o institución debe brindar a sus clientes, no
solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr así
el máximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean éstos:
participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos
administrativos, proveedores, clientes, entre otros.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
Establecer los procesos técnicos de diseño organizacional, con el propósito de dotar a las
instituciones interesadas en el ámbito de esta norma de: políticas, normas e instrumentos
técnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos y/o
servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a más de:
• Entender los procesos para definirlos
• Definirlos para medirlos
• Medirlos para comunicar su desempeño

14
• Comunicar su desempeño para administrarlos
• Administrarlos para mejorarlos continuamente
• Mejorarlos continuamente para proveer mayor valor agregado al usuario
Velocidad
Corto plazo Mediano Plazo Largo Plazo
días/seman. 3-18 meses 18-36 meses

A
Reingeniería Cambio radical
L
T
M Mejoramiento
Optimización
I
E de Procesos
M
D
Dinamización/
P B
Eliminación de buro-
Mejoramiento
A
A cracia e ineficiencias
Rápido
Mapeo de Levant Análisis de Impla

Diseño de
amien ntació Evaluación
Procesos
Procesos to de Procesos n
Inform
ación.
Gráfico 1.1. Filosofía de la Administración por Procesos
En el gráfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, así como los
impactos cuando se realiza un mejoramiento rápido de los procesos, el mejoramiento de
procesos y cuando se realiza reingeniería de procesos, con sus respectivas incidencias1.
1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Administración por
Procesos es aumentar los resultados de la organización a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus usuarios. Además, incrementar la productividad a través de:
✓ Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
1Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002

15
✓ Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
✓ Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
✓ Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el usuario.
✓ Eliminar los errores.
✓ Minimizar las demoras.
✓ Maximizar el uso de los activos.
✓ Promover el rendimiento.
✓ Ser fáciles de emplear.
✓ Ser amistosos con el cliente.
✓ Ser adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
✓ Proporcionar a la organización una ventaja competitiva.
✓ Reducir el exceso de personal.2
1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS

Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es útil a la organización en varias
formas:
• Le permite a la organización centrarse en el cliente.
• Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
• Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos
disponibles.
• Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
• Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
• Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
• Mantiene a la organización centrada en el proceso.
• Previene posibles errores.
• Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos.
• Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad
(desperdicio).
• Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
2 Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002

16
• Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
• Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr
este objetivo.
• Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos
futuros.” 3
1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS
Administración Funcional Centrado en Administración por Procesos Centrado en

la organización el proceso
▪ Los empleados son el problema ▪ El proceso es el problema
▪ Empleados ▪ Personas
▪ Hacer mi trabajo ▪ Ayudar a que se hagan las cosas
▪ Comprender mi trabajo ▪ Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de

todo el proceso
▪ Evaluar a los individuos ▪ Evaluar el proceso
▪ Cambiar a la persona ▪ Cambiar el proceso
▪ Siempre se puede encontrar un mejor ▪ Siempre se puede mejorar el proceso

empleado
▪ Motivar a las personas ▪ Eliminar barreras
▪ Controlar a los empleados ▪ Desarrollo de las personas
▪ No confiar en nadie ▪ Todos estamos en esto conjuntamente
▪ ¿Quién cometió el error? ▪ ¿Qué permitió que el error se cometiera?
▪ Corregir errores ▪ Reducir la variación
▪ Orientado a la línea de fondo ▪ Orientado al cliente4
Cuadro 1.1.
Diferencias entre la Administración Funcional y la Administración por Procesos 5
3
Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. Pp. 17,18
4
Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. P. 5.
17
ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL
AREA DE AREA ADMINIST ADMINIST.

PLANEACIÓN OPERATIVA DEL RR.HH FUNCIONAL
DESVENTAJA: No genera competitividad
Gráfico 1.2.1 Administración Funcional
18
GESTIÓN
INTEGRAL
POR 1) PROCESO DE ADM.
ESTRATÉGICA METAS CORPORATIVAS:
PROCESOS
• Rentabilidad
• Satisfacción del
cliente
• Desarrollo de las
personas
3) PROCESO DE 2) GERENCIA DE • Innovación y
TRANSFORMACIÓN PROCESOS mejoramiento de
procesos
Gráfico 1.2.2 Administración por Procesos
1.8 PROCESO
1.8.1 DEFINICIÓN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
"Grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan

valor a este (generan una transformación) y suministran un producto (resultado) para
un cliente interno o externo"
La Norma Técnica de Administración por Procesos de la Secretaria de la

Administración Pública del Ecuador la define como “Es el conjunto de definiciones y
actividades sistemáticas implementadas en una institución, con el propósito de
alinear sus procesos a la estrategia y modelo de gestión, clarificar y mejorar
continuamente su operación para proveer servicios y productos de calidad que
satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios.”
19
ESQUEMA DEL PROCESO
ENTRADA SALIDA
PROVEEDOR: INSUMOS: RESULTADOS: CLIENTE:
. Otros procesos internos . Información PROCESO:

. Procesos externos . Documentos Productos:
. Otros sistemas internos . Registros (genera transformación)
. Usuarios del resultado del
o externos . Recursos . tangibles proceso (producto o
. Empresas . Materiales . Intangibles (servicios) servicio)
. Organizaciones
RETROALIMENTACIÓN
Gráfico 1.4. Esquema de un proceso
1.8.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
a. Misión de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en relación

directa a los objetivos del mismo.
b. Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los

insumos para ser transformados en el proceso. El proveedor puede ser
externo (por ejemplo, una empresa que provea de materia prima) o interno
(funcionarios o individuos que deben entregar información u otro tipo de
insumo necesario para el proceso productivo). El tipo de proveedor depende
de la naturaleza del proceso que se analice.
c. Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos
para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía,
información, etc.).
20
Los insumos usualmente son denominados factores de la producción o recursos
productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y características
para transformarse y formar parte del producto final. Para el caso de servicios,
se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio
entregado.
Los insumos se clasifican de la siguiente manera: identificables en los

productos o servicios generados: Son las materias primas (material, partes,
piezas, etc.); no identificables en los productos o servicios generados (energía
eléctrica, aceite en las máquinas de producción, vapor; y otros recursos
usados que constituyen los medios requeridos para viabilizar la producción, esto
es que sin ellos sería prácticamente imposible la generación de los productos o
servicios (edificios, máquinas, vehículos, herramientas)
d. Transformación: Es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una

entrada, le agregan valor y generan una salida para el usuario interno o
externo.
e. Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.

También se denomina resultado. Tipos de productos, estudios, convenios,
contratos, prendas de vestir, vehículos, piezas, entre otros.
f. Clientes: Son todos los entes o individuos que reciben los productos, salidas
o resultados que provienen de un proceso de transformación. El cliente puede
ser externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes empresariales) o
interno (funcionarios o individuos que requieren recibir un insumo o
información necesario para el proceso productivo). El tipo de cliente depende
de la naturaleza del proceso en cuestión.
g. Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generación de

datos, permiten analizar el desempeño de los procesos. Los controles
permiten medir, a través de indicadores, la gestión y el desempeño y son
fundamentales para la retroalimentación (seguimiento).
21
h. Recursos: Constituyen el apoyo humano, económico, logístico, tecnológico y
de infraestructura que interactúan en distintas relaciones dentro de la
organización.
i. Límites de proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas,

las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.5
j. Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.
k. Límites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros

y definidos.
1.8.3 CÓMO DEFINIR UN PROCESO
A fin de facilitar la definición de qué es un proceso, se debe contestar las siguientes

preguntas:
• ¿Qué actividades?
• ¿Cómo se realizan?
• ¿Quién las realiza?
• ¿Qué tecnología se utiliza?
• ¿Cuánto tiempo tarda?
• ¿Qué recursos emplea?
• ¿Cuánto cuesta?
• ¿Qué tan buenos son los productos?
1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO

• Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus siglas
en inglés: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar, para
asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.
5 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006
22
• Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fácilmente la
evolución de los mismos, de tal manera que cualquier desviación de los
estándares, establecidos inicialmente, pueda ser corregido rápidamente.
• Es recomendable planificar y realizar periódicamente programas de

mejoramiento o de reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costos, calidad, servicio y
rapidez de respuesta.
1.8.5 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LOS PROCESOS

• Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo,
calidad.
• Adaptables: Fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir errores).
• Detectan con facilidad la problemática asociada a cada proceso
1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
1.8.6.1 POR SU JERARQUÍA
a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una

institución.
b. Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso.
c. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.
d. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
e. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.6
6 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
23
NIVEL 0
MACROPROCESO
NIVEL 1
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
NIVEL 2
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
NIVEL 3
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
Gráfico 1.5. Jerarquía de los procesos.7
Procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de

proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implícitas en las diferentes
actividades y son vitales en la redacción de los manuales de procesos y procedimientos.
1.8.6.2 POR SU GRADO DE CONTRIBUCIÓN (VALOR AGREGADO)
a. Procesos estratégicos. Actividad o grupo de actividades que se

realizan para definir o revisar las políticas y estrategia de la
empresa, así, su sistema de gestión.
En el marco normativo de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, de aplicación para la Función Ejecutiva y en
general para las entidades del Estado, pero que también se aplica a las
7 Dr. H.J. Harrington. Mejoramiento de Procesos

24
organizaciones privadas, se conocen como procesos gobernantes o
gobernadores.8
b. Procesos de realización. Conjunto de actividades que se

realizan o que se relacionan directamente en la elaboración de
los productos o servicios. Pueden denominarse también:
procesos generadores de valor, procesos primarios, y según
Porter, actividades primarias.
En la anterior normativa de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, se conocen como procesos que agregan valor,
y en la actual normativa se le denomina “Procesos Sustantivos” y generan
el portafolio de productos y/o servicios en función de la misión y objetivos
estratégicos de organización.9
c. Procesos de soporte o apoyo. Conjunto de actividades que

aporta recursos al proceso de negocio. También se denominan:
procesos de apoyo, procesos secundarios y según Porter,
actividades secundarias.
En la anterior normatividad de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, se conocen como proceso de soporte o
habilitantes y actualmente se les denomina “Procesos Adjetivos”. Se
clasifican a su vez en procesos habilitantes de asesoría y habilitantes de
apoyo.10
A continuación, se presenta una matriz de relación de los procesos por su jerarquía y por su
grado de contribución y valor agregado a la misión institucional, la cual servirá como base
para elaborar posteriormente el inventario de procesos.
8 Norma técnica de prestación de servicios y Administración por Procesos. Acuerdo Ministerial No

1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016.
1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016.

1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016.

25
Cuadro 1.2.
Relación de los procesos de acuerdo a su jerarquía y grado de contribución (valor agregado)
UNIDAD 2: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS
Para la gestión por procesos se plantea la siguiente metodología que puede aplicarse a
cualquier organización. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo
que parte del mapeo de procesos para posteriormente definir los procesos y desglosarlos
adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente diseñarlos, analizarlos,
mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con
altos estándares de calidad.
26
Gráfico. Metodología para la gestión por procesos
a. Definición del mapeo de procesos y cadena de valor. Mapeo de procesos y

definición de cadena de valor. En esta fase se realiza la recopilación de
información que permita definir los grupos de macroprocesos gobernantes,
agregadores de valor y habilitantes de la organización, el cual debe incluir las
relaciones de las actividades con enfoque insumo-producto-insumo.
La cadena de valor se incluye en el contexto del análisis estratégico del negocio

para generar lo que Porter denomina ventajas competitivas. Es una forma de
enfoque de procesos donde las actividades que agregan valor van
relacionándose de manera que permiten que los procesos también mediante
la cadena insumo producto insumo, alcancen a cumplir con la misión o
satisfacer a su cliente pudiéndose tratar de un proceso interrelaciona do o el
cliente final, ayudando a generar cambios en la organización.
b. Levantamiento de información. En esta etapa se recolecta la información que

permitirá desglosar las partes constitutivas de los diferentes procesos.
c. Modelamiento y análisis de procesos. En esta fase se analizan las interrelaciones
entre los diferentes procesos y se determinan las pautas de mejora.
d. Diseño y mejoramiento de procesos. En esta fase se desarrolla el mejoramiento
de procesos, con las respectivas recomendaciones, parámetros, indicadores y
demás aspectos relevantes.
27
e. Elaboración del manual de procesos y procedimientos. En esta fase se procede
a realizar la descripción detallada de los procesos y procedimientos.
f. Implantación. En esta etapa se implantan los procesos, a través de los lineamientos
indicados anteriormente. El control permanente es una herramienta que permite
realizar el seguimiento de este proceso.
g. Evaluación. En esta fase se realiza una evaluación y medición de la implantación,
a fin de determinar si se consiguieron los objetivos del proceso de diseño y mejora
de procesos.
Las diferentes fases de la metodología guardan como requisito una adecuada conformación
del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura se explica a
continuación.
El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las
organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto
Para la realización de una actividad que necesite de un procedimiento es necesario, comenzar

con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el
establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que
participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño. (Castellanos, 1998).
a. Requisitos básicos para la conformación del grupo de trabajo
• Saber: Conocer con profundidad el proceso que va a administrar.
• Poder: Capacidad para la toma de decisiones y facultar al personal

(empowerment) en la toma de decisiones.
• Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestión del proceso.
b. Compromisos del responsable del proceso:
• Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar el proceso.
• Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan
28
• Definir los límites y el alcance del proceso
• Identificar necesidades de capacitación del personal de apoyo del proceso
• Identificar los factores fundamentales de éxito del proceso
• Preparar documentos de trabajo en caso de ser necesario
• Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.
• Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se
satisfagan y se conozcan sus expectativas11
c. Identificación de usuarios de los procesos y sus necesidades
Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificación de los

usuarios y las necesidades y/o expectativas que éstos tienen en cuanto a los bienes
y/o servicios brindados por la institución. En este sentido, es necesario que se realice
un análisis sobre tres aspectos muy importantes:
¿Qué hacemos?: Identificar el propósito para el que fue creada la institución, de

forma que se determine claramente la misión institucional (en qué consiste, para qué
existe y para quién se realizan sus actividades), su razón de ser. Luego deben
concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los
usuarios y proveedores de las mismas.
¿Para quién lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que
brinda la institución. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes
y/o servicios que se generarán para satisfacer sus necesidades y expectativas. No
hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por
medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de recolección de
información más oportunas.
11 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
29
¿Cómo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se
desarrollarán las actividades atinentes a la institución, de conformidad con las
necesidades y expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre las
funciones que la legislación vigente asigna a la institución. En esta etapa se identifica
cuáles bienes y/o servicios se brindarán a los usuarios.
2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE

PROCESOS
MAPEO DE 2. LEVANTAMIENTO 3. MODELAMIENTO

PROCESOS y DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
CADENA DE
VALOR
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. 7.
MEJORA-MIENTO
DEPROCESOS DE PROCESOS IMPLANTACIÓN EVALUACIÓN
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un

proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el
rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso
y en sus resultados.
2.1.1 CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el

concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva)12. Al presentar sus ideas, Porter da crédito al trabajo que McKinsey & Co. había
12 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.
30
realizado al comienzo de la década de los 80 sobre el concepto de los "sistemas
empresariales".
McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era analizando
el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia.
Porter va más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada función en
las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Aparece entonces una nueva forma de
administrar, se administran los procesos, no las funciones.
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos y sus respectivas actividades
relacionadas constituidas en insumos productos que permiten a una compañía manejar sus
productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de
las etapas se añade valor.
Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les

agrega valor (incluye y produce salidas para los clientes).
La Norma Técnica de Administración por Procesos precisa que “Es el conjunto de procesos
involucrados en la entrega de valor a los usuarios. Describe lógicamente cómo se desarrollan
los procesos de un sector o institución, buscando añadir en cada eslabón de la cadena un
concepto de valor. La cadena de valor será definida en concordancia con las competencias,
facultades y atribuciones para ella definidas dentro del marco de los instrumentos creados
para el efecto y bajo el enfoque de la política sectorial establecida.”, el cual debe incluir las
actividades.
La cadena de valor se presentará considerando la jerarquía, orden y codificación de los

diferentes macroprocesos.
2.1.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Según Porter, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
31
Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de
apoyo13.
1. Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creación

física del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de post-venta.
2. Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y
además se apoyan entre sí. Entre estas tenemos: las de administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación) y, las de infraestructura empresarial (administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administración de calidad).
3. El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los
compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que éstas,
para la elaboración de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la diferencia viene
a constituir la rentabilidad de la empresa.
13 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p. 56-60.
32
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
ACTIVIDADES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RG
EN
DE APOYO DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
EN
LOGISTICA MERCADOTECNIA
RG
OPERACIONES Y SERVICIO
INTERNA EXTERNA VENTAS
MA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gráfico. Cadena de valor genérica14
14 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55.
33
Gráfico. Cadena de valor específica15
La Cadena de Valor, está inmersa en un campo más grande de actividades denominado

sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número
de actores diferentes.
➢ Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en la
cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, también
pueden influir de muchas maneras en el desempeño de la empresa.
➢ Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a través de varios canales
hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfacción del usuario final.
➢ Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempeñe el producto en estas
cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de diferenciación de la
empresa.
Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor

de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.16
En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos que
agregan valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin embargo,
en la norma técnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos gobernantes.
La metodología que se utilizará en este manual tomará como base la citada norma, puesto
que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestión estratégica de toda
organización.
Ejemplos:
15 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55.
16 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. pp. 51-52.
34
Gráfico. Cadena de valor de una empresa comercial17
17 Gestión por Procesos de una empresa comercial del Ecuador, Marzo del 2015.
35
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MAPA DE PROCESOS DE UN EMPRESA DE SALUD
NECESIDADES
CLIENTES
DEL CLIENTE
AGREGADORES DE VALOR
D. GESTIÓN DE OPERACIONES
C. GESTIÓN DE INVERSIONES
B. INTELIGENCIA COMERCIAL
MACROPROCESOS
F. ENTREGA DE SERVICIO
E.VENTAS
ORIGEN DESTINO
ASESORES DE APOYO
H. ADMINISTRACIÓN GENERAL
MACROPROCESOS
HABILITANTES
I. GESTIÓN FINANCIERA
G. ASESORÍA LEGAL
J. DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
K. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA
TECNOLOGÍA
Gráfico. Mapa de Procesos de una empresa de servicios (salud) (Genérica)
36
Gráfico. Cadena de valor de un fabricante de copiadoras
37
PROVIP´S SEGURITY CIA. LTDA.
CADENA DE VALOR
PROCESOS
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIÓN Y
GOBERNANTES FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
CLIENTES
B.- ADQUISICIÓN
PROCESOS Y
C.- GESTION DE D.- ENTREGA DE
CLIENTE
AGRAGADORES DE ALMACENAMIEN
VALOR OPERACIONES SERVICIO
TO Y DOTACIÓN
DE EQUIPOS
ASESORES DE APOYO DESTINO
H. GESTION DE TALENTO HUMANO

E. AUDITORIA INTERNA
PROCESOS
I. GESTION ADMINISTRATIVA
HABILITANTES
N
F. ASESORIA LEGAL J. GESTION FINANCIERA
O E K. GESTION TECNOLOGICA
G. COMUNICACIÓN Y
ATENCIÓN ALCLIENTE
L. MARKETING
Gráfico. Cadena de Valor de una empresa de seguridad (Genérica)
38
Cadena de valor de una empresa Informática
39
2.1.3 MAPEO DE PROCESOS
El mapa de los procesos globales (macroprocesos) de una organización tiene la capacidad

de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al día a día de
la organización. Es una visión de conjunto, holística o integral de los procesos, que incluyen
las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito. Une los procesos
segmentados por cadena, jerarquía o versiones.
Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organización) y de ámbito, este última aporta
mayor detalle.
El trazado del mapa de procesos inicial, llamado también mapeo de procesos, o simplemente
mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los procesos
existentes en la organización, pues a través de él se podrá rediseñarlos y optimizarlos.
La secuencia es la siguiente: tomar cada uno de los macroprocesos y disgregarlos en cada

uno de sus procesos y éstos a su vez, en sus distintos subprocesos. Se deberá considerar la
jerarquía, orden y codificación de los procesos.
Ejemplos
MACROPROCESO: B. INTELIGENCIA COMERCIAL

PROCESOS
B.1. DISEÑO Y DESARROLLO B.2. COMUNICACIÓN B.3. DEFINICIÓN OFERTA

PLANES/SERVICIOS Y PUBLICIDAD DE SERVICIO
B.3.1. DEFINICIÓN DEL ROL

B.2.1. DEFINICIÓN DE PERSONAL EN CONTACTO CON
SUBPROCESOS
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA
ESTRATEGIAS DE EL CLIENTE
INFORMACIÓN DEL MERCADO Y EL
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
CLIENTE
B.3.2. DEFINICIÓN DEL SOPORTE
B.2.2. COORDINACIÓN Y FÍSICO
B.1.2. DISEÑO DE NUEVOS PLANES
CONTROL DE EJECUCIÓN DE
Y SERVICIOS
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN B.3.3. DEFINICIÓN DE PROCESOS
B.3.4. DEFINICIÓN DEL CLIENTE
40
Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa de servicios (salud)
41
MACROPROCESO: C. PRODUCCIÓN
PROCESOS
C.1. PROCESAR AGUA C.2. PREPARAR JARABE C.3. PREPARAR ENVASE C.4. LLENAR C.5. EMPACAR
C.1.1. ALMACENAR AGUA

(CISTERNA)
C.2.1. PREPARAR JARABE C.3.1. LAVAR BOTELLAS (VIDRIO/ C.4.1. PREPARAR BEBIDA
SUBPROCESOS
C.5.1. EMPACAR VIDRIO

SIMPLE (COCIMIENTO) REF. PET.) CARBONATADA
C.1.2. TRATAR AGUA (VIDRIO / REF. PET.)
C.2.2. PREPARAR JARABE C.3.2. INSPECCIONAR BOTELLAS C.4.2. LLENAR BOTELLA
C.1.3. ABLANDAR CISTERNA # 2 C.5.2. EMPACAR PET
TERMINADO (VIDRIO / REF. PET.)
C.4.3. LLENAR CILINDRO
C.1.4. AGUA ABLANDADA C.5.3. EMPACAR CILINDROS
C.3.3. LAVAR CILINDROS (POSTRIX)
CLORINADA CISTERNA # 2
Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa industrial
42
Gráfico. Mapeo de procesos de una institución pública (Ministerio de Turismo) 18
18 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
43
2.1.3 INDICADORES DE PROCESOS
Una de las características de la gestión por procesos es precisamente que se pueden medir y al poder medir
se puede mejorar, en consecuencia los indicadores y las mediciones siempre acompañan a la gestión por
procesos.
Se deben medir los aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. Una de las variables más
comunes aparte del esfuerzo es el tiempo así como también la productividad. Otra aspecto fundamental
está relacionado con la calidad y es hacer las cosas a la primera y bien, para ello es necesario disminuir la
cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo
del proceso, difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para
realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese
objetivo.
Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su implementación no tiene mayor
dificultad, en otras, la complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y se comienzan a
tener problemas de credibilidad.
Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de información es ¿cómo se mantendrá la
medición?, es decir, ¿será una medición continua? ¿o una medición contratada a pedido? Tal como
informes periódicos al dueño del proceso.
El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario. Una de las propuestas
que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos
en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Activi- dad). Consiste justamente
en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la
máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia —y posiblemente entra en
conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de ocurrida la
transacción.
Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las
actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.
44
Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y apreciar
otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y bien documentado libro: The Rise and Fall
of Strategic Planning detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible en la
planificación tradicional, debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas,
calidad con indicadores técnicos, etc… La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de
dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la cola- boración entre las
personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del
día a día, etc.
También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las
cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el
mejor de los casos, limitantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar
importantes factores no-económicos y no- cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es
confiable. Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras
menos medibles, como la creatividad o alta calidad. Dice Mintz- berg (1994, p. 210): “En El Principito, de
Saint-Exupèry, el Rey declara que tiene el poder para ordenar al sol salir y ponerse. Pero solamente a
ciertas horas del día. ¿Es equivalente el poder de la planificación estratégica? ¿No será la obsesión con el
control nada más que un reflejo de la ilusión del control?”.
La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es im- prescindible medir en forma
cuantitativa y cualitativa (o buscar maneras de transformar lo cualitativo en cuantitativo). Por otro lado, el
énfasis de la gestión de procesos y la productividad está en las disminuciones de tiempo, lográndose al
mismo tiempo mejorar en las demás variables de importancia.
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (EPN)
El quehacer de la Escuela Politécnica Nacional se puede concretar en tres grandes procesos

institucionales (que agregan valor), que permiten satisfacer necesidades de la sociedad y que por
lo tanto exigen resultados específicos. Estos procesos institucionales son: Docencia, Investigación
y Extensión.
45
DOCENCIA Formar Profesionales
INVESTIGACIÓN Investigar
EXTENSIÓN Prestar servicios científico

tecnológicos
Gráfico. Procesos Institucionales EPN19
19 Sistema Integrado de Gestión Financiera

46
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
GO-
BER A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
NAN-
TES
I
B. DOCENCIA
N
T C. INVESTIGACIÓN
I
T
D. EXTENSIÓN
U
C
PRO E. JURÍDICO Y LEGAL
CE
SOS
F. GESTIÓN FINANCIERA
G. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE
H. GESTIÓN TECNOLÓGICA
I. GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

APO
YO J. BIENESTAR SOCIAL
K. PLANIFICACIÓN
(habi
litant L. CONTROL DE BIENES
es
Gráfico. Cadena de Valor de la EPN20
Según la cadena de valor de la Escuela Politécnica Nacional, el Macroproceso de Bienestar Social

se lo considera como de Apoyo, y a este macroproceso se lo va a analizar.
20 Tesis Planificación estratégica y Diseño de los procesos en la Unidad de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil de
la Escuela Politécnica Nacional elaborado por ML/DP
47
MAPA DE PROCESOS DE LA “DISABE”
En la “DISABE” para el planteamiento del mapa de procesos se realizó un análisis exhaustivo de la

misión, así como también de los objetivos estratégicos que están planteados en la Planificación
Estratégica, los cuales procuran una mejor atención a los usuarios de la comunidad politécnica, de
los servicios que ofrece. Por afinidad se observa que la “DISABE” consta de dos procesos, cada
uno de los cuales contienen tres subprocesos cada uno.
Para la identificación y utilización se procede a clasificarlos adecuadamente, asignándoles una

codificación que permitirá identificar tanto a los procesos y subprocesos que los componen.
J. BIENESTAR SOCIAL
J.1 PRESTACIÓN SERVICIOS

ASISTENCIALES
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS SOCIALES
Gráfico. Mapa de procesos actual de la “DISABE”
EL Proceso Prestación de Servicios Asistenciales se descompone en los siguientes subprocesos:
J.1 PRESTACIÓN
SERVICIOS
ASISTENCIALES
J.1.1 ATENCIÓN
MÉDICA
J.1.2 ATENCIÓN
ODONTOLÓGICA
J.1.3 ATENCIÓN
SALUD MENTAL 48
Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Asistenciales
EL Proceso Prestación de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS
SOCIALES
J.2.1 PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN DE CASOS
J.2.2 GESTIÓN BECAS
J.2.3 GESTIÓN COMEDOR
J.2.4 GESTIÓN GUARDERÍA
Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Sociales
49
2.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
1. CADENA 3.
2. LEVANTAMIENTO
DE VALOR MODELAMI
Y MAPEO ENTO
DE INFORMACIÓN
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. 7.
MEJORA- IMPLANT EVALUACI
MIENTO DE DE PROCESOS ACIÓN ÓN
PROCESOS
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la respectiva
metodología que permitirá levantar la información detallada de cada uno de los procesos de la
organización.
La metodología establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la división de

detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes
esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.
Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al
estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
2.2.1 ESTABLECIMIENTO DE PASOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN

La metodología para la obtener la información de los procesos involucra el primer acercamiento
de los miembros de la organización hacia los conceptos de Administración por Procesos. Una
adecuada inducción facilita los resultados a obtenerse; para ello se realizaron los siguientes pasos:
a. Definición de los grupos de interés

b. Presentación del proyecto
c. Planificación de entrevistas
d. Entrevistas con los grupos de interés
e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias.
50
a. b. c.
DEFINICIÓN DE PRESENTACIÓN PLANIFICACIÓN

LOS GRUPOS DE DEL PROYECTO DE ENTREVISTAS
INTERÉS
d. e.
ENTREVISTAS CON ANÁLISIS DE LAS

LOS GRUPOS DE FUENTES PRIMARIAS
INTERÉS Y SECUNDARIAS
Gráfico. Fases para obtención de información 21
Ejemplo:
a. Definición de los grupos de interés (“DISABE”)
Dentro de la “DISABE” para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que
representan a la Dirección de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil:
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
SERVICIO ASISTENCIAL
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
SERVICIO SOCIAL
Comedores
Guarderias
Cuadro. Definición de los grupos de interés
21
J. B. Roure . M. Moñino. M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de
los Procesos.
51
b. Presentación del proyecto
Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de
procesos para establecer un marco de referencia común que facilite al momento de la
entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la información adecuada, en este
punto se desarrollaron charlas de carácter informativo de manera continua al personal de
la “DISABE”, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los
participantes a comprender la diferencia entre una organización administrada de modo
funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los elementos
que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo que se espera
lograr con este nuevo enfoque.
c. Planificación de entrevistas
Las entrevistas se emplean para obtener información de los involucrados internos y
externos del proceso, las personas que realizan el proceso al nivel de actividad, los
responsables, los funcionarios y los proveedores del proceso.
La adecuada planificación de las entrevistas y la capacidad de reunir información precisa

y detallada es fundamental para el conocimiento de los procesos, el método utilizado fue
la entrevista interactiva persona a persona, por lo que la preparación de la misma se realizó
adecuadamente para que la información obtenida en el tiempo otorgado sea lo más
provechoso posible.
d. Entrevistas con los grupos de interés

Las entrevistas con los Grupos de Interés debieron definirse con aquellas personas que
son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluyó a
aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las
personas que más conocen de los procesos para lograr obtener una mejor información en
cuanto a los mismos.
Las personas entrevistadas fueron:
Unidad Administrativa Funcionarios

Dr. Wilfred Marroquín
Servicio Médico de Enfermería
Srta. Luz María Aguirre
Dr. Mario Oswaldo Cruz
Servicio de Odontología
Srta. Ana María Ayala
Servicio de Psicología Clínica Dr. Joaquín Sandoval Andrade
Servicio de Nutrición y Dietética Dra. Gabriela Palacios
Trabajo Social Lcda. Angelina Sánchez
e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias

Las fuentes primarias utilizadas para esta investigación fueron:
52
• Datos de las entrevistas.
• Análisis de la Normatividad de la “DISABE”: Estatuto EPN, Reglamentos, Resoluciones
de Consejo Politécnico.
• Organigrama de la Unidad.
Las fuentes secundarias fueron:
• Folletos explicativos de información referente a la “DISABE”.

• Trabajos de investigación realizados de la EPN.
• Folletos proporcionados por los Docentes.
2.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS
1. CADENA DE 2. LEVANTAMIENTO
VALOR Y DE INFORMACIÓN
3. MODELAMIENTO
MAPEODE
PROCESOS
Y ANÁLISIS
DE PROCESOS
4. DISEÑO Y 5. 6. 7.
MEJORA- IMPLANT EVALUACIÓN
MIENTO DE MANUAL ACIÓN
PROCESOS
DE PROCESOS
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que éste debe
cumplir. Para determinar la situación actual del procedimiento a mejorar debemos tener en cuenta
la siguiente metodología:
• Recolección de datos
• Descripción del inventario de procesos (portafolio)
• Elaboración de diagrama de contexto
• Representación gráfica (diagramación de flujo)
53
• Análisis de Valor Agregado
A continuación se explican cada uno de estos pasos:
2.3.1 RECOLECCIÓN DE DATOS
Se debe aplicar las técnicas de observación directa e indirecta, anotando el número de

personas que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde
recorre; el tiempo que demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se
utilicen; los costos y beneficios que genera; etc.
Utilizar técnicas de entrevista, con jefes, trabajadores y usuarios; encuestas y

cuestionarios en general sobre la operatividad del procedimiento; los problemas y
deficiencias que se pudieran presentar; así como las sugerencias e inquietudes que se
formulen sobre el particular.
Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Interés, se procede a la
interpretación de la información contenida en el formato de entrevistas. En los diferentes
casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan diariamente dentro de
las diferentes áreas y la relación entre las diferentes unidades, en mayor o menor grado.
En la descripción obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes

factores que intervienen en el procedimiento, llámense: los requisitos que se exige;
costos; plazos; dispositivos legales; formularios y demás documentos e instrumentos que
se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras
incluyendo las operaciones y responsabilidades.
Para definir los procesos de cada área, se procede a la agrupación de las actividades de
acuerdo a su afinidad, es decir, se reúnen actividades que compartan características
comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a
definirlo con un nombre que permita una fácil identificación y descripción, determinando
de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes
agrupadas se obtendrá un cierto número de subprocesos.
Luego el conjunto de subprocesos así obtenido en el área analizada, se agrupa

nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre
debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene.
De este modo se obtienen de cada área un inventario de procesos que lo constituyen y

que servirán para permitir construir la Cadena de Valor
2.3.2 INVENTARIO DE PROCESOS

En base al levantamiento de la información y utilizando el formato levantamiento de
actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla o
Matriz de Inventario de procesos.
54
El inventario de procesos es la recopilación de las actividades existentes en la
organización; está determinada en función a su afinidad, es decir, aquellas actividades
que están involucradas en cada subproceso.
Cuadro. Matriz de inventario de procesos
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripción de los mismos.
En la actualidad existen determinadas técnicas cuyo objeto es representar gráficamente a partir

de un glosario de símbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitación de los
procedimientos. Se trata de sistemas de diagramación que describen los trámites que componen
cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administración como a
los interesados.
2.3.3 DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES
55
2.3.3.1 DEFINICIONES
Es una representación gráfica de los componentes de un subproceso con la
finalidad de facilitar su comprensión.
La elaboración de diagramas de contexto tiene cierta dificultad ya que ha de

definirse el ámbito de acción del proyecto o sistema. Con el fin de determinarlos, se
propone la siguiente estrategia:
a. Piense en el sistema que está analizando como si fuera un recipiente, para

diferenciar su interior del exterior.
b. Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando así el concepto
de caja negra.
c. Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los
cuales debe responder el sistema. Por ejemplo: Pedidos, Reclamos, Pagos,
etc.
d. Para cada suceso, pregunte cuáles son las respuestas que debería generar el
sistema. Por ejemplo:
• Pedido - Programar pedido
• Reclamo - Dar respuesta
• Pago - Elaborar recibo
e. Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema.
f. Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transacción. Estas
fuentes se convertirán en los agentes internos o externos del sistema.
g. Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debería
generar el sistema. Estos destinos serán también agentes internos o externos.
h. Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda
con el almacén de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se va
a construir.
i. Dibuje un diagrama de contexto para toda la información anterior.
2.3.3.2 COMPONENTES
a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por el
proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos,
estatutos.
b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, áreas, cargos que dan al proceso el insumo para
empezar a desarrollar las actividades.
c. Entrada. Son todos aquellos documentos, acciones o actividades, necesidades,
requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las actividades del
proceso y que permitirán generar un resultado.
d. Nombre del proceso. Denominación dada al proceso.
e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una
necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede ser
utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institución
externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso.
f. Cliente. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, áreas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido el
resultado de dicho proceso.
g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos,
dinero, o personal utilizado por el proceso.
56
Ejemplos:
Gráfico. Diagrama de contexto. Subproceso: confección prendas de vestir
57
Gráfico. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador.
Fuente: Estatuto orgánico por procesos.
58
59
SEGUNDA PARTE
UNIDAD 2: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

2.3.4 DISEÑO DE PROCESOS
Para el modelamiento de procesos existen diversas técnicas y enfoques, los cuales son
útiles para desarrollar esta actividad, estos son:
• Modelamiento estándar ANSI.

• Modelamiento de Procesos por Regulación.
• Modelamiento de Flujo Cliente-Proveedor.
• Modelo de Flujo y Redes de Compromiso.
• Modelo OMT/ Object Model Techniques.
• Modelamiento SADT / IDEF0.
• Flujo gramas o Diagramas de flujo.
2.3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una
combinación de ambos.
Un diagrama de flujo conocido también como diagramación lógica, es una técnica de gran
valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa.
2.3.5.1 CARACTERÍSTICAS
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de
término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio
hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
a. Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben

estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
b. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
c. Identificar quién lo empleará y cómo.
d. Establecer el nivel de detalle requerido.
e. Determinar los límites del proceso a describir.
60
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
a. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado

el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
b. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos
en el proceso a describir y su orden cronológico.
c. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
d. Identificar y listar los puntos de decisión.
e. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
f. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
2.3.5.2 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

• Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo.
El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de
flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisión.
• Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
2.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

• Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un
proceso con toda la información que se considere necesaria, según su
propósito.
• Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va
de izquierda a derecha.
• Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola
carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que
leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal,
distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
• Formato arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o
persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de
los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados
son fundamentalmente representativos.
61
2.3.5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
2.3.5.4.1 Diagramas de Bloque

Estos diagramas son los más sencillos y frecuentes de los diagramas de flujo,
nos proporcionan una visión rápida no compleja del proceso.
Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados

y complejos o para documentar tareas individuales, incluyen símbolos
consistentes en un círculo alargado al comienzo y al final, para indicar en
donde comienza y donde termina el diagrama de flujo. Se coloca una frase
corta dentro del rectángulo para describir la actividad que se realiza, estas
frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un verbo. Los
diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente.
Materia Prima
- Temperatura
- Reposo Procesos 1
- Presión
- Adicionar
- Mezclar
Proceso 2 - Evaporar
Producto terminado
Gráfico. Estructura básica de un diagrama de bloque
2.3.5.4.2 Diagramas de flujo

Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
2.3.5.4.3 Diagramas de flujo funcional

A través de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre diferentes
unidades de trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo total del
ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional identifica como
62
los departamentos verticalmente orientados afectan a un proceso que fluyen
horizontalmente a través de una organización22.
Gráfico. Diagrama de flujo funcional (relación entre áreas funcionales y procesos)
2.3.5.5 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
a. Enliste las personas o departamentos que participan en el proceso

b. Utilizando los símbolos básicos, defina la secuencia lógica, detallada y
completa de los pasos que siguen las personas o departamentos
involucrados en el proceso.
c. Asegúrese que todas las líneas y conectores estén debidamente unidos.
d. Es deseable que no existan muchos símbolos de “decisión” en un
diagrama de flujo.
e. El proceso empieza por la izquierda.
f. Todos los textos en cada actividad deben iniciar con un verbo de acción
(en infinitivo).
g. El cliente, así como los proveedores del proceso, siempre estarán
situados en la columna de la izquierda.
h. Revise que el diagrama esté completo. Todo lo que se hace en la realidad
debe estar reflejado. Si hay operaciones que no siempre se realizan como
está en el diagrama, anotar las excepciones.
i. Sométalo a consideración de las personas involucradas en el proceso.
j. Si se desea realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
22 Tesis EPN propuesta de Creación del departamento de Infraestructura

63
k. Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones
cruzadas que es el formato del Visio 2003.”23
2.3.5.6 SIMBOLOGÍA USADA EN LA REALIZACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son representaciones gráficas en las cuales se indican
las principales actividades y la secuencia para lograr las metas de la
organización.
Operación: Rectángulo. Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en

un ítem. Normalmente se debe incluir en el rectángulo una breve
descripción de la actividad.
Movimiento/transporte: Flecha ancha. Utilice para indicar el movimiento

del output entre locaciones.
Punto de decisión: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto

del proceso en el cual deba tomarse una decisión.
Documentación: Se utiliza para indicar que el output de una actividad

incluyó información registrada en papel.
Inspección: Círculo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del

proceso se ha detenido.
Espera: Rectángulo obtuso. Se utiliza cuando un ítem o persona debe

esperar.
23
J. B. Roure . M. Moñino . M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora
Permanente de los Procesos. P.. 28
64
Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza cuando exista una condición
de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el
ítem pase a la siguiente actividad programada.
Dirección del flujo: Se utiliza para denotar la dirección y el orden que

corresponden a los pasos del proceso
Conector: Círculo pequeño. Se emplea con una letra dentro del

mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output
de esa parte del diagrama de flujo servirá como el input para otro
diagrama de flujo.
Límites: Círculo Alargado. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del

proceso.
Conector fuera de página
Existen otros tipos de simbologías, como la siguiente que corresponde a la American Society
of Mechanical Engineers (ASME):
Cuadro. Simbología simple (ASME)
65
Cuadro. Simbología combinada (ASME)
Simbología de la American National Standard Institute (ANSI):
66
Cuadro. Simbología ANSI
67
Cuadro. Simbología ANSI
68
Cuadro. Simbología ISO
Ejemplos:
Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-

92604
69
Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente:
http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajará con la simbología indicada al inicio de esta
sección.
70
A. MACRO PROCESO: LABORADO POR: MALC
A.1 PROCESO:
A.1.1 SUBPROCESO: “INGRESAR CLIENTES AL HOTEL” FECHA: 6-02-06
RELACIONES
PORTERO RECEPCIÓN BOTONES
PÚBLICAS
Inicio
Ayudar con
Dar la bienvenida
equipaje
¿Ha hecho la
reserva?
si
no Registrar al cliente
si
¿Hay
habitaciones no
libres?
Buscar otro hotel Pedir excusas
Despedirse
Fin
Subir maletas a la
habitación
Información
servicios optativos
Fin
Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Ingresar clientes al hotel”
Como se puede apreciar en el ejemplo sobre el subproceso “Ingresar clientes al

hotel” (que en este caso se elaboró con el programa Visio), se observa el flujo y las
respectivas áreas por donde fluye el proceso (portero, recepción, relaciones públicas
71
y botones), así como el código del macro proceso, el código del proceso y el código
del subproceso, además, debe constar el nombre del macro proceso, el nombre del
proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se indican las
iniciales de la persona o personas que elaboró el flujo y la fecha de elaboración.
Estos códigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos,

son los que constan en la cadena de valor de la organización.
Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
MACRO PROCESO: X. GESTIÓN FINANCIERA ELABORADO POR: NM

PROCESO: X.1. TRAMITACIÓN PAGOS
SUBPROCESO: X.1.1 PAGO A PROVEEDORES FECHA: 00/00/00
PROVEEDOR INVENTARIOS CONTABILIDAD
Inicio
Recibir orden de Sellar factura y Revisar

compra dos copias documentos
Devolver a
Entregar el pedido proveedor una Solicitar a
copia sellada ¿Tiene orden de
no compras
compra aprobada?
aprobación
Entregar
Recopilar firma de documentos si
1
entregado restantes a
contabilidad
¿Están correctos Solicitar a

los datos de la no proveedor cambio
Presentar factura factura? de factura
a revisión
si
1
Programar cheque
Elaborar cheque
Proveedor recibe
Pagar a proveedor
cheque
Fin
Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Pago a Proveedores”
2.3.6 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS ACTUALES
2.3.6.1 VALOR AGREGADO

Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de
satisfacer su necesidad.
72
Partimos de la información identificada, donde cada responsable deberá calificar la tarea
que realiza en función del análisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega
valor o no al proceso, sea ésta a la organización o al cliente externo, así como también debe
identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspección para su
respectivo mejoramiento.
Gráfico. Diagrama AVA
A continuación se presenta la clasificación de las actividades por el tipo de Valor Agregado.
• (VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual está dispuesto a pagar.
(En el producto, en el servicio, en el transporte etc.). También se le identifica con las
siglas VAR.
• (VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del
beneficio ofrecido al cliente. Ejecución, Interacción directa con el cliente, etc.
También se le identifica con las siglas EVA.
• (SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparación,
inspección, espera, movimiento archivo, etc.
2.3.6.2 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

• Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.
73
• Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean
ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.
• Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
El Análisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminución de la proporción de las actividades de valor
agregado para la empresa (VAE), una reducción de las actividades sin valor agregado (SVA)
y una disminución del tiempo de ciclo.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA
NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S
SI COSTO
CONTRIBUYE
A LOS SI
REQUERIMIENTOS VAR MEJORAR
DEL CLIENTE
NO
CONTRIBUYE SI
A LAS FUNCIONES DE VAO SIMPLIFICAR
LA ORGANIZACION
"PROCESOS
REDUCIR
SOMBRA"
NO
EXTRACOSTO
ELIMINAR
SVA
37
Gráfico. Análisis explicativo del Valor Agregado24
VAR O VAC = Valor Agregado Real o Valor Agregado para el Cliente
VAO O VAE = Valor Agregado Organizacional o Valor Agregado para la Empresa
SVA = Sin Valor Agregado
2.3.6.3 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Paso 1: Partimos del diagrama de flujo funcional, tomando en cuenta la secuencia de

las actividades, luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de
proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las
actividades.
24 Apuntes de Clases de Handel Sandoval. Gerencia de Procesos año 2002

74
Paso2: Ingresamos las actividades en el cuadro de ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad
para luego colocar los tiempos de cada actividad.
Paso 3: Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo de
actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de
actividad.
EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (subproceso: cobros locales)
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

MACROPROCESO: GESTIÓN FINANCIERA
PROCESO: COBRANZAS
SUBPROCESO: COBROS LOCALES
TIEMPOS
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD EFECTIVOS
(en minutos)
1 X Revisa listado de clientes en mora 20
2 X Realiza corte de estado de cuenta y envía al cliente 10
3 X Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 X Envía listado pagos pendientes para revisión del jefe 10
5 X Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 X Genera informe final para el departamento financiero 15
7
8
9
10
11
12
13
14
TIEMPOS TOTALES 85
METODO ACTUAL
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. TIEMPO %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 1 10 11.8
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8
P PREPARACIÓN 0 0
E ESPERA 0 0
M MOVIMIENTO 1 15 17.6
I INSPECCIÓN 1 10 11.8
A ARCHIVO 0 0
TT TIEMPO TOTAL 85 100
TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 60
IVA ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 70.58%
75
Matriz. Ejemplo: Análisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales25
Paso 4: Con los datos anteriores, calcular el Índice de Valor Agregado utilizando la
siguiente fórmula:
T.V.A. = Tiempo de valor Agregado
T.T. = Tiempo total
I.V.A. = Índice de Valor Agregado
I.V.A. = (T.V.A. / T.T.) x100%
NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Análisis de Valor Agregado en
el ejemplo anterior (matriz de Análisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales),
se va a proceder a realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado al proceso Gestión
Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso
Gestión becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestión Becas de la “DISABE” de
la EPN, y para que tenga una secuencia lógica volvemos a copiar y poner en las páginas
correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo
actual.
Entonces como se podrá observar que en las siguientes páginas tendremos el Diagrama de
Contexto, Diagrama de Flujo actual de la “DISABE”, es decir, tal como lo están realizado en
esta Unidad, para luego realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado a si mismo actual
de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo actual realizamos el respectivo
mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no están Agregando
Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo pero ya
mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Análisis de Valor Agregado al Diagrama de
Flujo mejorado como se podrá ver en las páginas siguientes.
NOTA: Se debe hacer hincapié que para mejorar un proceso no necesariamente se debe
considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en
Actividades, Por tiempos, o por Satisfacción de los Clientes.
25 Apuntes de clase, Rojas Maritza Gerencia de procesos, año 2002

76
UNIDAD TRES
3.1 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
1. CADENA DE 2. LEVANTAMIENTO 3. MODELAMIENTO

VALOR Y
MAPEO DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
4. DISEÑO Y
MEJORAMIENTO DE 5. MANUAL 6. 7
IMPLANTACIÓN EVALUACIÓN
PROCESOS DE PROCESOS
3.1.1 ANÁLISIS
Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un

análisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas:
inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor
Agregado.
En los diferentes gráficos, diagramas y cuadros y en base a la escala de evaluación definida,

se podrán determinar actividades innecesarias que significan un inadecuado uso del tiempo
durante el proceso, así como también duplicación de actividades que bien podrían fusionarse
en una sola actividad, simplificarse con el empleo de diferentes recursos o bien eliminarse
de estimarlo conveniente para la optimización del flujo.
3.1.2 DISEÑO DE PROCESOS MEJORADOS

Una vez identificados íntegramente los procesos y actividades susceptibles de mejoramiento
y todos los puntos críticos, se procede nuevamente a elaborar todos los diagramas de flujo
y las matrices de análisis de valor agregado de los procesos mejorados. El mejoramiento
de los procesos es un proceso continuo y que exige actualización constante.
3.1.3 INDICADORES
Una vez realizado el diseño de procesos mejorados, el equipo de trabajo contará con la
información para determinar los indicadores que permitirán controlar y realizar el
seguimiento de la gestión de los procesos.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes
aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
77
Un indicador es un instrumento de medición y permite determinar la relación entre los
aspectos cuantitativos y los cualitativos de un proceso.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en

hechos y datos que proporcionan información respecto al desempeño y los resultados de los
procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la ejecución de
las actividades que mueven los procesos.
“Para identificar un indicador de gestión se debe contemplar los siguientes criterios

estratégicos:
• Un indicador de gestión debe ser medible y cuantificable;

• Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a
alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto,
mediano y largo plazo);
• Es importante que la selección de indicadores de gestión esté focalizada a mejorar:
• La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos
(tiempo y recurso económico) en la consecución de los objetivos;
• La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado
el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;
• La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el cumplimiento,
a nivel macro, de los objetivos estratégicos”.26
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores
son fundamentales para:
• Poder interpretar lo que está ocurriendo.

• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias.
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las

siguientes preguntas:
• ¿Qué debemos medir?

• ¿Dónde es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtención de datos?
Todo proceso tiene objetivos y estándares de funcionamiento y su dueño debe

disponer del correspondiente sistema de medición:
26
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238
78
Costos:
• Eficiencia o productividad.
• Porcentaje de marcha de la instalación. Número de interrupciones.
• Reemplazar los costos indirectos por costos directos.
• Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce.
Calidad:
• Calidad del producto del proceso.

• Eficacia en términos de contribución a los objetivos de la compañía, medio
ambiente, seguridad, etc.
Servicio:
• Tiempo y plazos.
• Información.
• Flexibilidad.
Personal:
• Satisfacción de los miembros del equipo de proceso.

• Evaluación del desempeño.
• Desarrollo personal y profesional.
Cliente:
• Medición de la satisfacción percibida por el (los) usuario (s) del producto del
proceso-cliente interno o externo.
3.1.3.1 MATRIZ DE INDICADORES
Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la
definición de los mecanismos de medición, control y seguimiento de los procesos.
Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos27:
1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido.

Ejemplo: Planificación y Evaluación Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos específicos: Registro del objetivo específico del proceso.

Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional.
3. Nombre del indicador: Identificación del indicador mediante un nombre.

Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado).
27 Dirección General de Administración y Finanzas de La Armada del Ecuador, Quito 2006.

79
4. Fórmula: Determinación de la interrelación entre las variables definidas para el cálculo
del indicador.
Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x

100%.
5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se

determinará el tipo del indicador a aplicarse.
Ejemplo:
Eficiencia: Recursos – Procesos;
Eficacia: Resultados – Plan Operativo Anual; y
Efectividad: Productividad – Plan Estratégico.
6. Periodicidad de seguimiento: Registrará el nombre del período de seguimiento

establecido para el indicador.
Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.
7. Tendencia de mejora de la fórmula: Expresa el comportamiento del indicador del

proceso con relación a la base establecida en un momento determinado.
Ejemplo:
Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relación a la meta
esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.
9. Meta esperada: Registrará el número o porcentaje que identificará la meta que se

espera lograr en el periodo establecido (diariamente, semanalmente,
quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el desarrollo del
proceso.
10. Producto: Anotará el nombre que identifica el producto que origina el proceso
objeto de seguimiento.
Ejemplo: Plan Estratégico: Plan Operativo Anual.
80
11. Responsable: Suscribirá el nombre a nivel de cargo del responsable de la
operatividad del procesos objeto de evaluación.
Ejemplo: Director de Desarrollo Administrativo e Informático.
81
Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR
82
EJEMPLOS Y CASOS PRÁCTICOS DE DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
En esta sección se presentarán ejemplos prácticos del caso “DISABE”.
En base al levantamiento de la información y utilizando el formato Levantamiento de actividades

de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla Inventario de procesos de
la “DISABE”.
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES
Elaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Historia clínica
Codificación historia clínica
Revisión y verificación datos usuario
J.1. PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
Recolección de información de
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
antecedentes clínicos
J.1.1. ATENCIÓN MÉDICA Chequeo físico
Prescripción médica
Tratamiento Ambulatorio y/o primeros
auxilios
Cierre y archivo Historia clínica
Actualización Historia clínica
Valoración historia clínica
Cierre y archivo Historia clínica
Elaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Ficha Dental
Codificación Ficha Dental
Revisión y verificación datos usuario
Recolección de información de
J.1.2. ATENCIÓN antecedentes dentarios
ODONTÓLOGICA Chequeo dentario
Prescripción odontológica
Curaciones/ Obturación Dental
Cierre y archivo Ficha Dental
Actualización Ficha Dental
Valoracion Usuario
Cierre y archivo Ficha Dental
Ingreso Datos Usuario
Codificación Historia Clínica
Recoleccion de información de
antecedentes clinicos
Entrevista Psicológica
Diagnóstico
Tratamiento sicoterapéutico / Siquiátrico
J.1.3. ATENCIÓN SALUD Inicial
MENTAL Cierre y archivo Ficha Dental
Aplicación Test de Habilidad
Determinación Perfil
Valoración con Usuario Alternativas
Profesionales
Actualización Historia Clínica
Valoración Usuario
Cierre y archivo Historia Clínica
Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios asistenciales
83
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES
Revisión Documentación
Control Documentación
Determinación de la Carencia Social
Determinación Aplicación Prestación o
Certificación Social
J.2.1. PROCESAMIENTO Verificación Antecedentes Usuario
Confirmación Certificaciones
INFORMACIÓN DE CASOS Elaboración Informes
SOCIALES DEL USUARIO Determinación causa social usuario
Revisión de la normatividad de causas
sociales
Emisión del criterio de trabajo social
Formalización de petición Ayuda Social
Documentación de Formulario
Entrevistar peticionario
Realización de visita Social
Revisión de documentos socio-económicos
usuarios
Elaboración Informe individual Usuario
Elaboración Informe General
Consolidación Informes para Consejo de
Bienestar Social EPN
Revisión de Informes
Aprobación Documentación Beca
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
Aprobación de Partida Presupuestaria

J.2.2. GESTIÓN Notificación de aceptación de Beca
Peticionario
BECAS Aprobación Garantías
Formalizar Documentos
Asignación Recursos Beca
J.2. SERVICIOS SOCIALES
Petición de Informes Académicos Escuela

Análisis de Record Académico
Determinción Status Becario
Determinación Continuidad Beca
Petición Documentos actualizados
Análisis de los documentos
Aprobación partida y renovación
Firma de Contratos.
Análisis Solicitudes
Elaboración de Informe con. Bienestar Social
Elaborara lista de becarios alimenticios
Asistencia Técnica en Selección personal
comedores
Determinación de productos y precios de
productos en comedor
Planificación de menúes en comedor
J.2.3. GESTIÓN Acualización de precios y productos de
expendio comedor
COMEDOR Reglamentación de comedores
Determinación necesidades de capacitación

Programación Capacitación
Ejecución Capacitación
Spervisión de Planificación y programación
comedor
Supervisión de elaboración de alimentos
Control de becarios alimentación
Revisión de Bases del Concurso efectuado
Investigación Información de Concursantes

Análisis de interdicción de los Aplicantes
Selección Mejores Aplicaciones
Elaboración de cuadros comparativos
Elaborar y enviar informe de confirmacion
de datos
Revision de Planificación del Centro de
J.2.4. GESTIÓN Desarrollo Infantil
Controlar trabajo social
GUARDERÍAS Evaluacion y desarrollo Social con padres
de familia
Control Nutricional Guardería
Aprobar desempeño guarderia
Solicitar planilla de gastos
Conciliación de Información Guarderías
Elaborar informe general Guardería
Elaborar y enviar planillas de pagos
Elaboración de cuadros de valores y
presupuesto mensual
Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios sociales Se deberá trabajar con las respectivas codificaciones.
84
DIAGRAMA DE CONTEXTO
J MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL

J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES Elaborado por: DP/ML
J.2.1 SUBPROCESO GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) Fecha: 05-05-03
DIAGRAMA DE CONTEXTO
CONTROLES
ENTRADAS SALIDAS
- Reglamento de Becas
PRODUCTOS O
- Políticas Consejo de
INSUMOS SERVICIOS
Bienestar Social
- Presupuesto EPN vigente
- Requisitos valorados para
- Informe socioeconómico
- Record Académico del
- Garantías del usuario.
acceso ayuda social.
- Renovación becas
- Beca asignada
EMPLEADO
EMPLEADO
del aplicante
peticionario.
- Solicitud.
SUBPROCESO:
GESTIÓN BECAS
- Infraestructura
departamento
Recurso Humano Financiero
administrativo - Formato Contrato
MECANISMOS O RECURSOS
Gráfico. Diagrama de contexto. Gestión Becas “DISABE”
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ACTUALES:
Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de
un flujograma más amplio que permitirá visualizar las diferentes interacciones que emplean dichos
subprocesos. A continuación se explicará con un ejemplo el diseño de uno de los diagramas de
flujo de la “DISABE”, pero el actual, es decir, tal como está funcionando aquel proceso.
85
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML
SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03
PETICIONARIO OF.SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADO
Inicio.
Solicita requisitos para Entrega información Recibe y Analiza

1
beca sobre requisitos exigidos documentación.
Conseguir documentos y
auspicio del Jefe
inmediato
Aprueba la petición.
Recibe documentación.
no
Tiene toda la
documentación? Verifica documentación.
Envía carpeta aprobada
de la Beca.
si
Es completa la no
Entrega toda la
1
documentación. documentación?
si
Envía documentación.
Recibe carpetas de
becas aprobadas.
Revisa documentación
aprobada.
DISABE informa a
peticionario la no no Está aprobada la beca?
aprobación de beca.
2
si
Recibe y llena datos del Entrega Contrato de

contrato. Beca.
Recibe y verifica contrato

Firma contrato por con datos y firmas.
3
beneficairio y Garante.
Envía conrespectivas Está firmado por

firmas el Contrato de peticionario y no 3
Beca. Garante?
si
Adjunta contrato a
carpeta de becario.
Revisa documentos y
Envía carpeta.
Contrato.
Recibe copia del Recibe carpeta de

Firma y envía Contrato.
Contrato. becario aprobado.
Entrega una copia del

Contrato.
Cierre y archivo de los

documentos.
2 Fin.
Gráfico. Ejemplo del caso práctico: Gestión Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
86
ACTUAL
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
TIEMPOS
(en minutos)
1 X Solicita requisistos para beca 10
2 X Entrega información sobre requisitos exigidos 5
3 X Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato 120
5 X Entrega toda la documentación 10
6 X Recibe la documentación 5
7 X Verifica la documentación 10
9 X Envía la documentación al Vicerrectorado 60
10 X Vicerrectorado recibe y analiza documentación 180
11 X Aprueba la petición 20
12 X Envía la carpeta aprobada de la beca 30
13 X Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada 5
14 X Revisa documentación aprobada 30
16 X Entrega contrato de beca 5
17 X Recibe y llena datos del contrato 5
18 X Firma el contrato el beneficiario y el garante 30
19 X Envía con respectivas firmas el contrato de beca 5
20 X Recibe y verifica contrato con datos y firmas 5
22 X Adjunta contrato a carpeta de becario 5
23 X Envía carpeta 60
24 X Revisa documentos y contrato 120
25 X Firma y envía contrato 120
26 X Recibe carpeta de becario aprobado 5
27 X Entrega una copia del contrato a becario 5
28 X Becario recibe copia del contrato 5
29 X Cierre y archivo de los documentos 5
30
31
32
33
34
35
TIEMPOS TOTALES 860

METODO ACTUAL
No. TIEMPO %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 9 320 37
P PREPARACIÓN 1 5 0.6
E ESPERA 5 350 40
M MOVIMIENTO 6 170 20
I INSPECCIÓN 0 0 0
A ARCHIVO 1 5 0.6
TT TIEMPO TOTAL 860 100
IVA ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 39%
Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestión Becas
87
INDICACIONES PARA EL CÁLCULO DEL ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos.
2.- Para llenar el cuadro de COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES:
2.1 Contar las “X” de la columna de VAC y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 9.
2.2 Contar las “X” de la columna de VAE y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 3; y así
sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el número total de “X”.
3.- Sumar las veces que resultan del total de las “X” con los tiempos efectivos de utilización de
cada actividad. En el ejemplo sería: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el VAC=320
minutos, y así con el VAE, P, E, M, I, A.
4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya teníamos inicialmente.
5.- Luego calcular los porcentajes: en el ejemplo es:
5.1 320x100/860=37%, y así sucesivamente hasta la fila “A” (archivo).
6.- luego, TVA= VAC+VAE; entonces 320+15=335 minutos.
7.- IVA= (TVA/TT) x100; entonces (335/860) x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza este
subproceso (Gestión Becas), pero el actual.
Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un Índice de Valor Agregado de
no menor al 75%.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Tomando en cuenta los resultados de la aplicación de las herramientas en los procesos actuales
(inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor Agregado), a
continuación se realiza el respectivo análisis para el caso del subproceso Gestión Becas.
El diagrama de contexto es la representación gráfica de los componentes del Subproceso Gestión

Becas, con la finalidad de facilitar su comprensión, es decir, allí se observan las entradas o los
insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el
Subproceso Gestión Becas.
Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestión Becas existen muchas preguntas de decisión, al
existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos innecesarios
que van implicar que el proceso en sí va a ser demasiado largo y por consiguiente va a tener
tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado.
En la Matriz de Análisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestión Becas se determinan
los procesos a ser mejorados, considerando no únicamente el tiempo sino el costo y los recursos
obtenidos.
88
En el Diagrama de Flujo mejorado Gestión Becas, se realiza el respectivo mejoramiento llegando
a determinarse que necesariamente hay que eliminar aquellas preguntas de decisión, que es lo
que impide que el proceso fluya con efectividad.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luego de los diferentes análisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se
desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento
obtenido.
La aplicación de la Matriz de Análisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestión Becas
permite determinar la reducción del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un mejoramiento
importante en términos de eficiencia y eficacia.
89
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

SUBPROCESO: J.2.2 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03
PETICIONARIO OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADO

Inicio
Publica por correos

electrónicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos

exigidos, consigue Recibe carpeta completa de
documentos y entrega los documentos del aspirante
carpeta
Envía documentación Recibe, analiza y aprueba

completa a Vicerrectorado la petición

Recibe carpeta de la beca
de la beca a of. Servicio
aprobada
Social
Recibe el formato del Entrega a peticionario un

Contrato de Beca formato de Contrato de beca
Llena los datos en el

Recibe y verifica el Contrato
Contrato de Beca con las
de la beca con datos
1 respectivas firmas del
completos y las respectivas
peticionario y de un
firmas
garante
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas ¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con 1
las respectivas firmas?
si
Adjunta el Contrato de la beca

a la carpeta del resto de la
documentación
Recibe la Carpeta completa,

Envía la carpeta completa al
revisa, firma y envía contrato
Vicerrectorado
aprobado
Recibe carpeta con el contrato

aprobado
Recibe la copia Entrega una copia

del Contrato del Contrato de la
aprobado beca aprobada al
peticionario

documentos
Fin
Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
90
MEJORADO
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO: J2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
TIEMPOS
(en minutos)
Publica por correos electrónicos sobre requisitos
1 X para acceder a la beca 10
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue
2 X documentos y entrega carpeta 60
Recibe carpeta completa de los documentos del
3 X aspirante 5
4 X Envía documentación completa al Vicerrectorado 5
5 X Recibe, analiza y aprueba la petición 5
Envía la carpeta aprobada de la beca a of. de
6 X Servicio Social 5
7 X Recibe carpeta de la Beca aprobada 5
Entrega a peticionario un formato de Contrato de
8 X Beca 5
9 X Recibe formato del Contrato de beca 5
Llena los datos en el Contrato de beca con las
10 X respectivas firmas del peticionario y de un garante 20
Envía el Contrato de la beca con las respectivas
11 X firmas 5
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos
12 X completos y las respectivas firmas 5
Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del
13 X resto de la documentación 5
14 X Envía la carpeta completa al Vicerrectorado 5
Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el
15 X contrato aprobado 10
16 X Recibe la carpeta con el contrato aprobado 5
Entrega una copia del Contrato aprobado de la
17 X beca aprobada al peticionario 5
18 X Cierre y archivo de los documentos 5
TIEMPOS TOTALES 170

METODO MEJORADO
No. TIEMPO %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 5 95 55.9
P PREPARACIÓN 0 0 0
E ESPERA 1 10 5.9
M MOVIMIENTO 4 20 11.8
I INSPECCIÓN 0 0 0
A ARCHIVO 1 5 2.9
TT TIEMPO TOTAL 170 100%
IVA ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 79%
Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestión Becas
91
3.2 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS
1. CADENA DE 2. LEVANTAMIENTO DE 3.
VALOR Y MAPEODE INFORMACIÓN MODELAMIENTO Y
PROCESOS ANÁLISIS
4. DISEÑO Y 6.
MEJORAMIENTO DE 5. MANUAL IMPLANTACIÓN
PROCESOS
DE PROCESOS
Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo
que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,
objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles, recursos
o mecanismos y los respectivos indicadores.
Tal como los procesos requieren revisión y actualización permanente, así también los manuales
de procesos y procedimientos, para lo cual se llevará un registro detallado de los cambios
realizados.
3.2.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
• Estandarizar trámites y procedimientos de los procesos existentes en la

organización con el fin de lograr mejoras substanciales de calidad.
• Ofrecer a los responsables de los procesos las guías y lineamientos necesarios

para facilitar el desarrollo de los mismos.
• Fomentar la optimización de tiempo y recursos en la ejecución de las actividades.
3.2.2 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS

a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos:
delimitar los objetivos, alcance y políticas.
b. Escribir los datos informativos básicos: título, macroproceso, proceso, subproceso,
objetivo.
c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para
indicar las características y elementos:
92
• Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (sólo lo que contiene el
rectángulo)
• Entradas
• Salidas
• Proveedores y clientes
• Recursos
• Controles
• Límites
• Indicadores de gestión
3.2.3 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es un documento que complementa al manual de
procesos en razón de que describe en detalle cada una de las actividades y los
responsables de ejecutarlas.
a. Identificar los datos informativos básicos:

b. título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo, alcance.
c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado
para redactar en detalle las actividades indicando la acción de los
responsables de las mismas.
CASO PRÁCTICO REALIZADO EN LA UNIDAD DE SERVICIOS ACADÉMICOS Y

BIENESTAR ESTUDIANTIL “DISABE” DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
La Unidad de Servicios Académicos y Bienestar estudiantil “DISABE” de la Escuela Politécnica

Nacional, como una alternativa de desarrollo profesional, ha tenido una gran demanda; lo que exige
innovar y desarrollar el servicio, acorde a los avances científicos y técnicos.
Esta exigencia se plasmará en el Manual de Procesos y Procedimientos de la “DISABE”, el que

permitirá a través de su aplicación brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que
ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institución.
El Manual de Procesos y Procedimientos es una herramienta administrativa que contribuye a que

todos los procesos en las operaciones se optimicen y se agiliten, obteniendo como resultado un
flujo de información oportuna, confiable y continua, lo que permite ejecutar las funciones de mejor
manera con apoyo de normas, reglas; y, refleja satisfacción de quienes demandan el servicio.
Indudablemente, genera cuestionamientos, comentarios y dudas de todos los involucrados, quienes

observan la necesidad de la implantación de un manual de procedimientos, y la actualización en los
procesos, para promover el cambio, un mejoramiento continuo, facilitándole a la “DISABE” ubicarse
como líder en la prestación de Asistencia Social.
La elaboración de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los
estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de
sus actividades diarias.
93
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
• Estandarizar los trámites y procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”, de la

Escuela Politécnica Nacional, a fin de mejorar substancialmente su funcionamiento y brindar
una mejor calidad de atención a los usuarios de la Politécnica Nacional.
• Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trámites y
procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”.
• Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución de las actividades en el cumplimiento
de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la “DISABE”.
ALCANCE Y USO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularán los
trámites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de los
procesos de la “DISABE”, por lo tanto, su correcta aplicación es responsabilidad de los grupos de
interés como:
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
SERVICIO ASISTENCIAL
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
SERVICIO SOCIAL
Comedores
Guarderias
Cuadro. Definición de los grupos de interés
REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL
Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema,
se deberá elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las
autoridades de la “DISABE”. Aprobadas las modificaciones, se comunicará y sustituirán las páginas
del Manual que deban ser reemplazadas o añadidas.
94
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES FECHA: 05-05-03
PETICIONARIO OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADO

Inicio
Publica por correos

electrónicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos

exigidos, consigue Recibe carpeta completa de
documentos y entrega los documentos del aspirante
carpeta
Envía documentación Recibe, analiza y aprueba

completa a Vicerrectorado la petición

Recibe carpeta de la beca
de la beca a of. Servicio
aprobada
Social
Recibe el formato del Entrega a peticionario un

Contrato de Beca formato de Contrato de beca
Llena los datos en el

Recibe y verifica el Contrato
Contrato de Beca con las
de la beca con datos
1 respectivas firmas del
completos y las respectivas
peticionario y de un
firmas
garante
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas ¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con 1
las respectivas firmas?
si
Adjunta el Contrato de la beca

a la carpeta del resto de la
documentación
Recibe la Carpeta completa,

Envía la carpeta completa al
revisa, firma y envía contrato
Vicerrectorado
aprobado
Recibe carpeta con el contrato

aprobado
Recibe la copia Entrega una copia

del Contrato del Contrato de la
aprobado beca aprobada al
peticionario

documentos
Fin
Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión Becas Mejorado (para empleados y

trabajadores de la EPN)
95
MANUAL DE PROCESOS
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
CARACTERISTICAS DEL PROCESO: ENTRADAS

ACTIVIDADES
- Requisitos
1 Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca. valorados parra
acceso ayuda social-
2 Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta Garantías del usuario-
Solicitud- Record
3 Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante. académico del
4 Envía documentación completa a Vicerrectorado. SALIDAS
5 Recibe, analiza y aprueba la petición. Beca asignada-

informe
6 Envía la carpeta aprobada de la beca a oficina de Servicio Social.
socioecoómico del
7 Recibe capeta de la beca aprobada. aplicante- Renovación
de Becas.
8 Entrega a peticionario un formato de contrato de beca
9 Recibe el formato del Contrato de beca. RECURSOS

Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y
10 de un garante.
1. Humano
11 Envía el contrato de la beca con las respectivas firmas. 2. Tecnológico
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas 3. Materiales
12 firmas. 4. Infraestructura-
13 Adjunta el contrato de beca a la carpeta del resto de la documentación.
14 Envía la carpeta completa al Vicerrectorado. CONTROLES
15 Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía contrato aprobado.

1. Reglamnto de
16 Recibe carpeta con contrato aprobado. Becas- Políticas
Consejo de Bienestar
17 Entrega una copia del contrato de la beca aprobada al peticionario. Social- Presupuesto
EPN vigente
18 Cierre y archivo de los documentos.
LIMITES DEL PROCESO
INICIO: Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.
FIN: Cierre y archivo de los documentos.
INDICADORES DE GESTIÓN:
Número de becas aprobadas en el año.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para

empleados y trabajadores de la EPN)
96
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO
J.2.1
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES FECHA:
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) 27/02/06
OBJETIVO:
Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ALCANCE:
- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrónicos sobre los
requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.
- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta
OPERACIÓN:
PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS
SUPERIORES
1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrónicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y
trabajadores de la Escuela Politécnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politécnica.
2) El peticionario se informa por correo electrónico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y
entrega en la oficina de Servicio Social.
3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.
4) La oficina de Servicio Social envía la carpeta con la documentación completa al Vicerrectorado.
5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la petición.
6) El Vicerrectorado envía la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social.
7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada.
8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.
9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante.
11) El peticionario envía el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.
12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las
respectivas firmas.
¿ El Contrato de la beca está con los datos completos y con las respectivas firmas?
Si no está completa la información en el Contrato de beca.
El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante, es decir regresa al numeral 10.
¿Si está completa la información en el Contrato de beca?.
13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la
documentación.
14)La oficina de Servicio Social envía la carpeta completa al Vicerrectorado.
15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el Contrato de beca aprobado.
16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.
17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.
18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario.
Fin del Subproceso.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para

empleados y trabajadores de la EPN)
97
3.3 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS
1. CADENA 2. LEVANTA- 3. MODELAMIENTO

DE VALOR MIENTO DE
Y MAPEO INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
6.
4. DISEÑO 5. MANUAL IMPLANTA 7.
Y MEJORA- CIÓN EVALUACIÓN
MIENTO DE DE PROCESOS
3.3.1 PLAN DE IMPLANTACIÓN
Para la fase de implantación de procesos es indispensable contar con un plan que permita
establecer los objetivos, tiempos, recursos y demás elementos de esta fase, así como
también las herramientas para realizar el respectivo seguimiento.
La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar

un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores
seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación para su
aprobación.
Los indicadores del plan de implantación permitirán controlar y monitorizar el grado de avance y
cumplimiento de la implantación, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementación de los procesos, éstos
se llevan a un panel para su gestión (Tablero de Mando o Control). La primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los
indicadores, de modo que éstos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y
garanticen su cumplimiento.
“El Sistema de Gestión estructurado para la organización contiene una serie de Indicadores de
Gestión medibles y cuantificables, que le permitirán a la Dirección monitorear y fortalecer sus
acciones en torno a su Misión y Visión organizacional así como en el control y seguimiento de los
procesos tanto estratégicos como de soporte definidos en sus Procesos.”28
28
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238
98
3.3.2 IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden
citar las siguientes:
a. Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta

en práctica del nuevo proceso.
b. Dar la formación y adiestramiento necesarios.
c. Escoger el momento adecuado.
d. Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas
más receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compañeros.
e. Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la
empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con
la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y
evitar contradicciones internas.
f. El Responsable del Proceso impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla
su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el
seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante
Director o Jefe de la Unidad.
3.4 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
CADENA DE 2. LEVANTA- 3.
VALOR Y MAPEODE MIENTO DE MODELAMI
PROCESOS INFORMACIÓN ENTO
7.
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. EVALUACIÓN
MEJORAMIENTO IMPLANTACIÓN
DE PROCESOS DE PROCESOS
3.4.1 EVALUACIÓN
La evaluación de los procesos no debe ser una actividad aislada, más bien debe estar
considerado dentro de un marco general de evaluación o auto evaluación de la
organización, una evaluación por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de
Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad. En la evaluación

de procesos se debe considerar la forma:
a. Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar
su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes
y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva
99
cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de
manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las
mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las
percepciones de todos sus grupos de interés.
b. Cómo se realizan las siguientes actividades:
• El diseño y la gestión de los procesos.

• La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar
valor de forma creciente para ellos.
• El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
• La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
• La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
3.4.2 RETROALIMENTACIÓN Y RECOMENDACIÓN
En esta etapa es importante recoger información del personal participante y de

los usuarios de los procesos implantados, la misma que deberá ser procesada y
analizada. Con seguridad deberán realizarse recomendaciones para ajustar los
procesos a los objetivos planteados.
Una vez definido un sistema de gestión enfocado en procesos, continuamente se debe

aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se debe
empezar un proceso de reingeniería en procura de cambios profundos y mejoras
espectaculares en los procesos considerados como claves en el desempeño de la
organización, que comúnmente son procesos relacionados con los clientes.29
NOTA: ¡LEA ESTE PÁRRAFO CON ATENCIÓN!:
Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos
institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organización o en otro nivel. Por
consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de
apoyo e identificarlo como un macroproceso.
UNIDAD 4: GESTIÓN DE LA CALIDAD
29 Tesis EPN Sistema Integrado de Gestión Financiera

100
4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida,
entre otros.
4.1.1 ¿POR QUÉ APLICAR GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Porque cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber
desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestión de la
calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfacción del
cliente. Teniendo un sistema de gestión de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones
internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestión de
la calidad permite una visión general que hace más fácil manejar, medir y mejorar los procesos
internos.
La gestión de la calidad es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles
de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo
aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido
en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.30
4.1.2 NORMAS ISO
La gestión de la calidad se desarrolla a través de la aplicación de las diferentes Normas ISO

(International Standarization Organization), en las temáticas que corresponda a la realidad propia
30
www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
101
de la organización. La aplicación de las normas ISO potencializa la gestión por procesos,
permitiendo alcanzar altos estándares de calidad.
“La ISO se originó en Londres en 1947 con la participación de 25 países y el objetivo inicial de
facilitar la coordinación y la unificación internacional de estándares industriales. La primera norma
se publicó en 1951 y consistía en la regulación de una temperatura recomendada para la medición
de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estándares ISO se extendieron a diferentes
campos como la tecnología de información, comunicación, textiles, embalaje, distribución de
productos, etc.”
En 1987, la ISO en su afán de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a
los compromisos de calidad y plazos de entrega, elaboró y publicó una serie de normas para
establecer y mantener en las empresas sistemas de administración de calidad.
El objetivo principal de las normas es armonizar las características de las tecnologías de producción
entre los diferentes países para evitar que las diferencias se conviertan en barreras para la
exportación y el intercambio comercial.
4.1.3 CÍRCULO DEMING DE LA CALIDAD

El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de
procesos de la organización. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de mejora permanente.
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones:
• Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las

observaciones a lo que se viene realizando.
• Hacer o llevar adelante lo planeado.
• Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los
efectos del plan.
• Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado
en observaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
102
El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo
por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de
cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
A P los planes
D: DO (HACER): llevar a cabo los

planes
C: CHECK (VERIFICAR): verificar

C D si los resultados concuerdan
con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para

corregir los problemas
encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar
4.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING
Lo que así denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la
transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una
demostración del interés de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de
lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio, proteger la inversión así como los
puestos de trabajo, son los siguientes:
1. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que
mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el
propósito y la dedicación. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.
2. Adoptar la filosofía de la calidad.
103
Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la
producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a
abandonar la política de producción basada en los errores, defectos, materiales no
apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.
3. Dejar de depender de la inspección en masa.
Se refiere a una inspección tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al

reproceso, la reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección no
cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción, el cual debe mejorarse.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al
evaluar a los proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede desligar
el precio con la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo,
pidiéndole la mejora continua.
5. Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicios.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad comienza con la
idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y de
ahí hasta el consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los
ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.
6. Implantar la formación de operarios y gerentes.
Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta
la forma cómo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los
procesos de producción.
Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formación buscando

aprovechar sus habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.

104
Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no consiste en
supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras
para que el operario esté orgulloso de su trabajo.
8. Desechar el miedo.
Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite
introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a
equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9. Derribar las barreras entre las áreas de la empresa.
Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el
diseño hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo.
Con éstos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen
de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores.
Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo.
Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer
que su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
13. Estimular la educación y auto mejora de todos.
Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las
oportunidades de educación y aprender por sí mismo.
14. Actuar para lograr la transformación.

105
Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar
en consecuencia para conseguir el cambio
4.1.3.2 EL TRIÁNGULO DE LA CALIDAD
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre
se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es
particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una
computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la
calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira
la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad
está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la
identificación del cliente. ¿Es el que compra el producto? ¿El que lo usa? ¿Quién es en el
caso de productos intermedios en una línea de producción?
Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción.
Según esto, intervienen tres componentes:
a. El producto mismo.
b. Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que
brindan los servicios relacionados con el producto, y
c. El cliente del producto y su forma de usarlo.31
4.1.4 PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-∂)
4.1.4.1 GENERALIDADES
En la década del 80, Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defectos como orientación
para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores
al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello
tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple;
si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores,
llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo
31 14 puntos de la calidad.htm
106
de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecían estándares de desempeño
mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban
hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de
regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles
aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso
de desgaste, y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivara
un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
4.1.4.2 SEIS SIGMA ESTÁ ENFOCADO EN EL CLIENTE
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la
Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus
ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto
grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo en que opera la Dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos
de mejora. La Dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver
problemas y adoptar decisiones.
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre
otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma
empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express,
Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de
investigación y desarrollo.
4.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al
cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde
porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costos
inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como
multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores,
porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
107
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón
de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa más en su mercado

que en sí misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus
medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable,
centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica
del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no
se ha podido vender.
La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientes-

proveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio,
cada función, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de
su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización
atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que
defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos
integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir

mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad
mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La
calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la
primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una

organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por
un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo
colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la
empresa multicelular.
La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente

frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones
de confianza.
La sexta metamorfosis. Implica la sustitución del control por la prevención. Un

incremento en los costes de prevención trae como resultado una disminución en el
coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y
externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
108
La séptima metamorfosis. Implica la eliminación de todos los desperdicios y
despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a
las actividades administrativo-burocráticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks,
cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
4.1.4.4 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos
de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Reducir el tiempo del ciclo.
• Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de
excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
• Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
• Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
• Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una
forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas sólo se concentran en los costes, las horas laborales y los volúmenes de
ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
109
• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan
sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes
se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos,
como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar
productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los
defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto
del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de
empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a

nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente
sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto
nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel
crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su
participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen
de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través del empowerment y la participación,
en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente
con los clientes.
“Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y
la energía de la base”.
4.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
110
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan
por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De
tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los
originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues, dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas
y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
4.1.4.5.1 Estrategia de implantación de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales
está constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
111
1º- Decisión del Cambio
2º- Despliegue de Objetivos

Estrategia de implantación
3º- Desarrollo del Proyecto
4º- Evaluación de Beneficios
1. Decisión del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca

de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se logrará mejor si se muestra la evolución de
los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial
como nacional y regional.
En segundo lugar, debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,

describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores.
Debe dejarse en claro dónde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar
cambios, y dónde estarán las empresas que sí realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería

si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performance, el paso siguiente es
demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las
diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua, se

hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un
buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal

superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son
algo admisible y propio de la producción.
Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, la misión y

visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factibles
112
los objetivos de más largo plazo. En función de ello, se debe alcanzar una visión
compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo
que permita el logro de óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En
función de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en
marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Líderes y Cinturones en función de sus conocimientos, capacidades

y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitación y el entrenamiento de los diversos niveles de

cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación incluirá
diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho personal.
Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los
métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo
y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de experimentos,
herramientas de gestión, estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción del
consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de información, utilización
de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros.
2. Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al

nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral) los

objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de
Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa
como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfacción de los clientes y
consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las técnicas y los
conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los
logros en la implementación del sistema.
3. Desarrollo del proyecto
113
Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones.
Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
4. Evaluación de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios

resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción, tanto de

los clientes internos como externos.32
4.2 LA COMPETITIVIDAD
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos

en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos
que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos,

etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los
de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación
o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
32
Plotkin, Hal – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review /Management Herald – Mayo/2003
Castro, Cecilia de – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín – 31/08/03
114
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y
eficacia de la organización.
4.3 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA
EXITOSA
Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta los siguientes principios para ganar ante la
competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
Las prácticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre será factor determinante
en la decisión de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrirá de
estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre
las especificaciones de los productos o servicios.
El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación.
2. Búsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se

ofrecen será siempre garantía de fidelidad en los clientes.
El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus

consumidores y el espacio propicio de interacción con los consumidores. Es necesario
buscar siempre la máxima satisfacción del cliente como objetivo primordial.
3. Buscar establecer los precios más competitivos: A calidades iguales, será el precio el
factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin sacrificar
la calidad) será garantía de competitividad en el largo plazo.
Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa
4. Buscar la participación de mercado más alta: Las empresas en el mundo de hoy buscan
mantener un market share o participación de mercado suficiente para generar volúmenes
de producción altos.
A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar

economías a escala.
115
5. Adaptación y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos “a la medida
de los consumidores”, buscando personalizar al máximo los productos con el objeto de
generar exclusividad.
Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante

personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales.
6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa, ofreciendo mejoramiento

continuo del producto. El caso más evidente son los computadores y la tecnología, industrias
que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente.
Importante en este punto recordar los catorce puntos de Deming.
7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar políticas de I&D que

generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e
introduzcan novedad.
Como afirma Peter Druker “La innovación internacional, que resulta del análisis, la
sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Práctica de la
innovación” (ver el artículo La innovación es más que ingenio)
8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades más rentables se encuentran

en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que
presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados
presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.
9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe más
de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfacción
por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o
servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo.
10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto,
mediano y largo plazo.
116
Observar adecuadamente el entorno y tener visión de negocios será garantía de éxito.
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y

operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la
efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la
empresa ha alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
PRINCIPIOS DE LA COMPETITIVIDAD
Los principios que se indican a continuación se presentan como los más apropiados para ser
aplicados en la gestión de procesos de la empresa que desea obtener un buen nivel de
competitividad:
1. Mantenerse en la cima de las tendencias.- mantener la empresa sobre el pulso del cambio.
2. Llegar a ser un campeón del cambio.- prepararse físicamente y sicológicamente para la realidad
del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en
que los trabajadores lo experimentan.
3. Contratar, graficar y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores.- los mejores
empleados llevarán a la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos
humanos que identifique, capacite, promocione y premie al mejor personal que exista tanto
dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.
4. Pensar globalmente, actuar localmente.- la tecnología de la información está reduciendo el

mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cómo los productos y
servicios pueden satisfacer al cliente en alguna parte.
5. Innovar.- aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si no
se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del
mercado.
6. Inversión en tecnología, gente y capacitación.- el dinero gastado en tecnología, gente, y

capacitación no es un costo, es una inversión.
7. Luchar contra la complacencia del éxito.- el éxito es una barrera para cambiar, si la empresa es
exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar; cuando uno es líder en
su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto, por el tamaño de la brecha entre su
empresa y la empresa en segundo plano.
117
ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como

funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa II. Aceptable

Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor
y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y
aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto
una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
118
de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez
principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros
de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir
su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la
que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad

en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
119
Regresar
120
Regresar
5 GLOSARIO
Actividad. Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce
salidas para los clientes.
Diagrama de contexto. Es la representación gráfica de los componentes de un subproceso, en la cual se observan las
entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el subproceso
analizado.
Gestión de la calidad. Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la
unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las
acciones necesarias para reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de
referencia definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.
Indicador. Instrumento de medición y permite determinar la relación entre los aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un
proceso.
Macroprocesos. Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institución.
Manual de procesos. Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo que contiene un
proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades,
entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Mapeo de procesos. Procedimiento de desglose de los procesos globales (macroprocesos) de una organización, a fin de presentar los
procesos involucrados en subprocesos y actividades propias de la organización.
Procedimiento. Forma o manera de realizar algo.
Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
121
Subprocesos. Constituyen elementos componentes de un proceso.
Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.
Valor agregado. Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.
122

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PERIODO ACADEMICO 2018-2019

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Carrera: Contabilidad y Auditoria

1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA

1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

1.2.3. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS

1.3. PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

1.4. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES

1.4.1. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE

1.4.2. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE

1.2 INTRODUCCIÓN Regresar

La administración por procesos cambia el modelo organizacional, para transitar de la manera

La Administración por Procesos es una actividad continua, reiterativa y transfuncional que

La Unidad Didáctica está diseñada para proporcionar y consolidar los conocimientos y

Los principales materiales de apoyo están organizados en función al cumplimiento de los

Con la asignatura de Administración por Procesos se orienta al estudio y análisis de

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA Regresar

La Administración por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de análisis,

El enfoque de la administración por procesos, en la formación profesional del estudiante,

Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de

1.3 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

El estudiante conoce en esta guía, la teoría de procesos, sus herramientas; realiza el

En la primera parte de la asignatura se estudiarán las unidades 1 y la primera fase de la

En la segunda parte de la asignatura se estudiarán las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la metodología

1.4 PROGRAMACIÓN DE UNIDADES

UNIDAD I: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO

Filosofía de la Administración por Procesos

Objetivos de la Administración por Procesos

Diferencias entre una organización funcional y una de procesos

UNIDAD II: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR

PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS,

Fase 1: Definición de mapeo de procesos y cadena de valor

Fase 2: Levantamiento de información

Fase 3: Modelamiento y análisis de procesos

UNIDAD III DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Fase 4: Diseño y mejoramiento de procesos

Fase 5: Elaboración del manual de procesos y procedimientos

UNIDAD IV: GESTIÓN DE LA CALIDAD

Cada unidad contiene características que facilitan la lectura, la enseñanza, el aprendizaje y

Herrera, J. (2012). Gestion Estrategica Organizacional. Bogota: Ecocediciones.

Maldonado, Á. J. (2015). Gestion de Procesos. Santiago: B Eumed.

Perez Fernandez, J. (2011). Gestión por procesos. Madrid: EISIC.

Crosby, Philip B. – Hablemos de calidad – McGraw Hill – 1989.

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill.

HAMMER – CHAMPY, Reingeniería, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1994.

Harrington, james. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogotá. 1994.

Poorter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.

1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

La ciencia de la administración surgió a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento

1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

En un mundo complejo como el actual, donde el producto interactúa de manera determinante

Debemos seguir haciendo las cosas como actualmente lo hacemos. O es realmente es

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los

1.2.1 MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS

1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes evaden aspectos