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“UNIDAD DIDÁCTICA”
Nivel: 3ro.
TUTOR:
DCSO. Ximena Flor Freire, Ph.D.
Periodo: 2021-2022
Quito - Ecuador
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INTRODUCCIÓN
La Gestión por Procesos implica una nueva forma organizativa que obliga a pensar en forma
diferente, en relación con las entidades tradicionales, que por años implementaron a la
organización funcional como el modelo que lograba los resultados que falazmente
compensaban su inversión, respondía a tiempos pasados donde la calidad no tenía mayor
importancia.
Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades
tratadas en la Unidad Didáctica para lo cual será indispensable seguir los métodos de estudio
sugeridos.
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CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La Gestión por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de análisis, reflexión
y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situación actual y los productos que
la empresa o institución, debe brindar ante sus clientes conforme a sus requerimientos. No
solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr el
máximo de eficiencia y calidad de los procesos y actores quienes intervienen, sean éstos:
participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos
administrativos, proveedores, clientes, etc.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
La Gestión por procesos es una asignatura que ayudará a que el profesional cumpla con el
perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con asignaturas
como: Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Marketing, Organización y
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Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administración de Recursos Humanos, entre
otras.
SEÑOR/SEÑORITA ESTUDIANTE
NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deberá utilizar es el Visio, el mismo que
aprendió en la materia de Informática Aplicada, el cual le permitirá realizar los trabajos
propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, Diagramas de Flujo, Diagramas de
Contexto, etc. que se ilustran en el documento.
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INDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 8
1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................................... 8
1.1.1 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ................................................................... 9
1.1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS ................................... 10
1.2 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS .................................... 14
1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ................................... 16
1.4 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................. 16
1.5 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE
PROCESOS ................................................................................................................................ 17
1.6 PROCESO ....................................................................................................................... 19
1.6.4 REQUISITOS DE UN PROCESO................................................................................ 22
1.6.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................................... 23
2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO
DE PROCESOS.......................................................................................................................... 30
2.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ..................................................... 48
2.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS
PROCESOS ................................................................................................................................ 52
2.3.3. VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN: ....................................................................... 58
2.3.3.1. Direccionamiento Estratégico ............................................................................... 58
2.3.3.2. Ventajas Competitivas ........................................................................................... 61
2.3.3.3. Benchmarking ......................................................................................................... 63
Tipos de benchmarking ..................................................................................................................... 64
3.1 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................................ 84
3.2 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ................................... 100
3.3 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS .......................................................... 107
3.4 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ........................................................ 109
4.1.1. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD .................................................... 111
4.1.2. NORMAS DE CALIDAD ............................................................................................. 113
4.1.4. AUDITORÍAS DE CALIDAD ........................................................................................ 120
4.1.5. CERTIFICACIONES DE CALIDAD ........................................................................... 121
- Tipos de Certificados de Calidad a nivel internacional: .................................. 121
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- Organismos de certificación de sistemas de gestión de calidad en el
Ecuador ..................................................................................................................................... 121
4.1.6. MANUAL DE CALIDAD (ISO 9000) .......................................................................... 122
4.2. LIDERAZGO Y COMPROMISO DIRECTIVO .............................................................. 122
4.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL ......................................................... 123
5 GLOSARIO ................................................................................................................................ 124
PRIMERA PARTE
UNIDAD 1: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO
1. INTRODUCCIÓN
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una
lentitud impresionante. A partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza
e innovación.
Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños
talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, el labrador, el almacenista de
la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administración es una UNIDAD que comenzó en época
reciente.
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1.1.1 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del
ambiente, la creciente humanización, la incorporación masiva a la economía mundial y nueva
imperativos de calidad y productividad, entre otros desafíos, obligan a una gestión diferente.
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1.1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
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aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en
las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación
y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez, (1997)
mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso
gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades,
lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva. Cordero (1996) sostiene que el
énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia
de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica,
de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la
organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito
y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
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La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. La actitud de la organización es la
manifestación visible de la cultura que en ella impera.
Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está conformada por: valores, reglas,
patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni menos
que “la manera en que se hacen las cosas aquí”.
• Experiencias aprendidas
Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las leyes y el sentido
común, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero también poseen
un conjunto de valores, los valores “ocultos”, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de
la organización y que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural proyectado.
Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión, las políticas de la
organización y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor” de
la organización. No siempre es fácil detectarlos.
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Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los
valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas
familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias.
El valor “familia” guía el accionar de la organización y, como el resto de los valores ocultos,
no requiere justificación externa, es intrínsecamente valioso para los integrantes de la
organización.
Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en
organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente
aprenda a aprender en conjunto.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
nunca una organización empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar
resultados extraordinarios.
La cultura es considerada como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia
de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones
de estos términos en las organizaciones.
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Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.
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Establecer los procesos técnicos de diseño organizacional, con el propósito de dotar a las
instituciones interesadas en el ámbito de esta norma de: políticas, normas e instrumentos
técnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos y/o
servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a más de:
Velocidad
A
Reingeniería Cambio radical
L
T
M
Mejoramiento Optimización
I
E de Procesos
M
D
B Dinamización/
P Eliminación de buro-
Mejoramiento
A Rápido
A cracia e ineficiencias
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En el gráfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, así como los
impactos cuando se realiza un mejoramiento rápido de los procesos, el mejoramiento de
procesos y cuando se realiza reingeniería de procesos, con sus respectivas incidencias1.
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Administración por
Procesos es aumentar los resultados de la organización a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus usuarios. Además, incrementar la productividad a través de:
✓ Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
✓ Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el usuario.
✓ Promover el rendimiento.
• Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
• Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr
este objetivo.
• Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos
futuros.” 3
▪ Empleados ▪ Personas
3
Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. Pp. 17,18
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Administración Funcional Centrado en la Administración por Procesos Centrado en el
organización proceso
▪ Cambiar a la persona ▪ Cambiar el proceso
ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL
4
Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San José, California. P. 5.
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GESTIÓN
INTEGRAL
POR 1) PROCESO DE ADM.
ESTRATÉGICA METAS CORPORATIVAS:
PROCESOS
• Rentabilidad
• Satisfacción del
cliente
• Desarrollo de las
personas
3) PROCESO DE 2) GERENCIA DE • Innovación y
TRANSFORMACIÓN PROCESOS mejoramiento de
procesos
1.6 PROCESO
1.6.1 DEFINICIÓN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
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ESQUEMA DEL PROCESO
ENTRADA SALIDA
RETROALIMENTACIÓN
a. Misión de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en relación directa
a los objetivos del mismo.
b. Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los insumos para
ser transformados en el proceso. El proveedor puede ser externo (por ejemplo, una
empresa que provea de materia prima) o interno (funcionarios o individuos que deben
entregar información u otro tipo de insumo necesario para el proceso productivo). El
tipo de proveedor depende de la naturaleza del proceso que se analice.
c. Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos para
realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía, información, etc.).
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Los insumos se clasifican de la siguiente manera: identificables en los productos o
servicios generados: Son las materias primas (material, partes, piezas, etc.); no
identificables en los productos o servicios generados (energía eléctrica, aceite en las
máquinas de producción, vapor; y otros recursos usados que constituyen los medios
requeridos para viabilizar la producción, esto es que sin ellos sería prácticamente
imposible la generación de los productos o servicios (edificios, máquinas, vehículos,
herramientas)
f. Clientes: Son todos los entes o individuos que reciben los productos, salidas o
resultados que provienen de un proceso de transformación. El cliente puede ser
externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes empresariales) o interno
(funcionarios o individuos que requieren recibir un insumo o información necesario para
el proceso productivo). El tipo de cliente depende de la naturaleza del proceso en
cuestión.
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k. Límites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros y
definidos.
A fin de facilitar la definición de qué es un proceso, se debe contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué actividades?
• ¿Cómo se realizan?
• ¿Quién las realiza?
• ¿Qué tecnología se utiliza?
• ¿Cuánto tiempo tarda?
• ¿Qué recursos emplea?
• ¿Cuánto cuesta?
• ¿Qué tan buenos son los productos?
• Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus siglas en
inglés: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar, para asegurar su
cumplimiento y eficacia en forma continua.
• Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fácilmente la evolución de
los mismos, de tal manera que cualquier desviación de los estándares, establecidos
inicialmente, pueda ser corregido rápidamente.
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• Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo, calidad.
• Adaptables: Fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir errores).
NIVEL 0
MACROPROCESO
NIVEL 1
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
NIVEL 2
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
NIVEL 3
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implícitas en las diferentes
actividades y son vitales en la redacción de los manuales de procesos y procedimientos.
A continuación, se presenta una matriz de relación de los procesos por su jerarquía y por su
grado de contribución y valor agregado a la misión institucional, la cual servirá como base
para elaborar posteriormente el inventario de procesos.
Para la gestión por procesos se plantea la siguiente metodología que puede aplicarse a
cualquier organización. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo
que parte del mapeo de procesos para posteriormente definir los procesos y desglosarlos
adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente diseñarlos, analizarlos,
mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con
altos estándares de calidad.
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Gráfico 1.5. Metodología para la gestión por procesos
La cadena de valor se incluye en el contexto del análisis estratégico del negocio para
generar lo que Porter denomina ventajas competitivas. Es una forma de enfoque de
procesos donde las actividades que agregan valor van relacionándose de manera que
permiten que los procesos también mediante la cadena insumo producto insumo,
alcancen a cumplir con la misión o satisfacer a su cliente pudiéndose tratar de un
Las diferentes fases de la metodología guardan como requisito una adecuada conformación
del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura se explica a
continuación.
El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las
organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto
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• Identificar los factores fundamentales de éxito del proceso
• Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se satisfagan y
se conozcan sus expectativas11
¿Qué hacemos?: Identificar el propósito para el que fue creada la institución, de forma
que se determine claramente la misión institucional (en qué consiste, para qué existe y
para quién se realizan sus actividades), su razón de ser. Luego deben concretarse las
entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los usuarios y proveedores
de las mismas.
¿Para quién lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que
brinda la institución. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes y/o
servicios que se generarán para satisfacer sus necesidades y expectativas. No hay que
imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por medio del
contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de recolección de información más
oportunas.
¿Cómo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se desarrollarán
las actividades atinentes a la institución, de conformidad con las necesidades y
expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre las funciones que la
legislación vigente asigna a la institución. En esta etapa se identifica cuáles bienes y/o
servicios se brindarán a los usuarios.
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2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y
MODELAMIENTO DE PROCESOS
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. 7.
MEJORA-MIENTO
DEPROCESOS DE PROCESOS IMPLANTACIÓN EVALUACIÓN
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McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era analizando
el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia.
Porter va más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada función en
las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Aparece entonces una nueva forma de
administrar, se administran los procesos, no las funciones.
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos y sus respectivas actividades
relacionadas constituidas en insumos productos que permiten a una compañía manejar sus
productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de
las etapas se añade valor.
La Norma Técnica de Administración por Procesos precisa que “Es el conjunto de procesos
involucrados en la entrega de valor a los usuarios. Describe lógicamente cómo se desarrollan
los procesos de un sector o institución, buscando añadir en cada eslabón de la cadena un
concepto de valor. La cadena de valor será definida en concordancia con las competencias,
facultades y atribuciones para ella definidas dentro del marco de los instrumentos creados
para el efecto y bajo el enfoque de la política sectorial establecida.”, el cual debe incluir las
actividades.
Según Porter, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
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Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de
apoyo13.
1. Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de postventa.
2. Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y
además se apoyan entre sí. Entre estas tenemos: las de administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación)
y, las de infraestructura empresarial (administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, administración de calidad).
3. El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los
compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que éstas,
para la elaboración de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la diferencia viene
a constituir la rentabilidad de la empresa.
13 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p. 56-60.
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
ACTIVIDADES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RG
EN
DE APOYO DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
EN
LOGISTICA MERCADOTECNIA
RG
OPERACIONES Y SERVICIO
INTERNA EXTERNA VENTAS
MA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
14 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55.
15 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55.
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La Cadena de Valor, está inmersa en un campo más grande de actividades denominado
sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número
de actores diferentes.
➢ Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en la
cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, también
pueden influir de muchas maneras en el desempeño de la empresa.
➢ Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a través de varios canales
hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfacción del usuario final.
➢ Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempeñe el producto en estas
cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de diferenciación de la
empresa.
En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos que
agregan valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin embargo,
en la norma técnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos gobernantes.
La metodología que se utilizará en este manual tomará como base la citada norma, puesto
que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestión estratégica de toda
organización.
Ejemplos:
16 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. pp. 51-52.
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Gráfico 2.3. Cadena de valor de una empresa comercial17
17 Gestión por Procesos de una empresa comercial del Ecuador, marzo del 2015.
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MACROPROCESOS
GOBERNANTES
A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MAPA DE PROCESOS DE UN EMPRESA DE SALUD
NECESIDADES
CLIENTES
DEL CLIENTE
AGREGADORES DE VALOR
D. GESTIÓN DE OPERACIONES
C. GESTIÓN DE INVERSIONES
B. INTELIGENCIA COMERCIAL
MACROPROCESOS
F. ENTREGA DE SERVICIO
E.VENTAS
ORIGEN DESTINO
ASESORES DE APOYO
H. ADMINISTRACIÓN GENERAL
MACROPROCESOS
HABILITANTES
I. GESTIÓN FINANCIERA
G. ASESORÍA LEGAL
J. DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
K. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA
TECNOLOGÍA
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Gráfico 2.5. Cadena de valor de un fabricante de copiadoras
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PROVIP´S SEGURITY CIA. LTDA.
CADENA DE VALOR
PROCESOS
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIÓN Y
GOBERNANTES FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
CLIENTES
B.- ADQUISICIÓN
PROCESOS Y
C.- GESTION DE D.- ENTREGA DE
CLIENTE
AGRAGADORES DE ALMACENAMIEN
VALOR OPERACIONES SERVICIO
TO Y DOTACIÓN
DE EQUIPOS
O E K. GESTION TECNOLOGICA
G. COMUNICACIÓN Y
ATENCIÓN ALCLIENTE
L. MARKETING
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Cadena de valor de una empresa Informática
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2.1.3 MAPEO DE PROCESOS
Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organización) y de ámbito, este última aporta
mayor detalle.
El trazado del mapa de procesos inicial, llamado también mapeo de procesos, o simplemente
mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los procesos
existentes en la organización, pues a través de él se podrá rediseñarlos y optimizarlos.
Ejemplos
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA
ESTRATEGIAS DE EL CLIENTE
INFORMACIÓN DEL MERCADO Y EL
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
CLIENTE
B.3.2. DEFINICIÓN DEL SOPORTE
B.2.2. COORDINACIÓN Y FÍSICO
B.1.2. DISEÑO DE NUEVOS PLANES
CONTROL DE EJECUCIÓN DE
Y SERVICIOS
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN B.3.3. DEFINICIÓN DE PROCESOS
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MACROPROCESO: C. PRODUCCIÓN
PROCESOS
C.1. PROCESAR AGUA C.2. PREPARAR JARABE C.3. PREPARAR ENVASE C.4. LLENAR C.5. EMPACAR
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Gráfico 2.10. Mapeo de procesos de una institución pública (Ministerio de Turismo) 18
18 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, marzo del 2009.
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+
Una de las características de la administración por procesos es precisamente que se pueden medir
y al poder medir se puede mejorar, en consecuencia los indicadores y las mediciones siempre
acompañan a la gestión por procesos.
Se deben medir los aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. Una de las
variables más comunes aparte del esfuerzo es el tiempo así como también la productividad. Otro
aspecto fundamental está relacionado con la calidad y es hacer las cosas a la primera y bien, para
ello es necesario disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente y muchos
otros. Una de esas variables es el costo del proceso, difícil de obtener porque la contabilidad
financiera tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo aceptable, haciendo
necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese objetivo.
Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su implementación no tiene
mayor dificultad, en otras, la complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y se
comienzan a tener problemas de credibilidad.
El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario. Una de las
propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la
medición de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la
Actividad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde
ese nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma
cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios
basada en costos fijos y variables.
Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de
ocurrida la transacción.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 43 | 124
Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto
a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.
Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y
apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y bien documentado libro: The
Rise and Fall of Strategic Planning detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo
medible en la planificación tradicional, debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de
producción, ventas, calidad con indicadores técnicos, etcétera. La medición es una señal de
importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual
de importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto,
la motivación, las pequeñas innovaciones del día a día, etc.
También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional
pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los
resultados son, en el mejor de los casos, limitantes. La información dura carece de riqueza y, a
menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no- cuantitativos. Gran parte llega
demasiado tarde o no es confiable. Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo
y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la creatividad o alta calidad. Dice Mintzberg (1994,
p. 210): “En El Principito, de Saint-Exupèry, el Rey declara que tiene el poder para ordenar al sol
salir y ponerse. Pero solamente a ciertas horas del día. ¿Es equivalente el poder de la planificación
estratégica? ¿No será la obsesión con el control nada más que un reflejo de la ilusión del control?”.
La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir en
forma cuantitativa y cualitativa (o buscar maneras de transformar lo cualitativo en cuantitativo). Por
otro lado, el énfasis de la gestión de procesos y la productividad está en las disminuciones de
tiempo, lográndose al mismo tiempo mejorar en las demás variables de importancia.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 44 | 124
lo tanto exigen resultados específicos. Estos procesos institucionales son: Docencia, Investigación
y Extensión.
INVESTIGACIÓN Investigar
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 45 | 124
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
GO-
BER A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
NAN-
TES
I
B. DOCENCIA
N
T C. INVESTIGACIÓN
I
T
D. EXTENSIÓN
U
C
PRO E. JURÍDICO Y LEGAL
CE
SOS
F. GESTIÓN FINANCIERA
G. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE
H. GESTIÓN TECNOLÓGICA
K. PLANIFICACIÓN
(habi
litant L. CONTROL DE BIENES
es
20 Tesis Planificación estratégica y Diseño de los procesos en la Unidad de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil de
la Escuela Politécnica Nacional elaborado por ML/DP
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 46 | 124
MAPA DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE SERVICIOS ACADÉMICOS Y BIENESTAR
ESTUDIANTIL “DISABE” DE LA EPN.
J. BIENESTAR SOCIAL
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS SOCIALES
J.1 PRESTACIÓN
SERVICIOS
ASISTENCIALES
J.1.1 ATENCIÓN
Gráfico 2.14. Proceso: Prestación de Servicios Asistenciales
MÉDICA
J.1.2 ATENCIÓN
ODONTOLÓGICA
J.1.3 ATENCIÓN
SALUD MENTAL
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 47 | 124
EL Proceso Prestación de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos
J.2 PRESTACIÓN
SERVICIOS
SOCIALES
J.2.1 PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN DE CASOS
1. CADENA 3.
2. LEVANTAMIENTO
DE VALOR MODELAMI
Y MAPEO ENTO
DE INFORMACIÓN
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. 7.
MEJORA- IMPLANT EVALUACI
MIENTO DE DE PROCESOS ACIÓN ÓN
PROCESOS
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la respectiva
metodología que permitirá levantar la información detallada de cada uno de los procesos de la
organización.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 48 | 124
La metodología establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la división de
detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes
esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.
Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al
estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
Ejemplo:
21
J. B. Roure . M. Moñino. M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de
los Procesos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 49 | 124
Dentro de la “DISABE” para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que
representan a la Dirección de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil:
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
SERVICIO ASISTENCIAL
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
SERVICIO SOCIAL
Comedores
Guarderias
Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de
procesos para establecer un marco de referencia común que facilite al momento de la
entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la información adecuada, en este
punto se desarrollaron charlas de carácter informativo de manera continua al personal de
la “DISABE”, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los
participantes a comprender la diferencia entre una organización administrada de modo
funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los elementos
que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo que se espera
lograr con este nuevo enfoque.
c. Planificación de entrevistas
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 50 | 124
adecuadamente para que la información obtenida en el tiempo otorgado sea lo más
provechoso posible.
Las entrevistas con los Grupos de Interés debieron definirse con aquellas personas que
son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluyó a
aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las
personas que más conocen de los procesos para lograr obtener una mejor información en
cuanto a los mismos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 51 | 124
• Folletos explicativos de información referente a la “DISABE”.
• Trabajos de investigación realizados de la EPN.
• Folletos proporcionados por los Docentes.
1. CADENA DE 2. LEVANTAMIENTO
VALOR Y DE INFORMACIÓN
3. MODELAMIENTO
MAPEODE
PROCESOS
Y ANÁLISIS
DE PROCESOS
4. DISEÑO Y 5. 6. 7.
MEJORA- IMPLANT EVALUACIÓN
MIENTO DE MANUAL ACIÓN
PROCESOS
DE PROCESOS
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que éste debe
cumplir. Para determinar la situación actual del procedimiento a mejorar debemos tener en cuenta
la siguiente metodología:
• Recolección de datos
• Descripción del inventario de procesos (portafolio)
• Elaboración de diagrama de contexto
• Representación gráfica (diagramación de flujo)
• Análisis de Valor Agregado
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 52 | 124
2.3.1 RECOLECCIÓN DE DATOS
Se debe aplicar las técnicas de observación directa e indirecta, anotando el número de personas
que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde recorre; el tiempo que
demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se utilicen; los costos y beneficios
que genera; etc.
Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Interés, se procede a la interpretación de la
información contenida en el formato de entrevistas. En los diferentes casos se obtienen
descripciones de las actividades que se realizan diariamente dentro de las diferentes áreas y la
relación entre las diferentes unidades, en mayor o menor grado.
Para definir los procesos de cada área, se procede a la agrupación de las actividades de acuerdo a
su afinidad, es decir, se reúnen actividades que compartan características comunes o describan
acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a definirlo con un nombre que
permita una fácil identificación y descripción, determinando de este modo un subproceso. De
acuerdo a la cantidad de actividades comunes agrupadas se obtendrá un cierto número de
subprocesos.
De este modo se obtienen de cada área un inventario de procesos que lo constituyen y que servirán
para permitir construir la Cadena de Valor
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 53 | 124
2.3.2 INVENTARIO DE PROCESOS
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripción de los mismos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 54 | 124
2.3.3 DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES
2.3.3.1 DEFINICIONES
a. Piense en el sistema que está analizando como si fuera un recipiente, para diferenciar su interior
del exterior.
b. Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando así el concepto de caja negra.
c. Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los cuales debe
responder el sistema. Por ejemplo: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc.
d. Para cada suceso, pregunte cuáles son las respuestas que debería generar el sistema. Por
ejemplo:
• Pedido - Programar pedido
• Reclamo - Dar respuesta
• Pago - Elaborar recibo
e. Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema.
f. Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transacción. Estas fuentes se
convertirán en los agentes internos o externos del sistema.
g. Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debería generar el sistema.
Estos destinos serán también agentes internos o externos.
h. Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda con el almacén de
datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se va a construir.
i. Dibuje un diagrama de contexto para toda la información anterior.
2.3.3.2 COMPONENTES
a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por el proceso,
constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos, estatutos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 55 | 124
b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones,
unidades, áreas, cargos que dan al proceso el insumo para empezar a desarrollar las
actividades.
c. Entrada. Son todos aquellos documentos, acciones o actividades, necesidades,
requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las actividades del proceso y que
permitirán generar un resultado.
d. Nombre del proceso. Denominación dada al proceso.
e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una necesidad un equipo,
etc., que es producido por dicho proceso y que puede ser utilizado como entrada para los
procesos de otra dependencia, institución externa o cargo a su vez como entrada para otro
proceso.
f. Cliente. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades,
áreas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido el resultado de dicho proceso.
g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos, dinero, o
personal utilizado por el proceso.
Ejemplos:
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 56 | 124
Gráfico 2.19. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador.
Fuente: Estatuto orgánico por procesos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 57 | 124
SEGUNDA PARTE
¿Qué es la Planificación Estratégica? ¿Qué debe hacer un negocio para sobrevivir? ¿Crecer?
¿Vencer a la competencia? ¿Dar mejor servicio a los clientes? ¿Convertirse en el productor
con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor calidad? ¿Procurar tiempos de entrega más cortos?
¿Diseñar un producto de alto desempeño? La respuesta a qué debe hacer una compañía para
sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado.
Para maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán hincapié y
después asignar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las organizaciones
eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia, así como a crear un plan
estratégico en el que bosquejen cómo competirán en la industria o mercado que les compete.
Si carecieran de un plan estratégico, las compañías se encontrarían en una situación
semejante a la de Alicia en el País de las Maravillas: en realidad no les importaría mucho a
dónde ir, siempre y cuando llegaran a alguna parte.
El plan estratégico detalla las metas y objetivos específicos que deben lograrse para cumplir
la misión. Su propósito es alinear la manera en que se satisfacen las necesidades de los
clientes mediante actividades cotidianas de negocios, con los valores, la misión, la visión y las
metas de la organización.
Al integrar las mediciones del desempeño en el plan estratégico, los líderes tienen la
oportunidad de juzgar qué tanto está progresando la organización hacia el cumplimiento de
sus metas y objetivos y, por lo tanto, hacia el logro de su visión. Por su parte, la planificación
estratégica de la calidad adopta una perspectiva más amplia del proceso de planificación, en
comparación con la planificación estratégica tradicional.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 58 | 124
Para alcanzar el éxito, la planificación estratégica de largo plazo intenta responder ciertos
cuestionamientos básicos:
I. ¿En qué negocio está realmente la organización?
II. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para
competir en su mercado? ¿Qué necesita para competir satisfactoriamente?
III. ¿Qué logros quiere alcanzar la organización en el futuro?
Los líderes determinan los factores críticos Los líderes ignoran cuáles son los factores
para el éxito. críticos para el éxito.
Las metas y objetivos se orientan a los procesos Las metas y objetivos se orientan a los
y a los resultados. resultados.
Las metas y objetivos se basan en información, Las metas y objetivos podrían basarse en
y dependen del análisis de las tendencias o corazonadas o suposiciones.
patrones.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 59 | 124
Las actividades de mejora se dan tanto al Las actividades de mejora se presentan casi
interior de las áreas funcionales como entre las siempre al interior de las áreas funcionales.
mismas.
Los líderes del negocio deben determinar cuáles son sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, y después desarrollar métodos para hacerse cargo de los
mismos. Un plan estratégico bien diseñado incluye mecanismos para mejorar las
fortalezas, remediar o minimizar las debilidades, aprovechar al máximo las
oportunidades presentes y eliminar o neutralizar las amenazas
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 60 | 124
economía, de los avances tecnológicos y de los deseos de los propietarios y de
todos aquellos que tienen una relación con el negocio
Competitividad:
José M. Gómez (1997) afirma que en la práctica se puede entender a una empresa
como competitiva cuando está capacitada para generar sistemáticamente alguna
clase de ventaja que sea aprovechable comercialmente en comparación con el resto
de empresas con las que compite en el mercado. El punto de partida para generar lo
que se entiende como ventaja competitiva, término popularizado por Porter (1980)
radica en que los productos o servicios ofertados se les atribuyan en el mercado un
valor superior frente a los presentados por la competencia.
Ventaja competitiva
La calidad constituye un factor básico para obtener ventaja competitiva. La empresa
debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos, procesos
y servicios, que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los
nuevos retos desde una posición de privilegio. La consecución de esta ventaja es
fundamental para el crecimiento de la empresa y es uno de los objetivos principales
de cualquier empresa en la actualidad.
¿Qué aportan los planes estratégicos para que la organización eficiente logre
una ventaja competitiva?
El primero de los 14 puntos del doctor Deming dice que la empresa debe: Crear
constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de
volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.
Con este axioma, el doctor Deming está diciéndole a los líderes que deben dirigir a
sus organizaciones hacia la consecución de sus objetivos fundamentales. Los planes
estratégicos permiten que los líderes pongan por escrito cuál es la dirección que
tomará la organización, y cómo planea llegar hasta su destino.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 61 | 124
En un entorno de negocios competitivo, las organizaciones eficientes utilizan planes
estratégicos cuidadosamente diseñados para crear y sustentar sus ventajas
competitivas y su nivel de utilidades.
Los planes estratégicos son los planes de guerra destinados a permitir que la
organización logre sus objetivos. Al implementar dichos planes, las organizaciones
son capaces de colocar mejor sus productos o servicios en el mercado. Los planes
estratégicos establecen la dirección que tomará la organización. Los resultados de
poner en práctica estos planes dependen de los planes mismos, de los individuos que
los implementan y de las fuerzas que determinan las condiciones del mercado.
No olvide que también las demás organizaciones cuentan con un plan estratégico.
Un mercado muy competitivo en donde se ofrezca al cliente productos maduros con
una amplia variedad de opciones, requerirá un plan estratégico totalmente diferente al
que pudiera desarrollarse para un mercado que ofrece un producto nuevo. En el
mercado maduro, si la tecnología y los recursos son similares entre todos los
competidores, la ventaja competitiva será privilegio del productor con el costo más
bajo, o del competidor que cuente con mejores canales de distribución.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 62 | 124
2.3.3.3. Benchmarking
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 63 | 124
proceso de medición se empleará igualmente en la implantación y desarrollo de las
prácticas que se ponen en marcha.
Proceso de benchmarking
Método de actuación o
Medición. Establece las prácticas.
diferencias con los líderes de la
competencia. Alianza dónde, Selección de las mejores
cuándo, cuánto. prácticas y puesta en marxha de
las mismas
Objetivos.
Gráfico Obtener ventaja
2.20: Proceso de benchmarking
competitiva y alcanzar la
excelencia emprresarial.
Tipos de benchmarking
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 64 | 124
El benchmarking puede clasificarse en distintos tipos, dependiendo de cuál es el
objetivo a analizar por el estudio. Tienen la característica principal de ser
complementarios.
Existe una dificultad importante que radica en el conocimiento del modo en que la
competencia realiza sus procesos, métodos que emplean, datos y resultados fiables,
etc. La confidencialidad que mantienen las empresas al respecto dificultará el acceso
a la información que nos interesa.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 65 | 124
• Benchmarking Genérico: El conjunto de objetivos que abarca es más amplio, no
sólo serán funciones las que se comparan. Se centrará más en los procesos de forma
global, tratando de investigar todo tipo de prácticas, incluso aquellas que no son
utilizadas por nuestra compañía y que podría interesar incorporar. Suele llevarse a
cabo de forma conjunta con el benchmarking funcional.
Para el modelamiento de procesos existen diversas técnicas y enfoques, los cuales son útiles
para desarrollar esta actividad, estos son:
Un diagrama de flujo conocido también como diagramación lógica, es una técnica de gran
valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa.
2.3.5.1 CARACTERÍSTICAS
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 66 | 124
a. Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
b. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
c. Identificar quién lo empleará y cómo.
d. Establecer el nivel de detalle requerido.
e. Determinar los límites del proceso a describir.
a. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo
y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el
final la entrada al proceso siguiente.
b. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
c. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
d. Identificar y listar los puntos de decisión.
e. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
f. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 67 | 124
2.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Estos diagramas son los más sencillos y frecuentes de los diagramas de flujo, nos
proporcionan una visión rápida no compleja del proceso.
Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y complejos o
para documentar tareas individuales, incluyen símbolos consistentes en un círculo alargado
al comienzo y al final, para indicar en donde comienza y donde termina el diagrama de flujo.
Se coloca una frase corta dentro del rectángulo para describir la actividad que se realiza, estas
frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un verbo. Los diagramas de bloque
pueden fluir horizontal o verticalmente.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 68 | 124
Materia Prima
- Temperatura
- Reposo Procesos 1
- Presión
- Adicionar
- Mezclar
Proceso 2 - Evaporar
Producto terminado
A través de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema.
Un diagrama de flujo funcional identifica como los departamentos verticalmente orientados
afectan a un proceso que fluyen horizontalmente a través de una organización22.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 70 | 124
k. Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones cruzadas que es el
formato del Visio 2003.”23
Los diagramas de flujo son representaciones gráficas en las cuales se indican las principales
actividades y la secuencia para lograr las metas de la organización.
23
J. B. Roure . M. Moñino . M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora
Permanente de los Procesos. P.. 28
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 71 | 124
Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza cuando exista una condición
de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el
ítem pase a la siguiente actividad programada.
Existen otros tipos de simbologías, como la siguiente que corresponde a la American Society
of Mechanical Engineers (ASME):
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 72 | 124
Tabla 2.8. Simbología combinada (ASME)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 73 | 124
Tabla 2.9. Simbología ANSI
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 74 | 124
Tabla 2.10. Simbología ANSI
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 75 | 124
Tabla 2.11. Simbología ISO
Ejemplos:
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 76 | 124
Gráfico 2.24. Ejemplos de diagramas. Fuente:
http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajará con la simbología indicada al inicio de esta
sección.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 77 | 124
DIAGRAMA DE BLOQUE INTEGRADO
RELACIONES
PORTERO RECEPCIÓN BOTONES
PÚBLICAS
Inicio
Ayudar con
Dar la bienvenida
equipaje
¿Ha hecho la
reserva?
si
no Registrar al cliente
si
¿Hay
habitaciones no
libres?
Despedirse
Fin
Subir maletas a la
habitación
Información
servicios optativos
Fin
Inicio
Devolver a
Entregar el pedido proveedor una Solicitar a
copia sellada ¿Tiene orden de
no compras
compra aprobada?
aprobación
Entregar
Recopilar firma de documentos si
1
entregado restantes a
contabilidad
si
1
Programar cheque
Elaborar cheque
Proveedor recibe
Pagar a proveedor
cheque
Fin
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 79 | 124
2.3.6 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS
ACTUALES
Partimos de la información identificada, donde cada responsable deberá calificar la tarea que
realiza en función del análisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega valor o
no al proceso, sea ésta a la organización o al cliente externo, así como también debe
identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspección para su
respectivo mejoramiento.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 80 | 124
• (VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual está dispuesto a pagar. (En
el producto, en el servicio, en el transporte etc.). También se le identifica con las siglas
VAR.
• (VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del beneficio
ofrecido al cliente. Ejecución, Interacción directa con el cliente, etc. También se le
identifica con las siglas EVA.
• (SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparación,
inspección, espera, movimiento archivo, etc.
El Análisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminución de la proporción de las actividades de valor
agregado para la empresa (VAE), una reducción de las actividades sin valor agregado (SVA)
y una disminución del tiempo de ciclo.
NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S
SI COSTO
CONTRIBUYE
A LOS SI
REQUERIMIENTOS VAR MEJORAR
DEL CLIENTE
NO
CONTRIBUYE SI
A LAS FUNCIONES DE VAO SIMPLIFICAR
LA ORGANIZACION
"PROCESOS
REDUCIR
SOMBRA"
NO
EXTRACOSTO
ELIMINAR
SVA
37
Paso 3: Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo de
actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de
actividad.
TIEMPOS
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD EFECTIVOS
(en minutos)
1 X Revisa listado de clientes en mora 20
2 X Realiza corte de estado de cuenta y envía al cliente 10
3 X Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 X Envía listado pagos pendientes para revisión del jefe 10
5 X Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 X Genera informe final para el departamento financiero 15
7
8
9
10
11
12
13
14
TIEMPOS TOTALES 85
METODO ACTUAL
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. TIEMPO %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 1 10 11.8
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8
P PREPARACIÓN 0 0
E ESPERA 0 0
M MOVIMIENTO 1 15 17.6
I INSPECCIÓN 1 10 11.8
A ARCHIVO 0 0
TT TIEMPO TOTAL 85 100
TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 60
IVA ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 70.58%
Matriz. Ejemplo: Análisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales25
Paso 4: Con los datos anteriores, calcular el Índice de Valor Agregado utilizando la
siguiente fórmula:
Entonces como se podrá observar que en las siguientes páginas tendremos el Diagrama de
Contexto, Diagrama de Flujo actual de la “DISABE”, es decir, tal como lo están realizado en
esta Unidad, para luego realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado a si mismo actual
de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo actual realizamos el respectivo
mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no están Agregando
Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo pero ya
mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Análisis de Valor Agregado al Diagrama de
Flujo mejorado como se podrá ver en las páginas siguientes.
NOTA: Se debe hacer hincapié que para mejorar un proceso no necesariamente se debe
considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en
Actividades, Por tiempos, o por Satisfacción de los Clientes.
4. DISEÑO Y
MEJORAMIENTO DE 5. MANUAL 6. 7
IMPLANTACIÓN EVALUACIÓN
PROCESOS DE PROCESOS
3.1.1 ANÁLISIS
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 84 | 124
Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un
análisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas: inventario
de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor Agregado.
3.1.3 INDICADORES
Una vez realizado el diseño de procesos mejorados, el equipo de trabajo contará con la
información para determinar los indicadores que permitirán controlar y realizar el seguimiento
de la gestión de los procesos.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes
aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 85 | 124
• Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar;
conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo
plazo);
• Es importante que la selección de indicadores de gestión esté focalizada a mejorar:
• La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos
(tiempo y recurso económico) en la consecución de los objetivos;
• La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado el
proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;
• La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el cumplimiento, a
nivel macro, de los objetivos estratégicos”.26
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores
son fundamentales para:
26
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América, 2001 Págs. 235-238
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 86 | 124
Todo proceso tiene objetivos y estándares de funcionamiento y su dueño debe
disponer del correspondiente sistema de medición:
Costos:
• Eficiencia o productividad.
• Porcentaje de marcha de la instalación. Número de interrupciones.
• Reemplazar los costos indirectos por costos directos.
• Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce.
Calidad:
Servicio:
• Tiempo y plazos.
• Información.
• Flexibilidad.
Personal:
Cliente:
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 87 | 124
• Medición de la satisfacción percibida por el (los) usuario (s) del producto del
proceso-cliente interno o externo.
Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la
definición de los mecanismos de medición, control y seguimiento de los procesos.
Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relación a la meta
esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.
10. Producto: Anotará el nombre que identifica el producto que origina el proceso
objeto de seguimiento.
Ejemplo: Plan Estratégico: Plan Operativo Anual.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 89 | 124
Tabla 3.12. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 90 | 124
EJEMPLOS Y CASOS PRÁCTICOS DE DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
En esta sección se presentarán ejemplos prácticos del caso “DISABE”. Dirección de Servicios
Académicos y Bienestar Estudiantil de la EPN. En base al levantamiento de la información y
utilizando el formato Levantamiento de actividades de los involucrados en cada uno de los
procesos se determina la tabla Inventario de procesos de la “DISABE”.
INVENTARIO DE PROCESOS
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES
Elaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Historia clínica
Codificación historia clínica
Revisión y verificación datos usuario
J.1. PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
Recolección de información de
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
antecedentes clínicos
J.1.1. ATENCIÓN MÉDICA Chequeo físico
Prescripción médica
Tratamiento Ambulatorio y/o primeros
auxilios
Cierre y archivo Historia clínica
Actualización Historia clínica
Valoración historia clínica
Cierre y archivo Historia clínica
Elaboración de horarios de atención
Emisión de turnos
Ingreso de datos usuario Ficha Dental
Codificación Ficha Dental
Revisión y verificación datos usuario
Recolección de información de
J.1.2. ATENCIÓN antecedentes dentarios
ODONTÓLOGICA Chequeo dentario
Prescripción odontológica
Curaciones/ Obturación Dental
Cierre y archivo Ficha Dental
Actualización Ficha Dental
Valoracion Usuario
Cierre y archivo Ficha Dental
Ingreso Datos Usuario
Codificación Historia Clínica
Recoleccion de información de
antecedentes clinicos
Entrevista Psicológica
Diagnóstico
Tratamiento sicoterapéutico / Siquiátrico
J.1.3. ATENCIÓN SALUD Inicial
MENTAL Cierre y archivo Ficha Dental
Aplicación Test de Habilidad
Determinación Perfil
Valoración con Usuario Alternativas
Profesionales
Actualización Historia Clínica
Valoración Usuario
Cierre y archivo Historia Clínica
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 91 | 124
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES
Revisión Documentación
Control Documentación
Determinación de la Carencia Social
Determinación Aplicación Prestación o
Certificación Social
J.2.1. PROCESAMIENTO Verificación Antecedentes Usuario
Confirmación Certificaciones
INFORMACIÓN DE CASOS Elaboración Informes
SOCIALES DEL USUARIO Determinación causa social usuario
Revisión de la normatividad de causas
sociales
Emisión del criterio de trabajo social
Formalización de petición Ayuda Social
Documentación de Formulario
Entrevistar peticionario
Realización de visita Social
Revisión de documentos socio-económicos
usuarios
Elaboración Informe individual Usuario
Elaboración Informe General
Consolidación Informes para Consejo de
Bienestar Social EPN
Revisión de Informes
Aprobación Documentación Beca
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
Tabla 3.14. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios sociales Se deberá trabajar con las respectivas codificaciones.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 92 | 124
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DIAGRAMA DE CONTEXTO
CONTROLES
ENTRADAS SALIDAS
- Reglamento de Becas
PRODUCTOS O
- Políticas Consejo de
INSUMOS SERVICIOS
Bienestar Social
- Presupuesto EPN vigente
- Requisitos valorados para
- Informe socioeconómico
- Record Académico del
- Garantías del usuario.
acceso ayuda social.
- Renovación becas
- Beca asignada
EMPLEADO
EMPLEADO
del aplicante
peticionario.
- Solicitud.
SUBPROCESO:
GESTIÓN BECAS
- Infraestructura
departamento
Recurso Humano Financiero
administrativo - Formato Contrato
MECANISMOS O RECURSOS
Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de
un flujograma más amplio que permitirá visualizar las diferentes interacciones que emplean dichos
subprocesos. A continuación se explicará con un ejemplo el diseño de uno de los diagramas de
flujo de la “DISABE”, pero el actual, es decir, tal como está funcionando aquel proceso.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 93 | 124
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML
SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03
Inicio.
Conseguir documentos y
auspicio del Jefe
inmediato
Aprueba la petición.
Recibe documentación.
no
Tiene toda la
documentación? Verifica documentación.
Envía carpeta aprobada
de la Beca.
si
Es completa la no
Entrega toda la
1
documentación. documentación?
si
Envía documentación.
Recibe carpetas de
becas aprobadas.
Revisa documentación
aprobada.
DISABE informa a
peticionario la no no Está aprobada la beca?
aprobación de beca.
2
si
si
Adjunta contrato a
carpeta de becario.
Revisa documentos y
Envía carpeta.
Contrato.
2 Fin.
Gráfico 3.29. Ejemplo del caso práctico: Gestión Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 94 | 124
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
ACTUAL
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
TIEMPOS
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD EFECTIVOS
(en minutos)
1 X Solicita requisistos para beca 10
2 X Entrega información sobre requisitos exigidos 5
3 X Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato 120
5 X Entrega toda la documentación 10
6 X Recibe la documentación 5
7 X Verifica la documentación 10
9 X Envía la documentación al Vicerrectorado 60
10 X Vicerrectorado recibe y analiza documentación 180
11 X Aprueba la petición 20
12 X Envía la carpeta aprobada de la beca 30
13 X Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada 5
14 X Revisa documentación aprobada 30
16 X Entrega contrato de beca 5
17 X Recibe y llena datos del contrato 5
18 X Firma el contrato el beneficiario y el garante 30
19 X Envía con respectivas firmas el contrato de beca 5
20 X Recibe y verifica contrato con datos y firmas 5
22 X Adjunta contrato a carpeta de becario 5
23 X Envía carpeta 60
24 X Revisa documentos y contrato 120
25 X Firma y envía contrato 120
26 X Recibe carpeta de becario aprobado 5
27 X Entrega una copia del contrato a becario 5
28 X Becario recibe copia del contrato 5
29 X Cierre y archivo de los documentos 5
30
31
32
33
34
35
Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestión Becas
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 95 | 124
INDICACIONES PARA EL CÁLCULO DEL ÍNDICE DE VALOR AGREGADO
1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos.
2.1 Contar las “X” de la columna de VAC y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 9.
2.2 Contar las “X” de la columna de VAE y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 3; y así
sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el número total de “X”.
3.- Sumar las veces que resultan del total de las “X” con los tiempos efectivos de utilización de
cada actividad. En el ejemplo sería: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el VAC=320
minutos, y así con el VAE, P, E, M, I, A.
4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya teníamos inicialmente.
7.- IVA= (TVA/TT) x100; entonces (335/860) x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza este
subproceso (Gestión Becas), pero el actual.
Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un Índice de Valor Agregado de
no menor al 75%.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Tomando en cuenta los resultados de la aplicación de las herramientas en los procesos actuales
(inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor Agregado), a
continuación se realiza el respectivo análisis para el caso del subproceso Gestión Becas.
Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestión Becas existen muchas preguntas de decisión, al
existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos innecesarios
que van implicar que el proceso en sí va a ser demasiado largo y por consiguiente va a tener
tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 96 | 124
En la Matriz de Análisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestión Becas se determinan
los procesos a ser mejorados, considerando no únicamente el tiempo sino el costo y los recursos
obtenidos.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luego de los diferentes análisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se
desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento
obtenido.
La aplicación de la Matriz de Análisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestión Becas
permite determinar la reducción del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un mejoramiento
importante en términos de eficiencia y eficacia.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 97 | 124
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas ¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con 1
las respectivas firmas?
si
Fin
Gráfico 3.29. Flujo. Caso Práctico: Gestión becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 98 | 124
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
MEJORADO
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO: J2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
TIEMPOS
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD EFECTIVOS
(en minutos)
Publica por correos electrónicos sobre requisitos
1 X para acceder a la beca 10
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue
2 X documentos y entrega carpeta 60
Recibe carpeta completa de los documentos del
3 X aspirante 5
4 X Envía documentación completa al Vicerrectorado 5
5 X Recibe, analiza y aprueba la petición 5
Envía la carpeta aprobada de la beca a of. de
6 X Servicio Social 5
7 X Recibe carpeta de la Beca aprobada 5
Entrega a peticionario un formato de Contrato de
8 X Beca 5
9 X Recibe formato del Contrato de beca 5
Llena los datos en el Contrato de beca con las
10 X respectivas firmas del peticionario y de un garante 20
Envía el Contrato de la beca con las respectivas
11 X firmas 5
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos
12 X completos y las respectivas firmas 5
Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del
13 X resto de la documentación 5
14 X Envía la carpeta completa al Vicerrectorado 5
Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el
15 X contrato aprobado 10
16 X Recibe la carpeta con el contrato aprobado 5
Entrega una copia del Contrato aprobado de la
17 X beca aprobada al peticionario 5
18 X Cierre y archivo de los documentos 5
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 99 | 124
3.2 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS
1. CADENA DE 2. LEVANTAMIENTO DE 3.
VALOR Y MAPEODE INFORMACIÓN MODELAMIENTO Y
PROCESOS ANÁLISIS
4. DISEÑO Y 6.
MEJORAMIENTO DE 5. MANUAL IMPLANTACIÓN
PROCESOS
DE PROCESOS
Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo
que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,
objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles, recursos
o mecanismos y los respectivos indicadores.
Tal como los procesos requieren revisión y actualización permanente, así también los manuales
de procesos y procedimientos, para lo cual se llevará un registro detallado de los cambios
realizados.
• Ofrecer a los responsables de los procesos las guías y lineamientos necesarios para facilitar el
desarrollo de los mismos.
• Fomentar la optimización de tiempo y recursos en la ejecución de las actividades.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 100 | 124
3.2.2 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS
a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos: delimitar los
objetivos, alcance y políticas.
b. Escribir los datos informativos básicos: título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo.
c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para indicar las
características y elementos:
• Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (sólo lo que contiene el rectángulo)
• Entradas
• Salidas
• Proveedores y clientes
• Recursos
• Controles
• Límites
• Indicadores de gestión
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 101 | 124
Esta exigencia se plasmará en el Manual de Procesos y Procedimientos de la “DISABE”, el que
permitirá a través de su aplicación brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que
ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institución.
La elaboración de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los
estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de sus
actividades diarias.
• Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trámites y
procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”.
• Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución de las actividades en el cumplimiento
de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la “DISABE”.
Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularán los
trámites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de los
procesos de la “DISABE”, por lo tanto, su correcta aplicación es responsabilidad de los grupos de
interés como:
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 102 | 124
AREA UNIDAD
DIRECTIVA Dirección General
Servicio Médico
Servicio Dental
SERVICIO ASISTENCIAL
Servicio Salud Mental
Servicio Dietética y Nutrición
Procesamiento de información
Becas
SERVICIO SOCIAL
Comedores
Guarderias
Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema,
se deberá elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las
autoridades de la “DISABE”. Aprobadas las modificaciones, se comunicará y sustituirán las páginas
del Manual que deban ser reemplazadas o añadidas.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 103 | 124
SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Envía el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas ¿El Contrato de la beca está
con los datos completos y con 1
las respectivas firmas?
si
Fin
Gráfico 3.29. Flujo. Caso Práctico: Gestión Becas Mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 104 | 124
MANUAL DE PROCESOS
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
INICIO: Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.
FIN: Cierre y archivo de los documentos.
INDICADORES DE GESTIÓN:
Tabla 3.14. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para empleados y trabajadores de la
EPN)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 105 | 124
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO
J.2.1
J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES FECHA:
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) 27/02/06
OBJETIVO:
Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ALCANCE:
- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrónicos sobre los
requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.
- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta
OPERACIÓN:
PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS
SUPERIORES
1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrónicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y
trabajadores de la Escuela Politécnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politécnica.
2) El peticionario se informa por correo electrónico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y
entrega en la oficina de Servicio Social.
3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.
8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante.
11) El peticionario envía el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.
12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las
respectivas firmas.
¿ El Contrato de la beca está con los datos completos y con las respectivas firmas?
El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante, es decir regresa al numeral 10.
¿Si está completa la información en el Contrato de beca?.
13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la
documentación.
14)La oficina de Servicio Social envía la carpeta completa al Vicerrectorado.
15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el Contrato de beca aprobado.
16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.
17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.
Tabla 3.15. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para empleados y trabajadores de la
EPN)
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 106 | 124
3.3 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS
6.
4. DISEÑO 5. MANUAL IMPLANTA 7.
Y MEJORA- CIÓN EVALUACIÓN
MIENTO DE DE PROCESOS
Para la fase de implantación de procesos es indispensable contar con un plan que permita
establecer los objetivos, tiempos, recursos y demás elementos de esta fase, así como
también las herramientas para realizar el respectivo seguimiento.
La fase del diseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores
seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación para su
aprobación.
Los indicadores del plan de implantación permitirán controlar y monitorizar el grado de avance y
cumplimiento de la implantación, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementación de los procesos, éstos
se llevan a un panel para su gestión (Tablero de Mando o Control). La primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los
indicadores, de modo que éstos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y
garanticen su cumplimiento.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 107 | 124
“El Sistema de Gestión estructurado para la organización contiene una serie de Indicadores de
Gestión medibles y cuantificables, que le permitirán a la Dirección monitorear y fortalecer sus
acciones en torno a su Misión y Visión organizacional así como en el control y seguimiento de los
procesos tanto estratégicos como de soporte definidos en sus Procesos.”28
28
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América, 2001 Págs. 235-238
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 108 | 124
3.4 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
CADENA DE 2. LEVANTA- 3.
VALOR Y MAPEODE MIENTO DE MODELAMI
PROCESOS INFORMACIÓN ENTO
7.
4. DISEÑO Y 5. MANUAL 6. EVALUACIÓN
MEJORAMIENTO IMPLANTACIÓN
DE PROCESOS DE PROCESOS
3.4.1 EVALUACIÓN
La evaluación de los procesos no debe ser una actividad aislada, más bien debe estar
considerado dentro de un marco general de evaluación o auto evaluación de la
organización, una evaluación por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de
a. Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar
su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes
y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando
todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras
planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las percepciones
de todos sus grupos de interés.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 109 | 124
• La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar
valor de forma creciente para ellos.
• El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
• La producción, distribución y servicio postventa de productos y servicios.
• La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
En esta etapa es importante recoger información del personal participante y de los usuarios
de los procesos implantados, la misma que deberá ser procesada y analizada. Con
seguridad deberán realizarse recomendaciones para ajustar los procesos a los objetivos
planteados.
Una vez definido un sistema de gestión enfocado en procesos, continuamente se debe aplicar
procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se debe empezar un
proceso de reingeniería en procura de cambios profundos y mejoras espectaculares en los procesos
considerados como claves en el desempeño de la organización, que comúnmente son procesos
relacionados con los clientes.29
Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos
institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organización o en otro nivel. Por
consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de
apoyo e identificarlo como un macroproceso.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 110 | 124
UNIDAD 4: GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1.1. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
1. Conceptualizaciones. -
30
www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 111 | 124
coherencia interna. • Cohesión de todos los grupos de interés, pero privilegiando la
satisfacción de los clientes.• Cooperación, pero sin deteriorar la responsabilidad
individual de cada uno1.
Porque cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean
saber desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 112 | 124
gestión de la calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la
satisfacción del cliente. Teniendo un sistema de gestión de calidad se demuestra
previsibilidad en las operaciones internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos
del cliente. Por otro lado, la gestión de la calidad permite una visión general que hace más
fácil manejar, medir y mejorar los procesos internos.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 113 | 124
o ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del
desempeño.
o ISO 9011:2002: Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad.
o ISO 9001_2015: Sistema de Gestión de Calidad
- En el Ecuador se encargan de la regulación de asuntos de la Calidad las siguientes organizaciones:
▪ Sistema Ecuatoriano de Calidad (SAE) 5 fue creada en el 2007 con el nombre de Organismo
de Acreditación Ecuatoriano, constituye uno de los componentes clave de la infraestructura de
calidad nacional, según la Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad publicada en Registro Oficial
del 22 de febrero del 2007, se establece al Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO)
como institución rectora y las normas que rigen la calidad en el Ecuador.
o El ministro de Industrias o su representante es quien preside el Comité
Interministerial de Calidad (CIMC), el cual da lineamientos y políticas al Sistema
de Calidad. También forman parte del CIMC los representantes de los ministros
Coordinador de la Producción, Ambiente, Turismo, Agricultura, Salud, Transporte
y Electricidad.
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 114 | 124
un proceso administrativo. La primera inspección, que puede ser de oficio o por
denuncia, tiene por objeto determinar la conformidad o no de un producto con las
normas técnicas correspondientes. Si el resultado es “no conforme”, la
Subsecretaria de Calidad iniciará un proceso administrativo sancionatorio6.
El MECE es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de Evaluación o Common
Assessment Framework). Los lineamientos del MECE sustentan la mejora continua de las
instituciones y las evaluaciones del Premio Ecuatoriano de Calidad y Excelencia en el
Servicio Pública (PEE). (Revisar en el documento de referencia: los principios y pasos del
modelo).
“La ISO se originó en Londres en 1947 con la participación de 25 países y el objetivo inicial de
facilitar la coordinación y la unificación internacional de estándares industriales. La primera norma
se publicó en 1951 y consistía en la regulación de una temperatura recomendada para la medición
de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estándares ISO se extendieron a diferentes
G e s t i ó n p o r P r o c e s o s 115 | 124
campos como la tecnología de información, comunicación, textiles, embalaje, distribución de
productos, etc.”
En 1987, la ISO en su afán de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a
los compromisos de calidad y plazos de entrega, elaboró y publicó una serie de normas para
establecer y mantener en las empresas sistemas de administración de calidad.
El objetivo principal de las normas es armonizar las características de las tecnologías de producción
entre los diferentes países para evitar que las diferencias se conviertan en barreras para la
exportación y el intercambio comercial.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
El ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del
tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de
cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
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CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
A P los planes
- Principios de Deming
Corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la transformación hacia la
calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés
de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad, concierne el lograr los siguientes
propósitos: permanecer en el negocio, proteger la inversión así como los puestos de trabajo, siendo
los siguientes:
Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que
mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el
propósito y la dedicación. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.
Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la
producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a
abandonar la política de producción basada en los errores, defectos, materiales no
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apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al
evaluar a los proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede desligar
el precio con la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo,
pidiéndole la mejora continua.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad comienza con la
idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y de
ahí hasta el consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los
ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.
Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta
la forma cómo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los
procesos de producción.
Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no consiste en
supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras
para que el operario esté orgulloso de su trabajo.
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8. Desechar el miedo.
Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite
introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a
equivocarse. A proponer ideas de mejora.
Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el
diseño hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
Con éstos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen
de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo.
Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer
que su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las
oportunidades de educación y aprender por sí mismo.
Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar
en consecuencia para conseguir el cambio.
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- El triángulo de la Calidad
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre
se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es particularmente
claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora personal hace
cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la calidad de un producto no es
estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse
satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de
las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del cliente. ¿Es el
que compra el producto? ¿El que lo usa? ¿Quién es en el caso de productos intermedios en
una línea de producción?
a. El producto mismo.
b. Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que
brindan los servicios relacionados con el producto, y
c. El cliente del producto y su forma de usarlo.8
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4.1.5. CERTIFICACIONES DE CALIDAD
I+D+i
( Para identificar en que consiste cada uno, favor dirigirse a la siguiente página web 9 )
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4.1.6. MANUAL DE CALIDAD (ISO 9000)
b) un manual de la calidad,
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A fin de aportar a que el requisito de la norma se afiance en la Organización es necesario
comprender el significado de “Liderazgo”.
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Regresar
5 GLOSARIO
Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores,
les agrega valor y produce salidas para los clientes.
Gestión de la calidad. Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles
de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo
aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido
en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.
Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
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Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.
Valor agregado. Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio
de satisfacer su necesidad.
1
https://porquenotecallas19.files.wordpress.com/2015/08/gestion-de-la-calidad.pdf
2
https://concepto.de/gestion-de-calidad/
3
https://academy.isecauditors.com/certificaciones-oficiales-del-bsi
4
Revista Panorama ContableContaduria Pública:
https://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/publicaciones/panorama-contable/actualidad/Documents/Boletin-
1-NORMAS-ISO-Y-SU-COBERTURA.pdf
5
https://www.acreditacion.gob.ec/conoce-como-funciona-el-sistema-ecuatoriano-de-calidad/
6
https://corralrosales.com/inen-regulatorio-miguel-maigualema/
7
Modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia, https://www.trabajo.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2018/08/MODELO-ECUATORIANO-DE-EXCELENCIA-MDT.pdf
9
https://www.emprendepyme.net/tipos-de-certificados-de-calidad.html
10
https://issuu.com/pro-ecuador/docs/guiacertificacionesh
11
https://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/NormaInternacionalISO9001.pdf
12
https://iso9001calidad.com/wp-content/uploads/007-manual-de-calidad.pdf
Bibliografía
Deulofeu, J. (2012). Gestión de calidad total en el retail: con la implicación de personas. Madrid -España: Ediciones
Piramide.
González, O., & Arciniegas, J. (2016). Sistema de Gestión de Calidad. Bogotá Colombia: Ecoe.
Herrera, J. (2012). Gestion Estrategica Organizacional. Bogota: Ecocediciones.
Maldonado, Á. J. (2015). Gestion de Procesos. Santiago: B Eumed.
Pérez Fernández, J. (2011). Gestión por procesos. Madrid: EISIC.
Vargas, M., & A. L. (2014). Calidad y Servicio: Conceptos y Herramientas. Bogotá - Colomboa: Ecoe Edicones.
Netgrafía
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750
http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ
http://principiosadministracion.blogspot.com
http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com
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Elaborado por:
2018-2019 MBA. Marco Polo y MGS. Víctor Hugo Maldonado
2020-2021 PhD. Ximena Flor Freire, MGT. Luis Buitrón
2021-2021 PhD. Ximena Flor Freire y MGT. Carlos Montalvo López
2021-2022 PhD. Ximena Flor Freire
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