UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA

GESTION DE PERSONAL

1 de 305
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

GESTION DE PERSONAL

DAIRO MENDEZ HERNANDEZ

BOGOTA – COLOMBIA
2005

2 de 305
COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrecto r Académico

ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria Gen eral

LEONARDO URREGO
Director d e Planeación

EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de
Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

GESTION DE PERSONAL

La edición d e este módulo estuvo a cargo de la Escuela d e Ciencias

Adm inistrativas, Contables, Económicas y de Neg ocios de la
Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservad o s:
©2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrecto ría de Medios y Med iaciones pedagó gicas, Bogotá D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN

3 de 305
 FICHA TECNICA

Nombre del curso: Gestión de Personal

Palabras clave: Reclutamiento, Capacitación

Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Ciudad Bogotá - Colombia

Autor del Modulo Dairo Méndez Hernández

:
Año: 2005

Unidad académica Facultad de Ciencias Administrativas

Campo de Profesional
formación:
Área del Ciencias Administrativas
conocimiento:
Créditos Dos (2) que corresponden a 96 horas de trabajo
académicos: académico: 64 horas promedio de estudio independiente y
32 horas promedio de acompañamiento tutorial.

Tipo de curso: Recontextual

Competencia Organiza, realiza y administra la gestión de personal,

general desde las perspectivas de planeación integral de los
De aprendizaje: recursos humanos y las estrategias y políticas de las
organizaciones.

Metodología de la A distancia
oferta:

Formato de Documentos impresos con apoyos en páginas Web

circulación:

4 de 305
 INTRODUCCION
Denominación de las 1)Reclutamiento y selección de personal 2) Capacitación,
unidades didácticas: desarrollo y remuneración

La Administración de Recursos Humanos parte de la premisa de que

las organizaciones son conformadas, habitadas, por aquello de su
segundo hogar, construidas etc. y constituyen grupos sociales de gran
importancia para el devenir de las mismas, se tiene que esta temática
es fundamental ya que orienta su atención a cambiar su desarrollo
profesional con el reconocimiento de algunos de los tantos problemas
administrativos, desde el punto de vista del personal y a la vez incide
en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante
en su proceso de aprendizaje.

Este Módulo esta orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de

educación abierta y a distancia de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la UNAD, ciclo tecnológico, permite integrar y
reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los
demás cursos que conforman el plan de estudios, con una base sólida en

5 de 305
aspectos fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la
capacitación y la evaluación del desempeño, que en virtud de la
flexibilidad curricular y la educación centrada en el aprendizaje
autónomo toma el sistema de créditos Académicos, que se determina
como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad académica del
estudiante en función de las competencias profesionales y académicas
que se espera que el programa desarrolle, ya que el futuro
administrador de empresas debe ser capaz de comprender las
características más sobresalientes de la sociedad moderna analizadas
desde un enfoque analítico, comprensivo y crítico pues es él quien
directa o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el
diagnóstico y corrección de fallas que se presenten en la organización de
la empresa y en los métodos y procedimientos de trabajo que se
utilizan dentro de las organizaciones y que se relacionan con el área
específica.

Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y

domine los conceptos básicos de la administración de personal y el
entorno organizacional, tener una dosis de iniciativa, empuje,
integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no es la
personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relación con el
grupo de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y
esto depende en gran parte de la vocación, el talento, la dedicación, la
disciplina y la autonomía, aplicando los conceptos y técnicas al contexto
donde se vaya a desempeñar lo cual se ve reflejado en el modelo
pedagógico de la educación a distancia ya que juega un papel
importante en el proceso de autogestión formativa en el estudiante.

6 de 305
Dentro del modelo pedagógico de educación a distancia interactúan
diferentes elementos del proceso de aprendizaje que pretenden generar
espacios para la ruptura de la inercia hacia un trabajo reflexivo que
permita estructurar una propuesta didáctica de acuerdo con el marco
institucional y sus propias posibilidades.

En tal sentido es importante, resaltar que la Administración de Recursos

Humanos, en los últimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a
las respuestas de índole estratégico que las empresas adoptan, de
manera que en ella influyen el contexto ambiental, la estrategia de
negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones locales y
globales, ya que ello tendrá un impacto significativo en las operaciones
y desempeño corporativo.

En este nuevo contexto atrás quedó el enfoque interno, para hacer

énfasis en la calidad de los procesos, la competitividad organizacional y
la productividad donde las personas desempeñan un papel importante
dentro de las empresas, puesto que en el correr del tiempo se han
convertido en aliados estratégicos, en la ventaja competitiva de las
organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la
manera de integrarlas como elementos de la cadena de valor.

7 de 305
 UNIDAD I
Introducción a la administración de RR HH

La gestión de personal en la actualidad

Planeación y reclutamiento de personal

Capacitación y desarrollo de personal

8 de 305
 PROPÓSITOS GENERALES DEL MODULO:

El estudio de este curso tiene como propósito la formación integral de

las personas, en los aspectos fundamentales de la gestión de personal,
de manera que las fases importantes del proceso administrativo se vean
fortalecidas para fomentar una cultura organizacional y así potenciar a
las empresas, donde se desempeñen al finalizar los estudios
correspondientes, como empresas de clase mundial.

Incentivar en el estudiante, la continua investigación sobre el contexto

dinámico de la gestión de personal, a través de la formulación de
interrogantes básicos, con miras a detectar oportunidades para el
progreso empresarial.

Contribuir a la formación integral, autónoma, crítica y creativa del

estudiante a través del desarrollo de procesos de pensamiento como
análisis, comparación, clasificación, interpretación, argumentación y
toma de decisiones.

9 de 305
 Capítulo 1

INTRODUCCION
Objetivo general:

Comprender los fundamentos
La Alcaldía Mayor de Bogotá básicos propios del área de
recién había fundado un Personal que le permitan
centro comunitario (CDC) en interpretar los propósitos, las
el barrio Arborizadota Alta, en funciones, la estructura y el
Ciudad Bolívar y enviado a un medio ambiente en la
funcionario con el encargo de organización y su entorno, con el
ser promotor comunitario y fin de alcanzar la satisfacción en
consolidar el proyecto de las relaciones de trabajo.
capacitación de adultos del
DABS, el hombre trabajó con
mucho esmero logrando subir la cobertura; al poco tiempo llegó otro
funcionario, al parecer de mayor rango, quien se encargó de marcar
algunas pautas, de manera administrativa, para la ejecución del
proyecto. Se dijo en aquel entonces que el recientemente llegado era
una corbata (persona que no trabaja, sólo devenga) por efecto de verlo
casi siempre leyendo el periódico, sin embargo, cuando se pusieron en
práctica algunas de sus recomendaciones, el proyecto duplicó su
cobertura, de manera que fueron felicitados todos los integrantes del
equipo de trabajo, puesto que se estaban brindando herramientas en
pro del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del sector.
Lo anterior se debe a que en la actualidad se requieren personas con
visión estratégica que posibiliten acciones dinámicas en la consecución
de los objetivos organizacionales, recursos humanos competitivos que

10 de 305
dinamicen las empresas y eleven la productividad en pro de la eficiencia
de los recursos con que se cuenta.

FASE DE RECONOCIMIENTO
Al responder las preguntas que a continuación se formula usted podrá determinar
el grado de conocimiento e información previo que le permitirá abordar el estudio
de la presente unidad.

1. ¿La administración de personal significa?

2. ¿La administración de personal es una función exclusiva de la oficina de
personal?
3. ¿En que nivel del organigrama se encuentra la administración de personal?
4. ¿El hombre se debe adaptar al trabajo o el trabajo al hombre?
5. La siguiente afirmación es un objetivo o una función de la administración
de personal: “Proporcionar a la empresa los recursos humanos más
adecuados para su funcionamiento, manteniéndolos por largo plazo en la
organización”
1. LA GESTION DE PERSONAL EN LA ACTUALIDAD

1.1 LA GESTIÓN

En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de

gestión, los desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la
internacionalización de la economía llevaron a las empresas a tomar
medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que
demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer
estándares de calidad para los mismos y a volverse más competitivos,
frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la
utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación,
(Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia.

Cuando de habla de gestión de personal, no solo se identifica la

selección, contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la
gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión
humana, puesto que aunque la tecnología avance siempre se requerirá
del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que
cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en la
trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia
gente competente y dispuesta al cambio.

Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole

humano en su relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo

11 de 305
a las características, tamaño, productos o servicios que tiende a
desarrollar una estructura organizacional propia y especifica, de acuerdo
a la empresa. Sin embargo, el común de las empresas tiene que
desarrollar las siguientes:

Realizar análisis de puestos (se determina que hace cada

trabajador)

Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
análisis.

Realiza la respectiva selección entre los candidatos reclutados

Establece y desarrolla programas de inducción, entrenamiento y
capacitación.

Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos

Administra la remuneración (sueldos y salarios)

Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.

Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluación del desempeño)

Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, así como de la legislación laboral.

Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.

1.1.1 LA IMPORTANCIA

El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una

organización requiere de personas que sepan hacer las cosas, que
minimicen los costos, que cumplan con las políticas y normas de la
empresa, es decir que se aseguren de lograr los objetivos y las metas
trazadas por la dirección.

Desde ese ángulo, la gestión de recursos humanos debe orientar sus

esfuerzos, de manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto
adecuado. La importancia radica en que usted puede ser el mejor
gerente, ha diseñado una estrategia de negocio acertada, ha planeado
sus recursos físicos, financieros etc. Y tener todos los controles
necesarios, y aún habiéndolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:

• Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado

• Tener empleados sin compromiso
• Ausentismo

12 de 305
 • Rotación alta

Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en

cantidades alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra
empresa, no se conserva el personal. ¿Que puede ocurrir en una
empresa que teniendo un buen financiamiento, su producción es de alta
calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y aún así
fracasa?

Podrían ser varias las respuestas, pero definitivamente se diría que la

falta de compromiso de la fuerza de ventas tendrá algo que ver en ello,
también podría aducirse que los incentivos no son los más adecuados
etc.

La tradición nos ha dicho siempre que la parte más importante de toda

administración en las organizaciones es la política de personal, a la cual
se le dedican ingentes esfuerzos en aspectos que beneficien a los
empleados: política salarial, leyes de estabilidad, programas de
vivienda, capacitación, de cesantías, prestaciones legales y extralegales,
honorarios, préstamos etc.

Pero, una política innovadora de recursos humanos debe ir mucho más

allá, con la intención de lograr un clima organizacional eficiente:

* El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la

satisfacción de sus ambiciones y metas.
* El logro del desarrollo de la autonomía, que vaya de la mano con
efectos y grados de responsabilidad.

La importancia de la administración de recursos humanos debe estar

orientada, en el siglo XXI, a producir satisfacción en la gente, al
empoderamiento desde el manejo de las herramientas más usuales
hasta la composición de trabajadores cibernéticos, personas que se
desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de está
manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.

Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas

preparadas para asumir los cambios organizacionales que las
economías globales le exigen, por que sólo así se puede mantener
competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la
administración de personal.

13 de 305
1.1.2 LA GENTE Y LAS EMPRESAS

Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la

estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado,
generan pautas de desafío organizacional de manera que los procesos
de gestión de personal no se pueden ver como el simple hecho de
administrar recursos humanos, sino a administrar con la gente, y es a
ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su
momento marca pautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su
creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias.

Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que
los planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo
de la estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la
estrategia es aún más difícil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia,
entonces: ¿Qué se debe hacer para que la gente haga lo que la
organización requiere?

Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver

a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no
solamente como recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan
y además producen costos.

Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de

argumentar la gestión de la gente, para la gente y por la gente, es decir
la gestión de personal; esto conlleva a abordar un concepto de
reconocimiento de la interacción efectuada por las personas en su
entorno y el entorno de las empresas.

La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios,

cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus
capacidades; crea valores y sentidos de pertenencia con respecto de las
diferentes actividades que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de
la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con las empresas, debe
transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinámica del
mercado.

Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y

encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su
trabajo en los niveles emocionales, sociales e intelectuales, no está por

14 de 305
demás decir que de acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas
veces también en el aspecto físico.

Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como
la organización realiza su planeación, la gente de igual manera planea
significativamente el resultado de su gestión dentro de ella. Por tal
razón, se necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca
a la implementación de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de
los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de
hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonomía, por ello espera interacciones satisfactorias con sus
compañeros, un tratamiento justo, además de la oportunidad de llevar
una vida razonable de la cual se sientan orgullosos de sus logros y
siempre con la perspectiva de aprender.

Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido
reduciendo sus estructuras, de grandes e inmensas empresas,
complejas, jerarquizadas, pasaron a ser dinámicas en su estructura, el
ejemplo japonés, ha estado presente en los finales del siglo, donde
empresas más pequeñas generan más empleo, innovan más y se
encuentran al tanto de los avances tecnológicos.

Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser

competitivo y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza
liderazgo y éste ha sido asumido desde la perspectiva de la
asociatividad, de la conformación de clusteres, que posibilitan la
competencia en el libre mercado.

1.2 EL CONTEXTO EN LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH

De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo

dinamizado, por las tendencias competitivas, por la organización del
trabajo que es una forma de organización social que los hombres
adoptan para ayudarse a la satisfacción de sus necesidades, se ve como
un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que
participa en él y que intercambia energía con el medio que la rodea de
múltiples maneras, siendo una de las más características recoger las
necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y
luego, hacerlos llegar a éstas, aquí se hace importante la regulación de
las relaciones de trabajo y con la comunidad.

15 de 305
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones
que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario
preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las
capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su
personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo
siguiente:

a) Es más importante la calidad de vida que la mera cantidad.

b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organización.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un
equilibrio con las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposición a la uniformidad y el
centralismo.
e) Participación por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.

De consiguiente, la consecución de objetivos socialmente aceptables y

en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior,
debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las
aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores
también deben ganar.

El conjunto de metas de la empresa deberá comprender la

autoconservación y el desarrollo por medio de la producción de bienes y
servicios que el público desea y está dispuesto a pagar y que, en
general, habrán de reportar una ganancia. Estos tendrán que
comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad
en la administración. Han de comprender recompensas al trabajo que
atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva
para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un
inicio en la formulación de metas socialmente aceptables; además, ha
de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la comunidad en
la prosecución de sus metas.

En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial

al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de
un orden más o menos determinado la satisfacción de sus necesidades,
usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre
tendremos a los individuos moviéndose tras `algo', 'por algo'.

Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinámica, pasa por

comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las

16 de 305
personas; se hace necesario, entonces, conocer primeramente lo que
son las características de la naturaleza de la conducta humana.

Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:

La conducta humana es intencionada, motivada por una

multiplicidad de intereses.

El hombre se mueve en al ámbito de los grupos o bajo su
influencia.

Los individuos tienen una personalidad única.

El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.

Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administración le interesan todas estas proposiciones, pero

principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos
administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados,
motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el ámbito de
los grupos.

La multiplicidad de intereses significa la satisfacción de múltiples

necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como
acto de satisfacción. Este es el objetivo de toda administración y por
ende, el de la administración de las personas.

El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los

trabajos hacen que los requerimientos de dominios o competencias sea
mucho más exigentes y como resultado la característica de las
compañías actuales se encuentra en el énfasis por el capital humano –
capacitación, educación, conocimiento, habilidades y experiencia de los
trabajadores - 1 como señaló la revista Fortuna:

* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para
los negocios. Cualquier compañía depende cada vez más del
conocimiento: patentes, procesos, capacitación administrativa,
tecnologías, información acerca de los clientes y proveedores, y
experiencia obtenida por antigüedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*

1.3 LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR HH

1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44

17 de 305
La globalización no solo se refiere a la tendencia de las empresas a
extender su mercado más allá de los servicios transfronterizos, sino a la
búsqueda de mayores ventajas competitivas de tipo económico,
arancelario, laboral, ambiental etc.

Esta búsqueda de ventajas, ha influido en la formulación de políticas

que cambian la función de administración de Recursos Humanos como:
la selección, capacitación y remuneración, de manera que el reto de
expansión global los lleva a declarar nuevas posiciones:

En la medida que la organización crece y se diversifica en el

mundo, se hace imprescindible tener una unidad corporativa
desde la creación de unos valores comunes que redundan en una
visión compartida por todos.

El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el

estilo de liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se
debe dar énfasis en la comunicación y desarrollar las
competencias del personal asegurándose que se encuentran
orientados al negocio.

Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el país Bimbo Co., donde

sus políticas corporativas son globales, parten de la declaración de unos
valores altamente humanos que desembocan en la estrategia de
negocio, lo que los ha llevado a un posicionamiento de reconocimiento
internacional.

La conformación de equipos de alto rendimiento es otro factor de

relevancia en la función de recursos humanos, desde el punto de vista
estratégico, ya no es razonable que la oficina de RRHH reaccione a los
planes si no que por el contrario participe en la elaboración del plan
estratégico de la organización, es decir debe cumplir un papel central y
no secundario.

Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las políticas, en este contexto

enunciado de la función de recursos humanos, indica que una provisión
de recursos humanos debe orientarse desde la investigación del
mercado laboral, en el ejercicio del reclutamiento, la selección y la
integración, lo que lleva a pensar que la función se hace cada vez más

2
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000, pag 166

18 de 305
compleja, por efecto de los diferentes movimientos o énfasis que deben
tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a
competencias y habilidades que pueda requerir el cargo, así como los
niveles de remuneración para los mismos; de igual manera, los distintos
lugares donde se encuentra la información de los candidatos, bases de
datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.

El ejercicio de la planeación de los recursos humanos direcciona

derroteros a seguir en la concentración de los mismos, en efecto, la
asignación o ubicación en los diferentes puestos de trabajo se desprende
de un estudio juicioso de las diferentes labores a desempeñar y sus
respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que comúnmente se
conoce como el análisis y la descripción de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el
individuo debe estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su
perfil ocupacional o profesional y determinarle un derrotero dentro de la
organización (plan de carrera), que se perfila desde la evaluación de su
desempeño.

La organización que haya escogido realizar una transición hacia la

cultura corporativa y desarrollo del capital humano deberá implementar
estrategias de mantenimiento, desarrollo y seguimiento de sus recursos
humanos, de acuerdo a la visión, misión y valores organizacionales. Esto
es, el monitoreo de las escalas de salarios del mercado laboral le
permite un equilibrio en la retención del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y
beneficios. De igual manera, el cumplimiento de las normas de salud,
higiene y seguridad industrial, aunado a una sana política laboral
(relaciones públicas internas, comunicación eficiente etc.) le permitirá
mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.

El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente

efectivo por que tiene inmersos factores motivantes que se convierten
en satisfactores de largo plazo y redundan en la alineación de los
objetivos personales con los organizacionales de manera que
potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
través de la capacitación y proyección de los mismos, haciendo del
personal elementos competitivos y polivalentes.

El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con

miras a la potencialización, debe partir de un seguimiento cualitativo,
mediante la implementación de indicadores de desempeño permanentes

19 de 305
que permitan la identificación de las fortalezas y debilidades de los
individuos para actuar en consecuencia y desarrollar la estrategia
inmersa en las políticas de mantenimiento de los recursos humanos, lo
que redunda en beneficios para la estructura organizacional.

1.3.1 El compromiso

La generación de compromiso de los empleados tiene que ver con la

coincidencia de los objetivos personales con los organizacionales, es el
convencimiento de que realizar las labores de manera eficiente y eficaz
produce satisfacción de doble vía.

No hace mucho tiempo se escuchó a un alcalde de Bogotá decir que si a

la ciudad le va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los
ciudadanos también; esto hace ver que si se toman las cosas como si
fueran propias el beneficio podrá ser compartido.

El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses,

las necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en
conjunto, esto hace que se aprovechen las oportunidades y se adquiera
un alto sentido de pertenencia. Desde luego el esfuerzo es múltiple,
coordinado y compartido, además debe llevar la aceptación de la
comunicación en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.

Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difícil desde
el punto de vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia
pero no se facilitan las acciones para que esto ocurra, por efecto de una
visión netamente financiera, donde se exigen resultados concretos y
tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores financieros; si bien,
esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que la
gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un
desafío y es verdaderamente importante que se encuentre una fuente
de motivación e inspiración.

Al encontrar la fuente de motivación e inspiración, usted habrá

encontrado que la gente necesita de usted para obtener lo que siempre
ha deseado y por ende su compañía obtendrá el éxito esperado. Es
recíproco, existe una interdependencia cuando se busca que las cosas se
hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de los negocios se
encuentran en las estrategias de negociación y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.

20 de 305
Así las cosas, las estrategias de operación en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisión de las cargas de
trabajo con el fin de intentar garantizar una redistribución equitativa
para los empleados, acorde con sus obligaciones y remuneraciones.

El ganar/ganar no sólo apunta a los excedentes financieros, tiene que

ver con que la gente pueda tener los estímulos suficientes, apropiados y
en el momento oportuno, de manera que desde el punto de vista
estratégico y competitivo la revisión de los aspectos salariales
continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.

1.4 PLANEACION ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIÓN DE RRHH

La gente siempre querrá saber cuales son sus orientaciones y cómo

pueden coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero además quieren
saber en que forma se verán favorecidos; aquí, el fragmento de Lewis
Carroll, en A través del espejo (1872) adquiere bastante relevancia:

Alicia: ¿Qué camino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: ¡ No sé dónde voy!
Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!

Tal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a

donde va, el camino que escoja es lo de menos; La planeación
estratégica debe responder tres preguntas básicas para las personas y
para las empresas:

. La primera, “¿HACIA DONDE VA USTED?”, la respuesta se puede

encontrar en lo expuesto en el texto de la misión, donde se reflejan las
metas y objetivos específicos que brindan claridad sobre la trayectoria
de las acciones a llevar a cabo. Sin un sentido claro de dirección, sin el
enunciado de la misión, la claridad acerca del alcance de las operaciones
y un conjunto de metas y objetivos específicos, la organización, se
encuentre a la deriva.

La segunda pregunta es “¿CUÁL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe

conducir al análisis, de manera objetiva y realista, de la observación de
sí mismo, el entorno externo, configurado por la competencia y las
amenazas y oportunidades que se puedan presentar y de esta manera

21 de 305
medir la distancia que pueda haber entre las metas, los objetivos y la
capacidad para lograrlos.

La pregunta final, corresponde a “¿CÓMO CONSEGUIRLO?, esto tiene

como referencia el plantearse ¿cuál es el modelo que debo seguir para
posibilitar que la organización logre las metas y cómo se deben distribuir
los recursos para hacer que funcionen los modelos? La manera a cómo
se dé respuesta a estos interrogantes, será lo que ejerza un impacto
decisivo y positivo al destino de la organización.

La Planeación estratégica se define como”el proceso por el cual los

miembros de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo”3, esto quiere
decir que se debe planear el futuro para vivirlo y no tener que sufrirlo;
prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma
apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Plan financiero Plan de marketing Plan de

recursos

humanos

Plan estratégico

Plan de operaciones Plan de

Organización

Todas las áreas deben aportar al plan estratégico

3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeación estratégica aplicada, 1998, pag
46

22 de 305
El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro,
para comprender el concepto se debe involucrar seis factores críticos:

En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente,

unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente,
explícito y proactivo.

En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el

propósito de una empresa en términos de sus objetivos a largo plazo,
sus planes de acción y la asignación de recursos. Se debe tener en
cuenta que ésta última es quizá la verdadera prueba de fuego del plan
estratégico de la organización.

En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo

de la compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.

En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las

fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas
externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para

diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel
corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se
ajuste a la función.

En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución

económica y no económica que la organización hará a sus grupos de
interés, su razón de ser.

Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se

denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es
análogo a la forma como piensan los ajedrecistas. No sólo deben decidir
sobre sus movimientos inmediatos sino que también deben observar los
del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y
planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la
planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las jugadas
del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego
fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.

Desde el marco de referencia de la planeación estratégica, aparece en

un plano superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes
acciones llevadas a cabo en una empresa pone de manifiesto sus

23 de 305
creencias, sus saberes, sus experiencias, sus competencias, en fin su
talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la empresa
debe encargarse de desarrollar y propiciar.

1.4.1 LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH

Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parámetros de la

planeación estratégica eligiendo vías específicas de acciones para
alcanzar sus objetivos y metas, utilizando personal altamente
comprometido tiene de igual manera que realizar algunas actividades
que orienten el derrotero de alineación de los objetivos organizacionales
con los individuales.

La administración de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe

enfatizar en funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su
estructura y de su práctica, que influye en el comportamiento individual
y organizacional. Para que las personas se encuentren bien, se mueven
entonces, en la búsqueda de satisfactores de necesidades. Sin embargo,
lograrlo requiere de tener determinados componentes, recursos o
incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre
trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los
incentivos.

La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de

las personas. Se le define como el modo o manera de actuar de un
individuo frente a los demás, frente a los hechos que tiene por delante,
frente al medio en que se desenvuelve y frente a sí mismo.

El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como

son:

• Causas biológicas: características físicas del individuo, su salud, su

alimentación.
• Causas psicológicas: temperamento, carácter, actitudes.
• Causas sociológicas: poder, estatus, situación socioeconómica.
• Causas ambientales: lugar geográfico, clima.

En ésta búsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos

opciones básicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos /

24 de 305
alcanzarlos. Naturalmente, se trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de
tenerlos, pues ello conduce a individuos sanos como ya se dijera,
personas que se mueven positivamente, con comportamientos
saludables, de abierta cooperación, es decir, individuos motivados.

Las motivaciones son un aspecto psicológico del comportamiento y se

las define como el grado de entusiasmo o interés que se despierta en las
personas y que las empuja a la acción.

INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE

MOTIVACION

La anterior ecuación lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un

estímulo, el cual es una fuerza que actúa sobre las personas y que las
mueve a actuar se deben crear las competencias y los comportamientos
necesarios, de manera individual y organizacional para que la gente
establezca el vínculo necesario entre la estrategia de negocios y la
obtención de los resultados.

El reto de las empresas y sus líderes no es más la tradicional

concentración en el rendimiento, productividad y utilidades, sino el
encuentro de formas que tengan que más que ver con el logro personal.
Esta será en el próximo futuro la única forma de atraer y retener a las
mejores personas y mejorar la empresa.

1.4.2 EL FUTURO DE RRHH

Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a

recursos humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la
reingeniería etc., se le pide a RRHH que debe agregar valor a la
organización y que si no realizan actividades que aporten al producto
final se verán disminuidos; por tal razón, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visión al desarrollo del capital humano, a
la integración al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor
agregado a la gestión.

La administración eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus

empleados, a impulsar el talento, como solución a los diferentes
problemas organizacionales4, de manera que la sinergia acelere el

4
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000 Pag. 3

25 de 305
crecimiento empresarial contando con herramientas y aliados que
aporten experiencia y conocimiento.

Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o

jefe de recursos humanos tendrá todo un compromiso laboral, es decir
ejecutar su estrategia a través de la gente, requiere de talento y de
habilidades comunicativas.

Claudia Riaño, coordinadora de selección de Cine Colombia, explicó, a

una pregunta realizada por el periódico el tiempo, sobre las habilidades
que requiere un directivo con personal a cargo, que para ser un jefe
eficaz es conveniente contar con experiencia en cargos de dirección de
personal, tener habilidades de liderazgo y comunicativas, ser
consecuente y, ante todo, formar a los empleados. Así mismo aclaró que
es importante un perfil académico definido pero relacionado con lo que
se haga.5

Desde este ángulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es

una premisa; recursos humanos entonces deberá estar dirigido por una
persona que tenga los cinco principios básicos que definen el líder, como
los enumeró Camilo Pérez, consultor de Human Perspectives
Internacional (HPI)6:

Capacidad técnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que

•
exige el cargo.
• Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
• Orientación a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
Estas• habilidades conducen,
Manejo del cambio: entonces,
capacidad a lalas
para enfrentar dinámica dey sacarles
transiciones tener recursos
el
humanos que se encuentran dispuestos al cambio,
mejor y mayor provecho en beneficio de la organización. a la mejora
permanente, a la interpersonales:
• Habilidades consecución de objetivos,
manejo en últimasefectiva,
de una comunicación ser competitivos.
tanto
interna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
El apalancamiento de los recursos humanos, desde la perspectiva de la
ejecución de la estrategia a través de la gente, debe partir desde la
creación de valores corporativos que apunten a una dimensión humana
convertida en una fuerza dominante, que acepta el reto de la
competencia y que decide que hoy no basta con ser el mejor del país, si
no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y así poder dar
la cara a un mundo globalizado.

5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 - 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales. 2005

26 de 305
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada logrará
sacar adelante la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente
comunicación y unas prácticas sanas de administración de personal
serán los impulsores claves de la productividad.

“Su viejo modo de pensar que le condujo al éxito en el pasado no lo

llevará al éxito en el futuro”, se lo escuché a un futurólogo en una
conferencia sobre paradigmas; las prácticas de recursos humanos
orientadas exclusivamente desde la óptica de la inversión en los
recursos físicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
producción con los mejores materiales y recursos tecnológicos ha
quedado atrás, las compañías que sobreviven en este mundo cada vez
más complejo y dinámico lo hacen a través de empoderar la capacidad
humana, el talento humano.

La filosofía de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte

de los aspectos de una organización. Este reto es para los gerentes y
para los empleados, tienen que aprender, ante todo a no ser
burocráticos, a estar empoderados7, por que así se beneficia la empresa
y se benefician a sí mismos.

Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de

propósito para el empleo en que se encuentran y en la vida, de manera
que su participación se traduce necesariamente en mejora continua de
los procesos y los sistemas en el lugar de trabajo.

RESUMEN
La administración de recursos humanos presenta nuevas tendencias desde la
concepción misma de la manera de ver las organizaciones, con un direccionamiento
estratégico que conduce a la reinvención de las diferentes funciones y objetivos. El
cambio direccional se observa desde el nuevo paradigma de la manera de hacer
negocios y como se debe convertir en un aliado estratégico, su competencia global y
con mayor énfasis en la motivación y empoderamiento dentro de una cultura y clima
organizacional envuelto en valores. La potenciación de los recursos humanos dejó de
7 ser un gasto para convertirse en una inversión en corto y mediano plazo, para así
Blanchar Ken, Carlos P. John &Randolph, Emowerment, El espectador. 2002
contabilizar en el plan estratégico el capital humano lo que redunda en mayores
beneficios para la organización y su grupo de humano.
27 de 305
Conceptos clave:

* Valores corporativos *
Ventaja competitiva * Estrategia de negocio
* Globalización * Empoderamiento
* Motivación
* Capital humano * Indicadores de gestión *
Clima organizacional
* Cultura organizacional * Competencias *
Mejora continua

FASE DE PROFUNDIZACIÓN
Realice una lectura comprensiva sobre el empowerment y diligencie el
instructivo para conceptualización plasme los factores de mayor relevancia
que ha encontrado. Inclúyalo en su portafolio personal de desempeño.
Socialícelo en pequeño grupo colaborativo.
Capítulo 2

PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL Objetivo:
Adoptar nuevas
Introducción tecnologías para
reclutar y seleccionar el
El centro de información para el empleo (CIE) personal, buscando que
del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, la organización sea más
contrató en el año 2001, catorce competitiva.
profesionales, con el fin de realizar una
caracterización ocupacional para establecer las
normas de competencia laboral y titulaciones, con las cuales el Sector
Educativo realizaría los diseños curriculares respectivos, la
intencionalidad estaba dada en conocer las perspectivas de desarrollo de
los diferentes sectores productivos e involucrando al sector empresarial

28 de 305
en el diseño de Planes y Programas de Formación Profesional para
generar pertinencia en el desempeño laboral del talento humano.

Se pretendía conocer el requerimiento de competencias básicas y

especificas en las áreas de ocupación, al final de la investigación se
encontró que el sector productivo tenía muy poco conocimiento sobre la
Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO), de manera que las
coincidencias en los nombres de los puestos de trabajo eran mínimas y
por lo tanto las descripciones de las funciones no se ajustaban al
requerimiento que en su momento hicieran con el fin de llenar alguna
vacante, de igual manera, la investigación arrojó la simbiosis de cargos,
de allí que el resultado de la búsqueda de candidatos a los puestos, la
gran mayoría de las veces, resultara infructuosa, con el consiguiente
desgaste para la empresa, al entrevistar un sinnúmero de aspirantes
que no reunían los requisitos mínimos, y por ende de las personas que
buscan empleo.
Al indagar sobre la simbiosis en los cargos, se encontró, que los
parámetros organizacionales marcaban derroteros de ajuste, de
restricción en la contratación de personal, por lo tanto, la polivalencia y
las multihabilidades eran bienvenidas en casi todos los casos.

FASE DE RECONOCIMIENTO
Al responder las preguntas que a continuación se formula usted podrá determinar
el grado de conocimiento e información previo que le permitirá abordar el estudio
del presente capítulo.

1 ¿Qué es un análisis de cargos?

2 ¿Conoce la función de un análisis de puestos? Descríbala
3 ¡Describa una experiencia que haya tenido en un proceso de selección!
3 Describa como fue el reclutamiento.

2.1
ANÁLISIS DE PUESTOS

La empresa en su estructura organizacional esta conformada por

puestos de trabajo o cargos, en algunas ocasiones, caso de las
instituciones estatales, se encuentra denominaciones como cargos
administrativos y cargos funcionales, el primero tiene que ver con la
nomenclatura o código con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.

29 de 305
Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una
persona en el desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le
pregunta a las personas que cargo ocupan, para conocer el grado de
importancia que tiene dentro de la empresa. Para las organizaciones, el
cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes
actividades de desempeño que una persona debe realizar en la
ejecución de labores cotidianas.

Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño

de un puesto de trabajo, es decir la división del trabajo con la
consiguiente especificidad que se debe tener en cuanto se refiere a las
tareas, el número de personas requeridas y la calidad de las mismas, se
establecen mediante el esquema de análisis de cargos.

El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se

determinan las responsabilidades de cada puesto y se señalan las
características de la persona que lo debería ocupar, cuando se tiene esta
información, el paso a seguir es la descripción del puesto.
Educación
Experiencia
Exigencia
El análisis del Competencias
intelectual
puesto:

Físico
Requisitos Mental
Agentes físicos Complexión
de
estudio
Responsabili De personal
dad De Herramientas y
materiales
Contexto del De documentos, títulos,
trabajo
Ambiente de trabajo
Seguridad
Estándares
de
desempeño

2.1.1 Objetivos del análisis de cargos

Los objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y

descripción de puestos en la Administración de Personal pueden ser

30 de 305
diversos, se diseñan de acuerdo a las necesidades de la organización. A
continuación se consideran los más importantes en el uso más común de
esta técnica:

- Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección

de personal:

En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de

puestos se utiliza para obtener información acerca de los
conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para desempeñar un
cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un
procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación de
los aspirantes

- La planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal:

La descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar

una labor, son elementos que sirven de fundamento en la planeación y
ejecución de programas de capacitación y el respectivo plan de carrera.

- Para evaluar el desempeño del personal:

La descripción del trabajo permite establecer metas u objetivos para

cada cargo dónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de
cumplimiento de los objetivos planteados.

- Aplicar procedimientos de inducción:

El diseño de programas de inducción se ve altamente beneficiado al dar

una orientación más adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo
posible acciones de reentrenamiento que pueden salir más costosos.

- Manuales de procedimientos y funciones:

La elaboración del manual de funciones y del de procedimientos clarifica

las tareas a realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la
respectiva contribución a la mejora continua de la organización.

- La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al

análisis y descripción de cargos, es el que tiene que ver con la
valoración de puestos y la administración de salarios.

31 de 305
2.1.2 Procedimiento para la aplicación del análisis y descripción
de cargos

Como se señaló arriba, el resultado que se procura con el proceso de

análisis y descripción del empleo es fundamentalmente, obtener la
mayor cantidad de información o recolección de datos sobre cada puesto
en particular de una organización.

Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y

descripción de puestos, se enuncian a continuación:

- Fijar objetivos:

Se debe declarar e informar al personal la

razón por la cual se va a hacer el El estudiante
levantamiento de la información profundiza
respectiva. sobre las
funciones del
- Definir quien desarrollará el programa: a outsourcing
este respecto, existen dos criterios:

a) Conformar un equipo de trabajo para

adelantar la gestión, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de
la organización, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.

b) La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja

que podrán actuar con total independencia e imparcialidad por no tener
presión de ninguna índole.

Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del análisis y la

descripción, se debe garantizar la capacidad analítica, capacidad de
observación e información.

- Fuentes de Información:

La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el

levantamiento de la información es la organización. Una visita a la
empresa permite una visión general de las operaciones que se

32 de 305
desarrollan y familiariza a los integrantes del equipo de estudio con los
procesos y flujos de trabajo dentro de ella.

El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite

tener un conocimiento más profundo de la organización, como
organigramas, cuadros, estadísticas, lo cual, le permitirá identificar la
configuración y estructura de la empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.

Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con

el personal, el logro de los objetivos que se propone están supeditados a
la participación y colaboración de todos los elementos que integran la
organización.

Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la

información, si esto no ocurre, los resultados no estarán contaminados y
el estudio carecería de valor; por ello, y como parte del desarrollo del
programa, se incluye una etapa de comunicación y motivación al
personal, con el fin de que esté enterado de todo lo concerniente a la
actividad que se va a desarrollar.

2.1.3 Información que debe contener el análisis y descripción de

cargos

Como resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la

información que se obtiene es necesario organizarla de manera que
puedan ser útiles y aplicables en los fines propuestos. El orden en que
bien podría organizarse dicha información puede ser:

Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es

decir, debe corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus
características y requerimientos deben quedar registrados al día y ser
revisados siempre que exista un cambio sustancial en el contenido o en
el contexto del puesto.

Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la

estructura organizacional como físicamente en las instalaciones de la
empresa. Debe contener, nombre o denominación del cargo,
departamento o sección, nombre y puesto del jefe inmediato, horario y
código del trabajador.

33 de 305
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del
puesto, es decir su definición. El resumen tiene dos objetivos:

a. suministrar una corta definición de lo que sea útil y

b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se
relaciona a continuación.

Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada

de las funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la
parte central del trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones
con un "Qué", "Por que" y "Cómo lo hace", clasificándolas de acuerdo
con un criterio cronológico: por días, semanas, quincenas, meses y
ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la dedicación.

Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros

cargos y recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo)
de tipo vertical que permite determinar la autonomía en la toma de
decisiones de la persona que ocupa el cargo en cuestión.

Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto

verticales como horizontales de las diferentes labores realizadas, en el
flujo y en los procedimientos. Aquí se determina quien es servidor y
cliente en cada proceso.

Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente

en que se ejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar
según varios aspectos como: iluminación, calor, frío, ventilación, ruidos,
contaminación, etc., además se califican dentro cuatro grados:
excelente, buena, mala y pésima.

Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al

que esta sometida la persona que desempeñe el cargo, en lo que se
refiere a:

a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.

Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un

mínimo de competencias y atributos, tanto físicos como intelectuales,
entre éstos cabe señalarse:

Experiencia

34 de 305
Educación
Habilidad
Esfuerzo físico y mental
Responsabilidad
Capacitación requerida
Conocimientos especiales necesarios

Estándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen

incluidos factores de medición del trabajo, en lo que respecta a su
calidad, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, productividad, de
esta manera se establecen los promedios que se espera alcance el
trabajador en el desempeño de sus labores..

Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que

permitan la comprensión de la estructura del puesto de trabajo,
igualmente, la inclusión del perfil de la persona a desempeñar el cargo;
es decir, adicionar algunos atributos físicos deseables y las
características psicológicas requeridas.

Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que

ocupa el cargo analizado y su antigüedad en el cargo, con el fin de
evaluar la confiabilidad de la información; el formulario debe ser
revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la
información registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, así
como su aprobación definitiva y la fecha de la misma.

2.1.4 Métodos de descripción y análisis de cargo

La descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los

gerentes de línea y se encuentra establecida como una función del staff
, de manera que la responsabilidad de línea está dada por todos
aquellos que brindan la información y el staff responde en la función del
manejo, recabación y análisis de los datos, encabezado por el analista
de cargos, esta persona puede ser un empleado especializado en el área
o un jefe de departamento o sección, de igual manera puede estar
representado por una persona bastante conocedora del cargo.

Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos son:

• Método de observación
• Sistema de información (dado por el cuestionario)
• Método de la entrevista

35 de 305
 • Método Mix

Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado

y el que ha brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia
en su aplicación. Parte de la observación de la persona en el
desempeño de las tareas, de manera directa, y se toman los datos
concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodos
utilizados al realizar las tareas.

Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden

habilidades manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al
respecto de la observación realizada, por lo general se acompaña de
entrevista y análisis con la persona que ejecuta las labores o con el jefe
inmediato.

Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario

con preguntas previamente establecidas y validadas por uno de los
ocupantes del cargo o un supervisor es el que da pertinencia a este
sistema, el darlo a conocer con anterioridad permite la adecuación de
las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.

Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en

la interacción verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el
conocimiento mutuo para intercambiar información y poder llegar a un
objetivo definido con anterioridad. Se obtienen los datos necesarios, los
cuales se consignan en un formulario.
Este método tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de
exactitud a la información, además de poder incluir en la misma, todos
los aspectos que se desean conocer de un cargo determinado,
permitiendo compararse después con informaciones obtenidas mediante
otros medios.

Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos

estudiados anteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos
y eliminando Ias desventajas que presentan. Normalmente para
efectuar un estudio completo de análisis y descripción de puestos, se
utiliza la observacibn directa confrontada con la entrevista a través de
cuestionarios.

Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas,

a saber :

36 de 305
* Obtener a través de la observación, la información básica de Ios
trabajos, para lo cual, debe tenerse en cuenta:

- La observación del empleado en su lugar de trabajo

- No interferir en los procesos desarrollados
- No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas

* Aplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la

información inicial obtenida mediante la observación, con la acordada en
el formato diseñado para el estudio. Una vez depurada y ordenada toda
la información, se podrá revisar por parte de las directivas de la
empresa (como supervisores y jefes de sección o departamento); este
procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla

El conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los

aspectos del trabajo señalados anteriormente, debidamente ordenado,
que permite el análisis, y su esencia la constituye la descripción del
trabajo o resumen de los datos obtenidos.

2.1.5 Etapas del análisis de cargos

Si la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos,

para alcanzar el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas
indispensables para lograr una visión concreta con información
pertinente; En virtud de la organización, el proceso administrativo
adquiere una relevancia inusitada para este efecto:

La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de

estudio, donde se enuncien las características principales.

Estipular los niveles de jerarguía, autoridad, responsabilidad y área de

influencia de los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicación
en el respectivo organigrama.

Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por
donde se iniciará el estudio y así poder establecer un cronograma de
trabajo que posibilite resultados satisfactorios en los tiempos estimados.

Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán estudiados se

podrá definir que método es el adecuado para cada nivel o grupo de
cargos; se debe tener en cuenta que el diseño de los elementos o

37 de 305
instrumentos a usar pueden cambiar por efecto de los requisitos o
factores a medir.

Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las

especificaciones antes dadas, de manera que surtan el efecto requerido
en todos los cargos; además deben estar dimensionados de acuerdo a la
escala jerárquica y corresponder a una gradación o valor asignado para
que sea representativo en el momento del análisis.

Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para

adelantar cada una de las tareas del plan de trabajo: físicos, materiales,
humanos etc.

• Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el

estudio, y se convierten el órgano de gestión de personal.
• El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio:
manuales de proceso, de funciones, formularios, videos de
inducción, folletos informativos etc.
• Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del
plan.
• Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se
analiza la relación de personas que intervienen por cargo y los
respectivos materiales, equipos y herramientas que son utilizados
por los estudiados.

La planeación y la organización, como en una red, son actividades que

dan el inicio del programa.

Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de

recoger los datos pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.

• Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización

de los métodos seleccionados previamente en compañía de la
persona que desempeña el cargo y el respectivo superior
inmediato.
• La tabulación y validación de los datos, factor importante para
realizar un primer acercamiento a los resultados.
• Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo
respectivo de la organización.

38 de 305
 FASE DE PROFUNDIZACIÓN

Mediante el acercamiento a dos empresas que usted conozca, solicite los

formularios utilizados, en las mismas, para la recolección de datos en análisis
de cargos y mediante comparación establezca las diferencias y posibles
objetivos de cada formato, además, a que segmento jerárquico está dirigido.
(Directivo, administrativo, operativo)

Consigne sus apreciaciones en el formato de conceptualización. Anéxelo a su

PPD y socialícelo en pequeño grupo colaborativo.
2.2
Reclutamiento y selección de
Personal

Los máximos beneficios que pueden

obtenerse en una organización bien
estructurada y de un buen sistema de
relaciones laborales dependen del tipo
de personal que ocupa los diferentes
puestos de trabajo, de manera que si son competentes y calificados los
resultados saltaran a la vista y la evidencia se verá reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.

2.2.1 El reclutamiento de Personal

El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de

normas o procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer
prospectos que se encuentren potencialmente calificados par ocupar las
respectivas vacantes que se pueden presentar en el ejercicio de las
actividades de negocio.

El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico

de la demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la
mercancía o servicios que se ofrecerán. Este pronóstico se traduce en
los requerimientos específicos de personal y se convierte en la base de
desarrollo de un programa de reclutamiento y selección, por que
determina el número de personas que serán reclutadas, como de dónde
y en que forma se hará.

El pronóstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se

proyectan a futuro, además se debe explorar la influencia que puedan

39 de 305
tener las variables internas y externas del mercado. La importancia del
pronóstico radica en que, unido a la planeación estratégica de la
compañía, va de la mano con las estrategias comerciales y éstas con los
planes de producción. Es decir, retomando la aplicación de ser un aliado
estratégico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la
elaboración de los planes de corto, mediano y largo plazo de la
compañía.

Los Requerimientos de Personal

Los programas de producción se formulan con los pronósticos que
sientan la base para la determinación de los trabajos específicos que se
han de efectuar y el personal necesario para dotarlos. Los cambios que
ocurren debido al desarrollo de la tecnología, afectaran inevitablemente
al trabajo y al personal requerido para realizarlo y deben considerarse
en la planeación de personal. Por lo general, las mejoras tecnológicas
han tenido como objetivo fundamental la reducción de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo.
Una consideración básica en la planeación de personal, por lo tanto,
debe ser prever que personal será desplazado por el desarrollo
tecnológico a otros puestos dentro de la organización.

Los Programas de Trabajo

Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar

cada actividad y por consiguiente establecer cuantos empleados se
necesitaran para realizar esa cantidad de trabajo. Al formular el
programa de trabajo hay que tener en cuenta el personal que
estará ausente durante el periodo de producción. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las
vacaciones, los permisos especiales y las ausencias debidas a
enfermedad y otras causas. La planeación de personal también debe
considerar la necesidad de remplazar a las personas que dejaran su
empleo por cancelación del puesto, jubilación o muerte.

El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y

capacitación de las personas que ocuparan los puestos en cuanto
queden vacantes.

Técnicas de Planeación de Personal

La planeación de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado

y puede incluir el uso de modelos matemáticos y avanzadas técnicas

40 de 305
estadísticas y de computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo,
modelos para relacionar las distintas variables que se tienen que
incorporar al proceso de planeación. Para proyectar el efecto de las
tendencias del pasado sobre el futuro, se usan técnicas estadísticas
como el análisis de series cronológicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por
medio de técnicas como el análisis estadístico estocástico. Las técnicas
de investigación operativa ofrecen un medio para determinar la
combinación optima de recursos humanos. Por ultimo, están las técnicas
de simulación por computadora, las que ayudan a determinar las
variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos8.

Localización Y Reclutamiento De Solicitantes

Durante las dos ultimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en

las políticas y los procedimientos de reclutamiento. Durante una época
el objetivo del reclutamiento era dar a conocer los puestos vacantes a
los solicitantes que pudieran estar calificados para ellos. El contacto se
hacia en gran parte por la publicidad y por recomendaciones. El primer
paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de comunicación
masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran
para ser entrevistados.

Hoy, como resultado de la fuerte expansión industrial, el personal

calificado escasea, haciéndose más difícil la labor del reclutador. En las
profesiones de nivel técnico media, se observa una aguda falta de
personal, debido a que un técnico no goza del mismo "prestigio" que
alguien con un grado a nivel de licenciatura.

El mercado de trabajo

El área en que se reclutarán los solicitantes, variará según el tipo de

trabajo y el sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos
técnicos o ejecutivos que requieren un alto nivel de conocimiento y de
habilidad, puede ser nacional o aun internacional en su alcance. Al
buscar empleados para trabajos que requieren relativamente poca
habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta pudiera
tener un alcance geográfico relativamente pequeño. La reticencia de los

8
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeación, Horizontes de negocios,
vol. 16 pag 69 – 78 1973

41 de 305
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede
hacerles rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son
considerados para empleos fuera del mercado de trabajo local. Al
ofrecer un nivel atractivo de compensación y al ayudar en los gastos del
traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de mudarse de la
localidad donde viven.

La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también

influirá en los límites del mercado de trabajo. La falta de transporte
público satisfactorio o la congestión extrema de automóviles en las
calles y vías rápidas, pueden restringir esos
límites. Los empleados están poco
dispuestos a viajar considerables distancias
¡Identifique
para trabajar, especialmente si se trata de
cuáles son las
empleos de salario bajo.
fuentes de
reclutamiento
La migración de población desde la más usadas
provincia a las ciudades ha tenido su efecto en su región o
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les localidad!
fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendrían menos
deseos de buscar empleos localizados en las
grandes ciudades. Para satisfacer las
necesidades de personal, algunos empresarios se han trasladado a la
provincia donde pueden conseguir empleados no calificados, pero con un
alto potencial de serlo.

Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo

que este vacante. No es probable que un programador de computadoras
por ejemplo, sea reclutado en las mismas fuentes que un obrero de
planta. La condición del mercado de trabajo también puede determinar
lo adecuada que será una fuente específica. Durante periodos de alto
desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de solicitantes
calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que
una organización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro

42 de 305
factor pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden
ser reclutados.

El proceso de reclutamiento
Transferencia con
ascenso

Interno Profesionalización

Plan de carrera

Reclutamiento
Agencias
especializadas
Externo
Inst. Educativas

Gremios

Reclutamiento interno

Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye

la base de datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de
personal y el plan de carrera. Se convierte en un factor de motivación
para los empleados el poder planear su vida organizacional teniendo la
posibilidad de progreso y escala en la pirámide organizacional.

Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de

personal en las organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido
óptimo y que además se han preocupado por subir su nivel académico.

43 de 305
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de
reclutamiento y selección de personal.

De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga

dentro de la organización, partiendo de un seguimiento efectivo por
parte del órgano encargado, se puede identificar candidatos bastante
calificados y dispuestos a recibir la capacitación correspondiente.

El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas

sindicales (cuando existe), y además exige una interna y continua
coordinación entre los diferentes departamentos o secciones de la
empresa, para detectar los prospectos a cubrir una vacante y en este
momento es cuando se ven los beneficios de los procesos de
entrenamiento y capacitación de la empresa.

El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima

organizacional desde el punto de vista de la promoción y ascenso, que
es el resultado de una planeación estratégica de reclutamiento, de
manera que no sólo se piensa en cubrir las necesidades inmediatas, si
no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de las vacantes.

En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta

ciertas competencias para efecto de cada una de las posibilidades
descritas:

• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)

• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación y
negociación)
• Servicio al cliente
• Innovación (actitud frente al cambio)
• Liderazgo
• Relaciones interpersonales
• Habilidades de gestión

Reclutamiento Externo

44 de 305
Dentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo
del mercado laboral, los pronósticos de necesidades y los planes de
carrera, se debe prever el esquema del ingreso a la empresa de
personal externo, puesto que existe la posibilidad de oxigenación e
innovación. En este caso, se hace importante determinar cual es el nivel
en que se suplirán las vacantes con personal externo. A continuación se
examinaran las tres fuentes más importantes de enganche de personal:

Agencias Especializadas

Esta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento que haya,
sin embargo, esos costos están directamente relacionados con el tiempo
y el rendimiento; la empresa puede no tener un departamento o sección
de reclutamiento y selección de personal o no contar con los recursos
humanos disponibles para ello, en ese caso debe recurrir a esta fuente
que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es su estrategia
de negocio.

Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son

públicas, como el servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de
información de alta confiabilidad y no tiene ningún costo, ni para el
empresario ni para el solicitante.

Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de

cargos, (ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.),
cobran un monto por honorarios, que puede llegar a ser asumido por la
empresa solicitante y en algunos casos por el aspirante; de igual
manera existen agencias a nivel local que se encuentran en la Web,
como es el caso de:
http://www.elempleo.com/,
para otros a nivel latino americano como:

http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/,
http://www.amedirh.com.mx/, http://www.empleate.com.mx/ y
http://www.occ.com.mx./

Otras direcciones electrónicas Para reclutamiento:

Empleo profesional

Bolsa de trabajo para todos los países de habla

hispana

45 de 305
http://www.empleoprofesionales.com/

http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamérica y España, además de
artículos sobre el ámbito laboral.

http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currículo y
ofertas de empleo.

En Colombia:

http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con sección gratuita para
registrar currículo, y además servicio para empresas.

http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.

http://www.suhojadevida.com/index.php
Portal interactivo de empleo y servicios

Instituciones educativas

Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jóvenes con

diferentes grados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en
algunos casos profesionales recién egresados.

Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado

en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y práctica
que tienen estos candidatos; las instituciones de nivel tecnológico donde
más se acercan las empresas con el Don Juan Bosco y el SENA.

En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar

personal idóneo en la estructura de los servicios con un alto grado de
competencias y habilidades para el trabajo.

La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones

educativas consiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios

46 de 305
donde se plasman los requerimientos de personal en cuanto a número
de personas solicitadas, actividades a desarrollar, horario y sueldo
asignado. De igual manera que si se colocara un clasificado en algún
medio impreso.

Gremios

La mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a

sus afiliados el servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se
encuentran en búsqueda de empleo son publicadas de manera interna, o
dadas a la publicidad en las reuniones sociales o en sus boletines y
revistas especializadas.

Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de

obra sindicalizados, éstos mantienen oficinas de empleo, debido a que
en las convenciones colectivas o pliegos de petición quedan establecidas
cláusulas donde el sindicato propone un o más candidatos por cada
vacante que se va a ofrecer.

Los concursos Identifique dos

desventajas y
Éstos son un sistema de dos ventajas
reclutamiento que de los
principalmente es utilizado por concursos.
las organizaciones estatales que
en algunas ocasiones
corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o cerrados. Cuando son
abiertos, están disponibles como una fuente externa de reclutamiento,
cuando son cerrados se convierten en una fuente interna.

Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados

dentro de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a
convocatoria por intermedio de publicaciones en cartelera de la
respectiva entidad y en un diario de circulación nacional.

Ventajas y desventajas del reclutamiento

Ventajas del reclutamiento Interno:

El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene

unas competencias básicas por pertenecer y tener una trayectoria

47 de 305
dentro de la organización, presenta las siguientes ventajas de su
ejercicio:

• Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra

los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que
se pagan a empresas especializadas, personal encargado para la
recepción de documentos y los costos representativos de los
respectivos planes de inducción.
• El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos
anteriores, y con la respectiva adecuación o período de prueba del
nuevo empleado, al antiguo ya se le conoce y se ha realizado un
seguimiento que reposa en los archivos de la empresa; datos que
tienen una confiabilidad y validez.
• Se convierte en un factor de motivación y empoderamiento para
los integrantes de la organización, al poder proyectar sus objetivos
de vida, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes se han
preparado y tienen las condiciones para un ascenso o promoción.

Ventajas del reclutamiento Externo:

• Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y

diferentes enfoques acerca de los problemas que se presentan en
el entorno organizacional; además se convierte en insumo de
actualización con respecto de la competitividad de otras
organizaciones.
• La renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve
fortalecida cuando la política de la organización busca la
superación de los niveles de idoneidad existente dentro de ella, de
igual manera, esta política aprovecha fehacientemente las
inversiones que han realizado otras organizaciones en lo referente
a cualificación y capacitación de la gente.

Desventajas del reclutamiento Interno:

• Tomando como partida el efecto de la

resistencia al cambio, el Identifique
acomodamiento o efecto tres
paradigmático, puede hacer que la desventajas
empresa entre en un estancamiento de que ocurran
ideas, políticas y procesos, más aún, en su
cuando la empresa no tiene un empresa

48 de 305
 programa de ascensos o promociones, con la finalidad de
desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima de los que
se vienen desempeñando.
• Si la compañía no ha implementado un plan maestro de
capacitación, el solo hecho de demostrar habilidades y
competencias no garantiza el desenvolvimiento del empleado en el
nuevo puesto de trabajo y se obtiene el efecto contrario, viene la
desmotivación, el desinterés y la apatía, con el recurrente efecto
del estancamiento por parte del empleado.

Desventajas del reclutamiento externo:

• El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que

puede presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso
es más lento en cuanto se refiere a la implementación de las
técnicas más adecuadas, la recepción de los candidatos, además
de toda la infraestructura que hay que montar, que requiere de
algunas inversiones.
• Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados
antiguos al considerar una falta de lealtad por parte de la empresa
al no realizar un programa de desarrollo de los recursos de
manera interna; de acuerdo a ello, se pueden presentar barreras
para la integración de los nuevos empleados.

Otras formas de reclutamiento

Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos

tiempos, las organizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y
operativo con respecto del ingreso de personal a las organizaciones:

La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una

política sana desde el punto de vista del empoderamiento, la
motivación y el trabajar con la gente; las políticas de personal
inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y
externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organización y alienta los procesos de planes
de carrera.

RESUMEN

La tarea principal de los directivos en la administración de recursos humanos

es hacer que los objetivos organizacionales se cumplan. Los niveles de
eficiencia de todas las empresas se pueden ver afectados por efecto de una
planeación deficiente en cuanto a recursos humanos se refiere, teniendo
49 de que
305
la estructura organizacional depende de un estudio estratégico de cargos y de
ubicar la persona adecuada en cada cargo. La eficiencia de los
procedimientos implementados se debe ver fortalecida con la anticipación
estructural que marque derroteros y acciones de identificación de los cargos a
suplir en el corto y largo plazo, en otras palabras dependerá del monitoreo del
Conceptos Claves:

* Mercado laboral * Análisis de cargos * Políticas

de personal
* Reclutamiento * Eficiencia *
Competitividad
* Plan de carrera * Innovación * Liderazgo

FASE DE PROFUNDIZACIÓN
Desde el aprendizaje autónomo, ubique un aviso clasificado de empleo e
identifique los posibles parámetros de análisis de cargo que se hubieran
tenido en cuenta para realizar el requerimiento de personal.

Capítulo 3
PRUEBAS Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Introducción

NO HAY VACANTE9
Hoy Bernarda Ruiz, que lleva ya casi seis meses
consultando los avisos clasificados del periódico en
busca de trabajo, se presenta a una entrevista en una
empresa de textiles. Bernarda una mujer de la costa

9
El tiempo, mayo 22 de 2003, taller de convivencia Nº 23

50 de 305
pacífica, de etnia afrocolombiana y administradora de profesión, ha
viajado a la capital en busca de mejores oportunidades laborales.
Siempre ha soñado con dirigir una gran compañía. Sin embargo, sus
ilusiones poco a poco se han ido diluyendo porque al enfrentarse a la
realidad de conseguir un empleo, se ha dado cuenta de que era más
difícil de lo que pensaba.

Cuando llega su turno, Bernarda se sienta y entrega su hoja de vida a la

señora encargada de las entrevistas. La profesional la mira de arriba
abajo sin detenerse en el documento. Sin preguntar nada, la señora le
dice a Bernarda que ya se eligió a alguien para ocupar la vacante y que
la ha hecho entrar solo por un formalismo.

La actitud de la señora molesta a Bernarda porque piensa que las

razones son otras. Entonces la confronta y le exige una explicación.
Convencida de que solo está evaluando su apariencia y descendencia,
Bernarda le pregunta a la señora qué criterios aplica en su selección de
personal. Esta se ofende porque Bernarda está cuestionando sus
procedimientos y le explica que ella no reúne el perfil para el cargo. Por
último, le pide que se retire.

Bernarda se queda parada frente a la señora y le dice que está segura

de que ha sido descalificada para el cargo por el hecho de pertenecer a
otra cultura y le advierte que va a denunciar el atropello.

FASE DE RECONOCIMIENTO
Desde el contexto de la anterior introducción, utilizando el formato de
conceptualización, responda las siguientes preguntas:
1 ¿Es posible que la señora este haciendo discriminación en la selección?
2 ¿Existe prevención por parte de Bernarda? Describa
3 ¿Qué haría usted para mediar en la situación?
4 ¿Cuál sería el procedimiento que utilizaría?

3. La selección de personal

El proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce

resultados, de cara a la planeación, selectivos básicos, de acuerdo al
efecto causado por la convocatoria y su respectiva aceptación; tras de
ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o seleccionar los
candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.

51 de 305
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la
organización:10

• Adecuación del hombre al cargo

• Eficiencia del hombre en el cargo

Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia,

que tiene que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un
equilibrio predeterminado con el requerimiento que se ha hecho de la
persona que debe ocuparlo.

El proceso de coincidencia se inicia en el

resultado del análisis de cargo con el respectivo
desarrollo de las especificaciones y estas tienen
que ver con las competencias requeridas de
habilidades, destrezas, responsabilidad y
condiciones del trabajo a desarrollar y
proporcionan la base informativa del tipo de
persona que se requiere. Las especificaciones
también determinan el tipo de prueba que se
va a aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que
puede tener el candidato al puesto.

El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba

eficiente y clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos
de sexo o clase y aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir
entre los solicitantes calificados y los no calificados.

Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de

selección, lo esencial es que la información solicitada y brindada por el
candidato al puesto de trabajo, esté relacionada claramente de manera
que pueda predecir el éxito o la eficiencia que pueda tener en el
desempeño del conjunto de labores.

La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor

de lo que puede hacer y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o
se predice lo que puede hacer, se refiere a las aptitudes, competencias,
conocimientos y habilidades del individuo, además de su potencial para
adquirir nuevos conocimientos y destrezas.

10
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000, pag 239

52 de 305
Los factores extractados de la
información referida por el candidato en
el proceso de selección que tiene que
ver con lo que el individuo hará, (Se recomienda leer
incluyen la motivación, intereses y los fundamentos de
demás características de su las pruebas, en el
personalidad. El individuo que tiene la capítulo 3 del libro
habilidad (poder hacer) pero que no de Gary Dessler,
está motivado a usarla (no lo hará) no Administración de
es mucho mejor que el empleado que recursos humanos,
carece de la habilidad necesaria. enfoque
latinoamericano).
La confiabilidad de la información que 2004
se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el
efecto comparativo que se debe tener
con respecto de un período, resumidos
en el resultado de la entrevista, las
pruebas u otros medios que se hayan
implementado.

Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe

haber en la selección corresponde a la validez:

Primero de la información inicial y segundo a la de las pruebas que se

han de realizar. Es decir, la prueba que se efectué debe ligar de manera
directa en el significado de la respuesta obtenida.

53 de 305
El proceso de selección

El proceso de selección en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al

siguiente flujograma:

Requerimiento Convocatoria Recepción de

de personal o divulgación hojas de vida

(Emitido por una necesidad) (Medios de comunicación) (Recepción de

documentos)

Aplicación de Entrevista Análisis y

pruebas preselección

(Favorable o no favorable) (Comparación de cualidades) (Verificación de

documentos)
Exámenes Selección
médicos

(Determina la capacidad física) (Asignación al puesto de trabajo)

El proceso de selección suele cambiar de acuerdo al tipo de

organización, el nivel del cargo y los costos de administrar la función de
selección.
Seguidamente se realizará un recorrido por cada uno de los pasos del
flujograma, como un sistema lógico y procedimental.

54 de 305
La hoja de vida

Corresponde a la primera información que el órgano de selección

obtiene a cerca del aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra
a exigir un formato específico como los es la forma Minerva simple, para
trabajos no calificados; de igual manera, se exige la forma para trabajos
calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el volumen y la
calidad de la información del aspirante.

Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar

el formato, tienen establecido que después de pasar la preselección, se
debe llenar el requisito de solicitar formalmente el empleo en un
formato establecido previamente por ellos.

Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como

debe ser presentada la información con el propósito de obtener la
información que la empresa requiere y no la información que el
solicitante pretende hacer llegar, de esta manera se hace mucho más
objetivamente el estudio dentro del proceso de selección y se puede
evitar pérdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.

Para el caso de las empresas que tienen

formatos determinados dentro del proceso
de selección, es factible que usen uno para
cada caso o para cada nivel de cargos. En
estos casos, la información requerida
apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formación
académica, experiencia laboral,
proyecciones de crecimiento, tentativa de
conocimiento sobre estabilidad y lugar de Revise Los
trabajo y finalmente, algunas empresas formatos
pretender predecir si el solicitante tendrá preimpresos
éxito en el trabajo, al revisar las aptitudes y de formas
competencias de los candidatos. Minerva

El recibimiento del candidato con su

currículo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y
selección. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se
está desarrollando para evitar pérdida de

55 de 305
tiempo en el proceso de preselección. No vale la pena recibir hojas de
vida que no cumplen con los requisitos que han sido enunciados en la
convocatoria. Por tal razón se hace indispensable que siga las siguientes
instrucciones:

1º Se debe revisar que la información que ha sido consignada

corresponda al requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de
escolaridad que se ha establecido para el cargo.

2º Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mínimo de

experiencia necesaria para el desempeño en el puesto de trabajo.

3º Que se hayan anexado todos los documentos que la organización ha

solicitado y que soportan los requerimientos establecidos.

El análisis y la preselección

El procedimiento de revisión de las hojas de vida o en su defecto el

estudio de la solicitud formal de empleo conduce a la conclusión de si el
aspirante es la persona adecuada para participar en el siguiente paso
del proceso de selección y tiene que ver con dos aspectos importantes:

• Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo

como: educación, experiencia y competencias básicas para el
desarrollo de las actividades implícitas en la descripción del cargo.
• Comprobación de las referencias declaradas en la historia laboral
del candidato donde se establece la veracidad de la información
con respecto del tiempo de permanencia, tipo de trabajo realizado
y adicionalmente el salario recibido.

Después de haber realizado estos movimientos de verificación se realiza

la preselección de los aspirantes que parecen ser más promisorios,
extendiendo la invitación para acudir a la entrevista y las demás
acciones del proceso.

Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados

de elegibles convocados para que de una manera flexible se pueda
realizar una selección y se conserve el sistema de meritos.

La entrevista

56 de 305
La entrevista es la prueba de selección más usada por las
organizaciones de todos los tamaños, se ha dicho por parte de muchos
expertos que la entrevista, como una técnica, es muy subjetiva e
imprecisa, pero sin embargo es la que más influye en la decisión final en
lo tocante a la aceptación o rechazo del candidato.

La definición que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de

comunicación donde las personas que interactúan brindan información
con la finalidad de obtener respuestas, de parte y parte, y verificación
de las relaciones de causa y efecto. Es decir, anteriormente, el
entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera de estímulo
para a través de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la información previa.

En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el

punto de vista del entrevistador, tiene todos los efectos de
comunicación, puesto que el entrevistado se convierte en sujeto activo y
desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual manera el
entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.

Sobre la entrevista de selección existen varios tipos de ellas. La

Diferencia más significativa se encuentra en el grado de control que se
tiene durante su curso. Los más comunes se refieren a las entrevistas
estructuradas y las no estructuradas.

La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el

entrevistador orienta su trabajo hacia las particularidades que le
interesa conocer al formular las respectivas preguntas; un factor
importante de este tipo de entrevistas lo brinda el apoyo que se hace a
entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalúan las respuestas casi
de antemano, sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de
entrevista estructurada para solicitantes universitarios)11

• Actitud – motivación y metas

• Positivismo – motivado – exitoso – orientado a metas
• Presencia ejecutiva – trato con la gente
• Habilidades intelectuales
• Juicio – capacidad para tomar decisiones

11
Dessler Gary, Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004, Figura 3.5, pag. 83

57 de 305
 • Liderazgo

Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte

activa dentro de la entrevista, de manera que el entrevistador hace
preguntas de acuerdo a como se le presenta el candidato y el rumbo
que toma la conversación; las preguntas son amplias y generales, tales
como “cuénteme que fue lo más significativo de su último trabajo”, se le
permite hablar al candidato libremente, sin interrupción. La estrategia
en este tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente
o refuerce la información, con sentido y profundidad.

Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos,

donde el grupo, de manera individual realiza las preguntas para luego
hacer un informa de lo acontecido; es usual que cada persona
participante sea un experto en cierta área del conocimiento y el informe
final corresponda a lo observado por
cada uno de ellos de acuerdo a su
especialidad.
Efecto halo: Se refiere
a la tendencia a
La planeación del proceso de
juzgar a una persona
entrevista en la selección de
de manera favorable
personal debe contar con aspectos o desfavorable en
importantes en su estructura para algunas áreas, de
disminuir las limitaciones que pueda acuerdo al concepto o
llegar a tener: valor , que tiene el
entrevistador.
- Selección y entrenamiento de los
entrevistadores: Con el fin de
convertir la entrevista en un
instrumento objetivo de evaluación,
las empresas deben seleccionar un
grupo de personas que deben ser
entrenados para el ejercicio, y que
tengan características especiales para que puedan brindar confiabilidad
en sus juicios; es decir se puedan librar de prejuicios y barreras
personales.

Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad

para pensar objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar
las opiniones extremas, libre de prejuicios, (evitar el efecto halo y los
estereotipos) madurez y serenidad.

58 de 305
Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de selección que
favorecen a la organización, puesto que de ellos depende que el
personal que ingrese, para cubrir la vacante sea el más idóneo.

- Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de

este ejercicio responde preponderantemente al cuidado que se tiene
durante el proceso:

La preparación o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de

manera que se tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la
misma y la apropiación de la información necesaria sobre el candidato,
de esto depende que se pueda llegar a comprobar la adecuación del
candidato al puesto de trabajo.

El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos,

interrupciones etc), por lo tanto se debe contar con un espacio físico
adecuado que propenda por mantener un clima psicológico adecuado,
evitando los recelos y tensiones.

El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que

tiene el entrevistador, donde su posición y comportamiento propende
por tranquilizar al entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta
tratando con alguien que se encuentra desempleado y su
comportamiento se puede ver influido por la situación.

El contenido de la entrevista, aparte de la información formal sobre las

competencias y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya
conoce de antemano, debe inducir al solicitante a presentar un cuadro
de expectativas futuras donde se evidencien las motivaciones,
ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener; de esta
manera se logra una reacción favorable y distensiona al candidato,
además de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.

La conclusión de la entrevista debe darse de una manera natural,

permitiendo al entrevistado realizar algún tipo de pregunta y aclarar
dudas que se pudieran presentar; además en este paso, se debe brindar
información sobre las acciones futuras del proceso.

En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas,

el entrevistador debe iniciar el proceso de evaluación de la información y
las apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una

59 de 305
aproximación de si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para
hacer un comparativo con otros candidatos que posiblemente hayan
obtenido un mismo valor o rango de aceptación.

Factores fundamentales en la entrevista

• Comunicación: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresión,
expresión de emociones y autorrevelación.
• Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.
• Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia,
honestidad, tacto y discreción, vocación, dominio, habilidad,
autocontrol.
Aplicación de pruebas
• Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje
corporal.
Las pruebas que se aplican a los candidatos para evaluar en procesos de
• Programación
selección, son usadasneurolingüística:
para diversosverbal, visual, auditiva,
propósitos, emotivo. es el de
su uso principal
obtener información acerca de las habilidades, aptitudes y personalidad
del solicitante, así como ayudar a predecir su probable éxito. Las
pruebas son objetivas e imparciales cuando se usan correctamente.

La Naturaleza de las Pruebas

Un test o prueba debe ser una medida objetiva y

estandarizada de la conducta, las habilidades, las aptitudes, la
inteligencia o la personalidad de un individuo. A través del uso de estos
tests, es posible determinar "cuanto" de cierta característica señalada,
posee un individuo en relación a otros.

Un test puede mostrar únicamente parte del aspecto

total del comportamiento para el cual está diseñado. La demostración
adecuada de comportamiento, bien sea verbal o de algún otro tipo, es
responsabilidad del creador de la prueba. Es también responsabilidad del
diseñador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que estén de
acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,

60 de 305
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de
estabilidad y de uniformidad.12

Los datos concernientes a la confiabilidad están

comúnmente explicados en el manual que acompaña la prueba
estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser valido, su alta
confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propósito específico para el cual esta usándose. Por lo tanto, es
responsabilidad del jefe de personal definir la validez de los tests antes
de que sea adoptado y aplicado.

Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los

únicos requisitos de los tests de selección; hay otros que tienen que ser
considerados, tales como:

1. Costo. Hay poca relación entre los costos de los tests y su

calidad; aun con un presupuesto limitado se pueden usar
pruebas bien desarrolladas.

2. Tiempo. Los tests que requieren poco tiempo son

preferibles si el resto de los elementos son iguales. Un periodo de
aplicación demasiado largo puede aburrir a quienes lo contestan

3. Relación. La cooperación de los sujetos será mayor si la prueba pare-

ce estar relacionada al propósito para el cual los individuos están siendo
probados. Sin embargo, la validez aparente no es un substituto de la va-
lidez científica.

4. Facilidad de aplicación y evaluación de resultados. Una prueba será

mejor cuando se pueda aplicar y evaluar fácilmente

Clasificación de Pruebas

Las pruebas (tests psicológicos), se clasifican en primer lugar en

colectivas o individuales. Otra clasificación es la que se hace por la
manera en que el individuo responde a los temas: pruebas orales,
psicomotoras o escritas, estas ultimas requieren que el sujeto responda
por escrito o que anote las respuestas en una hoja de respuestas,
mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren que
el examinado manipule los objetos o el equipo.. En las pruebas orales se

12
Scout, Foreman &compañía, Administración de personal 1985

61 de 305
hacen las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas
escritas son las más comúnmente usadas puesto que pueden ser
administradas más fácilmente con un costo mínimo, tanto en grupos
como individualmente.

Pruebas Estandarizadas

Además de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de

acuerdo a las características que están siendo evaluadas. Entre otras se
tienen:

• Aptitud múltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos

hasta aprendices.
• Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de
ensamblaje.
• Aptitud mecánica: Trabajos de ingeniería.
• Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores,
gerentes y ejecutivos.
• Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
• Interés: Trabajos de administración y ventas

Tests de Inteligencia

Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseñados a

principios de siglo para predecir el éxito académico. Tradicionalmente
han medido las habilidades o aptitudes verbales y numéricas. En efecto,
miden lo que comúnmente se conoce como inteligencia académica o
aptitud escolar.

A través de los años, se ha encontrado que los tests de inteligencia han

sido relativamente útiles para poner a prueba trabajos que requieren
habilidades verbales y numéricas. Son, sin embargo, mejores
predictores de la posibilidad de un trabajo que de la posible destreza en
el trabajo mismo.

De otra parte, se han diseñado pruebas que miden la cultura general o

conocimientos generales y otras que pretenden medir los conocimientos
técnicos específicos de un área del conocimiento; estas pruebas se
diseñan de una manera objetiva con: alternativas simples, (verdadero o
falso), con espacios abiertos (la intención es completar un pensamiento
o un axioma), de selección múltiple, o de apareamiento y ordenamiento.

62 de 305
El examen médico

Antes de llevar a cabo la contratación, la última etapa de la selección

corresponde a una exigencia de la legislación laboral Colombiana, donde
se debe establecer el estado de salud del candidato y si las condiciones
físicas son las que el cargo requiere.

La contratación

La admisión corresponde al efecto de contratación y final del proceso. La

toma de decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es
lo que en últimas posibilita el enganche del candidato.

Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la

aplicación de pruebas fueron válidas y precisas, además que se lograron
los objetivos con la consecución del talento humano que la empresa
requería y los resultados futuros beneficiarán a la compañía. Si por el
contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que se
presentó, la empresa habrá de incurrir en una pérdida.

Por tal razón, se hace necesario que el órgano de personal establezca

una evaluación y control de resultados para medir y evaluar el
procedimiento que se ha utilizado y efectuar una retroinformación para
corregir los errores y ajustar el procedimiento a la vez de ir
mejorándolo.

Otras técnicas de selección

Entrevista por competencias

La evolución que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las

reglas del juego en todos los procesos organizacionales. La estructura
de la funciones de un cargo también ha cambiado, se marcan
parámetros, indicadores de gestión, estándares globalizados, que
pretende dar una mayor autonomía y crear una fuerza laboral más
competitiva en el ámbito internacional.

El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas

generaciones estén más formadas que instruidas para que así, no sólo

63 de 305
apliquen las fórmulas recibidas, sino que ante problemas nuevos, sean
capaces de buscar, encontrar y aplicar fórmulas nuevas.

Los requerimientos de un cargo, además de los conocimientos técnicos,

requiere en el nuevo contexto, de orientaciones específicas de las
capacidades de los individuos dentro de la parte profunda de la
personalidad.

Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben

estar cubiertas por las competencias laborales de los individuos; ¿Pero,
qué es una competencia laboral? Veamos algunas definiciones:

Enfoque conductista:

CONOCER (México)13: capacidad productiva de un individuo que se

define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para
un desempeño efectivo.

INEM(España)14: "las competencias profesionales definen el ejercicio

eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación,
respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El
concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas
para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto
de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeño de la ocupación.

POLFORM/OIT15: La competencia laboral es la construcción social de

aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la
instrucción, sino también y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.

13
CONOCER. La normalización y certificación de competencia laboral: Medio para incrementar la
productividad de las empresas. Presentación en Power Point. Marzo de 1997.
14
INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Subdirección
general de gestión de formación ocupacional. Madrid
15
Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. En:
Formación basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1997

64 de 305
Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos
autores, indican que las competencias, “con un criterio estándar,
realmente predice quién hará algo bien o pobremente en relación con un
criterio específico definido con anterioridad”.16

Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del

iceberg donde de manera gráfica dividen las competencias en dos
grupos: Las visibles como Destrezas y conocimientos y las no visibles
como el concepto de sí mismo y los rasgos de la personalidad.

Visible

Destrezas
Conocimientos

...................................................................................
...................................................................................
...........................................

No visible Concepto de sí mismo

Rasgos de personalidad

1
Fuente: Alles, Martha Alicia

El profesor de sicología del trabajo, Levy – Leboyer Claude en su libro la

gestión de las competencias resumió el tema de las competencias así:

16
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999

65 de 305
 • Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas
personas poseen en mayor medida que otras, y que los
transforman en más eficaces para una situación dada.
• Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios
integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.
• Las competencias representan un rasgo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para
conducir las misiones profesionales prefijadas.

El profesor Levy, presenta además una lista de competencias

universales para cargos superiores y elabora de igual manera otras que
denomina como supracompetencias:

• Presentación oral
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Análisis de problemas de la organización
• Comprensión de los problemas de la organización
• Análisis de los problemas de fuera de su organización
• Planificación y organización
• Delegación
• Control
• Desarrollo de los subordinados
• Sensibilidad
• Autoridad sobre grupos
• Tenacidad
• Negociación...etc.

Supracompetencias

Intelectuales perspectiva estratégica

Análisis y sentido común
Planificación y organización

Dirección de colaboradores
Persuasión
Interpersonales Decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral

66 de 305
Adaptabilidad Al medio

Energía e iniciativa
Orientación a Sensatez para los negocios
Resultados Deseos de éxito

La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un

tiempo especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede
convocar a más de una reunión, el sin número de aspectos a tratar en la
entrevista, ya que ella está estrechamente relacionada con la
estructura, la estrategia y la cultura de la empresa, implica descubrir las
características personales causalmente ligadas a resultados superiores.

En la selección por competencias, la entrevista de incidentes críticos es

de alta importancia en su implementación; de igual manera la utilización
de herramientas para obtener información como:

• Assessment center, Consta de cinco pasos:

1. Introducción y exploración,
dinámica de grupo, role experiencia y formación del
playing individuo.
2. Responsabilidades en su
• Entrevista focalizada actual trabajo
B.E.I.17 3. Eventos conductuales (el
entrevistado debe describir
• Entrevistas detalladamente cinco o
seis situaciones
situacionales
importantes de su trabajo).
• Pruebas de trabajo 4. Sus necesidades en
referencia al trabajo y,
• Test de aptitudes 5. Conclusiones del
• Test de personalidad entrevistado sobre la
entrevista.
• Datos biográficos
• Referencias
• Entrevistas tradicionales

17
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresión corresponde a las iniciales en ingles.

67 de 305
 La profundización de este tema llevará al estudiante a consultar :
Elija al mejor:
Cómo entrevistar por competencias
Alles Martha Alicia, editorial Granica.

Para reflexionar

Outplacement: el “arte” de despedir personal

Las personas despedidas o pensionadas deben conocer sus opciones

laborales

Lo que en ingles de conoce como “outplacement” o retiro de personal, ya sea

por una reestructuración o porque los empleados llegan a la edad de
jubilación, se ha convertido en un problema para las empresas, en especial
en ésta época en que los despidos son masivos y el número de personas
afectadas es cada vez mayor.

De acuerdo a Suzane B. Levasseur, experta en el tema y vicepresidente

ejecutiva de la firma multinacional Rigth Management consultants, la clave
para evitar que ésta situación se convierta en una tragedia para las
empresas consiste en hacerlo con respeto por los empleados y ejecutando
un plan específico. “Hay que ayudarle a la gente que abandona la compañía,
bo sólo cumpliendo con los requisitos legales, sino dándoles entrenamiento
para que su experiencia no sea traumática”.

Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en
algunos mercados, como el latinoamericano, el “outplacement” o transición
de carrera no está bien desarrollado, no se apoya a los empleados y esto
genera un problema social.

Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado,

sobre cómo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista,
muy seguramente tendrán más posibilidades de éxito que aquellos que
simplemente son “sacados” con su liquidación y nada más. En este caso,
68 de el
305
problema no es sólo para los empleados sino que la misma compañía se ve
afectada, ya que corre el riesgo de que su imagen corporativa resulte
deteriorada.

Por el contrario, un outplacement bien hecho puede ser beneficioso par alas
Continuación Outplacement…

Los que se quedan

Quizás el mayor impacto de un recorte de personal, no lo sientan los
empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que superaron la
situación y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque sienten
que en cualquier momento también pueden perder su empleo, no saben lo
que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir.

Además, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la

compañía prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre.
Por eso, una vez que se ha tomado la decisión de sacar gente, la decisión
debe ser anunciada lo más honestamente posible, para que la gente sepa a
que atenerse.

“Es un proceso que se puede hacer rápido y sin traumas, siempre que se
tenga en cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitará demandas y
huelgas”, declaró Levausser.

El negocio

Con el fin de ayudar a que la relación entre el empleado y el empleador

termine en los mejores términos, se han creado varias empresas dedicadas
a asesorar a las compañías en este proceso. Una de ellas es Rigth
management Consultants, “Nuestros clientes son las empresas, pero
trabajamos con los empleados para que ellos puedan tener 69 la de
mejor
305
experiencia abandonando la compañía, es decir para que entiendan que
ahora pueden tener nuevas posibilidades.

La experiencia Colombiana
 RESUMEN
La selección de personal y el uso de las pruebas buscan pronosticar el
éxito en el desempeño de las funciones inherentes al cargo. Si bien las
pruebas son una base objetiva sobre las que se puede tomar decisiones,
no necesariamente son predictores perfectos, pero con ellas se busca
minimizar al máximo los fracasos posibles en la selección de personal.

Se ha dicho recientemente que las pruebas de aptitud y de habilidad

pueden ser discriminatorias entre ciertos grupos y que las de personalidad
pueden ser vistas como una invasión a la intimidad del solicitante; en vista
de ello se debe enfatizar que las pruebas y los programas de pruebas
deben ser validadas y responder exclusivamente a los requisitos actuales
del trabajo que se esta poniendo a disposición de los interesados.

Conceptos clave:

* Confiabilidad * Validez de prueba * Entrevista

70 de 305
* Requerimiento * Predoctores * Pronóstico

* Efecto Halo * Estereotipo *

Discriminación

FASE DE TRANSFERENCIA

En un ensayo de tres páginas investigue sobre la práctica de las pruebas

de personalidad y las técnicas de simulación, indicando sus características
principales, sus ventajas y desventajas.

CAPACITACION Y DESARROLLO DE Capítulo 4

PERSONAL

INTRODUCCIÓN

El salón comunal de Barrio Bello Horizonte se

encontraba colmado de Líderes comunitarios y
sociales, que habían aceptado la convocatoria de la
Alcaldía Local, para adelanta una capacitación en
seguimiento de proyectos sociales. El representante
de la ONG que iba a adelantar el proceso al
terminar la exposición de los objetivos y metas de
la capacitación, solicitó a los participantes que le
hicieran saber sus inquietudes.

El público presente inició un debate sobre la pertinencia de la

capacitación que se iniciaba, algunos de ellos habían terminado un curso
de gestión y evaluación de proyectos de inversión social y no entendían
por que se tenía que volver a hacer una capacitación ya recibida.

El señor Mendoza, realizó una pregunta que no pudo ser contestada por
el representante de la ONG. ¿Está capacitación obedece a un plan
específico a futuro o es solamente para cumplir con una ejecución
presupuestal?

71 de 305
 FASE DE RECONOCIMIENTO

“Los programas organizacionales de capacitación tienen como fundamento

la mejora de la efectividad y la eficiencia total de la organización”.

Desde el contexto de esta afirmación, dispóngase a contestar las siguientes

preguntas:

1. ¡Cuales son las funciones operacionales de la administración de

recursos humanos?
2. ¿Qué responsabilidad tiene la empresa al elaborar planes de
capacitación?
3. ¿El empleado tiene alguna responsabilidad dentro de los programas
de capacitación direccionados por la empresa?
4. ¿Si un empleado no acepta los programas de capacitación y
desarrollo de personal, es susceptible de ser despedido? 4.1
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

La integración de nuevos miembros en la organización es un paso de

vital importancia en los procesos de concentración de personas para
emplearlas como fuerza laboral o de trabajo en la empresa. El
significado de esto, indica que, después del proceso de reclutamiento y
selección, los individuos, al integrarse a la organización, deberán ser
ubicados en sus cargos y para ello se requiere de un proceso de
acondicionamiento, donde se busca integrar a las personas
aclimatándolas (Presentándoles videos institucionales) a los
conocimientos o ideologías predominantes en la organización, de igual
manera se busca que se despeguen de hábitos, prejuicios, paradigmas
etc. Que pueden influir en el comportamiento del recién adherido.

La inducción o socialización del individuo procura que éste nuevo

miembro integre su cultura con el contexto de su nuevo entorno, en
concordancia con bases y premisas de la organización, con el clima
organizacional reinante; aquí se establece como va a ser su relación con
la empresa y cual será su colaboración y aporte. El conocimiento de la
estructura organizacional le dará al individuo una visión de cómo debe
ser su comportamiento y de lo que se espera de él; sabrá que debe
desprenderse de algunas de sus independencias de acción y se
establecen compromisos como: cumplir un horario de trabajo, realizar
tareas, solidarizarse a normas y reglamentos internos, cumplir políticas
y acatar indicaciones relacionadas con su cargo, emanadas de los
superiores,

72 de 305
Se hace importante resaltar que las personas llegan con expectativas y
por consiguiente la organización tiene expectativas con su desempeño,
es por ello que la organización imprimirá sus características, sus
necesidades y objetivos en el proceso de socialización, y a la vez, la
persona tratará de influir en el ámbito organizacional, para lograr
satisfacción con respecto de su permanencia y el logro de sus objetivos
personales.

El alcance de los objetivos incorporados, parte del entendimiento del

empleado de manera individual, es decir, la compañía debe identificar
las cualidades de cada persona y orientar esa información en beneficio
de los intereses comunes; esas cualidades provienen de: Características
psicológicas básicas, las aptitudes y capacidades, la motivación, los
intereses, la percepción, las actitudes y valores, las emociones y
sentimientos, la personalidad, la visión integradora y el desarrollo
individual, estos elementos que forman parte de las dimensiones y
características humanas son las que van a dar el soporte necesario en
el desempeño del individuo en un futuro cercano.

METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIÓN

El proceso de inducción en la gran mayoría de las empresas no existe,

de alguna manera, o mejor aún, sea signa a un apersona para que le
indique al nuevo miembro, dónde y cuando va a realizar las tareas, lo
demás se le deja poco más o menos a la casualidad, que lo vaya
descubriendo. La gran mayoría de las veces, la inducción no oficial la
realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es más
fácil hacer que los empleados aprendan a que desaprendan.

Los métodos más usados en este proceso son:

Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros

de clasificación donde se le presenta al candidato el ambiente de
trabajo, la cultura organizacional, los compañeros, los dinamismos
desarrollados, los retos e incentivos que podría tener de acuerdo a su
desempeño. Este proceso, tiene que ver de manera directa con que el

73 de 305
nuevo empleado obtenga información y sepa cómo debe comportarse
dentro de la organización y lo que se espera que haga, mejor aún sus
resultados.

Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna manera que el

empleado al comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta
complejidad, con el fin de que sepa que en la organización su trabajo
tiene cierto nivel de importancia y que lo debe realizar de la mejor
manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las cosas fáciles al
comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente
su mejor esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a
rendir y se encontrará motivado para sacar adelante su proyecto de
carrera dentro de la organización.

El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un periodo de

observación o denominado de prueba, en este tiempo el empleado se
adapta a las condiciones del trabajo, conoce el clima y la estructura
organizacional, y sabrá si la organización le puede brindar las
oportunidades que él necesita en su futuro más próximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la
inducción deben cumplir con tres funciones primordiales:

Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera

clara sepa cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la información técnica acerca de
cómo puede desempeñar mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo está
haciendo bien o si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben
ser empleados de confianza y que su desempeño sea sobresaliente, esto
con el fin de que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en
algún momento las cosas no salen bien y lograr el propósito de tener un
buen empleado desde el comienzo. El programa de inducción debe
contener los siguientes aspectos:

Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les

debe presentar el grupo de colegas y colaboradores más cercanos,
donde desarrollará las tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones
que serán sus clientes y sus servidores, desde el aspecto de los
procesos; además, los aspectos concernientes a la socialización y las
personas que conforman el equipo directivo de la empresa.

74 de 305
Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeño del
cargo, lo que se espera que haga y hacia donde apunta el desempeño
de sus acciones, lo que permitirá un desarrollo potencial de sus
habilidades y destrezas.

La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus

competidores, su entorno de mercado, interno y externo, es decir se
deben presentar los objetivos, las metas, los valores, las políticas etc. y
finalmente la visión; es importante resaltar que este conocimiento
brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de él.

Las normas y reglamentos internos

merecen un tratamiento especial en la
inducción de manera que el empleado
sepa a que está supeditado, lo mismo ¿Conoce
que el conocimiento de las instalaciones y usted el
su seguridad, para que esté enterado de reglamento
los posibles accidentes y riesgos que se interno de
trabajo de su
corren, además de ser un factor de
empresa?
prevención.

Los planes de retribución, en todos sus

aspectos deben ser comunicados y
explicitados, es decir, se debe indicar la
reglamentación laboral (horarios,
descansos etc.) y como está diseñado el
plan de compensaciones.

El acompañamiento que se realiza al empleado que ingresa a la

organización debe ser intensivo de manera que asimile toda la cultura
organizacional, se le inculquen los valores y éste pueda colocarse al
nivel de desempeño requerido con un buen sentido de apropiación
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El éxito de un programa de
inducción radica en que se logre la confluencia de la interactividad
externa del individuo con la interactividad interna de la organización; se
debe recordar que las personas pasan más tiempo en el trabajo que en
sus casas.
4.2
ENTRENAMIENTO Y ADIESTRAMIENTO

75 de 305
El talento humano

Lograr que la gente se conecte con las políticas y la estrategia de la

organización es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en
la planeación y objetivación de los recursos físicos y materiales de
manera que se producirán efectos positivos en el corto y mediano plazo.

Identificar los talentos que tiene la gente le permitirá que usted como
gerente pueda obtener lo máximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta
identificación hará que usted pueda tener y conservar gente muy
valiosa, y así tendrá una ventaja competitiva y su compañía será
exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de manera que
sus accionistas y empleados se sentirán recompensados. Sólo si sus
empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, y
satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros
de su compañía.

Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su

negocio y quiera que se destaque en el ámbito que le rodea, teniendo en
cuenta que hay acciones que debe llevar acabo para que fructifique,
además, el personal que le acompaña necesitan que usted haga algo
muy parecido a lo que implementa por su negocio, esto posibilita gente
exitosa. El negocio es un conjunto de elementos tangibles e intangibles,
dónde se involucran las personas y siempre se mueve alrededor de
ellas.

Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el

talento, se apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y
medición18.

Alineamiento significa que la orientación de su gente debe estar

direccionada hacia la consecución conjunta de los objetivos, en
beneficio mutuo.

Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido

de pertenencia con los propósitos, misión y visión
organizacionales.

Medición significa tener indicadores de la gestión realizada por

18
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000

76 de 305
 todos los integrantes de la compañía, y para ello se deben tener
los seguimientos de las acciones diarias de la manera como se
hacen las cosas

4.2.1 EL ENTRENAMIENTO

La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos

especialistas en administración de personal consideran que el
entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los
cargos ocupados.

Otros lo consideran con más amplitud y conciben el entrenamiento como

un medio para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden
el concepto a una nivelación intelectual lograda a través de la educación
general.

Otros autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la

cual dividen en educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la
preparación de la persona para el cargo, en tanto que la educación es
preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.

El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que

una persona pueda adquirir los conocimientos necesarios para
desarrollar sus habilidades en el desempeño de un puesto de trabajo. Se
requiere que la persona, en función de sus objetivos propenda por el
desarrollo de las competencias, colocando a disposición de la
organización sus conocimientos previos y sus habilidades para que en
conjunto con las propiedades nuevas se desarrolle un correcto
desempeño, en nuevas circunstancias.

La National
Industrial
Board, indica considera que el entrenamiento
que el propósito es “una inversión empresarial
del destinada a capacitar un equipo
entrenamiento de trabajo para reducir o eliminar
es ayudar a la diferencia entre el desempeño
alcanzar los actual y los objetivos y las
objetivos de la realizaciones propuestos”.
empresa

77 de 305
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para
obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por las
organizaciones.

El autor S. Hoyler19,

En un sentido más extenso, el entrenamiento es un

direccionamiento hacia la integración del nuevo empleado
con el equipo de trabajo, con el propósito de que él mismo oriente sus
esfuerzos al alcance del conjunto de objetivos conformado entre los
organizacionales y los personales. Por lo tanto, el entrenamiento se
convierte en la primera inversión que realiza la organización con el
empleado y cuya compensación proviene del correcto desempeño de las
funciones.

Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe

apuntar al proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores
desde:

– Potenciación de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y

conocimientos que se relacionan con la ejecución de tareas y rutinas
que se requieren del empleado en el cargo o en los roles del área de
asignación, es decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.

– Proceso de modelación (modificación de actitudes). Se pretende que el

nuevo empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisición
de nuevos hábitos y actitudes, su desempeño debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al
cliente, como en el caso de vendedores, Lea: el
promotores, o técnicas de ventas. Se empowerment.
procura el cambio de actitudes negativas Colección del
por actitudes positivas entre los espectador.
trabajadores, tener un equipo
eminentemente motivado y proactivo.

– Desarrollo de significaciones.
Corresponde al empoderamiento activo, que el empleado
pueda partir de ideas y aspectos de innovación para
facilitar el trabajo de conjunto; un empleado empoderado
tiene una mayor visión de lo que la empresa requiere de sus acciones,

19
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970

78 de 305
elevando la productividad y la eficiencia en todos los procesos.

Estos pasos descritos, tienen una aplicación determinada por la

organización de acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado
o en conjunto, independientemente del área de desempeño, en la
administración del talento y el requerimiento del tipo de personal que
usted necesite se debe actuar de manera integrada en busca de la
calidad y la excelencia en el servicio que se presta.

El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al

desempeño de los empleados apunta a objetivos específicos de un plan
de entrenamiento y adiestramiento:

Disponer al personal para la realización de las tareas inherentes al

puesto de trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento
continuo personal, de manera que su disposición abarque varias
áreas de desempeño en un futuro cercano.

El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir

para lograr los objetivos organizacionales:

Conocimientos Programa de Competencias

previos acuerdo a adquiridas
necesidades

Seguimiento para evaluación de desempeño

- Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las

habilidades conocimientos y destrezas que la persona tiene y que
posibilitaron la selección. Se descubre sobre que áreas de desempeño se
debe realizar un énfasis.

- El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de

antemano, en virtud de la eficacia en la utilización de los recursos,
puede redireccionarse con el fin de potenciar y reforzar los
conocimientos al respecto de las tareas a desarrollar o actualizar para el
desempeño.

79 de 305
- Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los
efectos buscados, es decir, la simulación o la observación del
desempeño en las tareas asignadas, como un sistema de verificación.

- Partiendo de la verificación de los resultados del entrenamiento, se

debe realizar un seguimiento y evaluación para medir, primero, el
resultado del entrenamiento y segundo para conocer si existe la
necesidad de un reentrenamiento o si por el contrario existieron errores
en el proceso de selección.

Tipos de entrenamiento

La preparación que se le debe dar al trabajador, independientemente de

su cargo, tiene que ver con la situación teórico – práctico o recontextual
de los procedimientos del cargo.

El sistema de operación de la organización, su estructura y el nivel de

los cargos, marcan las pautas necesarias para el diseño y ejecución del
plan de entrenamiento, al igual que el tipo de entrenamiento que se
debe escoger. Los más utilizados son:

- En el puesto de trabajo: El grado de instrucción se hace más evidente

cuando las indicaciones se realizan en el concepto de aprender
haciendo; el desempeño del nuevo trabajador se enfoca de manera
directa en las habilidades específicas del desempeño con calidad y
eficiencia.

- En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde

cualquier ángulo de observación y desempeño, conlleva unos riesgos
que el trabajador debe conocer, esto tiene que ver con las normas de
seguridad industrial y la reglamentación de salud ocupacional,
adicionalmente la medicina del trabajo.

- Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de

instruir específicamente a los trabajadores sobre áreas de desempeño
en el trabajo, que las empresas no pueden satisfacer.

- En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son

teóricos la empresa dispone la instrucción en sus instalaciones,
haciéndolo por medio de videos, mesas redondas, foros o talleres.

La detección de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se

80 de 305
realiza desde la elaboración de un diagnostico que se basa en
información pertinente, extractada de manera sistemática, es decir del
seguimiento diario que normalmente reposa en archivos de los
administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de
acción en la empresa.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:

Evaluación del desempeño: Las estadísticas que se desprenden de su

análisis posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un
entrenamiento específico, debido a sus bajos rendimiento o por que se
encuentran en un nivel no satisfactorio de los estándares establecidos.
Es tan importante que la evaluación del desempeño se lleve a cabo en
una organización por todos los efectos descriptores que tiene y por que
permite saber si alguna área de la empresa no está aportando a la
cadena de valor y al producto final.

Observación: La interacción ejercida por los supervisores, de manera

continua, con los grupos de acción o equipos de trabajo, permite
verificar, cuándo, dónde y por qué se presentan problemas de
ineficiencia, como daños de elementos de equipos y herramientas,
atrasos en los programas de producción, desperdicios de materia prima,
etc.

Círculos de calidad: La implementación de esta estrategia, donde se dan

discusiones acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos, brinda la posibilidad de conocer de manera
efectiva las necesidades de entrenamiento.

Planeación del programa de entrenamiento

Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados,

debe procederse a la planeación y selección del tipo de entrenamiento
que se debe dar para remediar los problemas encontrados, de acuerdo
al establecimiento de un cierto número de preguntas:

¿Cuál es la insuficiencia?

81 de 305
¿Es recurrente y en que área?
¿Existe una causa principal y tiene derivaciones?
La solución: ¿de manera unitaria o en proceso?
¿Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
¿Los efectos son recurrentes o temporales?
¿Es individual o grupal?
¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
¿Cuanto es el presupuesto para el entrenamiento?
¿Quién va a ofrecer el entrenamiento?

La compilación de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar

información vital para el diseño de la programación de entrenamiento:

¿Cuál es la instrucción que se va a impartir?

¿A quién va dirigida?
¿En qué momento se va a realizar?
¿En qué lugar se va a ejecutar?
¿Cuál va ser la estrategia de instrucción?
¿Qué tipo de profesional lo va a realizar?

Planeación del Entrenamiento

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los

siguientes aspectos:

- Orientación hacia la satisfacción de una necesidad específica. Se

requiere conocer de manera precisa cuales son las habilidades y
destrezas requeridas en el puesto de trabajo y cuales son las carencias
del trabajador.

- Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo

de las políticas, las estrategias y los procesos que se están viendo
afectados.

- Ilustración específica del programa a desarrollar con su respectivo

contenido. El direccionamiento que va tener el programa y los temas
específicos que se van a tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de
tiempo del personal y la duración.

82 de 305
- Elegir la forma como se va a
recursos que se van a usar.
descripción, es importante que
debe causar en el corto plazo
grados de instrucción.
desarrollar el entrenamiento y de los
(Tics) La técnica a utilizar con su
se tenga una visión del impacto que
y la conformación del grupo, en sus

- Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecución del

entrenamiento, recursos humanos (instructor), Físicos, (aulas, salones
etc.) recursos materiales (audiovisuales, máquinas, equipos,
herramientas, materiales didácticos, manuales etc. )
- La medición o evaluación del resultado del entrenamiento se debe
programar con la finalidad de conocer la eficiencia del programa de
entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

El entrenamiento promovió verdaderamente los cambios requeridos en

el desempeño de los empleados.

Verificar si los resultados presentan relación directa con los propósitos

de mejoramiento continuo de la empresa y sus áreas de intervención

Finalmente, la ejecución de un buen programa de entrenamiento

presenta aspectos organizacionales positivos, por cuanto los
empresarios que invierten en él amplían su ventaja competitiva con
respecto de sus competidores por tener una función social, es decir, la
inversión realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes
resultados:

Mejoramiento de la imagen de la organización (cultura

organizacional)
Propensión a los cambios organizacionales e innovación
Reducción de los niveles de rotación de personal
Cambios actitudinales y mayor compromiso por parte de los
empleados
Integración de conocimientos y competencias en el puesto de
trabajo
Aumento de los indicadores de productividad
Disminución de los riesgos e indicadores de accidentalidad

83 de 305
 Disminución de las actividades de reproceso.

El éxito de un programa de entrenamiento depende no sólo de la

identificación de las necesidades y la preparación del programa. Si el
empleado no ha aprendido, es, probablemente, por que algún principio
del aprendizaje se pudo haber pasado por alto. Ya que el éxito o fracaso
de un programa de entrenamiento frecuentemente se relaciona con este
simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
instrucción deben prestar atención a los principios psicológicos básicos
del aprendizaje.

De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus técnicas, apropiar

estos principios:

• Motivación: participación activa

• Refuerzo: como respuesta a los resultados
• Estímulo: En organización adecuada y coherente de los materiales
• Respuesta: Con práctica y repetición
• Respuesta al estímulo: Condiciones optimas de aprendizaje.
Ejecución del entrenamiento
A partir del diagnóstico de las necesidades y la programación del
entrenamiento, corresponde la ejecución de lo planeado; el plan como
tal debe tener en cuenta la descripción de los actores que se ven
inmersos en el programa: instructores y aprendices.

El instructor desempeñado por un empleado antiguo o alguien

especializado en el área a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el
aprendiz, determinado como la persona que necesita adquirir algunos
conocimientos específicos del cargo a desempeñar y que debe trasladar
la instrucción a las labores cotidianas con el fin de mejorar la actuación
en los roles establecidos y por ende su comportamiento.

La modificación del comportamiento en el área de labor tiene los

siguientes aspectos a considerar:

• Ajuste del programa de

entrenamiento a las
insuficiencias de la empresa. El estudiante
profundiza cada
uno de los
aspectos! 84 de 305
 • Atributos del material de entrenamiento presentado
• Contribución de los jefes y dirigentes de la empresa
• Cualidades y presentación de los instructores
• Calidad de los aprendices

4.3
Capacitación de Personal

En este módulo se ha venido haciendo énfasis en que la planeación de

las diferentes actividades que competen a recursos humanos y su
gestión, debe ser de manera prospectiva con un enfoque plenamente
estratégico, de manera que la capacitación de personal no escapa a ello,
principalmente por que la cualificación de la gente con la que se debe
trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
organizacionales con los objetivos personales.

Enfoque Para La Planeación De Los Recursos Humanos

“La planeación efectiva de recursos humanos es un proceso de análisis

continuo de las necesidades de recursos humanos de la organización, en
medio de las circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades
necesarias para satisfacerlas” (Walker, 1980).

Esta planeación es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a

detectar y pronosticar qué tipo, cuantos y cuáles recursos humanos la
empresa va a necesitar por cada año que ha planeado para satisfacer
las metas y objetivos inmersas en el plan estratégico. La segunda
consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que se ha identificado
en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.

En este primer paso la mayoría de las empresas desarrollan planes

estratégicos para:

* Expansión * Crecimiento
* Reorganización *etc.
Contracción Decadencia
del producto

85 de 305
De allí que la empresa podrá ajustar sus procesos y sus planes teniendo
en cuenta las posibles pérdidas de personal que tienen que ver con los
siguientes aspectos:

* Jubilaciones * Rotación de personal * Otras pérdidas: por

ejemplo, promociones y traslados etc.

El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtención de una base

de datos de los actuales recursos humanos de la organización sobre una
base determinada sobre cada persona y por cada cargo: de manera que
se detecta cuáles son los intereses con respecto a la carrera y trabajo de
cada persona, de allí se analiza el impacto que genera su desempeño
en la compañía, y de qué manera se compara el desempeño real de
cada individuo con sus intereses y aspiraciones, además de los
indicadores que genere la productividad del puesto. Estas
comparaciones deben ser el punto de concentración de los análisis de
desempeño / desarrollo entre los empleados y los directivos

Resulta necesario que estos análisis se concentren en las oportunidades

potenciales que existen para el individuo, producto del proceso de
planeación estratégica, y lo que éste y la organización necesitan realizar
con el fin de lograr que estos planes den frutos.

Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos

humanos para el tiempo que ha determinado en su planeación, es
necesario que el análisis realizado se ajuste al estudio del entorno de
negocio. El ajuste se encuentra directamente relacionado con la oferta y
la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder que esta
planeación resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que
la empresa no previó, en otras ocasiones se presenta un desfase
proporcionado por la recesión del mercado, lo que algunos expertos
denominan como RIGTH SIZING O ATRINCHERAMIENTO.

En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por

ejemplo: cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un
proceso de suspensión, se introducen nuevos productos o servicios y el
suministro de lo nuevo reclama habilidades novedosas y disímiles que
no puede aprender la fuerza laboral actual. Ciertamente la introducción
de las nuevas tecnologías, (control numérico, CAD-CAM etc.) en las
organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.

86 de 305
El departamento de personal, como responsable de las diferentes
actividades que se realizan, (funciones de reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal a la empresa), busca que los
empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado para los puestos
de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mínimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formación profesional y personal,
además de su experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los
empleados no siempre cumplen con el perfil de los puestos, debido a la
falta de vinculación que hay entre la capacitación para el trabajo que
proporciona el sistema de educación y las necesidades del sector
productivo.

Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones

conjuntas con un resultado previsto que apunta a la optimización de
cada proceso con relación al grupo de trabajadores de una manera
integrada en la estructura organizacional.

Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las

primeras funciones, como la integración de las personas a la
organización, en su logro se realizan las actividades de: Reclutamiento,
selección, contratación y la inducción.

Reclutamiento

Selección
Perfil para
el puesto

Contratación

Inducción

Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la

organización debe realizar actividades de entrenamiento, capacitación y
desarrollo del personal, de manera que se necesita que el trabajador,

87 de 305
sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:

Capacitación:
Sepa hacer Disposición cognitiva
Conocimientos previos

Entrenamiento:
Pueda hacer Desarrollo habilidades
Factor psicomotriz

.
Desarrollo:
Quiera Hacer Actitud
Afectiva

Desde la situación del saber hacer, la oficina de personal debe

determinar acciones encaminadas a responder el interrogante de que se
requiere hacer para posibilitar la función, por lo tanto, se verá en la
necesidad de aplicar Teorías, implementar Procedimientos, explicitar
Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar Experiencias.

La capacidad del individuo para realizar tareas específicas, es decir

poder hacer, se desglosa desde el como hacerlas, por tal razón, la
organización en busca de la eficiencia de sus procesos medirá la Rapidez
con que se ejecutan las actividades, pero en busca de la eficacia, pondrá
especial atención a la Precisión con que se ejecuta, de igual manera la
Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de satisfacción en la
cuantificación de las habilidades y destrezas coordinadamente con el
factor de agudeza de los mismos.

El empoderamiento y la disposición del individuo se asocian en un para

qué, es decir en un direccionamiento de los factores motivacionales,
establecimiento de necesidades y psicosociales del trabajador; allí se
hace importante establecer una buena Comunicación que apunte al
mejoramiento continuo del clima organizacional, lo que eleva la
autoestima y posibilita la inclinación al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto

88 de 305
de acciones en acciones de desarrollo de personal al final producen un
fuerte sentido de pertenencia y de motivación intrínseca.

La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias

con los requerimientos establecidos en el análisis y descripción de
cargos conduce a tener que realizar con mayor énfasis en el
entrenamiento y la capacitación, ya que la diferencia que pueda existir
entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes con lo que el
trabajador cuenta en el desempeño de sus tareas y las características
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a través
de la capacitación. Por lo tanto la capacitación debe buscar:

Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implícito

en los cambios que se establezcan en los procesos de
mejoramiento continuo y que pueden estar dados por el
equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuración de procedimientos administrativos o procesos de
producción.

Diseñar un plan de actualización permanente acorde con los

resultados de evaluación de desempeño desde el establecimiento
de un monitoreo que detecte las necesidades de capacitación. A
partir de ahí, se puede tener un grupo de personas con cierto
desempeño que se encuentren disponibles e interesados en
proyectarse dentro de la empresa.

Cuando se emprenden acciones de capacitación, el resultado esperado

es una asimilación cognitiva (aprendizaje) que se refleja en:
conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes.

La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento

proporciona que el trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva,
con capacidad psicomotriz20, es decir, la afinidad que tiene el cerebro
con el movimiento, implementando rapidez, precisión, exactitud y
destreza en la realización
El deseo que tienen las personas, de superación, posibilitan o abonan un
terreno para que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en
la comunicación, la autoestima, efectividad, el sentido de logro, la
pertenencia a un grupo y a la empresa, es decir, las actitudes de los
individuos; ello implica a futuro que los individuos se sientan orgullosos

20
Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000

89 de 305
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho más en su quehacer.

La importancia de la capacitación radica en que se debe cubrir la

perspectiva de la planeación estratégica orientada a la productividad,
porque de lo contrario los empleados irán aprendiendo sobre la marcha,
por ensayo y error, lo cual hace que se acumulen vicios en la práctica de
trabajo y después resulte más difícil lograr que la gente desaprenda a
que aprenda.

Un Enfoque Tecnológico

En el año 2001 el Presidente del Grupo Capinte de México21 indicó que

el proceso de capacitación en un enfoque tecnológico debe tomar las
bases del proceso administrativo: planeación dirección, operación,
control o seguimiento.

El enfoque tecnológico, parte del análisis de lo que normalmente

realizan las empresas en la disposición y ejecución de los rubros
presupuestales asignados para la capacitación de personal, que a la
postre se convierte en un gasto debido a la falta de una planeación
efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los empleados,
es decir a un plan de carrera.

La gran mayoría de las empresas realizan encuestas donde se pregunta

que tipo de capacitación les gustaría que se realizara, la respuesta
generalizada apunta a temas de moda pero que no conducen a una
verdadera formación y desarrollo. Entre otros, los usuarios del programa
de capacitación, se inclinan por: administración, finanzas, relaciones
humanas, liderazgo o motivación, comunicación, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.

Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos,
planea la capacitación de acuerdo al número de veces que se repite la
solicitud o demanda y salen programas de cursos a los que el personal
asiste, sí es que asiste, y termina el seminario o curso, pero no se mide
la repercusión del curso en la productividad; la capacitación no ha tenido
fondo ni propósito. Es decir la capacitación no se encamina a satisfacer
una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.

21
Pinto Roberto, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Mc Graw Hill - 2000

90 de 305
Por tal razón la planeación de la capacitación debe partir de un esquema
participativo en donde la responsabilidad, por orden de importancia,
corre a cargo de los niveles de mando de las áreas a capacitar, de los
participantes, del instructor y del coordinador de capacitación.

Aquí ya se refiere al diagnóstico de necesidades de capacitación que se

lleva a la práctica a través de diferentes planteamientos, como pueden
ser los requerimientos del puesto, el desempeño de las personas o el
análisis de los problemas que se observan dentro de la organización.
Asimismo, se cuenta con métodos más avanzados de diagnostico de
necesidades, como son:

El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en

multihabilidades,
Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en procesos,
El Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en
competencias laborales o
El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en el
sistema de calidad.

El plan de capacitación

Adelantar un plan de capacitación desde el enfoque planteado, indica

que el primer paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que
presenta un individuo o grupos de individuos, de determinada área de
trabajo, es importante resaltar que se debe realizar un análisis de las
competencias, habilidades o destrezas que pueden ser transversales, es
decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser requeridas
en otras áreas de desempeño y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el
correspondiente aprovechamiento de los recursos.

Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:

Plan de capacitación

Detección de las necesidades Programación de capacitación

Seguimiento y evaluación

91 de 305
Diseño de la capacitación Aplicación de capacitación
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Administración, como una condición indispensable en el ejercicio

correspondiente al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos
generales y flexibles debe emprender acciones que posibiliten el
desarrollo de las personas con la finalidad de contribuir a las diferentes
funciones administrativas en busca del mejoramiento continuo de las
organizaciones.

PLANEACION

Planear es visualizar las acciones futuras que una organización va a

llevar a cabo, determinando que es lo que se va a hacer, cómo se va a
hacer, cuando se va hacer, dónde se va a hacer y quién será el directo
responsable de las acciones. En el proceso de capacitación, la planeación
es la etapa que le da sentido y contenido técnico al ejercicio como tal,
puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a seguir, para lo
cual se basa en cuatro actividades:

El plan de capacitación debe incluir los siguientes elementos:

Una visión, con el fin de saber hasta donde se quiere llegar; los
objetivos con la finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se
quiere solucionar; (problemas de procesos, problemas de actitud,
implementación de nuevas técnicas, desarrollo de carrera etc,)
establecer unas metas específicas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervención etc.)

Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación permite

establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos,
las habilidades y a las actitudes que se deben dominar para el correcto
desempeño de sus responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:

92 de 305
 Cuales serán las herramientas que se les dará a los trabajadores
para que desempeñen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cuál es la categoría de la capacitación, es decir el nivel de
profundidad que se le dará a cada tema con el fin de apropiar las
competencias necesarias en el desempeño del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el
desempeño de un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia
en busca de la mayor productividad.

ORGANIZACIÓN

Se relaciona con distribución formal de funciones, autonomía y

responsabilidades que los trabajadores de un área deben desempeñar.
En la planeación estratégica de capacitación se debe estructurar una
unidad de capacitación que debe ser orgánica y funcional para que
permita disponer de elementos estructurales, tecnológicos, humanos y
físicos para operar de manera eficiente el plan de capacitación. La etapa
de organización, en el proceso de capacitación, responde a cómo se van
a hacer las cosas, con qué medios, y se compone de las siguientes
fases:

Estructura de la unidad de capacitación

Procedimientos, normas y políticas.
Combinación de personas
Determinación de los recursos materiales.

La unidad de capacitación debe estar estructurada con personal que

tenga las competencias necesarias para el direcciomiento de procesos
de aprendizaje, teniendo en cuenta los procesos metodológicos
apropiados para la transmisión del conocimiento o mejor aún
posibilitando la construcción de conocimiento, por que ello dará un
empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y
un excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe
estar acorde con los objetivos del departamento de capacitación y el
desempeño de las principales funciones de los encargados de área.

Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y

específicos que se establecen para que la capacitación tenga sus
mejores resultados, de manera que se debe establecer el cómo se va a
desarrollar toda la estrategia en lo referente a los programas de
capacitación.

93 de 305
Para administrar la capacitación se requiere de personas especializadas,
que se apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo
que se requiere. Por lo anterior, se debe definir la posición
administrativa de cada miembro, su perfil, la cantidad requerida y su
relación directa con el proceso.

La determinación de recursos es de vital importancia para poner en

marcha el plan y su efectividad, por esta razón, administrar el programa
requiere que los encargados del mismo proyecten los requerimientos de
aulas, muebles y equipos, proyectores, herramientas tecnológicas de
información y comunicación, portafolios e instalaciones, así como de los
insumos adecuados para que el proceso de enseñanza y aprendizaje se
dé y se produzcan los cambios de conducta planeados.

EJECUCION

La ejecución es adelantar las diferentes acciones del plan de

capacitación e involucra la coordinación de los objetivos, esfuerzos y
espacios del personal seleccionado, tanto interno como externo, en la
realización de los diferentes sucesos, así como el diseño de instrumentos
de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda a lo
planeado. Ésta se compone de cuatro aspectos:

Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinación de eventos
Control administrativo y presupuestal

El alquiler de servicios corresponde a la prestación de actividades o uso

de elementos que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y
por ello se hace necesario recurrir a servicios externos, entre los cuales
se pueden llegar a incluir instituciones capacitadoras y el staff de
instructores y asesores. También habrá que recurrir a la contratación de
hoteles, renta de locales, material fílmico, servicios de impresión y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del
mercado para validar la calidad y el costo, así como para optimizar el
uso del presupuesto.

El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los

recursos y la planeación debida, la ejecución o rodaje de los programas

94 de 305
y cursos se convierte, sobre todo, en una cuestión de control e
inspección

Coordinación del evento es la acción realizada en la observación

continua de las tareas de los participantes y del profesor. Encierra la
resolución de los problemas y la cobertura de las insuficiencias de
recursos. Representa el aprovisionamiento de todos los elementos y
ayudas, que estén disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecución de los objetivos.

El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es

mucho mayor en el momento de ejecutar las acciones, aquí se hace
necesario tener ciertos indicadores con el fin de medir el impacto y la
pertinencia de las actividades, para ello, se establecen y diseñan
formatos que posibilitan que cada participante se involucre y de su
opinión al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de
verificación de si lo que se ha invertido es directamente proporcional con
lo obtenido, en términos de rentabilidad, por aquello del paradigma de
considerar la capacitación un gasto.
El ejercicio de planeación en la capacitación puede considerar variadas
opciones para su desarrollo, entre otras se tienen:

Capacitación formal: Los Cursos de instrucción que tiene objetivos

específicos de aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular.
Generalmente se realiza a través de instituciones especializadas; esta
capacitación deriva en:

Capacitación presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son

los cursos que evolucionan a talleres, donde la diferencia se
acentúa en el índole participativo que busca resultados prácticos.
Otros ejemplos están dados por la rotación de puestos de trabajo
con tutoría y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial interés.

Capacitación a distancia: Esta alternativa busca establecer un

esfuerzo hacia el autoaprendizaje, donde entran elementos como
la multimedia, que deben llevarse a la práctica a través de
tutoriales, paquetes de audioenseñanza, televisión interactiva vía
satélite, virtual (internet) etc.

95 de 305
 Capacitación de apoyo: Actualización periódica que se da al
personal con el propósito de fortalecer las habilidades o introducir
nuevos conceptos o técnicas en su área de competencia.

Capacitación en servicio (informal) Capacitación que ocurre

dentro del trabajo y se lleva a cabo generalmente mediante
instrucciones o guía personal del supervisor u otro empleado, o
mediante la observación del trabajo que realizan otros
trabajadores.

Capacitación funcional (basada en la competencia) Capacitación

que se dedica exclusivamente a enseñar las habilidades,
conocimientos y actitudes que se relacionan con trabajos
específicos. El contenido de esta capacitación muchas veces se
define con la colaboración de los mismos participantes.

Es importante resaltar que la programación de la capacitación en el

plan, debe contar con un esquema predeterminado con respecto de la
misma, por tal razón:

Plan de Temas Talleres

capacitación I Foros
n Seminarios
c Conferencias
l Videos
Tiene Producen u Simulaciones
y Estudios de
e casos
n Sensibilización
Programas Cursos
Lleva otros.
Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas,

de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
Los contenidos deben partir de lo general a lo particular con la intención
de dar una justificación plena a los contenidos específicos de manera
que se reflejen en la alineación de las necesidades detectadas y los
conocimientos que posee el individuo.

96 de 305
Principios de aprendizaje:

El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los

que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el
aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El
aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de
aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se

utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más

duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos

permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que

se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la
capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con

las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de
dominar el puesto y las tareas.

Retroinformación: proporciona a las personas que aprenden

información sobre su progreso.

Enfoques de capacitación y desarrollo.

Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

97 de 305
 Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

Instrucción directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para

enseñar a obreros y empleados a desempeñarse en un puesto actual. La
instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de
trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra
en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de
capacitación.

Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la
capacitación una descripción general del puesto,
su objetivo y los resultados que se esperan de
él.

2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de

proporcionar un modelo que se pueda copiar.

3. Se pide al individuo que imite el ejemplo.

Las demostraciones y las prácticas se repiten
hasta que la persona domine la técnica.

4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

Rotación de puestos:

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por

una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en
la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. además coadyuva a la implementación de las
multihabilidades y la polivalencia en la empresa.

Relación experto – aprendiz:

Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al

trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata. La relación de

98 de 305
este tipo de instrucción combina experiencias y prácticas en el puesto
con la clase formal; es muy común encontrar este tipo de capacitación
en el campo médico, donde se les denomina practicantes.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y

de la participación activa. Las conferencias permiten economía de
tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos
de preparaciones más amplias y presupuestos más elevados. De igual
manera sucede con la implementación de la multimedia.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y

repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la
exposición.

Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de

retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente
de las otras: las simulaciones por
computadora, generalmente en forma
de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.

La evolución de este método llevó a la

utilización de las tecnologías de la
información y la comunicación (Tics) en
la implementación de las plataformas
virtuales donde en el aula virtual se
elaboran los diferentes productos
siguiendo un proceso continuo
mediante instrucciones precisa o tutoriales.

Simulación de condiciones reales:

Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de

la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes
instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y
participación notable, así como la organización significativa de
materiales y retroalimentación.

99 de 305
Actuación o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy

común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante
consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de
trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así
como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio
de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy
alta calidad.

Estudio de casos:

Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona

en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender
en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras
personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen
relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación
mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de
retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada:

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de

gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran
dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de
capacitación.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración

(cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos
programas de computadora).

Los fascículos de instrucción

programada consisten en folletos
con una serie de preguntas y

100 de 305
respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los
fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos
teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo
que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de
participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia
tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorio (sensibilización):

Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para

desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también
para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas
para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan
como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones
humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras
personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas
experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología
como moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, la
retroalimentación y la repetición.

Después de haber establecido y determinado los eventos de capacitación

y la forma de realización, se les tendrá que dar seguimiento. Este factor
es de alta relevancia al contemplar la administración de la capacitación,
por efecto de que la mayoría de las empresas presumen que el personal
con sólo aprender, o haber recibido determinados elementos de
conocimiento traslada sus efectos a las unidades de labor. Para llevar a
cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional, relación
de cursos de capacitación que fueron dictados y el número e
identificación de los participantes, se debe realizar una comparación de
indicadores de productividad, lo que se denomina indicadores de
entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y después de la
capacitación.

La comparación debe llevar a establecer unos indicadores de

productividad como:

Cumplimiento de objetivos
Quejas
Rechazos
Trabajo repetido
Desperdicios
Accidentes: Reales. Potenciales
multas o sanciones
Costos adicionales 101 de 305
Retrasos
Paros no programados de producción
Baja en la producción
Rotación de personal
Ausentismo
* Grupo Capinte
Además de esta relación, es importante tener en cuenta que la
capacitación apunta al desarrollo de los empleados actuales y que en
gran medida se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que

las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se
puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias
también demuestran a los empleados que están desarrollando una
carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para

enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas, organizaciones de repuesta sensible y que
tienen un alto enfoque hacia las cadenas de valor:

Desactualización de los conocimientos del personal: es el proceso

que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer
el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse
con éxito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las
personas que han estado más tiempo al servicio de la
organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta
de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de
muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta
una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.

Cambios sociales y técnicos: Eric Hoffer en gestión estratégica

escribió “En una época de cambios radicales, el futuro es de los
que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran
equipados para vivir en un mundo que ya no existe”

102 de 305
La Gestión Estratégica, que también es enunciado por Gubma22 está
basada en el “Poder de la Gente” y establece que cada gerente o líder es
quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias
anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos
a corto, mediano y largo plazo.

Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de

los conceptos de la Planificación Estratégica tradicional. El primero es
que cuando se dice “cada Gerente o Líder”, pareciera que se estuviera
hablando de fracciones. Sin embargo, aún cuando la organización debe
ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son
responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de poder (Poder
Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en
equipo, cada área tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de
actuar estratégicamente para lograr los objetivos.
Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la
organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y
participativa. Hay también algo nuevo cuando se habla de estrategias
anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para
responder a los cambios que se están dando actualmente en el entorno
y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas
sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia
tenga que cambiar al ritmo que imponga la organización a la que se
pertenece.

Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y

se determina como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa
permite sobrevivir, pero la estrategia anticipativa permite ser
competitivo. Una organización que solamente está reaccionando a los
cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente
competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación,
ser innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.

Tasa de rotación de los empleados: El término tasa de rotación se

refiere al número de empleados que empiezan y que dejan de
trabajar en una organización. Es un indicador de eficiencia con que
las distintas funciones de personal son evaluadas y para el caso,
puede reflejar la eficiencia de la capacitación.

22
Gubma L. Edward, El Talento Como Solución, MacGraw Hill 2000

103 de 305
El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la organización
retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que
presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de
un programa factible y económico. No hay un número que defina el
índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada
organización en función de sus problemas y de la propia situación
externa del mercado.

En una planeación efectiva de recursos humanos la organización como

un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos
humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.

Entre los insumos que la organización importa y los resultados que

exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las
operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los
insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus
procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores
que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la
entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos
homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar así un equilibrio
dinámico. La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la
consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente
en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es,
por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y
externos de la organización.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO GERENCIAL

El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al

fortalecimiento de las competencias que tienen los profesionales y que
propenden por el mejoramiento continuo del desempeño; se debe partir
de la premisa, que las empresas en su entorno competitivo deben ser de
respuesta sensible a los cambios que se generan continuamente, con el
fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los programas de
negocios y los resultados que se esperan son cada vez más importantes
en la gestión; ya no son sólo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociación, el ejercicio
de un liderazgo proactivo en todos los ámbitos, interno y externo, y
desarrollar habilidades conducentes al empoderamiento de todos los

104 de 305
miembros de la organización.

MÉTODOS EN EL TRABAJO MÉTODOS FUERA DEL TRABAJO

• Rotación de puestos • Clases y cursos especiales

• progresión planeada • Seminarios y congresos
• Asesoramiento • Centro de capacitación de la
Psicológico compañía
• Proyectos especiales • Conferencias
• Asignación a comités • Asociación a organizaciones
• Dirección múltiple profesionales
• Reuniones del cuerpo • Programas de lecturas
administrativo planeadas
• Escuelas de dirección
avanzada

4. Planeación de necesidades... oportunidades de futuro

de personal

3. Autoevaluación.......................cómo me he desarrollado

2. Descripción del puesto. ......el rendimiento que se espera de mi

1. Organigrama ....................... mi lugar en el equipo

Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compañía23

La dirección como carrera, no es sólo responsabilidad de la organización,
le compete directamente al individuo que tiene o que aspira a tener un
puesto directivo desarrollar la competencia necesaria para desarrollar su
trabajo de manera efectiva. La empresa, de acuerdo al perfil y
proyección de sus empleados debe hacer el máximo esfuerzo para darle
las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyección, como
parte de la planificación de carreras y del desarrollo de la organización.

Las Metas Directivas

La planeación de las carreras comprende el diseño de las vías por las

que los individuos pueden ascender en la estructura organizacional para

23
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985

105 de 305
llenar las vacantes que surjan dentro de la misma. Esta planeación debe
tomar en cuenta las experiencias de desarrollo que requerirá cada
persona para lograr su máxima potencialidad administrativa.

El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran

parte de que exista una apropiada motivación, que se desprende de los
diferentes factores y oportunidades que la empresa le brinde en la
alineación de los objetivos organizacionales con los objetivos personales.
El incentivo debe llegar desde el logro de metas personales como
resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se pueden ver
reflejados en: metas económicas, metas de jerarquía y metas de poder.

Metas económicas

Una meta fundamental en la mayoria de los gerentes o directores, es la

de incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes
de incentivos económicos para motivar a los administradores indica la
importancia de esta meta. Los aumentos en los ingresos logrados como
recompensa por mejorar su capacidad y rendimiento permiten a los
directivos llegar a niveles de vida más altos. Puesto que el sueldo de los
directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organizacion y dentro de su profesión, los aumentos les dan la
posibilidad de elevar su jerarquía y su status.

Metas de Jerarquía

Alcanzar una mayor jerarquía es la meta de casi todo ejecutivo de una

organización. Su logro esta supeditado al aumento de su capacidad y
rendimiento. Ascender a puestos de mayor autoridad y responsabilidad
y títulos más representativos puede contribuir a la satisfaction de sus
propósitos personales. Los privilegios, emolumentos y símbolos de nivel
laboral que acompañan a los puestos de mayor jerarquía pueden
producir efectos similares, como tambien puede lograrlo la reputación
que adquieren los directivos en sus campos profesionales cuando
demuestran sus habilidades.
Metas de Poder

Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de

jerarquia y reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los
buenos gerentes no son los que estan motivados por la necesidad de
engrandecimiento personal ni por la necesidad de llevarse bien con los
demás, sino por la necesidad de poder; es decir, la necesidad de influir

106 de 305
en la conducta de los demás por el bien de la organizacion. Esta
necesidad24, según esos autores, no crea la tendencia a conductas
dictatoriales, sino que representa el deseo de tener un impacto sobre
otros y ser fuerte e influyente. Además, en lugar de proceder de una
manera verdaderamente autoritaria que hace que los subordinados se
sientan débiles, se encontró que los empleados motivados por el deseo
de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe
desarrollar. Por lo tanto, los individuos que buscan el poder tienen un
incentivo innato de aprovechar cualquier oportunidad de desarrollo
dentro de la organización que les permite aumentar estas habilidades.

El ascenso en las organizaciones

Generalmente el ascenso dentro de una

organización depende de la demostración de
capacidad de liderazgo así como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempeñar con efectividad un puesto
administrativo. Además, el ascenso también
puede depender de haber recibido la asistencia
informal necesaria en el momento apropiado.

Experiencias de desarrollo para directivos

Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una

variedad de experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes
necesidades. Para los propósitos de presentación se tiene que el
directivo necesita unos requisitos indispensables a partir de las
experiencias dentro del trabajo y fuera de él:

Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se

pueden adquirir simplemente escuchando y observando o leyendo
acerca de ellas. Se deben adquirir por la práctica y experiencia real, en
las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo presión y aprender de
los errores. El entrenamiento en el trabajo es el método que se usa con
mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo,
para que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y
supervisada y debe ser significativa e interesante para el participante.

24
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard Business Review, Vol. 54, N°2
(marzo-abril de 1976), pagina 100.

107 de 305
 Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias
en le trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus
superiores que les permita reconocer y corregir sus errores.
También pueden necesitar ayuda para aplicar a sus trabajos las
habilidades y los conocimientos que han adquirido en sus estudios
o en otra parte. A esta situación se le denomina entrenamiento
asesorado.

FORMAS DE MEJORAR EL ENTRENAMIENTO ASESORADO

- Ofrecer el ejemplo apropiado

- Enfatizar los puntos fuertes
- Delegar más
- Insistir en la terminación y complementación de los trabajos
- Permitir la sustitución de otros
- Solicitar opiniones
- Hacerles conocer las opiniones personales sobre su trabajo
- Ampliar sus puntos de vista
- Utilizar ejemplos específicos

Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de

las que buscan evaluar el trabajo, son informales y más continuas.
De ahí que se use el término “entrenamiento asesorado” o consejería
(en inglés se usa Coaching); el término abarca la observación del
subordinado con el propósito de analizar su rendimiento y ayudarle a
aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo continuo de
instrucciones, comentarios, críticas constructivas, preguntas y
sugerencias.

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el

potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los
principios en los que se apoya son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los

errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su
potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuación.
El coaching funciona en base a una relación de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

108 de 305
 El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado
por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar
transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría
incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.
Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus
riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las

organizaciones son:

— Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

— Coaching grupal (dinamización de equipos)
— Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan

situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las
razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones,
conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias,
apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un

grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales
pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos,
etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten

desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias
de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y
mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se

establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las
oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos
utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo
(autocoaching).

Las características esenciales del coaching son:

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.

El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona

109 de 305
 que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en
forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo
que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del
desempeño que sigue a la conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos
factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente
definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en
la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos
específicos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Desde este ámbito de características especiales, se desprende que

deben existir unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de
la capacitación:

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,
ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que

110 de 305
 esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.

El COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para

compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las
organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten,
porque así lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación
positiva basado en observación

La utilización de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con

una movilización hacia el éxito de equipos ganadores. Además se aplica
cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora
de los empleados, causando así un bajo rendimiento laboral, cuando el
empleado necesita mejora alguna destreza dentro de si trabajo.
El directivo en entrenamiento: El término de directivo en
entrenamiento se puede utilizar para el novel participante en un
curso o programa de capacitación o para el administrativo que
esta siendo preparado para un puesto superior. Los beneficios que
adquieren los individuos de sus asignaciones como aprendices
dependen del tiempo a interés que les dedican los superiores. Los
beneficios adquiridos tambien pueden depender de la eficacia de
las practicas directivas del superior que probablemente imite el
aprendiz. Si los superiores permiten que los aprendices adquieran
experiencia en el manejo de funciones importantes, les dan la
ayuda y las sugerencias que les permitiran desarrollarse y ofrecen
un buen ejemplo; este metodo de entrenamiento puede ser muy
efectivo.

La rotación y promociones horizontales: Puesto que posibilita una

variedad de experiencias laborales, la rotación de trabajos se
puede utilizar para ampliar los conocimientos y la comprension
que requiere el individuo para poder dirigir más efectivamente. La
rotación a este efecto generalmente se lleva a cabo entre los
trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.

A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible

rotar en todos los puestos mas allá de un nivel básico -por
ejemplo, no se les puede permitir tomar ciertas decisiones- pero
mediante promociones horizontales se puede ampliar su habilidad,
conocimientos y experiencia. Esta acción envuelve el movimiento

111 de 305
 horizontal por diferentes departamentos en cenjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de
ingenieria industrial o de personal, figuran frecuentemente entre
los que pueden dar mas experiencia a los directivos en
entrenamiento, particularmente los del nivel mas bajo de la escala
de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja en
estos departamentos, pone a los que están en entrenamiento en
contacto con sai todos los departementos y de ese modo
aumentan sus conocimientos sobre las diferentes funciones de la
organización

Asignación a proyectos y comités: En algunas organizaciones los

jefes de los niveles más bajos son asignados a proyectos
especiales en los que tienen la oportunidad de involucrarse en el
estudio de problemas corrientes de la organización y en
actividades de planificación y toma de decisiones que son
interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compañías se establecen comités paralelos para trabajar en
proyectos y para presentar a la junta directiva planes y
recomendaciones de acción.

Reuniones del cuerpo administrativo: La participación en las

reuniones del cuerpo administrativo ofrece otro medio de
aumentar los conocimientos y la comprensión, y de ese modo
acrecentar el desarrollo de los funcionarios administrativos. Estas
reuniones no sólo permiten a los participantes familiarizarse con
problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su área
inmediata sino que también los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Además, las reuniones del cuerpo directivo
pueden dar a los administrativos la oportunidad de hacer
presentaciones al grupo y de hacer que otros miembros del grupo
evalúen y mejoren sus ideas. Sin embargo, el valor del desarrollo
que pueda adquirirse en tales reuniones depende de lo bien que
las mismas esten planeadas, organizadas y dirigidas.

Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el

trabajo constituyen el núcleo del desarrollo de los administradores en
formación, se pueden utilizar ciertos métodos de desarrollo fuera del
trabajo, para complementarlas. Las experiencias fuera del trabajo
incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar
su sensibilidad a las reacciones de otros. Se pueden dar en forma

112 de 305
individual o colectiva y se pueden efectuar durante o despues del
horario normal de trabajo. Muchas organizaciones conducen sus
propios programas formales de capacitación y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas
universidades.

Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente

útiles en el aula. Estos estudios, que pueden hacerse
desarrollando experiencias verdaderas dentro de las
organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de
variables sobre las que se puede basar una decisión administrativa
y, en general, a mejorar su capacidad de tomar decisiones.

El método de casos ideal cumple con cinco caracteristicas

principales: 1. utiliza problemas organizacionales reales; 2. solicita
la intervención máxima posible de los participantes para que
manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de otros,
confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. genera un grado
mínimo de dependencia respecto de los miembros académicos,
quienes, a su vez, 4. sostienen la posición de que es raro que
existan respuestas correctas o equivocadas, y que los casos están
incompletos, como en la realidad; y 5. estos miembros también se
esfuerzan para hacer el método de casos tan motivante como sea
posible, creando los niveles convenientes de actuación.

Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas

realistas a interesantes mediante el desarrollo de juegos de
dirección o de toma de decisiones. Los participantes clue
intervienen en el juego enfrentan la tarea de tomar una serie
continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisión tiene sobre cada área funcional
dentro de la empresa se pueden determianr por una computadora
que se ha programado para el juego. Si bien los juegos de toma
de decisiones ofrecen un ejercicio en la toma de decisiones, no
alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la verdadera
toma de decisiones en el trabajo.

Representación de papeles
Grupos “T” de sensibilización
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales

113 de 305
 Centros de actualización

Representación de papeles (role playing)

En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual

necesitan saber que esperan los demás de ellos y qué pueden esperar
ellos de los demás. Un rol es un conjunto de expectativas asociadas a un
puesto o posición en un equipo. Cuando los roles no están claros o son
conflictivos, pueden aparecer problemas en el desempeño. Algunas
veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definición y dirección de los roles de
sus miembros.

La ambigüedad de del rol ocurre cuando una persona no está segura de

su papel dentro de un grupo u organización. A fin de realizar un buen
trabajo se hace necesario que las personas conozcan bien qué se espera
de ellas. Cuando el grupo de trabajo o las situaciones de trabajo son
nuevos, la ambigüedad del rol puede crear problemas conforme los
miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
demás no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando
los miembros no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas
también se genera una falta de comprensión similar.

Está técnica de entrenamiento es la representación de papeles, la

cual consiste en que los entrenados asuman la conducta de
personas, generalmente un supervisor y un subordinado, envueltas en
un problema de personal y representen sus papeles. La
representación de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a
mejorar su habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con
los problemas de otras personas. También les ayuda a mejorarse y a dar
consejos a los demás con respecto a sus problemas y a ganarse la
cooperación de los compañeros. Los participantes también pueden
llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los demás.

La importancia de está técnica radica en los procesos de negociación

que se debe dar en cada uno de los miembros de los grupos o equipos
de trabajo para que no ocurran sobrecargas o subcargas que conducen
al conflicto del rol.

114 de 305
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una
persona y ésta se siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol
ocurre cuando la organización o jefe espera muy poco del desempeño
del individuo y por ende éste se siente subutilizado.

Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da

cuando una persona no puede cumplir con las expectativas que los
demás miembros del equipo esperan. Normalmente el individuo sabe y
comprende lo que quieren que haga, pero por alguna razón no puede
cumplirlo. Ésta circunstancia conduce a insatisfacción y puede afectar el
desempeño del equipo, además de dañar las relaciones.

Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:

Conflicto de rol por un mismo emisor25 se da cuando una persona

emite conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos
diferentes y que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo
contradice sus propias expectativas, de manera que puede
invertir los valores que en circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso
en circunstancias de definición de las actividades que debe
realizar, es decir debe escoger entre una u otra situación de las
que comúnmente realiza.

Grupos "T" de sensibilización

Dentro de las prácticas más importantes del Desarrollo Organizacional

se encuentran las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las
personas y las de los grupos con objeto de armonizar las relaciones
interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de la
organización total.

Una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los
Talleres de Sensibilización –llamados también Grupos T y/o Laboratorios
de Conducta– cuyo origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt
Lewin, en compañía de Leland Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth
Benne, dirigieron un taller para mejorar las relaciones interraciales en
New Britain, Connecticut.

25
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento Organizacional, Limusa, 2004

115 de 305
Respuestas nuevas a situaciones nuevas:

Por lo regular, los Talleres de Sensibilización no están rígidamente

estructurados. Se enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e
interacciones que los individuos experimentan como grupo en el aquí y
el ahora. Básicamente el sujeto del cambio es la persona. El participante
se enfrenta a sí mismo, se confronta con su propia imagen y con la
percepción que los demás miembros del grupo tienen de él/ella,
propiciando un cambio de conducta.

Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente

socioemocional de confianza en el que los participantes puedan
experimentar nuevas conductas y ensayar respuestas nuevas a
situaciones nuevas mediante juegos y dinámicas de grupo.

Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un

Taller de Sensibilización. Para esto se requiere que el facilitador posea
un profundo conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran
experiencia comprobada en procesos y habilidades grupales y,
preferentemente, que haya participado en algún programa de
psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daños al equilibrio emocional
de los participantes.

Este método de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy

popular en la década del 70. Fue implementado de manera continua por
la "National Training Laboratories", se utiliza con grupos pequeños--
llamados grupos "T" (t-training- entrenamiento) cuyos miembros
trabajan interactuando durante varios días. Como lo sugiere su
nombre, el entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo
el sensibilizar a sus participantes sobre la comprensión de sí mismos y la
comprensión de los procesos de los grupos de trabajo, su dinámica, el
conflicto la cohesión. También ayuda a participar de manera
constructiva en las actividades de grupo.

116 de 305
 En años recientes los programas de los
grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organización y sus procesos y
con menos orientación hacia el examen de los
sentimientos y la conducta personales.

Publicaciones Profesionales

El estar informado de los avances en el desarrollo

de las actividades empresariales es cuestión de
vital importancia en los ejecutivos. Por tal razón,
las organizaciones mantienen suscripciones a
revistas especializadas, bibliotecas comerciales y técnicas para su
personal.
Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al tanto
de las últimas teorías y prácticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera
que implantan cursos de lectura rápida, para implementar la
comprensión de los diferentes temas y propiciar la eficacia ejecutiva.

Asociaciones Profesionales

La gran mayoría de las organizaciones se apoyan para su capacitación

de entidades, asociaciones y centro de actualización de las
universidades. Lo importante de este proceso es permitir que el
ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyección con la finalidad de
apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.

Centros de actualización

La participación en seminarios, conferencias y programas de dirección

avanzada es una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por
que en ellos se cubren temas de actualidad como el perfeccionamiento
de habilidades gerenciales, toma de decisiones, además se pueden
adquirir conocimientos sobre las condiciones externas cambiantes en el
mundo empresarial.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

117 de 305
Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al
antiguo estado de las cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación
estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía,
un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la
organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta
adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes

a finales de la década y continuará por siempre. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde
la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza.
Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la
organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la
sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio
provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad
en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para
comprender el Desarrollo Organizacional.

El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser

deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del
cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos.
Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).

El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente

diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de
quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas
puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características
(cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es
importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
líderes y de los practicantes del DO.

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva

postura por aporte de las organizaciones. No se puede quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia

118 de 305
organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no
piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber
lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres

elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso

de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica
consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un

estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema,
con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados
.
Diagnóstico de la situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la

situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados

del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar
una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas
veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que

119 de 305
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los

procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación
de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del

proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia

del cambio, en términos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la
acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que

también deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos

establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar
qué factores o influencias explican esos resultados.
Definiciones Del D.O.

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio

individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las
fuerzas de cambio.

120 de 305
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c)

administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política

o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio
personal en una organización o de la organización en sí misma para
lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones
pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño
de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que
crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar
miembros de una organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio

planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de
un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo
los propósitos.

Otra definición indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y
nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis
1969)

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de

diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)

CARACTERISTICAS DEL D.O.

El Desarrollo Organizacional debe ser:

121 de 305
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados, a
partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias,
métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento,
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
sus empleados.

El Desarrollo Organizacional requiere:

Visión global de la empresa

Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilización con las condiciones de medio externo
Contrato consciente y responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y
sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización del
proceso y auto sustentación de los cambios.

El D.O. implica:

Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre

y el hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o
renovación - esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos,
económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último
análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser):

Un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente

necesario)
Solución de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información
Intervención aislada y por esto desligada de los procesos
gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas,
pero sin compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones

122 de 305
 De maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos
o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.

OBJETIVOS DEL D.O.

Entre los principales objetivos del D.O. están:

El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es

decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con
las tareas: “La función determina la forma”. En lugar de que las
tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico
organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos,
comisiones, etcétera) por medio de mecanismos de, mejora
continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre
las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos
para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de
energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo
tanto, no es útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se
“manejen”. La organización debe ver los conflictos como
inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta
mas energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos,
inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo
significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la
organización, sino determinar cual es la mejor fuente de
información para trabajar sobre un problema en particular, y es
ahí donde debe situarse la toma de decisiones

123 de 305
Todas las actividades de desarrollo organizacional apuntan al
mejoramiento continuo de la empresa basándose en la retroinformación,
la capacitación para la sensibilización y la formación de equipos.26

La gestión de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no

puede quedarse en las simples actividades de enganche y
mantenimiento de los recursos humanos, el enfoque debe ser
estratégico convirtiéndose en un aliado organizacional para construir
organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal

deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. El implantar
las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de
capacitación es un paso de vital importancia, de manera que se
administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para
determinar el nivel de sus conocimientos, es la realización de una etapa
de reconocimiento que se desprende desde la identificación de las
necesidades de capacitación.

Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos

resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de
capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas
las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de
trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la

capacitación se basan en los resultados del proceso.

Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se

refieren a:

Reacción másCambio Mejoras

resultan

26
Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004

124 de 305
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso general, conduce a que los conocimientos que se hayan
adquirido mediante el proceso de capacitación, generen cambios en el
comportamiento que se deriven del curso de capacitación para obtener
los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un

curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de
capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca
en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

Normas de evaluación.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.

Capacitación de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de

trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará
con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a
grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación
académica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad será siempre
un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales
y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

Entrevista
Consiste en recabar información a través del diálogo directo entre el
entrevistador y el entrevistado.
Según la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:
Abierta

125 de 305
Estructurada
Semiestructurada

Encuesta
Técnica que tiene la finalidad de brindar información sobre hechos
concretos u opiniones del personal. Esta información se obtiene siempre
a través de un cuestionario diseñado para el caso y las respuestas se
dan por escrito en el mismo documento. La encuesta puede realizarse
de dos maneras: reuniendo a todas las personas que serán encuestadas,
con presencia del investigador, o enviando a cada encuestado el
cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.

Características De Las Preguntas:

Preguntas abiertas: permiten una amplia expresión de las ideas,

inquietudes y sentimientos de las personas.

Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado

pero dentro de ciertos límites.
Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificación de la repuesta para que el entrevistado seleccione.

Observación Directa

Consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para

compararlas con un patrón de conducta esperada y en su caso,
encontrar desviaciones que deben indicar la necesidad de la
capacitación. Puede ser aplicada a personas o grupos.
Es muy útil para la detección de necesidades de mejoramiento de
habilidades físicas o de interrelación personal, especialmente cuando
estas habilidades son complejas.

Corrillos (Grupos)

Es una técnica altamente participativa, útil para muchos propósitos,

incluido el proceso de enseñanza– aprendizaje, pero también puede
servir para recopilar información relacionada con el sistema de detección
de necesidades de capacitación, así como para examinar problemas de
tipo organizacional y plantear soluciones.

Lluvia De Ideas

126 de 305
El objetivo principal de esta técnica es promover el surgimiento de ideas
entre la gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la
búsqueda de solución a problemas específicos, puede ser empleada para
expresar creencias u opiniones acerca de la problemática de la
organización. Se aplica a pequeños grupos de trabajo.

Conceptos Clave:

* Entrenamiento * Socialización
* Sensibilización
* Planeación *
Estrategia * Objetivos
* Motivación * Rotación * Cambio
* Perfil * Metas *
Necesidades
* Roles * Desempeño *
Conocimiento

Recomendación:
leer el SUN TZU o
arte de la guerra

127 de 305
RESUMEN

Los recursos de las empresa deben tener una planeación efectiva para poder
desarrollar las estrategias de negocio de una manera racional y pertinente. El
aporte que cada área de la organización debe hacer a la planeación
estratégica se direcciona hacia la eficiencia y la productividad; estos aspectos
tienen en común las personas, que son los únicos recursos susceptibles de
autodirección y desarrollo. Como tal, la enorme aptitud para el crecimiento y
proyección dependen de programas estructurados, con políticas claras y una
visión definida en procura de la creación de un ambiente organizacional
centrado en la dimensión humana.

De allí la necesidad de crear sistemas de desarrollo de RH que involucre

los diferentes pasos del mantenimiento de recursos humanos en el
desarrollo organizacional como una función social.

El perfeccionamiento profesional visto como un proceso

educativo destinado a generar cambios de comportamiento implica
transmisión de información y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos.
La capacitación es una responsabilidad de línea y su proceso debe iniciarse
desde el mismo momento del ingreso del individuo a la organización. Es un
proceso que implica un ciclo que parte desde de la socialización o inducción y
se va complementando en el ejercicio del conocimiento del desempeño
individual, las habilidades, destrezas y conocimientos que tiene, es decir, el
inventario de necesidades, los programación de entrenamiento, la
implementación y ejecución, y evaluación de resultados.

La utilización e implementación de las herramientas adecuadas propicia que

aquel que tenga:
El mejor trato - Escoja la mejor época - Conozca mejor el terreno - Sus
tropas estén mejor entrenadas – Estén dirigidas efectivamente - Haga
claridad en los objetivos - Tenga la organización y los suministros :
GANARÁ

128 de 305
 FASE DE PROFUNDIZACION

ESTRUCTURA EN LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN DE DIRECTIVOS

Cables, Inc. que tiene divisiones de operaciones en Puerto Rico y otros
países de Latinoamérica, reconoció la necesidad de dar a sus ejecutivos un
curso de actualización de administración de personal. Se consideró que
había que poner a sus administradores de personal al tanto de las leyes
laborales que afectaban sus relaciones con los empleados y que aquellos
tenían que ser capaces de documentar decisiones afectadas por éstas.
También se consideraba necesario mejorar sus habilidades de liderazgo y
motivación para que pudieran enfrentar mejor los cambios de actitud y
conducta reflejados por sus empleados más jóvenes.

Cables, Inc. decidió desarrollar un curso que sería dirigido por personal de la
compañía, con la utilización de algunos instructores invitados. En un hotel se
realizaron sesiones de 8 días para grupos de 15 0 20 administradores de
varios departamentos de la empresa. Puesto que estos administradores
trabajaban bajo condiciones muy estructuradas, se creía que un curso no
estructurado les resultaría un cambio beneficioso. (por consiguiente, en la
primera sesión de cada curso, los participantes recibían una lista de posibles
temas de discusión. Se les decía que les correspondería a ellos decidir la
manera en que se iba a realizar el curso. Los participantes habían de
determinar la naturaleza de los temas, si la clase estaría dividida en grupos
de discusión o no y a quiénes invitar de fuera de la compañía.

La experiencia adquirida durante un período de tiempo con varios grupos

reveló que los participantes tardaban de tres a cuatro días en empezar a
hacer progreso. Para entonces sus reacciones a la naturaleza no
estructurada del curso ya estaban casi uniformemente divididas.
Aproximadamente la mitad estaban muy entusiastas en cuanto al curso,
mientras que los demás lo odiaban. A algunos les disgustaba tanto que
abandonaron las sesiones y volvieron a sus trabajos

Resultó ser casi imposible determinar, antes del curso, cuáles serían los
administradores que reaccionarían desfavorablemente a la forma no
estructurada de las sesiones. No se podía llegar a esta determinación hasta
después de varias sesiones. A pesar de las reacciones negativas, la alta
dirección y el departamento de administración del personal consideraba que
el diseño no estructurado del curso era suficientemente valioso para justificar
el seguir con él. 129 de 305
a. ¿Cómo explica usted la gran diferencia en las reacciones que tenían los
participantes del curso?
b. ¿Qué es lo que se gana cuando el curso no está estructurado?
c. ¿Está usted de acuerdo con la decisión de la compañía de continuar el
curso en forma no estructurada?

130 de 305
UNIDAD II

Evaluación del desempeño

Remuneración del personal

131 de 305
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Capítulo 5

Introducción

Margarita había estado reunida con su jefe por

espacio de una hora, el ambiente que se
respiraba, no era el más cordial, el señor
Rodríguez se había alterado cuando la
funcionaria le había hecho saber que no estaba
de acuerdo con la calificación recibida, durante
diez años de servicio en la Corporación, jamás
había bajado su calificación de 900 puntos y el
máximo eran 1000 puntos. En más de una
ocasión había sido exaltada por su sentido de
pertenencia, su colaboración y empeño por
lograr las metas y objetivos.

Jorge, funcionario de la corporación, más antiguo que Margarita, en los

últimos seis meses había recibido una sanción por un proceso
disciplinario que le habían seguido, y tenía otro en proceso, por haber
llegado embriagado al trabajo, sin embargo una hora atrás, se
encontraba radiante, de la calificación que recibiera dependía el poder
continuar en el empleo y había recibido 1000 puntos.

132 de 305
El resultado de la calificación recibida por Jorge, la conocía Margarita, su
indignación era mayúscula, negándose a firmar, solicitó un segundo
calificador y elevó una petición al servicio civil.

Fase de Reconocimiento

¿Conoce usted los formatos de calificación del desempeño de su empresa?

explique su conformación.

¡En una cuartilla realice una descripción de los factores de evaluación

aplicados en la evaluación de desempeño de su empresa!

En la actualidad es muy común escuchar y vivir en algunas organizaciones,

los temas de rendición de cuentas. Si usted ha participado de ellas, ¿ha
recibido realimentación sobre su desempeño? Explique por que si o por qué
no.

En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento

de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que
puede tener la potencia del equipo de sonido que compramos, qué
velocidad tiene el procesador del computador, cómo reaccionan los
amigos en situaciones de afrenta, cómo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboración de cierto producto, cómo se
comportan las personas cuando llueve etc. La evaluación del desempeño
es un hecho cotidiano en la vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el

momento en que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de
ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo beneficio. Los
sistemas formales de evaluación del desempeño, no son nuevos. En la
edad media la Compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola,
utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y
del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religión en
todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y
comunicación era la navegación a vela. El sistema se basaba en
autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de
cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e

133 de 305
informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros,
a las cuales un superior quizá no tenía acceso por un medio diferente.

Algunos años después, en 1842, el servicio público federal de los

Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el
desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense
adoptó el mismo sistema.

En 1918 General Motor desarrolló un sistema de evaluación para

ejecutivos. Sin embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las
empresas empezaron a implementar los sistemas de evaluación de
desempeño, si bien, la preocupación se orientaba especialmente hacia la
eficiencia de la máquina para aumentar la productividad de la empresa.

A comienzos del siglo XX la escuela de la administración científica inició

un fuerte impulso de la teoría administrativa, con la aspiración de
aprovechar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el
trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el rendimiento
potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo
de energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento.

La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientación

mecanicista de la administración no resolvieron el problema de la
eficiencia de la organización. El hombre, considerado apenas como un
“operador de botones”, era visto como un objeto flexible a los intereses
de la organización y fácilmente manejable, puesto que se creía que
estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos.
Con el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas
relacionados la máquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las
organizaciones estaba aún por conseguir.

La escuela de las relaciones humanas consideró que la preocupación

principal de los administradores debía ser el hombre. Las nuevas teorías
administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que
ver con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo
conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que el
trabajador desarrollara totalmente el potencial? ¿Cuál es la fuerza
fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales
interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la
aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para
un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la

134 de 305
organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para
trabajar.

Las teorías administrativas y organizacionales surgidas como

consecuencia del intento de dar respuestas a los interrogantes
presentaron un fuerte y definitivo impacto en el mundo laboral: la
importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador de los
demás recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre
no se podía dejar de esa naturaleza, se hacía necesario que no sólo se
previeran los planes para implementar un rol del desempeño humano,
sino que se debía evaluar y orientar la mancomunidad de los objetivos.

Es así como en la etapa del proceso administrativo, la dirección, se

considera que esta función es de vital trascendencia por el ejercicio de
comando o liderazgo y sus componentes en el concepto, como lo es: la
ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, la
motivación, la conducción de los esfuerzos de los subordinados, la
comunicación, la supervisión y el alcance de las metas de la
organización. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza
los objetivos de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo
que los factores motivadores o que impulsan a la acción al personal,
tienen que ver con un proceso interno y que en la teoría tradicional
abarca tres corrientes:

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Motivación de grupo

Jerarquía de las necesidades: Establece que la naturaleza humana

posee, en orden de predominio cuatro necesidades Básicas y una de
crecimiento que le son inherentes.

Básicas:
Fisiológicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza física, como
la necesidad de alimento, reproducción etc.

De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las

circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las
demás personas.
De estimación: la necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de

135 de 305
 fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena,
que se manifiesta en forma de reputación, prestigio,
reconocimiento, atención, importancia. etc.

Crecimiento:

Realización personal: El deseo de todo ser humano de

realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Autorrea
lización
Necesidades
Secundarias
Autoestima

Sociales

Seguridad Necesidades
Primarias

Necesidades fisiológicas

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de

tal manera que cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la
número dos se activa, y así sucesivamente. Se debe anotar que si bien
la afirmación, de la activación de estas necesidades, pareciera ser
automática y en orden, la posición, en determinado momento, de la
persona puede variar ese ordenamiento.

Teoría de Motivación e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles

de necesidades:

136 de 305
 Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que
evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el
tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas,
supervisión, salarios, relaciones interpersonales, condiciones
del trabajo, estas últimas se reflejan en lo que se denomina
clima organizacional.

Motivadores, que incluyen realización, reconocimiento,

responsabilidad, el trabajo en sí mismo, el progreso o
crecimiento.

Motivación de grupo: Se consideran 5 factores:

Espíritu de equipo, identificación para lograr fines comunes,

aumenta la productividad.

Identificación con los objetivos de la empresa, coordina los

intereses de grupo con los individuales y todos con los de la
organización, lo que conduce a la autorrealización por la obtención
de los objetivos.

Práctica de administración por participación, integra al trabajador

emocional y mentalmente a la situación de grupo de trabajo y
objetivos de la empresa mediante la participación activa de
algunas decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver

con el clima organizacional donde los sistemas adecuados de
comunicación y autorrealización promueven la eficiencia del
personal.

Eliminación de prácticas no motivadoras, la elevación de la moral

de los trabajadores se realiza mediante la eliminación de algunas
prácticas como: el control excesivo, poca consideración a la
competencia, las decisiones rígidas, no tomar en cuenta los
conflictos y los cambios súbitos.

137 de 305
El concepto

•
Es un medio que permite apreciar el desempeño de cada
persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro
permitiendo localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al
cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos,
desaprovechamiento de empleados con potencial más
elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.
Además el proceso sirve para estimular o juzgar el valor y
la excelencia de las cualidades de las personas.
Otra definición indica que la evaluación del desempeño es la valoración
del trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la
persona hace. La evaluación del desempeño puede constituirse en un
mecanismo de retroinformación que contribuye al desarrollo del sistema
de administración de personal en las empresas.27

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño no puede reducirse únicamente al simple

juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del

empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.

Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado debe ser el

evaluado, éste debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino
saber también por qué y cómo deberá implementarse éste, debe recibir
retroinformación adecuada y reducir diferencias con respecto a su acción

27
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administración de personal, UNAD, 2003

138 de 305
en la organización.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, por cuanto las

evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen,
de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa.

Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:

Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una

valoración donde se determina su idoneidad.
Detección de las necesidades de Capacitación y potenciación del
desarrollo del mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creación de una tabla de Incentivos salariales por buen
desempeño.
Búsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre
superiores y subalternos, es decir, programas de clima laboral
Información básica para la investigación de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular
la productividad y eficiencia en la organización.
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
Retroinformación (feedback) de información al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias,
licencias, ascensos etc.

Chiavenato resumió los objetivos de la evaluación del desempeño para

presentarlos de tres maneras:28

Permitir condiciones de medición del potencial humano para

determinar su pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
dependiendo del sistema de administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

28
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000

139 de 305
 participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra,
los objetivos individuales.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta

información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se
desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede
indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados
y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables.

En la mayoría de las organizaciones es el departamento de personal el

que diseña el sistema de evaluación, pero en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluación misma, que en la generalidad de los casos es tarea
del supervisor del empleado.

Las ventajas se resumen de la siguiente manera:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

140 de 305
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto
se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia
vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona
con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es
práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y
conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque

permite prácticas iguales y comparables.

En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado

incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre
diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos,

141 de 305
que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en
la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Cuando se carece de esta información, los estándares pueden

desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada

labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan

verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el número de unidades producidas, el número de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que

pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori

una opinión personal anterior a la evaluación, basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden

verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del
empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas)
estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso

142 de 305
 de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a

evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de
esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al

empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de

métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante
capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de
evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el

desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a
futuro.

Elementos interculturales:

El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas,

creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que
las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas",
"excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el
nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la

conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas
expectativas se basan en elementos culturales.

143 de 305
SELECCIÓN DE CRITERIOS

Antes de llevar acabo cualquier evaluación, es preciso que los criterios

con los cuales se evaluará a los empleados estén bien definidos. Se
deben escoger de antemano estos criterios o pautas en base al estudio y
entendimiento de los requisitos del trabajo. Los criterios específicos
evidentemente, diferirán de un trabajo a otro, pero fundamentalmente,
se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones básicas al escoger los
criterios.

Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la

relación directa que tienen con las diferentes actividades realizadas en el
puesto de trabajo y los objetivos que se han de cumplir.

Que no haya desviación: Al comparar cada desempeño de los

trabajadores de una misma área, producción, finanzas, servicio al
cliente, por ejemplo, se deben tener en cuenta las condiciones sobre las
que se realizan las labores, de manera que la utilización de
determinadas tecnologías pueden ser un factor de importancia al
momento de realizar la comparación y tergiversar la información y el
análisis. Lo mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeño de los
vendedores, puesto que la diferencia que puede haber en los resultados
del cumplimiento de los presupuestos pueden diferir por el estrato o
zona donde se trabaja.

Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o

uniformidad. En el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la
manera en que los individuos tienden a mantener un cierto nivel de
desempeño a través del tiempo. Puede ser medido al correlacionar dos
conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones técnicas al escoger
criterios, hay que contemplar que estos deben ser aceptados por la
administración.

Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluación De

Desempeño

Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las

siguientes características:

144 de 305
 Que permitan una valoración de la actuación de los individuos en
cuanto al rendimiento y aptitudes personales
Que sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen
hechos concretos.
Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuación de los
individuos y no sobre aspectos generales.
Que sean de fácil observación
Que se presenten con cierta frecuencia

En relación con número de cualidades a considerar no se puede dar una

norma rígida, ya que dependerá de las circunstancias y características
de cada empresa. Hay que combinar la precisión que se desea obtener
con la simplicidad del sistema.

Una mayor precisión, supone un mayor número de cualidades y

viceversa, a título informativo se puede decir que el número de
cualidades más empleada oscila entre 5 y 15 aproximadamente.

Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma

forma, es decir, asignen el mismo significado a cada cualidad, es
indispensable definirlas delimitando su contenido y alcance. Estas
definiciones deben ser claras y comprensibles para todo el personal, por
lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin de que
sean de fácil interpretación.
Ejemplo:

Cooperación: Considere su actitud con los compañeros de trabajo y su

efecto sobre otros trabajadores. También incluye una disposición para
trabajar con y para otros.

A manera de ejemplo una lista de criterios podría ser la siguiente:

- Calidad del trabajo
- Cantidad de trabajo
- Cooperación
- Conocimiento del trabajo
- Iniciativa
- Facilidad de expresión
- Sociabilidad

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el

pasado.

145 de 305
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar
lo que ocurrió.

Las técnicas de evaluación más comunes son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de
bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores
numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios
cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación
obtenida a los incrementos salariales.

Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de

impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Este método se encuentra en la clasificación de las escalas gráficas

semicontinuas por cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre
los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la
evaluación; la calificación puede darse de manera cuantitativa o
cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia de
los factores a medir.

Cantidad
Cantidad
De 1 2 3 4
De
Producción
Producción
Insuficiente
Excelente

146 de 305
Esta misma representación puede ser llevada a un cuadro dónde se
incluyan más factores a medir y se le puede añadir un criterio
calificativo: ejemplo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION

Fecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________Área_______________

Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente

Factores a medir:

Cooperación

______________________________________
Confiabilidad ______________________________________
Calidad de trabajo
______________________________________
Ahora bien, las escalas gráficas para facilitar la evaluación se
representan mediante gráficas de dos entradas: en las entradas
horizontales (filas) se escriben los factores sobre los cuales se va a
calificar el desempeño, y en las entradas verticales (columnas) se
escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificación

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de

puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones
entre los empleados. Es una combinación puesto que se describe el
criterio con el cual se evalúa el factor y además se le otorga un valor
ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a la importancia
que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluación, se suman los
puntos obtenidos

A continuación se podrán observar los ejemplos de una escala gráfica

147 de 305
con descripción del criterio y una con descripción y asignación de
puntos:

Factores de Óptimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente

evaluación
Producción: Sobrepasa Con Satisface las A veces está Siempre por
Volumen y siempre las frecuencia exigencias. por debajo de debajo de las
cantidad de exigencias. sobrepasa las exigencias.
trabajo Muy rápido las exigencias. Muy lento.
ejecutado exigencias
normalmente
Calidad: Siempre A veces Siempre es Parcialmente Nunca es
Exactitud, superior. superior. Es satisfactorio. satisfactorio. satisfactorio.
esmero y orden Excepcionalm bastante Su A veces Comete
en el trabajo ente puntual cuidadoso en cumplimiento comete muchos
ejecutado. en trabajo el trabajo. es aceptable: errores. errores.
tiene pocas
variaciones
Conocimiento Conoce todo Conoce lo Conocimiento Conoce parte Tiene poco
del trabajo lo necesario y necesario. suficiente del del trabajo. conocimiento
Grado de aumenta trabajo Necesita del trabajo
conocimiento siempre sus capacitación.
del trabajo conocimientos

Cooperación. Posee Se Colabora No demuestra

Actitud hacia la excelente desempeña normalmente voluntad. Se muestra
empresa, la espíritu de bien en el en el trabajo Sólo colabora renuente a
jefatura y los colaboración. trabajo de de equipo. cuando es colaborar
compañeros de Es diligente. equipo. necesario
trabajo. Procura
colaborar

Factores de Grados Puntos

evaluación
Producción 1-2 -3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la producción Producció Su Mantiene Siempre
del trabajo o la Producció n apenas producció siempre da cuenta
cantidad de servicios n aceptable n una buena de un
inadecuad satisface producció volumen
a pero no n. de
tiene nada servicio
de fuera de
especial lo
corriente

148 de 305
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11- 13-14-15
Evalúe la exactitud, Comete En En 12Siempr Su trabajo
la frecuencia de demasiad general general e hace muestra
errores, la os errores satisface, trabajo bien su siempre
presentación, el y el aunque a con trabajo. dedicación
orden y el esmero servicio veces cuidado. excepcion
que caracterizan el demuestr deja qué al
servicio del a desear.
empleado desinterés
y
descuido
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalué la manera Es No Puede Es Merece la
como el empleado se imposible produce confiarse dedicado máxima
dedica al trabajo y confiar en siempre en él (o sólo confianza.
ejecuta el servicio sus los ella), si se necesita No
dentro del plazo servicios, resultados ejerce una una breve requiere
estipulado. Considere por lo cual esperados vigilancia instrucció vigilancia.
la vigilancia requiere , si no se normal. n.
necesaria para vigilancia le vigila
conseguir los permanen bastante
resultados te
esperados.

Lista de confrontación: requiere que la persona que otorga la

calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del
empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

El resultado recibe el nombre de lista de confrontación con valores.

Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el
grado de relación que guarda con el puesto específico.

Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa

capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada
de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.

149 de 305
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION

LISTA DE CONFRONTACIÓN

Fecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________Área_______________

Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente

Concepto :
Valor

1. Cumple su horario normalmente.

_______________
2. Coopera de manera habitual _______________
3. Su orden y presentación es excelente _______________
4. Alto sentido de responsabilidad _______________
5. Procura tener Iniciativa _________________
Total puntos_________________

Método de selección comprometida: obliga al evaluador a

seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en
cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los
especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en
cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

150 de 305
 Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION

MÉTODO DE ELECCION COMPROMETIDA

Fecha__________Período comprendido
entre___________hasta____________

Nombre del
Empleado_______________________________________________

Cargo____________________________Sección___________________
_______

Instrucción para la evalaución:

A continuación encontrará frases combinadas en bloques de cuatro.

Escriba una X en la columna lateral bajo el signo + para indicar la frase
que mejor defina el desempeño del empleado, y bajo el signo — para
indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque
sin llenar dos veces.

DESCRIPTORES Nº DESCRIPTORES Nº
+ - + -
Sólo hace lo que le 01 Tiene temor de pedir 41
ordenan ayuda
Comportamiento 02 Mantiene su archivo 42
irreprochable siempre ordenado
Acepta críticas 03 Ya presento baja de 43
constructivas producción
No produce cuando está 04 Es dinámico 44
sometido a presión

EVALUADOR________________________________________________
_______

151 de 305
Observaciones______________________________________________
________

Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de

carácter general en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a
los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

Método de registro de eventos críticos: requiere que el evaluador

lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva
a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere

exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el

efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de
detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones.

Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los

acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando
todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

Escalas de valoración conductual: utilizan el sistema de comparación

del desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño
aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.

152 de 305
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHION

VALORACION CONDUCTUAL

Fecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________Área_______________

Valores: Insuficiente (1), regular (2), bueno (3), excelente (5)

Conceptos:
Procesa y muestra informes pertinentes y bien Excelente 5
argumentados
Despliega bien los segmentos de los informes en el Bueno 3
término acordado.
Confecciona planes pero no persigue los fines, Regular 2
dando lugar a reclamos por incumplimientos.
Sus informes son imprecisos cuando los presenta, y Insuficiente 1
no proyecta acciones de mejoramiento

Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque.

Método de verificación de campo: un representante calificado del

personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente
con el empleado.

El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra

las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal

153 de 305
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad,
pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea
caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluación del desempeño puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica
como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de
estar validados. El especialista en evaluación del desempeño lleva a
cabo una entre vista con cada jefe cumpliendo aproximadamente el
siguiente itinerario:

1º Valoración inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa de

acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeño altamente satisfactorio (+)

Desempeño satisfactorio (+/-)
Desempeño insatisfactorio (-)

2º Análisis Suplementario. Una vez definida la valoración inicial del

desempeño, cada empleado es evaluado con mayor énfasis mediante la
formulación de preguntas que el especialista expresa al jefe.

3º Planeación. Una vez examinado el desempeño, se elaboran los

procedimientos a seguir y que pueden ser:
Inducción al empleado Reentrenamiento del
empleado
Capacitación Desvinculación y sustitución
Traslado a otro cargo Mantenimiento en el cargo
actual.

4º Seguimiento. Se trata de una confrontación o confirmación del

cambio que se ha efectuado en el desempeño de cada empleado.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en

grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado.

154 de 305
 Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son
más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada
por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados

en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos
o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y
explicación.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a

sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan
las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de
excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de
distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a
sus subordinados).

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La
base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y
excesiva benignidad o severidad.

El cuadro siguiente se evidencia la evaluación de cuatro empleados

(Alberto, Benjamín, Carlos y Darío) mediante el método de evaluación
por pares, de lo cual resulta una clasificación final respecto del factor de
evaluación del desempeño: eficiencia.

.
Comparación de los empleados en A B C D
cuanto a la eficiencia

155 de 305
Alberto y Benjamín X
Alberto y Darío X
Carlos y Darío X
Alberto y Carlos X
Benjamín y Carlos X
Benjamín y Darío X

Puntuación 2 3 1

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del

potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una

autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas.

Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que

necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor

como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para
lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con
una meta específica.

Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan

comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

156 de 305
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.

Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la

cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

La administración por objetivos, ha sido

ampliamente desarrollada en la empresa
contemporánea desde que Peter Drucker
...en su
habló de ello. .. obra
"Práctica de
El método de evaluación del desempeño Dirección",
por objetivos, es basado en la planeación, investigue
la dirección y el control de la al respecto!
organización. En la Administración por
objetivos se establecen metas a alcanzar,
para cada funcionario, con base en los
resultados que la organización espera alcanzar. Se hace énfasis en los
resultados más que en las actividades y procesos que realiza cada
empleado.

En este tipo de administración, el empleado no sólo sabe qué debe

hacer y cómo hacerlo, sino también por qué lo hace y cuál es el fin de su
trabajo.

El objetivo es un término usado para indicar lo que se busca con un

programa administrativo, bien sea que se instaure en términos
generales o específicos, mientras que la connotación de metas es casi
invariablemente de aspiraciones específicas, cualitativas o
cuantitativas". Por ejemplo: lograr un superávit es una meta, pero
apuntalarlo con un volumen de ventas de $12'000.000, con una
producción de 200.000 unidades es un objetivo claro de la
administración de dicha empresa. En la práctica, no se hacen
diferenciaciones claras entre meta y objetivo, términos que por lo
regular se utilizan en forma intercambiable.

Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptos

imprescindibles, para que los resultados estén de acuerdo con las metas
propuestas.

157 de 305
Las características de los objetivos son las siguientes y deben responder
a preguntas claves:

Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se

puedan medir y responder a la pregunta ¿Cuánto? (Análisis
cuantitativo). Por ejemplo: establecer el volumen de las ventas y
cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.

Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las

cualidades que debe tener la situación que se quiere lograr, es decir que
también debe quedar la situación en la que se está interviniendo.

Específicos: Deben indicar el resultado a obtener, además la respuesta

debe estar orientada a qué se quiere lograr y determinar cuando se va a
lograr.
Oportunos y realistas: La pertinencia es una virtud implícita y por lo
tanto deben darse en el momento justo y adecuado para que sean
alcanzados, además de apuntar efectivamente al equilibrio de lo
planeado.

Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos

trazados se encuentren dentro de los márgenes establecidos en unos
presupuestos reales para que brinden la mayor eficiencia de los recursos
y determinen un beneficio de peso. Esto quiere decir que debe producir
una tasa de retorno acorde con la inversión.

Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseñado en lenguaje que

todos puedan asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se
quiere que se haga y su respectivo resultado.

El objetivo debe apuntar a un área clave de resultados, es decir, la

definición de la parte donde se integrarán el conjunto de actividades a
desempeña r por una o varias persona en la organización y que
contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos
propuestos.

Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la

organización realice su presencia dentro de determinadas áreas de
desempeño y que conducen a:

158 de 305
 Autonomía en el desempeño de las tareas asignadas; la persona
encargada podrá controlar las variables que maneja para el logro
efectivo.
Que el resultado se pueda medir.
Que el aporte del logro sea relevante y alta significación para el
desempeño del cargo.

Beneficios en términos de las áreas clave de resultados

Cuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente

acordados, la empresa obtiene:

Formas de cambiar el estilo de dirección para proceder a

estructurar el empoderamiento y actuar coherentemente con los
planes estratégicos.
Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando áreas de
desempeño con contenido común.
Estimula la iniciativa y la innovación mediante procedimientos
prácticos y motivacionales.
Recrea un clima organizacional que permite afianzar círculos de
calidad en procura de implementar planes de mejoramiento
administrativo.

Estándares de desempeño y resultados específicos

Determinar las áreas donde se deben dar resultados específicos, es de

alta importancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a
los logros de objetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar
un estándar que permita conocer si las acciones desarrolladas son las
adecuadas o si se debe reiniciar o cambiar el proceso. Es decir se
establecen metas definidas que van a permitir una medición exacta de
lo planeado.

La definición de estándar comprende: “hasta donde y como se debe

llegar en circunstancias habituales de trabajo”; es lo que se espera que
el trabajador realice teniendo todas las herramientas necesarias para la
ejecución de una labor. Los estándares de desempeño se clasifican en
dos categorías:

Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relación

o factor establecido:

159 de 305
 Por producción: unidades fabricadas por mes; unidades
reprocesadas etc.
Por presupuestos: niveles de costos.
Por mercadeo y ventas: penetración en el mercado (medido en
%)
Por procesos: tiempos de espera
Financiero: Tasa interna de retorno de la inversión

Cualitativo (de calidad): este tipo de estándares son un poco más

difíciles de medir pero pueden ser verificados mediante una estimación
preestablecida y por razón de la observación de su impacto:

Congruencia de los objetivos del área de

desempeño con los objetivos generales
de la organización.
Niveles de satisfacción del cliente interno ...establezca
(clima organizacional) con el número de otros
reclamos realizados por procesos. (cliente estándares de
- servidor) desempeño
cualitativos
como
La importancia de los estándares de
ejercicio.
desempeño y sus resultados, se encuentra en
la consistencia de la relación existente entre
estos y las áreas de gestión donde se
implantan; algunos expertos indican que llevan
a departamentalizar la empresa, sin embargo, es imprescindible que
cuando se establezcan, se mire la relación que tienen con otras áreas.

Cuando se enuncia “mirar la relación con otras áreas”, indica que la

organización por ser un sistema, debe establecer congruencia en los
objetivos de cada área, es
decir relacionar la cadena de
valor en todos sus
departamentos para que los ...El
objetivos organizacionales aprendiente
apunten a las metas de la autónomo
misma. Ninguna área de la profundiza
empresa puede separarse de sobre la
la visión y la misión de la dirección por
empresa. objetivos.

Evaluaciones psicológicas:

160 de 305
cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial
es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de
otras evaluaciones.

El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características

intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo
puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden
tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jóvenes y brillantes.

Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada

para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones
reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos.

Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere

además separar de sus funciones al personal que está en evaluación.
Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación. Tanto el diseño del

sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en
la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema
consista en el suministro de retroalimentación.

161 de 305
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en
metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden
mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es
necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de
línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes

y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los

evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que
se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso

que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual
que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al

año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una
sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario
del ingreso del empleado a la organización.

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los

empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento
(utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe
de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone
superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un
desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las
dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del

162 de 305
empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte

del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de
los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las

acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en
las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación
proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada
con su desempeño

Propuesta de Modelo de Evaluación

Después de haber analizado todo lo relacionado con la evaluación del

desempeño y sus métodos de evaluación se propone el siguiente modelo
para reflejar los resultados de cada empleado.

Modelo de Evaluación de Desempeño

FECHA ____________

PERIODO QUE SE EVALÚA. Desde____________Hasta

___________________

NOMBRES Y
APELLIDOS____________________________________________

CARGO
_______________________________AREA______________________
_

Evaluación

163 de 305
Indicadores Evaluación
Valores Organizaciones ( Para todos los puestos)
Aquí se reflejaran valores de la organización que deberán
estar presentes en los miembros, de acuerdo a las
actividades que estos realizan:
Ejemplo:
Disciplina Laboral
Ausentismo
Sanciones
Permanencia en el Puesto de Trabajo
Profesionalidad.
Se adicionan tantos como sea necesarios para el buen
desempeño general del personal
Factores de Diseño de Puesto de Trabajo ( Cuantitativos)
Aquí se reflejaran los aspectos relacionados con el contenido
de Trabajo de cada Puesto. Se utiliza el método de las metas
o estándares de cada puesto. Altamente relacionado con los
objetivos del área de trabajo.
En el caso de trabajadores, por ejemplo:
Contribución al logro de los objetivos.
Producción lograda ( Metas, Normas de trabajo).
Calidad de las producciones
Producciones Defectuosas
Productividad.
Otras que se consideren de interés en el desempeño de la
labor de cada empleado
Factores Cualitativos del Perfil de Puesto de Trabajo
Aquí se reflejan las cualidades personales que se necesitan
para desempeñarse en el puesto de trabajo.
Ejemplos:
Habilidades en el Puesto.

164 de 305
Iniciativa.
Creatividad.
Conocimiento de la Actividad.
Superación.
Personalidad.
Relaciones Humanas
Otras que se consideren importantes en el desempeño de la
labor de cada empleado
Total

I. Rangos de Medidas

Se aplicará una escala amplia de 1 a 10 donde:

2 Deficiente 4 Aceptable 6 Bueno 8

Excelente.

Los extremos solo se usan en condiciones excepcionales de desempeño

extremadamente bueno(10) y desempeño extremadamente malo(1).

II. Evaluación General.

( ) Excelente ( ) Bueno ( )Aceptable ( ) Deficiente

III. Conclusiones de la Evaluación

Es Idóneo el trabajador
(Si/No)________________________________________
Puede permanecer en el puesto de trabajo (Si/No)
_________________________
Listo para la promoción (Si/No)
________________________________________
Necesita capacitación
(Si/No)__________________________________________
Hay algún elemento externo que imposibilite un mejor desempeño del
Trabajador
(Si/No)____________________________________________________
________
Menciónelo.________________________________________________
________

165 de 305
IV. Propuesta de medidas.

Posible fecha de Discusión de Medidas planteadas _______________

_________________________________________________________
_________

Medidas
_________________________________________________________
_
Fecha de ejecución
__________________________________________________

______________________________ _________________________
Firma del evaluador Firma
del evaluado

El anterior modelo es solo una propuesta de cómo se debe elaborar un

modelo de evaluación de desempeño, es decir solo se refiere a los tipos
de parámetros que se deben evaluar, los parámetros que se señalan
aquí son solo como ejemplo. En esta propuesta se señala que toda
evaluación de desempeño deberá tener presente los siguientes
parámetros:

• Valores de la Organización.
• Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo.
• Factores Cualitativos del Puesto de trabajo.
Como ya se menciona antes, esta propuesta es general, y para
conformar una evaluación de desempeño se debe tener siempre
presente que:
Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con
el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se
cumple, entonces la evaluación carece de validez.

Cumpliendo con lo anterior a la hora de diseñar una evaluación de

desempeño se debe considerar que no todos los evaluados tienen las
mismas funciones, ni las mismas capacidades por eso es que no se
puede aplicar una misma evaluación a todos por igual. Por lo tanto, no
se puede olvidar que cada elemento a evaluar debe tener un criterio de
medida siendo esto lo más importante de la evaluación, porque el
mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica
"criterios de medida" indica una escala fijada con anterioridad para cada

166 de 305
aspecto a evaluar. Con criterios de medida bien definidos se tiende a
reducir los errores de carácter subjetivo del evaluador.

A través de una técnica de trabajo con expertos de experiencia y

conocimiento suficiente en el aspecto que se evalúa, se logra que, a
través de sus opiniones:
Primero:
Decidan cuales son los parámetros que deben ser medidos en:

• Valores de la Organización (Reglamentos Internos, Códigos de

Ética).

• Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseño Puesto de

Trabajo, Profesiogramas, contenido de trabajo)

• Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto,

Características y Habilidades Personales que requiere el puesto).

Segundo:

Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluación para cada

aspecto de la E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a
evaluar, es decir, que peso tiene cada uno en el resultado final de la
E.D. Este procedimiento esta relacionado con el método de suma
ponderada. El peso de cada elemento no es conocido por el evaluador, y
entonces los errores de carácter subjetivo de este se verán disminuidos.

Tercero:

Decidan cual es el método de evaluación de desempeño más apropiado

a utilizar para cada caso.
Cuarto:
Indicar los demás elementos que se deben tener en cuenta en la
Evaluación de Desempeño tales como:
• Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.
• Como se llevara a cabo el proceso.
• Como se ejecutará el plan de acción sobre los resultados de la
Evaluación (Propuestas de Medidas).

Otros aspectos de interés necesarios

167 de 305
La evaluación final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos
en la evaluación entre la cantidad de elementos evaluados y los
resultados se adecuan a la siguiente escala.
Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10.
Bueno Desde 7.9 hasta 6
Aceptable Desde 5.9. hasta 4
Malo Menor de 3.9. Siendo más malo cuanto mas se acerque a 0.

Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrán

diferentes finalidades, una de ellas será proponer un plan de medidas
para mejorar el desempeño que reflejará la medida planteada y el
periodo de tiempo para cumplirla. Aquí es cuando se realiza la Entrevista
de E.D logrando que sea lo más fructífera posible para ambas partes,
para lograrlo deberá seguir los principios de este tipo de entrevista
mencionados anteriormente. Se deberá lograr un acuerdo sobre la fecha
en que serán discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo
de verificar su cumplimiento, esta fecha deberá ser fijada antes de la
próxima evaluación, es decir, no se debe esperar a que llegue la E.D
para analizar el plan de medidas porque no se sabría como va el mismo
y no se estaría a tiempo para corregir las desviaciones que pueda tener.
Siendo óptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses,
entonces el plan de medidas propuesto en la última E.D se deberá
chequear 3 o 4 meses después de la misma.

Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idóneo o no en

su puesto de trabajo. En empresas como las Colombianas que
atraviesan el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es
fundamental en los trabajadores para mantenerse en su puesto.

Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera
profesional dentro de la organización justificando las decisiones de
promoción con el desempeño que ha venido logrando el empleado y con
las potencialidades de este para un futuro. Luego se continúa la E,D con
la realización de la Entrevista con el evaluado en donde se le dará a
conocer lo que se espera de él, se destacarán los aspectos positivos del
evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeño futuro.
Se obtiene una retroalimentación de la efectividad del proceso y se
detectan posibles errores en el diseño de puesto de trabajo. Aquí es
muy importante señalar la disposición de colaborar con este para
mejorar su desempeño. Se deben respetar los principios de una
entrevista efectiva.

168 de 305
Para finalizar la Evaluación de Desempeño se tiene la firma del modelo
por ambas partes.

INDICADORES DE GESTIÓN COMO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La apertura económica global ha venido presionando a las

organizaciones a buscar la excelencia como única forma de sobrevivir en
el complejo mundo de los negocios de una manera desafiante. La
búsqueda de la excelencia es la base del lucro y de la permanencia en
el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a la disminución
inesperada de los niveles jerárquicos para realizar practicas de
downsizing y reducción, este ejercicio acorta la distancia entre los
diferentes rangos o jerarquías en las organizaciones, es decir ha
propiciado el aplanamiento del organigrama.

Las nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano,

desarrollado de forma individual o colectivo (trabajo en equipo), han
marcado un nuevo camino, los complejos procesos de evaluación
desaparecen gradualmente, aunque de modo momentáneo, dando paso
a la evaluación cualitativa y continua de las personas, que no obedece a
informes repetidos para dar con la persona responsable del
procedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor
.
Los procesos de la búsqueda de la excelencia propenden por que las
empresas realicen inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo
de las personas, que ya no se consideran recursos, sino que por el
contrario se miran como talentos humanos que deben estimularse,
empoderarse y desarrollarse.

Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podría

resultar inútiles si la capacitación guía, direccionadora y motivadora que
se le da a los agentes de cambio (las personas) no es activa y se
implementa un apropiado sistema de evaluación del desempeño que
revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de forma que
indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los
objetivos propuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas
establecidas.

La evaluación del desempeño se torna indispensable, de manera

permanente, con el fin de verificar el camino escogido, para que se
puedan introducir las correcciones o modificaciones necesarias, teniendo

169 de 305
que el contexto es cambiante y sensible a los procedimientos del
mercado, por lo tanto la organización se debe comportar de manera
sistémica.

Todas las influencias, a que se ve expuesta la organización, indican que

la evaluación del desempeño debe apuntar a un cambio radical y se ha
hecho evidente que la renovación progresiva de la organización
funcional y departamentalizada por la organización por procesos, marca
nuevos parámetros en los sistemas de indicadores y de mediciones de
las empresas, además, la nueva estructura organizativa propone la
participación de los trabajadores en los resultados y las decisiones de las
empresas, la gente se convierte en un aliado estratégico, y finalmente
hasta en un asociado o inversionista.

Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medición o

indicadores, deben ser más objetivos, estar agrupados y conectados con
la visión global y sistémica de las organizaciones. En este contexto, las
tendencias de las evaluaciones de desempeño tienen que ser:

Sistémicos: La organización desde este

ángulo debe verse de una manera holística,
integrada, formando una sola estrategia, donde El estudiante
la pertinencia de los planes y proyectos son la investiga las
base fundamental de los objetivos deseados, relaciones de
de manera que se sabrá exactamente que causa - efecto
medir, cómo se va a hacer y dónde se va a en el cuadro
hacer. de mando
integral de
KAPLAN –
Desde esta integración, los indicadores abarcan
NORTON.
los principales procesos, identificando los
principales factores de éxito, de forma que deje
ver las relaciones de causa – efecto; su
enfoque estratégico entonces serán los clientes
internos y externos.

Con criterio de evaluación diferente: La universalidad, en el diseño,

construcción y determinación de los indicadores, no funciona; es decir,
deben ser escogidos de acuerdo a los factores, criterios o efectos que se
quieren medir, en el caso de recursos humanos, los objetivos de la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios
para conseguir resultados dentro de una organización sistémica.

170 de 305
Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las
prácticas de recursos humanos siguen estándares en los procesos:
reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, capacitación,
desarrollo, seguimiento y evaluación; al establecer indicadores que den
una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, si las
personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas
para el correcto desempeño de la labores, de igual manera, si se
encuentran ubicadas en el lugar que corresponde a su perfil ocupacional
o si por el contrario en el lugar donde están se encuentran
subutilizadas; así mismo, se pueden encontrar las debilidades, fortalezas
o potencialidades para efecto de promoción y desarrollo.

Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluación de la

gestión propicia información pertinente del cómo lo está haciendo un
empleado y al realizar retroinformación, el individuo podrá
autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuar un control sobre sí
mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que le permite
reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacer
mayores esfuerzos en la alineación de sus objetivos personales con los
organizacionales, haciéndolo más participativo; de igual forma, la
organización podrá incentivar sus esfuerzos y lograr los resultados
esperados.

LA NUEVA PERSPECTIVA DE LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN

Los cuadros de mando integral (balanced scorecard)

El Balanced Scorecard es un sistema de control estratégico basado en

un conjunto de medidas de desempeño empresarial que ofrecen una
visión global sobre la actividad de la empresa, incluyendo tanto medidas
financieras
de
rentabilidad
y retorno
sobre la
inversión
como
medidas de
carácter
operativo
como la
satisfacción

171 de 305
del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y
mejora de la organización. Este enfoque viene siendo utilizado
crecientemente por las empresas exitosas contemporáneas. Su objetivo
principal es el de permitir gerenciar la organización con una visión de
futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestión que
permiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la
estrategia.

En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el

BSC es una herramienta que facilita la comunicación del plan estratégico
al traducirlo en un conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y
responsables. Con un tablero de mandos los directivos comunican la
estrategia, asignan responsabilidades y empiezan a gerencia por
resultados.

Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol

fundamental, ya que es el responsable de cuatro tareas fundamentales:
de diseñar e implementar el sistema de incentivos, el programa de
desarrollo de competencias, el programa de comunicación e
internacionalización del tablero de mando y el sistema de gestión del
conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas
organizaciones.

Actuar Como Dueños

El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la

estrategia, ya que atraerá la atención y comprometerá a todo el
personal con el alcance de los objetivos y metas planteados. Detrás del
sistema de incentivos está el alineamiento que debe existir entre los
objetivos estratégicos de la empresa y los objetivos personales de cada
individuo.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y
alentar el comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los
resultados obtenidos por la empresa a la compensación recibida por el
persona, estimula la colaboración y hace que todos "actúen como
dueños".

Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las
metas no es suficiente. La empresa debe diseñar un programa de
desarrollo de competencias para dotar a sus trabajadores de los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para implementar

172 de 305
exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en
el futuro.

Es aquí donde se ubican los esfuerzos de las empresas líderes de perfilar

cuáles son las competencias actuales y futuras que deberán desarrollar
para mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales
necesarias y las brechas
existentes es el punto de partida
para el programa de
entrenamiento de la
organización. Así, por ejemplo, ¿Cómo le
una condición importante para podemos pedir a
lograr el involucramiento y ingenieros,
abogados o
aporte, es que el personal
técnicos que
profesional entienda la lógica del
apoyen el
negocio de tal manera que vea alcance de
claramente su contribución en la resultados
creación de valor económico para financieros de la
la empresa. empresa?

Primero debemos hacer que

aprendan el lenguaje de negocios
y que comprendan cuáles son los
factores críticos y su relación con la tarea que realizan, para lograr los
resultados económico-financieros deseados. Esto le permitirá al
profesional de primera línea entender cuál es su contribución a la
estrategia, y a la vez incentivará a sus subordinados a descubrir su
aporte individual.

Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos,

es la comunicación de la estrategia a todos los niveles de la
organización. Esto significa involucrar al personal de todos los niveles e
inclusive lograr que los proveedores, canales, clientes y socios de
negocios, entiendan lo que la empresa ha definido como sus objetivos
estratégicos, ya que con ellos también se logran grandes avances en la
creación de valor económico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno
de colaboración.

Finalmente, el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento en la

empresa, supone un cambio hacia una cultura que promueva la
participación y difunda y divulgue el conocimiento generado, para que,

173 de 305
 Perspectiva Medidas de performance
Financiera Retorno sobre la Inversión, EVA
Cliente Satisfacción de clientes, retención de clientes,
participación de mercado
Procesos Calidad, tiempo de respuesta, costo, introducción de
internos nuevos productos
Aprendizaje y Satisfacción de la fuerza laboral
crecimiento Disponibilidad de sistemas de información
al compartirlo, se multiplique.

Todo ello requiere de un soporte tecnológico, ya que son las redes

digitales las que permiten que el personal acceda muy fácilmente al
acervo de conocimientos que la empresa genera. En este ambiente,
nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo que otros ya
avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitándose el aprendizaje
de los errores y de los éxitos anteriores.

La función desempeñada por la gerencia de recursos humanos,

contribuye al alcance de la misión y objetivos de largo plazo de la
empresa, a través de las actividades que tradicionalmente ha ejecutado:
la comunicación, el desarrollo de competencias y el plan de incentivos.

El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando:

¿Por qué es importante construir el BSC de la empresa?

• El BSC describe la visión de futuro de la organización para toda la

organización. Crea un entendimiento compartido entre los
miembros de la empresa.

• El BSC crea un modelo holístico de la estrategia que permite a

todos los empleados ver cómo contribuyen al éxito de la
organización

• El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si

identificamos los objetivos y las medidas correctas, entonces es
probable que se de una exitosa implementación. De lo contrario,
las inversiones y las iniciativas se perderán.

174 de 305
 • El BSC está compuesto de medidas financieras y no financieras
agrupadas en 4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos
internos del negocio y de aprendizaje y crecimiento.

1. La perspectiva financiera

Los objetivos financieros

deben estar ligados a la
estrategia empresarial. Los
objetivos financieros sirven
como el punto focal de los
objetivos y medidas en las
otras 3 perspectivas del
BSC: cada medida debe ser
parte de una cadena de
causa-efecto que culmina
en el mejoramiento de la
performance financiera.
Usar el BSC no entra en
conflicto con el objetivo
vital de proporcionar
retornos superiores sobre
el capital invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos
financieros y adecuar los objetivos financieros para las empresas según
su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro aspectos en los cuales se puede
definir objetivos financieros:

a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos

b) Reducción de costos y mejoramiento de productividad
c) Utilización de activos
d) Control del riesgo

2. La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente permite a la compañía alinear las principales

medidas – satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad – a
clientes pre-definidos y a segmentos de mercado considerados de alta
prioridad. También permite identificar y medir explícitamente los
atributos de valor que la empresa entregará a sus clientes y segmentos
de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo sólo se
logrará si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por
los clientes.

175 de 305
Además de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la
misión y la estrategia en objetivos específicos para los mercados y los
clientes. La identificación de los atributos de valor que serán entregados
a los segmentos es un elemento clave en el desarrollo de objetivos y
medias para la perspectiva del cliente.

La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misión y la estrategia de

la organización en objetivos específicos acerca de clientes predefinidos y
segmentos de mercado que pueden ser comunicadas en toda la
organización.

Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Cliente

a) Participación de mercado
b) Retención de clientes
c) Adquisición de clientes
d) Satisfacción de clientes
e) Rentabilidad de clientes

3. La perspectiva de los procesos internos

Tenemos que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar
los objetivos de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar
objetivos y medias para los procesos internos es una de las más claras
distinciones entre el BSC y otras medidas tradicionales de medición:
buscamos mejorar la performance de procesos de negocio que son
cruciales para la estrategia de la organización.

Típicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos:

a) Costo,
b) Calidad,
c) Volumen de procesamiento
c) Tiempo

Los objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se

derivan de la estrategia: este procedimiento usualmente revela procesos
del negocio enteramente nuevos en los cuales la empresa debe ser
excelente:

4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

176 de 305
Esta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan
el crecimiento y aprendizaje organizacional. Los objetivos en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los impulsores para
alcanzar excelentes resultados en las 3 primeras perspectivas del BSC:
en última instancia la habilidad de alcanzar las metas ambiciosas en las
dimensiones financieras, de clientes y de
procesos internos depende de las
capacidades de la empresa para aprender y
crecer. Profundice el
tema en el
cuadro de
Se tiene que identificar los procesos que son
mando
más críticos para alcanzar los objetivos de
integral.
los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza
Edición
la importancia de invertir para el largo Gestión 2000
plazo, y no solamente en las áreas
tradicionales de inversión tales como nuevos
equipos y nuevos proyectos de investigación
y desarrollo.
Hay 3 categorías principales para la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

1. Capacidades de los empleados

2. Capacidades de sistemas de información
3. Motivación, empoderamiento, y concordancia de objetivos.

177 de 305
RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Integrada:

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o

área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de
duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996,
se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las
cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo
exitosamente.

Balanceada:

Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre

"Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la
compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir
existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como
de proceso y así sucesivamente.

178 de 305
 Estratégica:

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de

tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten
la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-
efecto.
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan
siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las
islas o compartimientos (silos) funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área
sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a
objetivos estratégicos.

La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión

Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas
herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión
que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción.
Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el
Balanced Scorecard en sus empresas.

Ricardo Martínez Rivadeneira

Consultor especializado en Balanced Scorecard
Area rh.com

Conceptos clave:

Administración por objetivos Escalas de puntuación

Efecto de halo Desarrollo organizacional

179 de 305
Criterio de evaluación Estrategia
Indicador de gestión Métodos de medición

FASE DE TRANSFERENCIA

CASO PARA TRABAJO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DAIRO MENDEZ HERNÁNDEZ

La empresa Tuluní Fashion, ha realizado grandes progresos con respecto
de la organización de la gerencia de recursos humanos, en cabeza de
Dairo Méndez Hernández. Recientemente se concluyó con éxito un
programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía, los
cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas
(no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses
(tanto de la fabrica como de la oficina central) y personal de supervisión y
jefaturas (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de
departamentos).

Toda la atención de la empresa se encuentra centrada en las actividades

que el departamento se encuentra realizando, por lo tanto el doctor
Méndez llegó a la conclusión de que el momento es apropiado `para
implantar otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser
metódico, el gerente tiene muchas ideas en la cabeza y no logra
concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y
discutirlas con la dirección.

Es consciente que debe solicitar una reunión con todos los directivos y
presentar un plan completo, que debe pensar en todos los detalles, pues
sería muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no esté en
capacidad de responder satisfactoriamente. Dairo opina que el personal
que trabaja por horas debe evaluársele su desempeño mediante el método
de escalas gráficas.

Se deben definir los factores de evaluación, y se relacionan con las

características del trabajo y las características personales. Se tendrá un
máximo de 10 factores con una variación de cinco grados: A = deficiente,
B = aceptable, C = regular, D = Bueno, E = excelente. Se debe diseñar un
formulario y esquematizar los métodos y procedimientos para adoptarlo de
manera que funcione apropiadamente.

El personal que trabaja por meses debe tener un sistema de evaluación de

desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con
factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura
organizacional.
180 de 305
FASE DE TRANSFERENCIA

CASO PARA TRABAJO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Se debe establecer un máximo de 10 factores, que también debe tener una

variación de 5 grados, pero relacionados con las características del trabajo,
las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro

El personal de supervisión y jefatura debe tener un sistema más dinámico y

profundo. Para lograr esto, Méndez se inclina hacia el método de
investigación de campo, que puede ser coordinado por un grupo de dos
asesores; la otra alternativa puede ser la administración por objetivos.

Méndez está al corriente de que la responsabilidad de evaluar compete a

cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la
implantación de la evaluación puede ser muy fácilmente alcanzado si se
crea un comité destinado a planear e implementar el sistema, no a
ejecutar.

Pero, ¿ cómo poner en el papel todas estas ideas y detalles para

presentarlos a la dirección?

El equipo de trabajo (pequeño grupo colaborativo) deberá colocar en

práctica los conocimientos adquiridos y trasladar todas las inquietudes del
gerente de recursos humanos, en un documento que será presentado a la
gerencia de la organización, con los respectivos soportes explicativos.

181 de 305
 Capítulo 6
REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

Introducción

La vida económica de la sociedad, en el actual

entorno competitivo, gira alrededor del poder
adquisitivo de sus integrantes. Los empleados y la
gente que conforma su núcleo familiar dependen de
la remuneración para sufragar los gastos cotidianos
como: comer, vestirse, educarse, proveerse de un
techo y sufragar los gastos de seguridad social,
además de proveerse de recreación.

En el contexto empresarial, la remuneración y sus

conexos constituyen una franja de vital importancia
en los presupuestos y aspectos financieros. Los
dirigentes estatales continuamente se ven preocupados por el
establecimiento de rangos salariales que propendan por el mejoramiento
del ámbito social del país y con aspectos relevantes de la economía
como la tasa de empleo, la fijación de precios, la devaluación y la
inflación, la productividad nacional, además de conservar la ventaja
competitiva en el rango de las exportaciones con la finalidad de ejercer
un control al movimiento de divisas para que no se afecte el equilibrio
de la balanza de pagos.

La lucha de las organizaciones sindicales siempre se ha dado en el

campo de los salarios con la pretensión de lograr que los ingresos de los
trabajadores sean los más adecuados para que se puedan satisfacer las
necesidades esenciales de una manera digna. Sin embargo es
importante que se tenga en cuenta que el poder adquisitivo de la
población genera una fuerte demanda de los bienes y servicios y
estimula la productividad, lo que es bueno para la economía, pero
cuando los salarios no tienen un control efectivo o no son regulados se
produce un efecto contrario en la economía y este es la inflación.

182 de 305
 FASE DE RECONOCIMIENTO

El nuevo contexto

El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar

estrategias de mercado en todos sus ámbitos, interno y externo, a
incluir las novedades organizacionales, a cambiar sus estructuras, a
hablar de clima organizacional y a hacer redes de trabajo, donde el uso
de las nuevas tecnologías de la información y comunicación obtienen su
mayor expresión.

Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza

laboral motivada y comprometida con un ambiente de eficiencia y
productividad y por consiguiente con una mejor tasa interna de retorno
de la inversión. Sin embargo, se ha podido observar que las nuevas
tendencias no han hablado de la compensación para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estáticas en el
tiempo, por el contrario, los índices de empleo han decrecido, el
subempleo es la alternativa que se ha presentado para la fuerza laboral
desplazada por las nuevas estrategias
(reestructuración de procesos, outsourcing, el
benchmarking, la gestión de calidad total, la
reingeniería etc.). Profundice
el tema con
Personas,
La reducción de costos y el aumento de las
Desempeño
ganancias, son premisas organizacional de
y pago, de
ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes editorial
empresariales han prescindido de gran parte de su Piados.
activo humano, al no considerar el salario como 1997,
capítulo 1
183 de 305
una inversión, que apunta al mantenimiento de los recursos humanos, a
elevar el nivel de vida y a comprometer al personal en el
compartimiento de los riesgos así como de los premios en el ejercicio de
las acciones de negocio.

Las necesidades de cambio organizacional ha llevado a las empresas a

reducir personal, como solución a problemas económicos de corto plazo,
la especialización de los trabajadores en ciertas áreas de desempeño
tienen la tendencia a desaparecer, para dar paso a equipos no
especializados y reducidos y de carácter temporal, de manera que las
tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la
correspondiente pérdida de profundidad pero que provee un equipo de
protagonistas más amplio y posiblemente equilibrado.

La dinámica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para

aquel empleado que pueda y quiera aprender y ampliar su
conocimiento, sus habilidades y competencias. El empleado que quiera
seguir como especialista deberá convertirse en consultor independiente
o formar parte de los contratados, aquellos que al final de la tarea
dejan la empresa.

Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una

necesidad y que por lo tanto, el tener una nueva visión de la
remuneración, acorde y conexa con la estructura general de negocios
adoptada y los nuevos procesos, es también una necesidad para el logro
de los objetivos y la correspondiente integración.

6.1 CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimología

Sueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso íntegro

El termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histórico de que
alguna vez se pagó con ella.

Su diferencia

El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de

ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica
más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos
intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.

184 de 305
Su definición

En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede

definirse: "toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio
que ha prestado con su trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n
por una actividad productiva”.

En la legislación Colombiana, el Código Sustantivo del trabajo en el

artículo 127, lo define así: “Constituye SALARIO no solo la remuneración
ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero
o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera
la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos,
bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje
sobre ventas y comisiones”. El salario es la remuneración de los
servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo
dependiente.

Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:

En dinero.
En especie.

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la

modalidad de salario integral.

En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de

retribución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la
extraordinaria.

La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o

regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago
convenidos.

La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el

trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y
por concepto de horas extras, primas, etc.

El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad
de tiempo, días, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de
acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en

185 de 305
donde admite varias modalidades de retribución: por tarea, por unidad
de obra, a destajo o por comisión.

Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe

actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio
económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines
primordiales del derecho del trabajo.

SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores

que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales
pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como
remuneración del trabajo un salario integral que además del salario
ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por
el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en
especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo
derecho se conserva.

ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el

estipulado por períodos mayores.

ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGO

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en

moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a
una semana y para sueldos no mayor a un mes.

El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por

el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del
periodo en que se han causado, o a mas tardar con el salario del periodo
siguiente.

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de

eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

186 de 305
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo,
edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades
sindicales.

ARTICULO 145. SALARIO MINIMO

El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para

subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden
material, moral y cultural.

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida,

las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y
patronos y las condiciones de cada región y actividad.

6.2 Objetivos de la administración de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de

compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del
área para promover criterios de igualdad entre las personas.

• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben

ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
• Retener empleados actuales. Cuando los niveles de
compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el
pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la
igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras
organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
• Controlar costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal
adecuado a los más bajos costos.
• Cumplir con las disposiciones legales.
• Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros
objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia
administrativa.

187 de 305
6.3 El mercado laboral

La remuneración, constituida como un proceso técnico, permite

establecer bases fundamentales en el momento de implementar una
escala de salarios y por ello se contemplan aspectos de tipo económico,
social y político, que apuntan a conformar planes de pago equitativos.

En la economía de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan

en el sentido de la oferta y la demanda, es decir procesos de
negociación, el salario no se encuentra exento de este movimiento, por
efecto del cumplimiento de la misión social implícita en él.

En la oferta y la demanda, actúan factores de abundancia o escasez, de

manera que cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra
calificada o no, obtiene una fuerte demanda pero la oferta es menor,
los rangos salariales se mueven en una tendencia alcista, es decir mejor
pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u oferente, vera
menguados sus ingresos.

Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas

salariales, las organizaciones deben tener en cuenta otros factores
preponderantes que influyen y determinan la remuneración del
personal:

• El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad,

pretende recuperar el poder adquisitivo del salario que se ve
deteriorado por el ejercicio financiero y la economía de mercado.
Este factor, tenido en cuenta al momento de fijar la remuneración,
está dado por el indice de variación de precios presentado en un
período de tiempo, y dentro de él inciden factores como: el índice
de precios al productor. (IPP), el índice de precios al consumidor
(IPC), la inflación etc. Todo ello, conlleva a la pérdida de vigencia
de los indicadores utilizados en la determinación de salarios y por
lo tanto debe ser tenido en cuenta al fijar la escala de
remuneración.

• Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las

actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y
subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema,
como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para

188 de 305
 determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente
en una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden
a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos
mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la
gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de
responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos
puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar
el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los

miembros del sindicato en la determinación del valor de los
puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir
el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de
pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene
que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la técnica
apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor
relativo de las posiciones no se pierdan.

• Políticas de compensación

Las políticas de compensación influirán también en los salarios y

prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de
compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o
no ser líder en materia de sueldos.

Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de

compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las
políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo
extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por
servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el
director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con
la gerencia de alto nivel.

• La equidad y su impacto en los niveles de sueldo

La necesidad de equidad es quizás el factor mas importante en la

determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de
equidad que se tendrán que considerar:

189 de 305
 Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán
dificultades para atraer y retener a empleados calificados.

Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en

cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como
equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organización.

• El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el único

interés del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha
alcanzado su mínimo vital), con todo, constituye una de las
principales formas de estimular su cooperación. Puede ser, por el
contrario, uno de los elementos que más estorbe a la cooperación
si no está bien administrado.

De ahí, la importancia de la administración de sueldos y salarios,

de ella puede depender, la actitud, la cooperación, el sentido de
pertenencia y las relaciones obrero – patronales. El aspecto
administrativo adquiere gran importancia en la relación de los
aspectos jurídicos, económico, moral y se constituye en la forma
directa de afrontar el problema de la asignación salarial.

6.4 Factores en la determinación de los salarios

El puesto de trabajo

La justicia conmutativa supone como una de ]as razones básicas

para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que
se da en la importancia de los puestos.

Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de

trabajo especifica e impersonal". No representa lo realizado
concretamente por cada persona, ya que puede hacerse más o
menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de requisitos
que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.

Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa

con la importancia del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en
este principio de nuestra legislación, se consagra en realidad la
proporcionalidad de puesto y salario.

190 de 305
La eficiencia

Pero es lógico, y justo también, que se tome igualmente en cuenta

"la forma" como el puesto se desempeña, ya que varios individuos
no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al
añadir al principio enunciado: "en condiciones de puesto y de
eficiencia iguales”.

Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y

productividad:

1. Eficiencia: tiene un carácter más bien activo, por lo que se

aplica este término preferentemente a los hombres y su
trabajo; comprende no sólo cantidad, sino calidad, ahorro de
desperdicios etc.
2. Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se
aplica más a la máquina y al trabajo y lo que la máquina o el
trabajo producen. Comprende más bien la cantidad, supuesta
una norma de calidad y desperdicio.
3. Productividad: Este término es más moderno. Implica sobre
todo la comparación de dos eficiencia o rendimientos, con el
fin de mejorarlos.

La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son más bien comparación

de u trabajo real o sus resultados, con un estándar teórico fijado
como el normal. Así se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En
cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la productividad
contra lo que se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajo
respecto de otra.

6.5 TÉCNICAS EN RAZON DE CADA FACTOR

En razón del puesto:

• Análisis de puesto
• Evaluación de puestos
• Gráficas y líneas de salarios
• Encuestas de salarios
• Clasificación de salarios

191 de 305
En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento
de la remuneración compete a las obligaciones y responsabilidades que
comprende el puesto de trabajo, esto se logra por medio del análisis

Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se

logra mediante la valoración del puesto; después se determina
técnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante
la gráfica de salarios, con su correspondiente línea de salarios, que
indica la posición de ajuste o corrección que debe hacerse para que
dichos salarios sean justos y guarden la debida relación unos con otros.

La estructura de la empresa, debe ajustarse técnicamente a la

estructura que se da en la región que constituye el mercado de la mano
de obra en que la empresa opera, se logra por medio de la encuesta de
salarios; por último, con la estructura debidamente ajustada, hay que
formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con
mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicas adecuadas,
lo cual se consigue con la clasificación de salarios.

En razón de la eficiencia:

• Incentivos: directos e indirectos

• Calificación de meritos
• Normas de rendimiento
• Ascensos y promociones
• Aumentos de salario

Esta razón tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:

La forma más objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores

que actúan en le mismo puesto, es establecer incentivos directos,
fundados en la diferente calidad, cantidad o ahorro que el trabajador
logre en su trabajo.

Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son

objetivamente mensurables, la calificación de méritos permite premiar
los logros del trabajador por encima de lo mínimo normal exigible en el
puesto.

192 de 305
Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estándares de
realización, más que medir méritos, comparan lo logrado en diversos
aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.

Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no solo

responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la
empresa el problema de saber a quién debe promover, y poder
demostrar objetivamente la justificación de la elección realizada.

Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en

forma meramente apreciativa no tienen carácter técnico, cuando se
realizan mediante ciertas políticas, y dentro de las clases formadas,
pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos
últimos.

En razón de las necesidades del trabajador

• Salarios mínimos legales y contractuales

• Revisión de los contratos de trabajo
• Escala móvil de salarios
• Seguridad social
• Subsidios familiares: directos e indirectos

La situación laboral, conlleva aspectos intrínsecos que apuntan a:

La fijación de salarios mínimos legales (generales y profesionales), así

como los contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia
del trabajador y su familia.

Los sistemas de revisión de los contratos colectivos de trabajo (por

huelga y por arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura
salarial a las necesidades cambiantes de la situación económica.

La escala móvil de salarios, aunque quizá muy difícil de aplicar, ha sido

otra de las técnicas que suelen recomendarse para resolver este
problema. De igual manera existen algunas prestaciones de seguridad
social, que se dan de acuerdo al número de familiares que tenga el
asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o en especie,
tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del
sistema salarial.

En razón de las posibilidades de la empresa

193 de 305
 • Participación de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus
fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es
principalmente la forma de hacer partícipe a los trabajadores del
esfuerzo realizado.
• Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a
gratificaciones en dinero o bien en especie, como casa habitación,
cafeterías, casinos etc. Que se dan cuando las posibilidades de la
empresa le permite brindar al personal, además de salarios más
justos y por encima del mercado laboral.

VALUACIÓN DE PUESTOS

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para

determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El
objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con

capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de
gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de
valuación de puestos.

Los sistemas más comunes son:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso)

para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican
la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se
integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparación con los otros.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que

por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y
dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de
los puestos correspondientes.

La Ley, precisa en el articulo 143.” a trabajo igual, salario igual”, el

principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las
labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita. En

194 de 305
la vida industrial, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del
personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo.
Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del
puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en
razón del salario que por él se paga.

Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la

importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser:

• Los favoritismos.
• La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores
• La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los
puestos
• La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
• La escasez de un determinado tipo de trabajadores
• La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
• La acumulación de cargas por una supervisión exigente

En los últimos tiempos, la desvirtuación corresponde a la fusión de

algunos cargos por las reestructuraciones o recortes de personal, que
principalmente recargan al trabajador sin que esto refleje un mejor
ingreso y cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la
estructura jerárquica.

La jerarquización de los salarios

La valuación de puestos por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de

los salarios absolutos, pero señala la injusticia en los salarios relativos;
en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un
trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida
relación con lo que reciben los demás.

Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta

regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios
absolutos, acercando ésos a los promedios que se pagan en otras
empresas.

La línea de salarios que se construye como resultado de la valuación de

puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con
rapidez, o por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar de categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de
un departamento a otro.

195 de 305
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como
la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver
los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los

trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición
y salario. S u remuneración se establece sin base técnica, por pura
apreciación subjetiva. La valuación de puestos permite en cambio,
establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el
salario que debe señalarse al nuevo puesto

SISTEMA DE VALUACIÓN

Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la

valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los
siguientes nombres:

método de gradación previa o clasificación;

método de alineamiento o de valuación por series;
método de comparación de factores y
método de valuación por puntos.

Estos métodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en

muchas ocasiones.
Se pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero esta for-
mado por los métodos de gradación previa y de valuación por series,
que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace suma-
mente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la
valuación empírica.
El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y
valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico,
pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un
sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en
realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta ;de
salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. La caracterización general del método indica que se clasifican los

puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos

196 de 305
2. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:

- Fijación previa de grados de trabajo

Tomándose en consideración las características de las labores que se

desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de
trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los que puedan quedar
clasificados todos los puestos de la negociación.
Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas
sino mediante la simple apreciación de los principales grupos que se
forman con las labores de la empresa. Se formula una definición de
cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El
primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestos de
más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente.

Como ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos

tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y
funcionarios.

- Clasificación de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones

de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál de
estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y
colocación, puede hacerse aun sin especificaciones técnicamente
formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el
nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que,
tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el
grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.

Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podría colocar al

mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer
grado a las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al
jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.

3. Apreciación del método: sus principales ventajas son:

• Es sencillo y rápido
• Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
• Requiere un costo muy pequeño para su instauración y
mantenimiento.

197 de 305
 • Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal
forme grupos claramente definidos.

Las desventajas, consisten básicamente en:

• Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

• Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que lo integran
• No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo
grado.
• Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo
en la valuación.

EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados

a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no

exigen una amplia preparación.
b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados

a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.

b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas,
ayudantes de laboratorio.

TERCER GRADO: Puestos de criterio

a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar

que se realice conforme a los procedimientos señalados.
b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.

198 de 305
 EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA

CUARTO GRADO: Puestos técnicos

a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal

b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc.

QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos

a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,
considerando esta actividad en su acepción más amplia.
b) Ejemplos: Gerente de línea, asistente del gerente etc.

SEXTO GRADO: Puestos administrativos

a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y

genérico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones
que dirigen.
b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador
jefe, gerente de compras etc.

SÉPTIMO GRADO: Puestos Directivos

a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por

quienes se establecen las políticas que ésta ha de seguir.
b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.

EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Este método ordena los puestos de una empresa valiéndose del

promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros
de un comité de valuación, respecto de los puestos básicos.

Integración del comité

199 de 305
En todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite
recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, por
que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve
además para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor
integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos
supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del
departamento de personal y un técnico asesor.

Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es

indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de
diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor
promedio más cercano a la realidad.

El escoger unos puestos tipo o base, en este método, permite, que

cuando se ha realizado el procedimiento, la posición de los mismos va a
facilita la fijación de los demás; se inicia escogiendo el más bajo de los
que se pretender evaluar y uno de los más altos, es importante que la
selección se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia
parecida, entre ellos en su salario.

El número de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamaño de la

empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la
organización, ya que se perderían las finalidades buscada al usarlos.

Formación de las series

Los miembros del comité deberán ordenar los puestos, según su criterio,
en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que
según ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe
entregar a cada miembro del comité, una serie de tarjetas donde se
encuentre la descripción de los cargos que se van ordenar; los
miembros del comité ordenarán las tarjetas, iniciando con el primero y
el último, esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el
penúltimo y así sucesivamente.

Combinación y promedio

Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comité, pregunta a
cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla
especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una
suma de los números obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total
se anota en la columna respectiva.

200 de 305
Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una
discrepancia alta con respecto de algún puesto, es conveniente no
realizar la promediación y realizar una observación del puesto hasta
obtener un acuerdo.

El ordenamiento

De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se

adiciona una columna donde se consignan los salarios que se están
pagando actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que
al ordenarlos, presenten diferencias en los salarios con respecto del
orden obtenido y que deberán ser ajustados.

La operación podría repetirse en días diferentes con la finalidad de

aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro
comité para validar el alineamiento.

El ajuste de salarios

Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido,

estos valore deberán ser ajustados, si el sindicato se encuentra
presente, el proceso de ajuste y negociación se hará con ellos para
resolver le problema. En el ejemplo que se coloca a continuación, deben
ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de departamento y
la cajera.

Nombre del 1. ANALI R.D.P

2.R.S. 1.R.S. 2.R.S PROMED
puesto R.S. STA .
Ayudante del
4 4 3 3 3 4 3.5
contador
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajera 3 3 2 4 4 3 3.2
Empacador 8 8 8 7 8 8 7.8
Encargada de
2 2 4 2 2 2 2.3
depto
Aseador 9 9 9 9 9 9 9.0
Contador 1 1 1 1 1 1 1.0
Empleada de
6 6 6 5 5 6 5.7
mostrador

201 de 305
 • 1.R.S. Primer representante del sindicato
• 2.R.S. Segundo representante del sindicato
• 1.R.E. Primer representante de la empresa
• 2.R.E. Segundo representante de la empresa
• ANAL. Analista
• R.D.P. Representante de personal
• Prom Promedios

Clasificación de los otros puestos

Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los
puestos base y se les determina su posición dentro del listado realizado.
Por ejemplo: si se tratará de valuar el puesto de ascensorista, el comité
podría determinar que el rango donde se ubicaría podría ser entre el
empacador y el almacenista, de allí que su salario podría negociarse
entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales

Número de
Nombre del
orden según Promedios Sueldo
puesto
promedio
1 1.0 Contador $ 1.200.000
2 2.3 Encargada depto $ 900.000
3 3.2 Cajera $ 1.000.000
Ayudante
4 3.5 $ 800.000
contador
5 5.5 Facturista $ 700.000
Empleada
6 5.7 $ 550.000
mostrador
7 7.0 Almacenista $ 500.000
8 7.8 Empacador $ 400.000
9 9.0 Aseador $ 380.000

Las principales ventajas de este método son:

• La apreciación de los trabajadores es de manera rápida y fácil

• Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una
apreciación representada por los promedios
• Tiene mayor utilidad en empresas pequeñas.

202 de 305
Las desventajas que presenta son:

• El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta

como está integrado
• La falta de elementos técnicos hace que sea bastante subjetivo
• El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con
relación al salario, puede encontrarse en desacuerdo con las
relaciones que realmente debieran existir.

METODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es

indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su
carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.

El método de valuación por puntos es también el que mejor permite

cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de
cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de
valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una
empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores que los forman.

Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no

es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la
promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma
dicho comité.

Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en

el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier
orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de
lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método, sobre todo
en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valuación de puestos
tipo hacia todos los demás, sirve corno una base firmemente
establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo
posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.

DETERMINACION DE FACTORES

203 de 305
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos
que deben llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos
y escogerlos.

1. Objetividad .-Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los

factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el
puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o
personas concretas que se hallen en él. Así, los factores "riesgos del
puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación;
los factores "lealtad, del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc.,
no son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "respon-
sabilidad en discreción", que serán, o no, propios para la valuación,
según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad que
el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un
período determinado, será propia de la calificación de méritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la

naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si
tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam-
bio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestos de peón, estibador, etc.

2. Discriminación.-Esta característica supone que lo que el factor

define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para
poder diferenciar su valor, en relación con dicho factor. Factores como
"costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc., por requerirse
en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho
factor.

3. Totalidad.-Esto implica que los factores que se usen en la valuación

sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos
dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida no
sería común

Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola

escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por
ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de

204 de 305
oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo,
cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que
deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en
lo posible, en la gráfica final de salarios.

En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas

limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
factores comunes, y sólo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinis-
tas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en
supervisión", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y así sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuación,
un cierto número de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una
trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo
importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación
entre éstos; la valuación comenzará en realidad en este caso para los
supervisores, á partir del segundo grado.

4. Necesidad – Este criterio implica que el número de factores que debe

usarse, no debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable o
sea, que debe buscarse un número y una articulación de los factores,
adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que
deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos:

• capacidad,
• esfuerzo,
• responsabilidad y
• condiciones de trabajo

es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o

varios de éstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más
frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número más
ordinario.

Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por

lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente grande
de factores, sólo aumenta la complejidad, pero -como lo han
demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-,
prácticamente no mejora ya la precisión.

Como una orientación, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por

expertos en el tema, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo

205 de 305
estándar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar
factores específicos.

Factor Kress Benge Weed Estándar

es
Habilida 1. Instrucción 1. Ment 1. Mental 1. Mental
d 2. Experiencia al 2. Manual 2. Física
3. Iniciativa 2. Manu
al
Esfuerz 4. Físico 3. Físico 4. Concentració 3. Mental
o 5. Mental y/o visual n mental 4. Físico

Respons 6. Equipo o 4. 5. 5. En
abilidad procesos Respons Responsabilidad personas
7. Materiales o abilidad 6. En objetos
productos materiales
8. Seguridad de
otros
9. Trabajo de otros
Cond. 10. Condiciones 5. 7. Condiciones 7. Riesgos
De del trabajo Condicio del trabajo 8.
trabajo 11. Riesgos nes Molestias
inevitables físicas
del
trabajo

5. Diferenciación.- Los factores no deben superponerse, ni total ni

parcialmente, porque de hecho aumentaría lka puntuación, de aquellos
puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibirían doble o triple
puntos por el mismo concepto, y se reduciría el valor de aquellos que no
lo poseen o lo tienen en grado inferior.

Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada

factor ha sido definido, es evidente que factores como responsabilidad
en discreción y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de
trabajo, estarían repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con
los resultados arriba señalados.

Establecimiento de grados en los factores

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos
niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos

206 de 305
puestos. Así, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede
comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber leer,
escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria.
4~' Bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario.

El. número de grados que se fijará a un factor, depende de las

características de los puestos que se han de valuar, pero en ningún
caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es
frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.

No es tampoco necesario que el número de grados sea igual

respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan números
distintos para cada factor. Así, por ejemplo: puede suceder que, por
razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro;
por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más
aconsejable que, en cuanto sea posible, el número de grados
guarde para todos los factores alguna uniformidad.

Definición de factores y sus grados

La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus

grados, es esencial en el método de puntos. No se trata de formular
definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicación precisa y clara,
deben evitarse las palabras ambiguas y genéricas.

Ponderación de factores

Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación

de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que técnicamente se conoce como "peso", a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.

Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las

labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos",
es mucho más importante que el factor "riesgos". La ponderación de
factores establece qué relación existe entre la importancia de los que
se usan en una valuación.

Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene

en relación con los demás de una empresa, expresada en porcentaje.

207 de 305
 a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la
importancia que en absoluto pueda tener una característica
de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde,
comparada con la importancia de las demás características.
Así, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían
mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, más que éstos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los demás, vale exclusivamente para una
empresa, y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar nu-

l. Habilidad .......................... desde 27.8% hasta

2. Esfuerzo ........................... 80.2%
desde 4.7% hasta
3. Responsabilidad ..................... desde 4.4% hasta 35.0%
4. Condiciones de trabajo desde 0. % hasta
.............. 20. %

méricamente la importancia relativa o "peso", se considera

como si todos los factores usados en la valuación tuvieran
juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto
número de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al

Factores Límites de pesos Pesos promedio

factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de

trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor
"esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las

diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una
investigación realizada por la National Industrial Conference Board en un
gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores
genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-
nales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
cuadro en que aparecen también los pesos promedio .

1. Habilidad ... ........ de 40% hasta 50

2. Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%
3. Responsabilidad ........ de 20% hasta 25%
4. Condiciones de trabajo .. de 10% hasta 11%
20. %

208 de 305
No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso
de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la
práctica, a las experiencias anteriores. Algunas pautas son:

1) Antes de ponderar, se debe precisar cuáles van a ser los

limites a que va a extenderse la valuación, porque de los
puestos que comprenda, dependerá la ponderación que se
haga de los factores empleados.
2) Para tener una idea más clara de la extensión y limites de
la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que
se fijen, convendrá leer las descripciones de los puestos-
tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que
exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente
nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación,
la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de
alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será
muy útil partir de la ponderación que aquélla haya usado,
buscando qué puntos de contacto y de discrepancia existen
entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar
otros.
4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay
que ponderar primero los factores mayores -fiabilidad,
Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo-, y
cuando el peso de éstos se encuentre firmemente
establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los
factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las

siguientes:

a) Se realiza primero la ponderación de los cuatro factores

genéricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los
nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando
de manera especial, el orden de importancia que cada
miembro del comité les ha dado. Cuando se hayan ajustado
las posibles diferencias presentadas se procede a:
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el
orden de importancia que hayan presentado.

209 de 305
 c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado
las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro factores
genéricos, se procede a realizar la ponderación de los
factores específicos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento análogo, es decir: se reparte el
peso, por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad,
entre sus factores específicos, tales como conocimientos,
experiencia y criterio, Para esto se sigue un procedimiento
análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
delos factores hasta obtener la ponderación de todos.
d) La ponderación resultante (y las propuestas por los
miembros del comité, que se consideren más útiles) se
ensayan en la gráfica de salarios que se presenta a
continuación) con los puestos tipo, hasta obtener la línea de
sueldos más consistente.
5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y
proposiciones de cada uno de los miembros del comité
valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la
discusión que conduzca a unificar los criterios. Cuando se
logra la unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, es decir por comparación con los demás, y que
esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las
circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por
números enteros y nunca por fraccionarios, para evitar
complicaciones.
8) Al terminar la ponderación, conviene observar el resultado
que producen en dos o tres puestos, altos, bajos e
intermedios, a manera de ensayo.

Peso 1er 2º 3er 4º 5º

Factores
en % grado grado grado grado grado
Habilidad
Educación 14% 14 28 42 56 70
Experiencia 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o
14% 14 28 42 56 70
ingenio

Esfuerzo
Físico 10% 10 20 30 40 50
Mental y/o visual 5% 5 10 15 20 25

210 de 305
Responsabilidad
en :
Equipos y
5% 5 10 15 20 25
procesos
Material o
5% 5 10 15 20 25
productos
Seguridad de los
5% 5 10 15 20 25
demás
Trabajo de los
5% 5 10 15 20 25
demás

Condiciones del
puesto:
Condiciones de
10% 10 20 30 40 50
trabajo
Riesgos 5% 5 10 15 20 25
Total de puntos
100% 100 200 300 400 500
en cada grado

ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS.

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar

mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la
valuación, se usa de los "puntos".

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente

elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importancia
relativa de los puestos.

a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el

punto tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la
importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto
tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en
qué proporción vale más. Mucho menos debe pensarse que
el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que
el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario del

211 de 305
 trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse
o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se
asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto,
pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos
diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del
sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del
mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisión la importancia relativa
de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de
los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de cada
grado y, por ser en número más grande (casi siempre
múltiplo de los pesos), permiten también un mayor
afinamiento del juicio de valoración.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varia de acuerdo

con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o
irregular.

a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que

esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una
misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razón", es el
mismo peso.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como

puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así
sucesivamente.
b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema,
mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos
planes que valúan puestos de oficina o de supervisión, por que se afirma
que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho más rápido, y
sólo puede ser representado por la progresión geométrica.

Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado

número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el
aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más
altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de

un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una
progresión geométrica. Como es de conocimiento, este último se obtiene

212 de 305
multiplicando el primero, por la razón elevada a una potencia igual al
número de términos que haya antes de que se busca, menos uno.

(n – 1) º
L = ar

Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso;

la razón usada es casi siempre 2. De hecho, podría ser un número
inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero, obviamente, nunca inferior a
1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de
puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.

En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la

razón dos, se explicará cómo se puede sacar prácticamente y en forma
fácil, el número (le puntos para cada grado, respecto de un factor
concreto.

ler. grado. Se multiplica el "peso" por 2.

2o. grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. grado Se multiplica el "peso" por 8.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se

obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la
tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el total
mismo del grado máximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica,

cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el
último grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los fac-
tores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en
realidad da el primero y el último término de una progresión
geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta,
deducida de la arriba indicada, será:

Este procedimiento, sólo debe

usarse cuando la diferencia en el número de
grados no es muy
R grande, pues el uso de
razones muy distintas en cada factor,
puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura
de salarios.

213 de 305
L = último término. a = primer término. r = razón. n
=número de términos de la progresión.

c) La distribución de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de

que permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados,
pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fíjae de la
medida que ha de usarse para valorar los puestos.

En este sistema se determina primero el número total de puntos que

se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los
que se dan a los factores en su grado máximo.
Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste
en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el
segundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que
se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la
empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.
Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera
cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el número de puntos del
primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por
ese coeficiente, con que se obtiene el número de puntos que
corresponden a cada factor en su grado máximo

Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de

cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las
definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de
éstos.

Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les

asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%;
responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un
coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor,
resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución,
hecha por apreciación, podrá ser la que sigue:

214 de 305
 4º 3er 2º 1er
Factores Pesos
grado grado grado grado
50% (por
Habilidad = 250 190 125 50
5)
15% (por
Esfuerzo = 75 50 30 15
5)
25% (por
Responsabilidad = 125 90 35 25
5)
Condiciones de 10% (por
= 50 30 20 10
trabajo 5)
Total de pesos 100% (por
=
y de puntos 5)

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de

grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial
importancia.

Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta

esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre
de escala de valuación -llamado también a veces "manual de
valuación"-, y que no es sino una relación escrita y ordenada de
todos estos elementos.

La escala de valuación constituye el instrumento con el que los

miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio,
el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
puestos.

VALUACIÓN DE LOS PUESTOS D ETRABAJO

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel

que consiste en comparar los datos que se contienen en las "es-
pecificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones
de grados y factores que se contienen en la escala de valuación.
Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del
factor se encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo
aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por
cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" están com-
prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
definiciones que se contienen en la escala de valuación.
Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos
a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En forma

215 de 305
semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los
factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número de
puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus
puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende

fácilmente que el numero total de puntos que a cada uno haya
correspondido, indicará el orden de categoría en que deben colocarse.
.Antes de aplicar la valuación de puestos haciendo modificaciones en
los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran
incorrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se
buscan.

Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce

como comprobación "factor a factor". Como su nombre lo indica,
consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que
hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este
método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de
otro modo, sería difícil percibir. Para esto se utiliza una hoja de
sumario, como la que se muestra a continuación.

216 de 305
 HOJA SUMARIO DE DATOS

Habilidad Esfuerzo Responsabilidad O. Trab.

Total
Salario
Puestos C.N. A. R. C. e I. E.F. E.M. ME. M.P. T.O. A. y R. punto XY X2
Y
sX

G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS

Aprendiz mecánico ..... 1 15 1 20 1 15 4 56 1 6 1 10 2 12 1 4 2 20 158 21.00 3318 24964

25.5
Operador de taladro ... 2 30 2 40 2 30 2 28 3 19 3 30 3 18 1 4 2 20 218 55.59 47524
0
27.0
Mecánico de primera .. 2 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 6480 57600
0
30.0
Chofer .............. 2 30 12 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 7380 6031
0
36.0
Tornero de primera ... 1 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 9468 69169
0
42.0
Ajustador de maquinaria . 3 15 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 362 12684 91204
0

Fresador .............. 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 328 14268 , 107584

43.50
458,56
Totales: 1755 225.00 59157
1

C.N Conocimientos necesarios. E.M. Esfuerzo mental y/o visual. A. R. Ambiente

A.R. Adiestramiento requerido. ME. Resp. en maquinaria y equipo. G. Grados.
C I Criterio e iniciativa. MP. Resp. en materiales o productos. PS Puntos.
E F. Esfuerzo físico. T.O. Resp. en trabajo de otros.

217 de 305
CORRECION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de

puestos, es la comparación del mismo con los salarios que se esta
pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias
existentes.

A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de

salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos
casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto.

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse

de que gana más elevándolos a su nivel correcto, que con ahorro de una
diferencia de sueldos que siempre producirá descontento y dificultades.
En muchas ocasiones, lo que se paga de más, se compensa al evitar los
gastos de una rotación excesiva, al lograr cooperación del personal, etc.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que

los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su
nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer
aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo, o
combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificación
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego corrección
inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuación de
puestos es un índice que muestra la tendencia que adoptar la empresa
para subir determinados salarios, y reducir otros.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la

estructura de los salarios que se pagan en una empresa. Así, puede
hacer notar la irregularidad en la distribución de las retribuciones que se
pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el
contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos
tienen sueldos muy elevados, etc.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o

políticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelación de
ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneración de ciertos

219 de 305
trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir
esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse,
pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar las solución
oportuna.

Pero su objeto más sobresaliente es quizá el de facilitar directamente la

corrección de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener,
de acuerdo con el valor relativo de los puestos.

Cómo se formula y utiliza

El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las

coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendicu-
lares graduadas, que representan (los valores relacionados entre si,
con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la
combinación de esos valores.

En la línea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que

abarca la valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama
de salarios en la empresa
Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario,
se coloca una marca en la intersección de las perpendiculares que se
levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el
salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situación
que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nombre de
"
diagrama de dispersión".

La línea de salarios

Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre

el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au-
mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguirían
una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que ocupe la posi-
ción ideal o teórica en que debieran estar colocados.

Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos

pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que
la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual
a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la
misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado
sistema de los mínimos cuadrados, cuya fórmula puede encontrarse
en cualquier texto de estadística.

220 de 305
En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta
por medios matemáticos, y tomando en consideración que la va-
luación es sólo un índice general, suele emplearse una recta llamada
..
por inspección", la que se, traza procurando seguir la dirección mar-
cada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos,
satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse

la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea,

hasta el nivel de ésta, o bien subir la de los que se encuentren debajo

de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de salarios, indicará,
por medio de su ordenada -esto es, por el número que en la ver tical de
la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto para ese
puesto.

Líneas límite

El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una

mayor flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas límite,
colocadas a ambos lados de la línea de salarios. Por medio de ellas. para
el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse
diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite inferior,
hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical.

Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto
sólo se fije un salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por
ejemplo, cuando para fijar la remuneración, se toma en cuenta la
antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se establecen sistemas
de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para
discutir la remuneración.

Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está

constituida por los límites constantes, que son aquellos en que existen
los mismos márgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los
límites variables, por el contrario, crecen en su amplitud
simultáneamente con el aumento de importancia de los puestos,
conservando un porcentaje constante.

221 de 305
CLASES DE SALARIOS

Qué son

Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuación de

puestos, a cada número de puntos debería corresponder un solo salario.
Ya se ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciación del
influjo del factor "eficiencia", se fijan líneas-límite Si en vez de una sola
amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la
de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios",
llamadas por otros "grados de salarios".

Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada
número de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos
Así, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de $1,500.00 a $1,500.00,
esta, doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios en un cuadro - -
forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, más que un valor, rigurosamente técnico -en
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento
anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios – tienen un valor y
utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar
cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejaría sólo quince
clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la
amplitud de puntos tendrían la misma flexibilidad de salarios.

Las clases de salarios se conforman de tres elementos:

1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposición entre una clase y otra.

La superposición es indispensable, en primer lugar, de no existir se

podrían formar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la
amplitud vertical de sueldos en la gráfica. En segundo lugar, permite
combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada
clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo así una mayor ductibilidad para transferencias temporales,
problemas de antigüedad etc.

222 de 305
 Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y
superposición sea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha
amplitud sea creciente conforme las clases van siendo más altas en
categoría y salarios.

Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en

puntos, su amplitud en salarios, y su superposición, tienen que tomarse
como base dos elementos: a) las políticas que la empresa quiere fijar al
respecto, y b) las líneas límite trazadas en la gráfica de salarios. Con
base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la
misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas
fijadas por la empresa.

EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS.

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

Grado
Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados,
necesarios para desempeñar los trabajos en la empresa.

Primero. saber leer, escribir, las operaciones aritméticas básicas.

15

Segundo. Haber terminado la instrucción básica primaria, o su equi-

valente en conocimientos.
30

223 de 305
Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo
lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc.
45

Cuarto. Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre

dibujo lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y,
trigonometría) y manejo de todos los instrumentos usados en la fábrica.
60

ADIESTRAMIENTO REQUERIDO

Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción

correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con
eficiencia su trabajo

Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20

Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres40
Tercero ,meses.
Experiencia mayor de tres meses y hasta de60
Cuarto seis.
Experiencia de un año o más. 80

CRITERIO E INICIATIVA

Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí
mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.

Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las

órdenes recibidas.
15

Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al

aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy
sencillos que se presenten en .el trabajo.
30

Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente

(50% o más) problemas sencillos que se presenten en el puesto.
45

Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente

problemas difíciles y de trascendencia.
60

224 de 305
ESFUERZO FÍSICO

Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados

que operan máquinas, totalmente automáticas.
14

Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano ( 10 Kg. promedio), pero

de corta duración; semejante al que emplean los operadores de
máquinas semiautomáticas.
28

Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para

terminar y armar las piezas de las máquinas.
42

Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico.

56

ESFUERZO MENTAL Y /O VISUAL

Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental

que se requiere.

Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

6

Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos;

el resto del tiempo sólo exige atención refleja normal.
12

Tercero Requiere atención intensa en forma regular, pero in-

termitente. 18

Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida.

24

RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO

Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede

causarse a la maquinaría y a sus partes, al instrumental, mobiliario,
etc. (aunque de hecho no se cause).

225 de 305
Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedería en un año a
$100.000 10

Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco

probable; su monto normalmente no excedería en un año de
$100.000. 20
Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de
causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un año.
30

Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaría,

instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a $100.00
en un año. 40

RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS

Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o

los productos terminados, debidos a errores del trabajador que
puedan darse aun con un cuidado normal

Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o

perdido, no excedería de $100.000 al año.
6

Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o

perdido, es mayor de $100.000 anuales, pero no excede de
$500.000. 12

Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido,

es mayor de 500.000 pesos al año, pero no excedería de $1´000.000
18

Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en

un año, es muy superior a $1´000.000
24

RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS

226 de 305
Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que
corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

Primero. Responsable solamente de su propio trabajo.

4

Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas.

8

Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros.

12

Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes

intermedios. 16

AMBIENTE Y RIESGOS

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las

medidas y cuidados que deben adoptarse.

Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un

accidente, es muy eventual.
10

Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor

importancia, que pueden producir incapacidades temporales no
mayores de tres días.
20

Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves,

o incapacidades temporales mayores de tres días.
30

Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,

incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades parciales
permanentes, o incapacidad total permanente.
40

227 de 305
 ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA VALUACION

MECÁNICO APRENDIZ

Factores Especificación del puesto Puntos

Grado
Recibe órdenes por escrito; necesita
Conocimientos hacer algunas cuentas y apuntar las 1 15
necesarios piezas que recibe.
Adiestramiento El indispensable para desarrollar los 1 20
tra-
requerido bajos más simples en la
empresa.
Criterio e Requiere sólo ejecutar 1 15
adecuadamente
iniciativa las órdenes sencillas que recibe.
Debe acarrear constantemente
Esfuerzo piezas
10 a 30 kilos, de
y además cortar a 4 56
físico metales, limarlos, etc.

Esfuerzo Los trabajos que realiza requieren

atención
mental y/o sostenida, sólo por períodos de 2 12
visual 10 a
15 minutos.
.
Responsabilida
d en Maneja sólo herramientas de corto 1 10
y equipo valor como martillo, lima, etc.
Responsabilida Acarrea piezas de relativo valor
d en materiales $80.000) ($30.000
que puedena 2 12
o productos destruirse al tirarlas.
Responsabilida
d en trabajo de Es sólo responsable de su propio 1 4
otros
Puede recibir golpes, contusiones,
Ambiente
cortaduras etc que ordinariamente
y
Tardan en sanar 2 o 3 días 2 20
riesgos

Total de
164
puntos

228 de 305
 Chofer

F act or es Especificación del puest o Gr a do Punt os

Conocimientos Tramita documentos de embarques, 2 30

debe
necesarios conocer disposiciones de tránsito, etc.
Adiestramiento Su trabajo supone haber manejado 2 40
requerido camiones más de cuatro meses.
Criterio e Eventualmente requiere iniciativa
para
problemas en la compostura del 2 30
para el embarque de la
Iniciativa
maquinaria, etc.
Eventualmente carga, o ayuda a
la mercancía,cargar
y tiene que hacer al
Esfuerzo físico tiempo reparaciones que exigen 2 28
Esfuerzo considerable.
Esfuerzo mental Mientras maneja el camión requiere
Y / o visual Atención constante 3 18

Responsabilidad Los deterioros que normalmente

puede oca
en maquina- ocasionar en el camión son 3 30
ría y equipo $100.000 y menores de
$1,000.000.
Responsabilidad Puede ocasionar deterioros en el
en materiales mate_
rial que conduce, ordinariamente 3 18
o productos Entre $100.000 y $500.000.
Responsabilidad
en trabajo de Es responsable del trabajo de su 3 12
Otros ayudante
Ambiente y Está expuesto a accidentes que 4 40
pueden
ocasionarle serias incapacidades
riesgos
temporales.
Total de puntos 246

229 de 305
 OPERADOR DE TALADRO

Gra
Factores Especificación del puesto Puntos
do
Conocimientos Tiene que interpretar instrucciones,
necesarios Escritas y realizar operaciones 2 `30
matemáticas.
Adiestramiento Con tres meses de experiencia puede
requerido ejecutar debidamente sus labores. 2 40
Criterio e Rara vez se le presentan problemas en
su
trabajo que requieran criterio
iniciativa 2 30
propio.
Desarrolla varias veces al día algún
Esfuerzo físico esfuerzo para colocar piezas, 2 28
Relativamente pesadas, en su
máquina.
Esfuerzo Requiere atención intensa al colocar
mental y/o piezas y vigilar lalas
profundidad de la 4 24
visual perforación.
Responsabilida El valor de los desperfectos que puede
d
en maquina- ocasionar en la maquinaria no llega 3 30
ría y equipo normalmente a $1,000.000.
Responsabilida El importe del material que puede
d
en materiales deteriorar no excede de $100.000 2 12
o productos ordinariamente.
Responsabilida
d
en trabajo de No tiene ningún operario a sus 1 4
otros órdenes.

Ambiente y Eventualmente expuesto a accidentes 2 2 ,0

de
riesgos menor importancia.

Total de puntos 218

230 de 305
 FRESADOR

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Debe realizar algunos dibujos,

interpretar
Conocimientos planos complicados, resolver 4 60
necesarios Problemas algebraicos, etc.
Instrumentos de precisión.

Adiestramiento Un fresador competente debe tener 4 80

requerido experiencia de 3 a 4 años.
Constantemente debe resolver
Criterio e problemas
difíciles, para poder desbastar las 4 60
iniciativa Piezas en forma efectiva y rápida.

Esfuerzo físico Carga piezas, a veces pesadas, para 2 28

colocarlas en la fresa.
Esfuerzo Aun cuando la fresa es automática,
requiere
mental y/o una atención casi constante sobre la 3 18
visual forma en que está desbastando,
profundidades a que trabaja, etc.
Responsabilida La fresa es máquina delicada y
d costosa,
en maquina- Con un pequeño descuido se 4 40
inutilizan
ria y equipo totalmente los cortadores.
Responsabilida Puede ocasionar desperdicios o
d deterioros
en materiales, los que
en materiales 3 18
normalmente no
o productos excederán de $500.000 al año.
Responsabilida
d
en trabajo de Sólo es responsable de su propia 1 4
otros labor.

Ambiente: y Eventualmente pueden ocasionarse 2 20

riesgos Lesiones de menor importancia.

Total de puntos 328

231 de 305
GRAFICA DE LOS PUESTOS-TIPO Y LINEA DE SALARIOS

Puntos Salario

Aprendiz mecánico 164 $ 21.00 El

Operador de taladro 197 25.00 estudiante
diseña la
Mecánico de primera 229 30.00 gráfica de la
línea de
Chofer 245 31.00 tendencia
Tornero de primera 279 36.00

Ajustador de maquinaria 312 40.00

Fresador 328 42.00

Total de puntos y 1755 $225.00
salarios:

EL METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

SU CARACTERIZACION

Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya es-

tudiado de valuación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge
en el año (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma-
yor parte, la difusión que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa,

en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res-
ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor
monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando
por fin ambos resultados.

ETAPAS PRINCIPALES

Como se ha venido haciendo, para la más clara explicación del método

se distinguirán las siguientes etapas:

1. Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya que,

como se has advertido, este método puede considerarse como un

232 de 305
perfeccionamiento del método de valuación por alineamiento, lo mismo
que en este último, debe integrarse previamente un comité y seleccio-
nar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados.
A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de
uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente
que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con
la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los puestos esco-
gidos con base en su "descripción". En caso de que exista divergencia de
opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc-
tamente el puesto en cuestión.

2. Selección de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se

entiende por factores en relación con un puesto y se ha mencionado los
que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad,
esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los
que evidentemente pueden descomponerse en muchos más.

En el método de comparación de factores se aconseja no usar un

número de éstos superior a 6, porque se complicaría demasiado el sis-
tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por puntos, donde
necesariamente tienen que usarse más factores. Lo más frecuente en el
método que aquí se trata, es usar cinco, formados por los cuatro que
se han señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
físicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la
empresa lo exijan, podrá adoptarse algún otro factor adicional.
Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comité tengan al respecto de cada factor, para lo cual
puede usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos
tipo.

3. Distribución del salario entre los factores: Establecidos los puestos

tipo y los factores que se usarán, se determina ante todo, el salario
que corresponde a cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada
uno de los miembros del comité que distribuyan o repartan ese salario
entre cada uno de los factores adoptados, de manera que indiquen
qué parte de ese salario corresponde al trabajador por su habilidad,
cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál
por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cuál por las
condiciones laborales. (tal como se describe en el cuadro contiguo).

Cuándo las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada
puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente

233 de 305
repetir la distribución, buscando una mayor proximidad de las cuotas
señaladas a cada factor.

Para llevar a cabo la operación que se describe, pueden usarse formas

semejantes a la del cuadro, de las que se entregará una a cada
miembro del comité, quienes las llenarán.

REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS

FACTORES, HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMITÉ

Requisito Respon Condicion

Título del Salario Requisitos
Habilidad s sabilida es de
Puesto mensual mentales
físicos d trabajo

$ $ $
Fabricante de $ 650 $ 250 $ 100
1680 490 190
herramientas
" " “
Electricista ....... “ 1550 " 310 " 260
560 230 190
Maquinista A " " " "
" 1480 " 140
...... 500 400 200 180
Operador de
" " " "
máquina " 1400 " 170
430 340 250 210
para tornillos ....
Carpintero " " " " "
" 1450
........ 500 280 400 180 90
Operador de " " " "
" 1330 " 300
grúa .. 280 270 80 200
Operador de " " " "
" 1130 " 400
taladro . 270 210 170 80
Ayudante de " " " " "
" 120
torno .. 950 170 430 100 130
" " " " "
aseador ... ....... " 100
930 150 410 80 190
Obrero " " " " "
............. 910 “ 160 420 90 230
40

4. Promediación de salarios por factor: Después se promedian las

cantidades que cada uno de los miembros asignó a los puestos dentro
de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el

234 de 305
jefe del comité, en una forma similar a la que se presenta a
continuación, anotándose en el mismo orden en que quedan los puestos,
de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor.
Los números que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por
factor, que en le modelo queda colocada bajo las iniciales de ES.

Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros

Del Comité, Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento
Correspondiente

Condic ones
Título del Salario Requisitos Requisitos Responsa
Habilidad i de
puesto mensual mentales físicos bilidad
trabaj
$ E .S. $ E. S. $ E. S. $ E.S. $ ES
Fabricante de
herramientas 1,680 626 1 480 1 220 8 254 2 100 8
........
Electricista ....... 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2
Maquinista A
1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6
.....
Operador de
máquina para 1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5
tornillos.
Carpintero
1,450 508 4 278 6 397 4 178 6 89 9
......
Operador de
1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 3
grúa .
Operador de
1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10
taladro
Ayudante de 17
950 120 8 8 425 2 114 8 121 7
torno . 0
Aseador 15
930 10.3 9 10 410 3 80 10 186 4
......... 1
15
Obrero........... 940 360 10 9 436 1 92 6 218 1
8

ES: Escala de salario

235 de 305
5. Formulación de series en función de cada factor: Se lleva a cabo
ahora una valuación por alineamiento, idéntica a lo ya visto, pero
tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decir esto
que, en función sólo, por ejemplo de la habilidad que requiere cada
puesto, y sin tener en cuenta ningún otro elemento, cada miembro del
comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la
valuación por alineamiento.

El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros, en
una forma semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los
promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del
comité, y, en la columna correspondiente a serie final, anota el orden
que resulta, de acuerdo con los valores de promedio contenidos en la
columna inmediatamente anterior.

Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad"

Título del 1er. 2º 1er 2º Anali Prome

Serie
puesto Repr. Rpr. .Repr. Repr. sta d.
empresa empresa sindicat sindicato Final
Fabricante de o
1 1 1 1 1 1.0 1
herramientas-
Electricista .... 3 2 4 3 3 3.0 3

Maquinista A
2 3 2 4 2 2.6 2
.......
Operador de
4 5 3 2 4 3.6 4
máquina
Carpintero
5 4 3 5 5 4.8 5
........
Operador de
7 6 7 6 6 6.4 6
grúa ..
Operador de
6 7 6 7 7 6.6 7
taladro .
Ayudante de
8 8 8 8 8 8.0 8
torno

Aseador 9 9 9 9.2 9
10 9
Obrero..........
10 10 10 10 9.8 10
.. 10

236 de 305
6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas
series como sean los factores adoptados. El mismo jefe del comité
registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma
forma, como la que se muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse
que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una
forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian
los resultados de los cinco factores.

RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO

DE CADA FACTOR

Requisit Requisit Condiciones de

Título del puesto Habilidad o o físicos Responsabilidad trabajo
mentale
Fabricante de
1 1 8 2 8
herramientas ..
Electricista ................ 3 4 6 3 2

Maquinista A .............. 2 3 10 4 6
Operador de máquina
para 4 2 7 5 5
tornillos ................
Carpintero ................. 5 6 3 6 9
Operador de grúa 6 5 5 1 3
..........
Operador de taladro
7 7 9 7 10
........
Ayudante de torno
8 8 2 8 7
..........
Aseador.................. 9 9 4 9 4

Obrero..................... 10 10 1 10 1

237 de 305
7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios Por
medio de una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente,
se hace una comparación entre los dos grupos de series finales
obtenidas, es decir, el que resulte de la formación de series por factor,
descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el cuadro anterior y el
que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritos en los
incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.

Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden

ambas series, y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último
(corno por ejemplo), en el caso del operador de la máquina para
tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie, el cuarto, y en
otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste

entre las series, se repita la distribución del salario de ese puesto
entre los factores. La estimación que se hace en este momento, es
que, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás
factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de
ellos no existe discusión, lo más conveniente es negociar el aumento
o disminución de esa parte del salario, que deberá reflejarse en el
monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación
inexacta del mismo.

CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS

Requisito Respon Condici

Título del Requisito
habilidad s sabilida ones
puesto s físicos
mentales d de

I II I II I II I II I II

Fabricante de
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
herramientas

Electricista ............. 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2

Maquinista A ........... 2 2 3* 2* 10 10 4* 5* 6 6

Operador de máquina
para 4* 5* 2* 3* 7 7 5* 4* 5 5
tornillos .............

238 de 305
 Carpintero .............. 5* 4* 6 6 3* 4* 6 6 9 9

Operador de grúa ...

6* 7* 5 5 5 5 1 1 3 3
.. .:

Operador de taladro
7* 6* 7 7 9 9 7 7 10 l0
......

Ayudante de torno
S 8 8 8 2 2 8 8 7 7
.......
Aseador . . .
9 9 9 * 10 * 4* 3* 9 * 10* 4 4
.............

Obrero . ................. 10 10 10 * 9* 1 1 10 * 9* 1 1

I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento

8 Deteterminación de las series finales por factor. Ajustados los salarios

por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo
en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda
llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que se
presenta a continuación en la que se encuentran consignadas ambas
series, que deben ser totalmente concordantes, así como las cantidades
que respecto de, cada factor se han señalado para cada puesto, cuyo
total debe dar el monto del salario que por aquel se paga.

Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe

seguir en su disminución el mismo orden de las series coincidentes for-
madas para ese factor.

CÉDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE

CADA FACTOR

Título del Requisitos Requisitos Responsabili Condición

Habilidad
puesto mentales físicos dad de trabajo

239 de 305
 O O O
E.S. $ E.S $ OP ES $ ES $ OP ES $
P P P
Fabricante
de 1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100
herramient
31
Electricista . 3 3 540 3 3 5 5 250 3 3 240 2 2 210
0
Maquinista A 41
2 2 560 2 2 8 8 180 4 4 190 4 4 140
. 0
Carpintero 28
4 4 500 5 5 3 3 400 5 5 180 7 7 90
............... 0
Operador de 30
6 6 300 4 4 4 4 260 1 1 270 3 3 200
grúa. 0
Operador de 27
5 5 400 6 6 7 7 220 6 6 170 8 8 70
taladro ...... 0
Ayudante de 17
7 7 120 7 7 2 2 420 7 7 120 5 5 120
torno ........ 0
Obrero........
8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 90 1 1 220
...

OP: Orden de los puestos.

ES: Escala de salarios

9. Valuación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se

consignan en una forma semejante a la que se presenta a continuación
y sirve como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste
de los salarios de los demás puestos de la empresa. Para esto se toma
cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa sacabocados,
y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con
relación a los puestos tipo, que ya han sido valuados.

Sí, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este

puesto debe estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente
que, respecto de este factor, el salario que se pague debe fluctuar
entre: $500 y $400, que son los salarios que, por este factor,
corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación o
promediación, se le fijará al puesto que se está valuando, un valor
comprendido entre los señalados, por ejemplo. $120.

Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuen-

tra, respecto de un factor entre otros dos, como también la fijación

240 de 305
del salario que por ese mismo factor se le señale, deben fundarse en
la comparación de los requisitos que en las "especificaciones"
correspondientes se asignan a los tres puestos.

Si se supone que por requerimientos mentales se considera al pues-

to de operador de la prensa, entre el operador de grúa y el de
taladro, su salario semanal fluctuará entre $30.00 y $21.00; será,
por ejemplo. $28.00, Por requerimientos físicos, se supondrá que se
halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo
que su salario podrá ser entre $22.00 y $18.00.

En responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de

herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por último, por
condiciones de trabajo, se supondrá colocado entre el carpintero y
el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociación,
por ejemplo. $8.00.

Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada

factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa,
un salario semanal de $124.00, el que modificará o confirmará el que
percibe ahora el obrero correspondiente, y señalará el lugar de orden
que le corresponde en relación con los demás.

De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores,

se realiza la valuación de todos los puestos de la empresa,
colocándose cada uno de los que queden definitivamente valuados y
admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita
el arreglo de los subsecuentes.

ESCALA DE COMPARACIÓN

Sueldo
Mensual Habilidad Requisito Requisitos Responsabilid Condiciones
mentales físicos de trabajo

A 700
650 Fabrica.
650 de
A 600 herra
mient
Maquinista
A 600550 A
Electricist
550 a

241 de 305
A 500 Carpinter
o Fabricante
500 de
herramienta
A 450
s
Obrero
A 450400 Op. Maquinista: Ayte. De torno
Carpintero

400
A
350
Electricista
350
A Op. De Operador de
grúa grúa
Carpintero Op. de grúa Oper. De
A 300250 Operador de Electricista grúa
Fabricante
taladro herramientas
Fabricante de Obrero
250
A 200 herramienta Electricista Electricista
Oper. de Ope. de grúa
taladro
Ayudante de Maquinista A Maquinista A
A 200150 Torno Carpintero
Obrero Op. de taladro
Ayudante Ayte. de MaquinistaA
150 torno
A 100 De Ayte. de
torno
Torno Fab. de Herrs.

Obrero Carpintero
100
Operador de
A 50
taladro
Obrero
50
A 0
APRECIACION DEL METODO
Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los

métodos elementales, sino descompuesto en sus elementos o
factores.
b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente
sencillo su manejo.
c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que
es una derivación, no exige el encuadramiento de los puestos
dentro de categorías prefijadas, como sucede en el de
gradación previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja
de ser mucho más técnico.

242 de 305
Sus desventajas son principalmente éstas:

a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena

parcialmente la apreciación objetiva de los puestos.
b) b) El uso de un número muy escaso de factores, limita también
la apreciación correcta de la realidad, porque la deforma.

ENCUESTA DE SALARIOS

SU NECESIDAD

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan

otras idénticas o similares a ella dentro de la región en que opera,
pues, si los suyos son muy bajos en relación con las de aquéllas,
estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que
preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una
empresa son mucho más altos que en las demás, sus costos de
mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de

la valuación de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta
regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relación que
existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras
que pueden tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta-

dos precisos y no vagos o equívocos. Por lo mismo, deben
eliminarse las conversaciones telefónicas, las pláticas ocasionales,
visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo proporciona
elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en
ocasiones, más perjudiciales que la ausencia completa de toda
información.

DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigación que permita a una empresa comparar

sus salarios con los que se pagan dentro de la región, deben tomarse en
cuenta tres aspectos distintos de la remuneración del trabajo:

243 de 305
 a) Los salarios básicos. Si no existe otra compensación
complementaria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.
b) Los promedias de salarios que resulten después de haber aplicado
a las cuotas básicas los incentivos, primas o demás
compensaciones económicas que dentro de la empresa tengan
Carácter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos
beneficios otorgados al trabajador que, aun cuando
Inmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen más apreciable
el trabajar en una negociación determinada, por ejemplo: premios
por antigüedad, ayuda para deportes etc.

REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TÉCNICA

Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas

especializadas, encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no
alcanzan a ser encuestas técnicas. Para que una encuesta de este tipo
pueda ser técnica, requiere:

1. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los

contenidos de los mismos. Se sabe por experiencia, que
muchos puestos pueden tener idéntico nombre y, sin
embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma
empresa, y con mayor razón cuando se trata de empresas
diversas.
2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo
que cada obligación de ese puesto implica dedicarle. Puede
ocurrir, y hecho ocurre con frecuencia, que dos puestos con
el mismo nombre y con iguales condiciones, apenas si son
comparables en sus salarios, en razón del tiempo que se dedica a
cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el
salario que se pague tendrá que ser distinto.
3. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación
del puesto", que deben llenar las personas que lo ocupan, especial
importancia tienen requisitos tales como experiencia previa,
esfuerzo físico, responsabilidad en el trabajo de otros, etc.
4. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino
que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones
económicas, cuando éstas constituyen de hecho salarios diferidos
o complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que
éstas no representen solamente un aumento del costo de la mano

244 de 305
 de obra para la empresa, sino un beneficio económico directo para
el trabajador.
5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede
tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la
estructura de los salarios, fin principal de la encuesta. Es
indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven
hasta la formulación de dos gráficas, que representen las
estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a
fin de poder deducir conclusiones y políticas de ajuste general de
los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o
accidentales, como son el diseño de formas adecuadas, la
preparación de los analistas etc.

PREPARACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Selección de investigadores

Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que

sea posible, las técnicas de análisis de puestos, de valuación de
puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con
personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe
capacitárseles del modo más completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci-

miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro-
curará darles, por lo menos, alguna preparación a este respecto.

Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios,

radica en la preparación de los analistas, pues de ello dependerá el
éxito en la obtención de los datos: no basta con darles normas y
práctica en el manejo de las diversas formas que habrán de
emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la
manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de
obtener los datos de la encuesta.

Región que se debe investigar

Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella
región que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.

245 de 305
Como se comprende, la amplitud de ésta región y los lugares que deba
comprender, variarán de acuerdo con una serie de circunstancias.
Deben tornarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas,
los medios de comunicación y facilidades de realizarla. Así, distancias,
que en un lugar donde no hay medios fáciles de comunicación, dejarían
fuera de la región a determinadas empresas, en otros lugares, donde las
comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se investiguen
las que se hallan dentro de esa distancia.

En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales

corno costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una región,
que en situación normal no constituiría por su distancia fuente de traba-
jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros
hacia una fábrica.

En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe

abarcar toda la región dentro de la que, las diversas empresas que en
ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en forma
tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre la
empresa que realiza la encuesta.

Tipos de empresa que deben investigarse

Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de
carácter idéntico o similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma,
se encontrarán con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer
y, al mismo tiempo, puede considerarse que serán precisamente dichas
empresas las que mayor atracción podrán ejercer sobre los trabajadores
o empleados de la empresa investigadora.

Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser

competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar
los informes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se
opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de
rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo esencial,
no es la investigación de puestos concretos, sino la comparación de la
estructura de sueldos de las demás empresas con relación a la empresa
interesada.

La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el

problema en forma conveniente a las demás empresas éstas se
interesan en cooperar con el programa, en ocasiones hasta se interesan
tanto que proponen conocer el resultado de la investigación, y así

246 de 305
aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa parecido en
sus propias empresas.

Número de empresas investigadas

Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen,

para que el resultado sea confiable; se hace relevante que si la región
donde se encuentra enclavada la empresa, es muy grande, deberá
escogerse un número bastante representativo, se aconseja que para la
investigación se debe tomar un número no menor a 25 empresas.

Puestos que se han de investigar

Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

1. Se elegirán los puestos que con toda probabilidad sean comunes
en las empresas investigadas.
2. Los puestos elegidos deben comprender el máximo de salario y el
de mínimo salario dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy
acentuada los efectos de la oferta y la demanda.

P reparación de las formas.

Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se

haga perder el tiempo a las empresas investigadas, es decir contener
información pertinente, deben ser sencillas y de fácil entendimiento, por
ello se recomienda el uso de listas checables, en las que se ponen
marcas para consignar los hechos y sólo de manera excepcional tendrán
espacios para rellenar o anotar otras circunstancias.

Formas necesarias.

Se usan dos clases principales de formas:

1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las

políticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.
2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto
de cada puesto determinado. Normalmente se adiciona un
instructivo con las reglas, advertencias etc. Necesarias para
realizar la investigación.

247 de 305
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

De manera enunciativa los datos más importantes que debe comprender

la encuesta, se referirán por separado a las dos formas de que se ha
hecho mención anteriormente:
En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las
prestaciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden
incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:

1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le

asigna. Determinación de la actividad concreta a la que se dedica.
Persona que proporcionó los datos, con especificación del puesto
que ocupa. Número de trabajadores de la empresa: cuántos
obreros, empleados, técnicos, jefes inmediatos e intermedios y
altos ejecutivos Cuántos hombres y cuántas mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los
empleados. Salarios máximo y mínimo en ambas categorías. Tipos
diversos de salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc.
3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios
distintos a quienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método
de progresión que se usa en su pago: por aumentos basados en la
antigüedad, por aumentos basados en los méritos; ambos
elementos combinados?,
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por
ejemplo: gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc.
¿Cuál es el promedio mensual que representan para los
trabajadores.
5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué
porcentaje del salario básico representan en promedio?
6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de
horas extras se trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo
nocturno o mixto empleado? ¿Cuál es el promedio de retribución
total a los trabajadores por estos conceptos?
7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la
empresa? ¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo
está comprendido dentro del remunerado? ¿Qué periodo de
vacaciones se concede, si éstas exceden a los señalados por la
ley? ¿Qué permisos se otorgan a los trabajadores con goce de
sueldo: promedio del tiempo que representen?
8. De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuando? ¿Que
herramientas se exigen al trabajador?

248 de 305
 9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:
despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué
prestaciones de naturaleza semejante se otorgan
extracontractualmente?
10. ¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo:
¿se trata de sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d)
nacional industrial; c) de oficios varios? Central o Federación a la
que pertenece. Tipos de empleados no afiliados al sindicato.

Seguidamente se podrá encontrar el modelo donde puede encontrarse

otros tópicos de menor importancia que suele comprender este
cuestionario.

En la forma especifica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre

otros informes, los que siguen:
1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e in-
vestigada. Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor
precisión posible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se
dedica a cada actividad. Su especificación. Número promedio de
trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto,
y número de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornada en el
puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o
mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de
sus grados. Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada
uno de sus grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos
ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en último caso, el que
la empresa investigada considere el más típico.) Porcentaje anual,
semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado,
después de aplicar los aumentos por antigüedad, mérito,
incentivos, etc. Qué tipo de prestaciones adicionales pueden
existir específicamente para ese puesto.
Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los
puestos en particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden
hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in-
vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigación tendrá
necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.

ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas,

dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los
siguientes trámites:

249 de 305
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los
puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que
dedican a cada actividad. Esta tabulación permitirá conocer si se trata
de puestos idénticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan
un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas.

Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad,

pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre
igual, hacen lo mismo en dos empresas; pero dedican tiempos
muy distintos a cada una de esas actividades. Así, por ejemplo.
pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras
en una empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades
de mecanografía y el 20% restante al manejo de la oficina,
preparación y auxilio de las actividades de su jefe, no será el
mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades
pero con diferencias de tiempos.

b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es

imposible, debe fijarse el importe total del salario, aplicando a la
remuneración básica que se paga en cada puesto, los aumentos
que en forma indirecta recibe el trabajador, por concepto de
incentivos, compensaciones etc., sí estas son ordinarias.

c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones:

La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por

ese puesto.

La segunda, se realiza sobre el total que resulta de añadir a esos

mismos sueldos en efectivo, las compensaciones de carácter
económico, general y directo, que en realidad, desde el punto
administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.

La tercera consiste en la comparación de sueldos más las

prestaciones económicas, pero añadiéndoles, además, algún
porcentaje por razón de aquellas prestaciones que o no son de
carácter general, o no constituyen un beneficio económico
apreciable, por ejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de
matrimonio, pagos en caso de fallecimiento de familiares etc.,
Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga
como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio

250 de 305
aproximado que se calcula recibe el trabajador, así como el
número de empleados que suelen disfrutar de él, en relación con
el número total de trabajadores, el comité debe llegar a una
decisión para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del
beneficio, como un aumento del salario, aunque este se aprecie
en forma estimativa.

VALUACIÓN DE LOS PUESTOS

Cuando se ha determinado el número de los puestos que son

equiparables con los puestos de la competencia y a los cuales se está
investigando. Y por los tres tipos de salarios a que se ha hecho
referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes, valuando
esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
empresa.

1. Con el promedio de los sueldos en efectivo

2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones e carácter
económico de aplicación general y directa,
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además,
algún porcentaje estimativo de los beneficios que representan las
prestaciones que, o no son generales, o no producen beneficios
económicos directos..

En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el

promedio modal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la
mediana: el promedio aritmético podría verse muy distorsionado por
algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es
muy confiable, cuando el número de puestos es bastante limitado.

Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de

superposición, en que se muestre la relación que existe entre la es-
tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la línea que
la representa, con la estructura y línea correspondientes a los promedios
de las empresas investigadas.

Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa

desee hacer esta comparación, además, por grupos, por ejemplo. con
empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.

251 de 305
Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la
que hace la encuesta haga comparación separada de su línea de salarios
con la de cada una de las que dieron datos.

Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las

gráficas, a fin de ver si las líneas de salarios son más o menos
coincidentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo
o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las correcciones
y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más
baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de
lo contrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento general.
Si está por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es
mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se esté
aprovechando para lograr una mayor eficiencia.

Los resultados de la investigación deben comunicarse a la, empresas

que intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no
figuren en la comunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya
asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo su clave, queda
garantizado el carácter confidencial de los datos que proporcionó.

Miles $

500
* **
450
* * * *
400 Recta de
* * * * tendencia de los
350
* *
salarios
300
* * *
350
** *

200

120 140 160 180 200 220 240

Puntos

La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la

empresa investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de
las empresas investigadas.

252 de 305
A continuación se presenta un ejemplo de un modelo de
cuestionario para encuesta regional de sueldos de oficina:

MODELO DE CUESTIONARIO

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA

A. Información general

1. Clave de
identificación__________________________________________

2. Número de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos

mínimo y máximo.

a) Personal de
servicio
b) Oficinistas no
calificados
c) Oficinistas
calificados
d) Empleados de
oficina que trabajan
en la calle
e) Jefes inferiores
f) Funcionarios
(excluyendo altos
jefes)

Observaciones___________________________________________
_______

El mínimo El máximo Puesto al que corresponde el

sueldo más típico
a)
b)
c)

253 de 305
d)
e)
f)

Observaciones:__________________________________________
_______

3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de

sueldo:

Cada _________________¿Cuándo se hizo el

último?__________________

¿Qué % suele aumentarse cada

vez?________________________________

Observaciones:__________________________________________

4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a

______Hrs

Horario especial de sábados: de _________ a ____________Hrs

Número de horas de la semana__________________

Observaciones:
_________________________________________________

5. ¿Existe en la empresa un sistema de análisis de

puestos?_____________

¿Cuántos puestos hay?_________¿Existe valuación de

puestos?_________

¿Qué sistema se
usó?____________________________________________

¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al

final?________________________

Clase Mínimo Máximo Clase Mínimo Máximo

254 de 305
6. ¿En general, se paga un sueldo único por puesto?_______¿Hay
variaciones de sueldos en el mismo
puesto?__________________________

Si hay variaciones, estas se hacen:

a) Por simple
apreciación:______________________________________
b) Por antigüedad
:____________________________________________
c) Por calificación técnica de
meritos:_____________________________
En este último supuesto, ¿Qué sistema se ha
usado?___________________
Los aumentos por calificación técnica de meritos van desde un
____% hasta un ______% del sueldo básico. Promedio más general
que reciben los
empleados______________________________________________

7. ¿Existe algún sistema de salarios

incentivos?_______________________
¿De qué
tipo?___________________________________________________
¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en
promedio, para un empleado normal, el aumento del
incentivo?____________________
¿Cuántos empleados suelen
recibirlo?_______________________________
¿Cuánto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivos
mensualmente?__________________________________________
_______
¿Podría precisarse por
clases?_____________________________________
8. Sistema de situaciones
premiadas________________________________
Costo mensual para la
empresa____________________________________

255 de 305
9. ¿Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones,
etc?___________________________________________________

¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente en

promedio?________________¿Cuántos empleados suelen
recibirlo?______

¿Corto mensual para la

empresa?__________________________________

10. ¿Reciben los empleados alguna gratificación anual o

aguinaldo?_______
¿Qué parte de su
sueldo?_________________________________________
¿Tienen alguna condición para
recibirla?_____________________________
Otras
gratificaciones___________________________________________
11. ¿Cuántos días de vacaciones al año disfruta el personal?

Con un año de trabajo_____________

______________________ días
Con__________________ a __________________
_____________días
Con __________________a __________________
_____________días

¿Otras prestaciones conexas con

vacaciones?________________________

12. ¿Cuántos días de descanso obligatorio se otorgan durante el

año, con goce de sueldo?__________________¿Cuáles
son?___________________________________________________

13. ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? ¿Podría
calcularse aproximadamente su número anual, si éste abarca a una
mayoría de empleados de
oficina?_________________________________________
Forma de otorgarlos__________________Costo para la
empresa_________

256 de 305
14. ¿Se dan permisos sin goce de sueldo?__________Número anual
aproximado por empleado_____________Forma de
otorgarlos____________

15. ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del

seguro social?__________________Tiempo que se presta la
atención,___________
¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al
mes?_______________
¿Hace el seguro social alguna reversión de cuotas?__________¿A
cuántos asegurados, aproximadamente, corresponde esa
reversión?______________
¿Aproximadamente cuánto por empleado al
bimestre?______________________
¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades
profesionales y / o no
profesionales?______________________________________________
______
¿Tiene la empresa servicios de una clínica?______________Otros
servicios contratados_____________________¿Se da atención médica
a domicilio?_______Costo mensual o anual de todos los servicios
proporcionados_____________________________________________
15B. ¿Reciben también atención médica de la empresa los familiares del
trabajador?________________________¿Qué familiares quedan
comprendidos?______________________________________________
¿Tiempo máximo de atención para
familiares?_____________________________
¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas etc.
Para
familiares?_________________________________________________

16. ¿Paga algo la empresa en casos de:

Cantidad Costo anual para la

empresa
a) Fallecimiento del
empleado
b) Fallecimiento de
familiares
c) Matrimonio de l empleado
d) Nacimiento de hijos
e) Otros pagos similares

257 de 305
16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

17. ¿Existe caja de ahorro, o fondo de

empleados?_________________________

¿Cómo es la forma de
operar?_________________________________________

18. ¿Hace la empresa préstamos a los empleados?______Forma y

características
para
otorgarlos________________________________________________

¿Cuál es la tasa de interés, que debe pagar el

empleado?___________________

19. ¿Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de

trabajo?__________________________________¿Qué tiempo tiene
para ello?_____________________________¿Se paga o subsidia la
comida?________En este supuesto, ¿cuánto cuesta la comida al
trabajador?___________________________¿Cuál es el costo promedio
de la comida, para la
empresa?_____________________________¿Cuál es el número de
servicios?__________________________________________________

20. ¿Qué otras prestaciones se dan al personal?

Número de Representa para Representa para

empleados que la empresa un el empleado un
lo utilizan costo mensual ahorro mensual
de: de:
a) Despensa
familiar.

258 de 305
b) Deportes
c) Ayuda
económica en
cultura física
d) Cooperativa
e) Casa de
habitación
f) Ayuda para
renta
g) Descuentos
en compras de
artículos
producidos o
servidos por la
empresa
h)Premios por
antigüedad
i) Otras
gratificaciones

20B. Cuáles son las característica para otorgar estas

prestaciones?_______________________________________________

21. ¿Repartió la empresa utilidades en los dos últimos

años?_________¿En caso afirmativo, ¿a cuántos días de salario fue
equivalente esa participación? En 200:::_________en
200::::____________?

22. ¿Subsidia la empresa los transportes?_____________¿Costo

mensual del subsidio?___________________________¿Ahorro para el
empleado?_________________________________________________

23. ¿Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida,

plan de retiro,
jubilaciones?______________________________________________
Explicar___________________________________________________

¿Qué paga el empleado y qué paga la

empresa?__________________________________________________
_________________________________________________________

259 de 305
24. ¿Recibe el empleado capacitación en aspectos o materias que
puedan serle de utilidad fuera de su
trabajo?_________________¿Cuáles?________________
_________________________________________________________
_________
¿La capacitación es obligatoria o
voluntaria?______________________________

25. ¿La empresa tiene biblioteca?_________¿Cuál es la erogación por

parte de la empresa y cuál es el número de empleados que suele
aprovecharla?______________________________________________
________

26. ¿Qué otras prestaciones recibe el

empleado?__________________________
_________________________________________________________
_________
27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.

Cantidad Periodicidad Observaciones

a) Por cuota
sindical
b) Clubes
c) Deportes
d) Actividades
sociales
e) Actividades
profesionales
f) Otras
actividades

Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:

Costo mensual Observaciones

a) Transportes
b) Uniformes
c) Comida
d) Otros

28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con

motivo de su
trabajo__________________________________________________

260 de 305
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

29. Observaciones
generales__________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________
ENCUESTA TÉCNICA DE SUELDOS

Informe sobre puestos

Clave____________

1. ¿Tiene esta empresa, y qué nombre se le da, a una ocupación que

incluya normalmente las siguientes actividades?:

% APROXIMADO DE LA
JORNADA
OPERACIONES En la empresa En la empresa
investigadora investigada
a) Recibe o recoge 10% %
documentos que deben
archivarse
b) Los clasifica de acuerdo con 20% %
el sistema
c) Los registra y archiva 35% %
d) Localiza documentos 20% %
archivados que le solicitan y
controla su devolución
e) Abre nuevos expedientes 10% %
f) Arregla el archivo 5% %

Nombre que esta empresa da a dicho

puesto______________________________

En la empresa que investiga se le conoce

como:___________________________

261 de 305
Observaciones______________________________________________
________

2. Las personas encargadas de desempeñar este puesto, ¿tienen otras

obligaciones fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su
jornada laboral diaria?
% aproximado de la
jornada

a)
b)
c)
d)

Observaciones:_____________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________________________________________
3. Los siguientes requisitos, ¿son básicamente los que suelen exigirse en
esta empresa para los puestos?

Factores Requisitos mínimos si no Observaciones

a)
Conocimientos y Primaria:
experiencia
1 año de comercio
3 meses de experiencia
b) Decisiones y
esfuerzo mental Trabajo rutinario
Atención constante y
concentrada
c) Pérdidas de tiempo por
Responsabilidad traspapelar un
documento
d) Supervisión Ninguna
que ejerce:

4. Sueldo mensual que se paga por este puesto:

262 de 305
a) ¿Se paga un sueldo único a todos los empleados que ocupan este
puesto? ¿Cuál
es?__________________________$____________________________
___
b) Si el sueldo es variable, sírvase decir cuál es:

El mínimo pagado El máximo pagado El que gana la mayoría

de los que ocupan este
puesto
$ $ $

Observaciones:_____________________________________________
________

5. ¿Existen otros ingresos especiales, vinculados sólo a ese puesto, tales

como primas, gratificaciones, sobre sueldos, etc,? ¿Cuáles
son?___________________
_________________________________________________________
_________

6. ¿Existen prestaciones en especie, particulares a este puesto?

¿Cuáles?______
_________________________________________________________
_________

7. Los empleados que ocupan este puesto ¿tienen como cosa ordinaria
remuneración adicional por horas extras? (considérese ordinario: 2horas
semanales o más, en promedio, la mayoría de las
semana.)__________________

¿Cuántas horas extras, en promedio, se considera que trabajan

semanalmente?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________
TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

SALARIOS INCENTIVOS

Sus Beneficios

263 de 305
Entre los principales que producen, pueden mencionarse los
siguientes:

Para la empresa
1. Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y
semifijos se distribuyen entre un mayor número de unidades
producidas, reduciéndose en consecuencia el costo de éstas

2. La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la

maquinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en
ella, y reduciéndose también por ello los costos de producción.

3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal

en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempleo
oculto", es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia de un trabajador.

4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de

métodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produc-
ción, y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo
por abajo del que normalmente debería poner.

5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la

supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad
del mimo.

Para el trabajador
1. Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en
forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren
en la productividad.
2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su
nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra-
varse, por lo que los aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa
está en posibilidad de conseguir mejor mano de obra.

3. Como consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de los

trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.

SUS LIMITACIONES

264 de 305
Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda
clase de trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicación,
principalmente:

1. Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidades

producidas.
2. Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el trabajador no
pueda tener influencia efectiva en la cantidad de producción.
3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas
frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podría
verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con
el ánimo de obtener una mayor remuneración, tal como ocurre por
ejemplo en los trabajos artísticos y de gran precisión.
5. Aquellas industria en que el trabajo es especialmente peligrosos y los
riesgos podrían aumentarse como resultado del incremento de la
producción.

Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables,
suele apelarse a otros estímulos, como la calificación de méritos, por
ejemplo, procurándose vincular a ellos remuneraciones indirectas.

REQUISITOS PREVIOS

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxito, es

indispensable lo siguiente:

1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta

acercarse lo más posible al tiempo teóricamente normal por medio de
estudios de tiempos y movimientos, por sistemas de sugestiones, etc.,
pues de lo contrario subirían después las eficiencias y los salarios en
forma desproporcionada.
2. Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamente
estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios
de tiempos.
3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace
indispensable una valuación de puestos.
4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y
con el sindicato de éstos. No implica lo anterior que no se dé ningún
conflicto, pues estos siempre podrán presentarse, sino que prive un
buen espíritu de colaboración entre ellos.

265 de 305
5. Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los
trabajadores.
6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier
trabajador pueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario
pueden surgir sospechas e inconformidades sobre la buena fe de la
empresa.
7. Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos
puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.
8. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
9. Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para
recibir las quejas que surgirán, sobre todo al principio.
10. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato.

DIVISIÓN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

Cualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que caer

dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o
combinaciones de ellas.

 Salario por unidad de tiempo

 Salario por unidad de obra

Por Unidad de Tiempo

Prescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jornada, por

semana, por quincena etc., se caracteriza porque la remuneración se
calcula solamente en función del transcurso del tiempo empleado en el
trabajo, sin (relación directa al menos), con el rendimiento que el
mismo haya producido.

El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede

resumirse de la siguiente manera: “El pago por tiempo adjudica al
empresario todas las pérdidas o ganancias debidas a las variaciones en
la productividad del trabajo” (OIT).

Beneficios

a) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por los

mismo muy pocos gastos.
b) Es el único aplicable en muchos tipos de trabajo, por la naturaleza
de estos.

266 de 305
Dificultades

a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mínimo

para no ser despedido, a menos de que algún otro estimulo
indirecto (como posibilidades de ascenso etc. ) lo anime a trabajar
muy bien.
b) Exige una intensa supervisión para que el trabajo sea realizado
normalmente.
c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque la
productividad suele variar.

Por Rendimiento

En este tipo de remuneraciones, lo característico es que las ganancias

del trabajador se relacionan directamente con cierta medida de trabajo
realizado por el trabajador, o por un grupo de éstos.

Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los

salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la
cantidad de producción, el trabajador tiene un estímulo o incentivo para
trabajar con intensidad más cercana a la adecuada.

En el salario por unidad de obra, que es la forma mas simple,

burda y clara de los salarios por rendimiento, el principio que
rige es el siguiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas
las ganancias o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad"
(O. I. T.)

GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS

Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por

rendimiento. A continuación los principales sistemas dentro de cada
uno de estos grupos.

(grupo A. Sistemas en que la remuneración varía en la misma pro-

porción que el rendimiento del trabajador.)

Sistema de pago por pieza (destajo)

Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una

tarifa a cada unidad de producción. El salario se computa multiplicando
esa tarifa por el número de unidades producidas.

267 de 305
Como se pudo notar, en este tipo de remuneración el beneficio directo
del incremento de la productividad, o el perjuicio por su disminución,
son íntegramente para el trabajador. Pero el empresario se beneficia
indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un
mayor volumen de producción.

La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, ló-

gicamente, sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio seña-
lado a cada pieza, por el número de piezas producidas al día, a la
semana etc.

Sal. = Np X CP

Características

a) Es muy fácil de computar y de entender

b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. Para la
empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los
indirectos se prorratean mejor.
c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar más, ya que él recibe
todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
d) Hace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de
propiedad del puesto, lo que trae como consecuencia que se oponga a
que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc.
e) Puede acarrear disminución en la calidad del trabajo.
f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para
obtener mayores ganancias.
g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes en

Sistema de Horas estándar

Se le conoce también con los nombres de "sistema de la norma horaria",

"norma de tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos
tipo", etc.
No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en
asignar a cada unidad de producción el tiempo que, técnicamente (por
estudios de tiempos), se ha determinado como necesario para que un

268 de 305
trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa unidad,
pagándose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las
piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.

Casi siempre se estipula un salario de garantía, que corresponde al

normal que se pagaría en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo
también normal.
Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagándose a
dos pesos la hora, el trabajador recibiría: $2.00 X 8 = $16.00

Si la hace en 6 horas, por sólo esas seis horas recibe también los $1600.
Por su jornada total de ocho horas, recibirá mayor cantidad. La fórmula
en el sistema de Horas Estándar consiste en multiplicar el números de
horas estándar por el salario base (por hora, por día, por semana según
el monto de salario que se quiera computar) y dividir esto por el número
de horas reales trabajadas.

Sal =

Características:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mínimo que
percibirá, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homogénea a operaciones muy diversas,
porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que
hacer ajustes, como en el caso del destajo.
e) Permite hacer fácilmente el cálculo de costos de mano de obra en
producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operación del sistema, y requiere,
por lo tanto, fuertes volúmenes de producción y operaciones muy
repetidas.

Grupo B.
H e X Sb
Sistemas en que la remuneración varía en una
Hr
proporción menor que- el rendimiento del
trabajador.

269 de 305
Sistema de Halsey

En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia

normal; cuando ésta es aumentada, se concede al trabajador un
premio de sólo el 50% del tiempo ahorrado.

La fórmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora,

por día, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de
bonificación acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala-
rio base por hora.

A primera vista parecerá absolutamente incomprensible que los tra-

bajadores admitan que sólo se les pague la mitad del tiempo que pue-
den ahorrar con su mayor esfuerzo La explicación de esto se encuentra
en que este sistema se emplea sólo cuando no se pueden realizar
estudios técnicos para determinar la eficiencia teórica que deben tener
los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que
prácticamente se están obteniendo, con lo que se considera que éstos
son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ahí que sólo se
dé a éste un 50% del tiempo que ahorra.

Como fácilmente se comprende, no

obstante la razón Sal. = Sb + p(He - Hr) señalada, es poco
aceptado por los trabajadores.
Una variante en el sistema de bonificación, es el llamado sistema de
Rowan..

En éste la bonificación que del ahorro se da al trabajador, no es

constante, sino que está en proporción al tiempo ahorrado sobre el
tiempo estándar fijado. la fórmula será:

Sal= Sb + Se - Hr (He – Hr) Sbh

He
GRUPO C

Sistemas en que la remuneración varía en una proporción mayor que el

rendimiento.

270 de 305
Sistemas de tasas elevadas por pieza

Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le

sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la producción
lograda.

En este sistema, el trabajador no sólo recibe el beneficio directo del

aumento de su esfuerzo, sino que participa también en la reducción de
costos que la empresa obtiene, por la distribución de gastos generales
en un mayor volumen de producción.

Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difícil de entender

por el trabajador.

Grupo D

Sistemas en que la remuneración varía en una proporción diversa,

según los diferentes niveles de rendimiento.

Sistema de Gantt

En este sistema se garantiza también al trabajador su salario base por

rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco
alta. Cuando el trabajador alcanza esta norma, automáticamente recibe
una prima que suele ser del 20% y hasta el 30% de su salario base. A
partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada por pieza.

Sistema de tarifas diferenciales de Taylor

En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario,

cuando el trabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su
salario es inferior al aumento de la producción que vaya logrando.
Ppero cuando alcanza la norma, es decir el 100% del que se considera
normal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba,
con lo que asciende hasta un 125%. De ahí en adelante, la proporción
en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la
producción.

Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres

etapas:

271 de 305
 a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado
bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia.
b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal,
sino que su aumento va por encima del mismo salario normal.
c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al
rendimiento que se obtenga.

De ello se deduce que:

a) Taylor penaliza al trabajador que está por debajo de la norma de

rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estímulo de un
premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma.

La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la

complicación de su cálculo, lo que hace que la mayoría de los
trabajadores no comprenda bien su forma de operar.

Incentivos para Supervisores

Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusivamente
al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto
favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que están interesados
en lograr los más altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias
deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas
producidas, se disminuiría el incentivo que habrían de percibir.
Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han recibido un
aumento por la aplicación del incentivo, y que él sigue obteniendo el
mismo sueldo, precisamente cuando se le está exigiendo un trabajo más
intenso de vigilancia, contabilización de lo producido, etc., no tendrá
ningún interés en colaborar y, aun puede, voluntaria o in-
conscientemente, sabotear el éxito de ese incentivo.

Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores

sobre otra base distinta: ésta suele ser de ordinario la reducción de
costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reducción es resultado
de una serie de factores distintos, que son los que directamente deben
servir de base para el incentivo
Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos:

1. Los primeros, son aquellos que más directamente influyen en la

reducción de costos, y podrían ser los siguientes:

272 de 305
a) Cantidad de la producción (no se opone a lo dicho arriba, ya que sería
un factor que influiría sólo parcialmente en los costos).
b) Calidad de la producción.
c) Economía de material directo (materia prima).
d) Economía de material indirecto (combustibles, lubricantes, abrasivos,
etc. ).

2. El segundo grupo contiene factores que sólo indirectamente influyen

en los costos. Entre ellos se mencionan:

a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc.

b) Prevención de accidentes de trabajo.
c) Almacenamiento adecuado.
d) Reducción del tiempo perdido por mantenimiento. e) Ausencia de
conflictos en su sección.

Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes

pasos:

a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a

ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no
pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables, al
menos indirectamente.

b) Ponderar estos factores por algún método semejante al usado.

Formular el cálculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor,

para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la
justificación de la forma en que fue calculado el que le correspondía.

1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.

En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el

ahorro de gastos en su sección, y otro por el ahorro obtenido en todo el
departamento; de esa manera se busca estimular la cooperación de las
diversas secciones.

Incentivos Para Vendedores

El más típico de estos incentivos es la comisión. Debe determinarse,

según las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de

273 de 305
cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando de un
trabajador con salario a comisión, total o parcialmente.

El trabajador vendedor puede tener comisión parcialmente, o recibir

todo su salario a base de comisiones (seria una especie de destajo).
Este segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam-
bién el pagar al vendedor sólo un salario fijo: en este último supuesto
carece de interés por realizar la venta que, en la mayoría de los casos
depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se
paga sólo comisión, el vendedor suele escoger los clientes fáciles y de
grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser
indispensables a la empresa.

Determinar en concreto qué parte del salario debe darse como base, y
qué porcentaje debe dejarse a la comisión, debe estudiarse más bien en
la "Administración de Ventas", porque en ella se tienen todos los
elementos necesarios para resolver este problema.

Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas

sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que
se les encomienda, las facilidades de provisión de artículos, etc., pues,
de lo contrario, unos obtendrán grandes comisiones, y los otros pocas o
ninguna

Incentivos Para Trabajos De Mantenimiento

Ordinariamente se establecen fijando un estándar del tiempo normal

que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el
incentivo en proporción inversa a la reducción de ese tiempo. Si
pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia práctica anterior.
A veces conviene vincular a este incentivo, de algún modo al menos
a quienes operan las máquinas, pues de esa manera se esmera en
cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan
en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento
esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estarían sin
hace nada, los ayuda a conocer su máquina y, de algún modo, los
vincula la responsabilidad de su conservación.

Incentivos En Trabajos De Oficina

274 de 305
El incentivo es aquí difícil de aplicar, por la dificultad de establecer o
fijar estándares. Por ejemplo: no se podría contar el número de
cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las
hojas pueden ser de distinta extensión en lo redactado, de muy
diversa complejidad, etc.; contar líneas, resultaría muy costoso.

Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree

que éstos pueden estudiarse mejor en los textos de Administración
de Oficinas.

Incentivos Económicos Y Anuales

Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re-

sultado un aumento de la remuneración.
Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque
éstos indirectamente representen una mejoría de su salario.

Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como

ser humano, es susceptible de tomar tanto interés por una citación,
una mención Honorífica, etc., como podría tenerlo por una
remuneración, sobre todo si ésta es pequeña

Lo más aconsejable es combinar el incentivo económico con el moral,

porque de esta manera, se da al primero todo su valor. Esto puede
hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los
tableros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quiénes
fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la más alta
producción, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.

¿Toda la remuneración debe estar sujeta a incentivo?

Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el

incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en
trabajos con incentivo, o si debe pagarse también sobre los días de
descanso obligatorio, séptimos días, vacaciones y horas extras, en
este último supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que
marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada).

Ascensos y Promociones

1. Su carácter de incentivo indirecto

275 de 305
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario
b) Implica también un incentivo moral por el status social.
c) Supuesta la necesidad de “clases o grados de salario”, hay que
considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario “dentro de la
clase”, con el cambio de clase.
d) Como principio fundamental, debe recordarse que un trabajador que
no puede obtener ya ninguna mejora pierde el interés.

2. El ascenso por antigüedad sola (escalafón ciego) tiene como

desventajas:

a) Mata todo estímulo por mejorar: todo depende del tiempo.

b) Coloca muchas veces a los más ineficientes.
c) Cada vacante implica una movilización total del personal inferior,
con las desventajas que esto trae.
d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus
aptitudes y conocimientos.
Ventajas:

a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su

interés.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le
exigen lograrlo sólo con gran dificultad.
e) Reduce la rotación de personal, porque produce una mayor esta-
bilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente.

3. Opinión de la Organización Internacional del Trabajo:

Esta organización enfoca el problema bajo un ángulo especial:

Supuesto que todo ascenso exige un período de prueba, considera esos
ascensos por antigüedad, no como una preferencia para ocupar el
puesto, sino como una preferencia sólo para el efecto "de ser proba-
dos": puede rechazárseles si no llenan los requisitos durante el período
de prueba

Esto sería válido, si pudiera rechazarse rápidamente durante el período

de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar la
capacidad o incapacidad, y si no existiera una presión sindical que
nulifica el rechazo de los incapaces.

4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes:

276 de 305
Ventajas: (De suyo es lo contrario a lo dicho en "antigüedad".)

a) Proporciona, "por definición", a los trabajadores mas capaces;

b) Mantiene a todos con interés por mejorar, para poder ascender;
c) El trabajador sólo asciende en "las líneas" conformes con sus
aptitudes.

Desventajas:

a) Da lugar al "favoritismo";
b) Es muy difícil comprobar "objetivamente" el porqué ascendió
"otro trabajador";
c) Los que no ascienden, pierden interés

5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son

los siguientes:

a) La falta de canales técnicamente estructurados.

b) La dificultad de calificar objetivamente.

Subsidiariamente:
a) Lo corto de algunos períodos de prueba.
b) La falta de sistemas de adiestramiento.

6. Puntos básicos para estructurar un sistema de ascensos:

a) Formar líneas o canales de ascensos.

1. No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a

otra".
2. Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos".
3. Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por
ejemplo: Trabajadores no calificados, Calificados de
taller, Calificados de oficina, Técnicos (diversas
ramas), Administrativos.

Los puestos de "supervisión" dentro de cada grupo, parece más con-

veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a
ellos.

277 de 305
a) Hacer lo más objetiva que sea posible la calificación para el
ascenso. Para ello deben seguirse estas reglas:
1. Desde la selección, investigar, por "sus aptitudes", a qué puestos
podrá ascender un candidato, independientemente del puesto que en
ese momento vaya a ocupar.
2. Realizar una calificación de méritos, no sólo sobre las cualidades
"actuales" del trabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales"
para los puestos a que puede ascender.
3. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebas a que
se sujetarán los candidatos a ascender, en forma de que la de-
mostración de los que son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia básica igual, dar preferencia siempre al
más antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califi-
caciones, pero dentro de "grupos formados en razón de la
antigüedad", por ejemplo: de uno a cinco años, de cinco a diez, etc
6. Ampliar los períodos de prueba para puestos muy técnicos, a
fin de poder contar con tiempo suficiente para la observación; a la
vez, poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que
evidentemente resulte incompetente.

CALIFICACIÓN DE MERITOS

Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su

éxito depende de que éstos realicen sus labores de acuerdo con las
normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que
influyen en la ejecución del trabajo.
Siempre existe algún juicio de los supervisores respecto de los méritos
del trabajador a sus órdenes, puesto que forzosamente tienen que
apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi-
damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mérito
correspondiente frente a la empresa. Aún más: en forma natural se
establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un
obrero es más eficiente que otro; que algún trabajador es óptimo en la
calidad de la producción; que otro más es absolutamente leal para la
empresa, etc.

Pero donde esto se realiza de una manera empírica, la calificación de los

trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas,
consiste en un análisis global, indiferenciado e impreciso, del conjunto
de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al

278 de 305
mismo tiempo que corresponde a un período de tiempo indefinido, y no
se consigna ni conserva en registros especiales.

LA TECNICA DE CALIFICACIÓN

Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación

puramente subjetiva, la calificación técnica de méritos se ayuda de
todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para
período preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el
desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influyen
sus labores.

La calificación de méritos constituye, pues, una valorización separada de

cada una de las características del trabajador, con lo que se elimina la
apreciación conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador
puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano o hasta
deficiente en relación con otras.

La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como

unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que
desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan también el
juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas
que son aprovechadas técnicamente en la calificación de méritos.

La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona

concreta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el
análisis y valuación de puestos, que describen y miden la unidad
impersonal de trabajo.

Sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la

ejecución del trabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las
que no cumplen esta condición.

La revisión sistemática de las calificaciones por los superiores de

quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en
errores o en favoritismos al juzgar a sus trabajadores.

Por último, la técnica de calificación busca hacer fácil y rápida,

concentrando los problemas técnicos en quien establece el sistema, y
dando la máxima facilidad a quienes van a aplicarlo.

Calificación Del Trabajador

279 de 305
 La rutinaria es: La técnica es:
Global e indiferenciada Analítica
Subjetiva Lo más objetiva posible
Sin fijación de tiempo Por períodos
Sin sistema Dentro de un método fijado
Sin revisión Sistemáticamente revisada
Simplemente oral Escrita
Difícil de hacer Facilitada por el uso de formas

Principales Objetivos de la Calificación

Orientación para la empresa:

La calificación de méritos es algo así como un avalúo del capital humano

que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza difícil de
valorizar, pasa desapercibido para el empresario aun para su cuerpo de
supervisores.

Una calificación técnica permite conocer en el momento necesario a

quiénes debe darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse
fundadamente en los periodos de prueba, qué trabajadores pueden es-
cogerse para que ocupen los puestos de confianza, qué cualidades pue-
den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

Orientación para el supervisor

El supervisor que califica empíricamente a sus subordinados, tiene sólo

una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores
por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto
de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto íntimo y
permanente con los trabajadores, está expuesto a que, aun
inconscientemente, se desarrolle en él simpatía para con unos y
animadversión para con otros, lo cual entorpecerá su criterio para
calificarlos.

La calificación técnica de méritos reduce estos peligros y consigue

mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade-
más, a dar su opinión en los casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se

280 de 305
pide su parecer. Lo ayuda, además, a juzgar analíticamente a su per-
sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisión.

Orientación del trabajador

Muchos autores juzgan que uno de los beneficios más apreciables de

esta técnica, consiste en que permite dar a conocer periódicamente a los
trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san-
ciones, y quizá despidos. Estimula además su esfuerzo, ya que lo ve
recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para
mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sanción al
trabajador por deficiencias en sus labores, éste no podrá alegar
desconocimiento de su situación frente a la empresa, porque
periódicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en
la misma.

Eliminación De la Rutina

El trabajador cuyos méritos son calificados, necesariamente se es-

merará, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa
desapercibido, y que la empresa toma interés por su trabajo.

La calificación de méritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador

que realmente trabaja, del que sólo lo simula, lo que sucede
frecuentemente tratándose de trabajadores a jornal, sobre todo en em-
presas de personal muy numeroso.

Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones

de méritos en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos
no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir
las unidades que se producen, ya porque la calidad podría resentir
perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos, la
calificación de méritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es
posible vincularla a algún beneficio de tipo económico.

Sobre Que Debe Calificarse

Ya se ha advertido que como base fundamental la calificación debe

versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realización de un
trabajo y en la actuación del obrero dentro de la empresa.

281 de 305
Pero estas cualidades, conocidas técnicamente con el nombre de
características, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y
subjetivas.

Las primeras son las que admiten una cuantificación directa, com-
probable por medio de los registros o estadísticas llevados en la em-
presa, por ejemplo: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.

Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificación directa y

precisa, sino exclusivamente una apreciación subjetiva, que sólo en
forma indirecta puede medirse o ponderarse, por ejemplo: sentido de
responsabilidad, honradez, don de mando.

Algunas características serán objetivas o subjetivas, de acuerdo con los

datos estadísticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo,
con la calidad de la producción que, para una empresa donde no se
llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sería una caracte-
rística subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de
calidad, se convertiría en objetiva.

Un principio básico en la calificación, consiste en procurar que el mayor

número posible de características sean objetivas, y para ello adoptar,
hasta donde sea posible, sistemas estadísticos sobre cantidad de
producción, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc.
Para que estos registros puedan convertirse en calificación, se acos-
tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco-
gidos en la empresa
.
El número de características adoptadas en la mayoría de los planes varía
entre cinco y quince. Lo más frecuente es usar siete u ocho.

PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

Elementos Esenciales De La Participación De Utilidades

Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de

hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de utilidades

* Remuneración adicional al salario

282 de 305
Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en alguna
de sus modalidades. La participación de utilidades de los trabajadores
requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del trabajador
al patrón.

* Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa o al menos

indirectamente, a los resultados económicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamente,
salarios diferidos, etc.

* Tiene relación con las ganancias, más no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no seria una adición al salario, no

existiría la garantía de percibir este último: seria una forma de
accionariado obrero".

* Relacionada con la utilidad final

Si la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad,

ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad
departamental, sería un incentivo, una comisión, bono, prestación, más
no participación de utilidades.

* Sobre bases prefijadas y estables

a) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como

autenticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas.
b) Pueden fijarse estas bases:

1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores

2) Por la Ley
3) Por ambos medios juntamente
c) De este elemento deriva la principal división de la participación de
utilidades en;
1) Contractual y
2) Legal

283 de 305
La primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obligatoria.
Pero cabe notar que la obligatoriedad, se da también respecto de los
sistemas contratados, ya que es forzoso pagar según se convino.

Beneficios Principales en la Participación de Utilidades

A. Para el trabajador:

1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com-

plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar éste aprecia-
blemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de
pago diferido.

3. Da al obrero mayor sensación de seguridad, al tener una fuente de

ingresos vinculada con el progreso de su empresa.

4. Satisface, mejor que el salario puro, las características humanas y

personales del trabajo.

B. Para el patrón:

1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da interés en el fruto de

su trabajo.
2. Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y
produzca más.
3. Da mayor interés al trabajador en la prosperidad, no sólo de su
puesto o su departamento, sino de la empresa misma.
4. Da mayor iniciativa al obrero.

C. Para. el funcionamiento de la empresa:

1. Al dar mayor interés al trabajador, favorece el mejoramiento de la

empresa.
2. Aumenta la productividad.
3. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visión
fragmentaria o particularista de cada departamento, sección, etc.
4. Complementa otros medios de administración de sueldos y salarios.
5. Da mayor flexibilidad a la nómina de salarios, por cierto ajuste
automático que la adapta a las variaciones cíclicas.

284 de 305
6. Produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de obra,
con las correspondientes ventajas.
7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al
trabajo, al constituir un vinculo de interés común entre el empresario y
el trabajador.

D Para la sociedad:

1. Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional.

2. Ayuda a suprimir la lucha de clases.
3. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.

Limitaciones Que Se Señalan a La Participación De Utilidades

A. Para El trabajador:
l. Es una remuneración siempre demasiado lejana para las necedades
del trabajador.
2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre
esperaba más, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un
empleado, sección o departamento, normalmente baja por el trabajo de
otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por
ello, ver la relación de su esfuerzo con los resultados finales.
5. No siempre es fácilmente comprensible ni demostrable el porqué
hubo bajas utilidades.

B. Para el patrón:

1. El trabajador sólo tendrá interés en vender mucho, producir mucho,

ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios,
ganancias o utilidades.
2. No se ve plenamente justa la participación en ganancias, y no en
pérdidas.
3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses
idénticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu-
laridades.
4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio-
nes, amortizaciones, etc., si no jurídicamente, si por presión de
hecho.

285 de 305
C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Requiere necesariamente algún control por parte del trabajador,

directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a
discusiones, choques, etc., con el patrón.

2. No es frecuente ni fácil que los trabajadores tengan visión em-

presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestación,
limitarla, pero segura. Por eso, los empresarios serán siempre en nú-
mero reducido, ya que ese carácter implica asumir un riesgo.

D. Para la sociedad:

1. Engendra otros motivos de lucha de clases más sutiles y graves: la

experiencia lo ha demostrado así.
2. Supone, más bien que produce, una elevación de la colaboración
obrero-patronal, que está lejos de haberse logrado. ,
3. La experiencia en todos los países americanos en que se estableció
por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo más
sencillo y efectivo. Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos.
4. Puede convertirse en una nueva y más peligrosa arma de lucha de
clases (pidiéndose mayor participación, hasta hacer imposible la vida de
la empresa).

Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones

1. Considerando que la participación de utilidades, tiene su principal

beneficio en el hecho de que satisface mejor las características humanas
y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su
dureza, que la mayoría de autores reconocen como ineludible a él.
2. Se estima, además, que la participación de utilidades tiene la
ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como
unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de
una sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinación
de todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias
exteriores, como crisis económicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no
se logrará con una aplicación mecánica de la participación de
utilidades, sino sólo utilizando ésta como medio u ocasión de diálogo,
información, etc.

286 de 305
3. Por ello se estima que la participación de utilidades dará mejores
resultados, si se la aplica, existiendo ya valuación de puestos, encuestas
de salario, apreciación de resultados, etc., porque, después de que el
trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal, por su
coordinación en un grupo, etc., es adecuado, entenderá mejor cómo los
resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefician o lo
perjudican.
4. Se aprecia de igual manera que es también un beneficio de la
participación de utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor
reparto de la riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un método
que permite derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o
mejorías que la empresa pueda tener en forma superior a lo normal o
previsto. Pero debe notarse que la participación de utilidades debe, para
ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa
de que se disminuya.
5. No se considera que la participación de utilidades tenga un gran valor
como incentivo, tanto por el hecho señalado de que -en la compleja
empresa moderna- no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a
veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un trabajador concreto,
sino de factores que, muchas veces, están fuera de su alcance, como
también porque frecuentemente el trabajador espera mucho más de lo
que recibe, desilusionándose y matando con ello su incentivo.
6. A buen juicio, en resumen, el éxito de la participación de utilidades,
depende fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje,
siendo difícil que, en forma meramente mecánica o automática,
produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de personal
están cuidando de enfocar constantemente todos los elementos que
habrán de influir en la participación, durante todo el año, y no sólo
tratan de ella en el momento de presentar la liquidación de utilidades, y
cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participación
puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos,
puede convertirse sólo en un gasto, y en un motivo de disensiones, y
aun de frustraciones para el trabajador.

Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participación De

Utilidades
Los pasos necesarios para determinar la participación de utilidades de
los trabajadores son básicamente los siguientes:

1. Determinación del monto repartible.

287 de 305
2. Determinación de las personas con derecho a participar de las
utilidades.
3. Procedimiento para la distribución del monto repartible entre unas
personas.
4. Control de los procedimientos por las personas afectadas

A estos pasos, cuando se trata de una participación legal, tiene que

añadirse la determinación de las empresas que están obligadas a
repartir, cosa que no sucede tratándose de la participación contractual,
puesto que esta fijación se presupone ya por el hecho de la celebración
del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que éstos se la
hayan atrancado por alguna presión, o que la empresa,
espontáneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una
obligación a la que queda comprometida.

1. Fijación del monto repartible

Dos criterios se han tomado básicamente al respecto:

a) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente

de que, de hecho, éstas se repartan o no entre los accionistas de la
empresa.
b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, sólo en el caso y
sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empresarios o
accionistas; así, si los accionistas determinaren que no se hará para
ellos ningún reparto de utilidades en ese período, sino que éstas se
reinvertirán, tampoco los trabajadores recibirán utilidades en éste
supuesto.

2. Deducciones permitidas

Pueden darse al respecto las siguientes variantes:

a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im-
puestos.
b) Dicho monto es lo que queda después de descontar impuestos. Este
es el sistema que sigue la Ley.
c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversión, o sin
pagar ningún interés al capital.
d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un
máximo por reinversión, y alguna cantidad que, previamente, y en todo
caso, se pague a los accionistas como interés razonable por el capital
invertido.

288 de 305
e) En otros sistemas, existe la separación de algún porcentaje para
eventualidades.
f) En algunos más, se establecen como variantes:

a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse.

b) En otros sistemas, sólo se pagan utilidades a los trabajadores en el
caso de que excedan, o bien de determinada cantidad de dinero, o bien
de determinado porcentaje del capital social. Este último es el caso de
algunas legislaciones de Sudamérica, en las que se supone como interés
razonable, el 10%.

3. Nivel base para fijar el monto repartible

a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de

utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas.
b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinariamente
progresivo, según sea el nivel de las utilidades. Así, por ejemplo: si las
utilidades son inferiores a un millón de pesos, 10%; si exceden a un
millón, 15%.
c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, según el tipo
de trabajadores, cuando se trata de la participación legal.

4. Participación en días de salario

Otra variante consiste en fijar cierto número de días de salario al año,

el que puede ser fijo, o bien creciente, según los diversos niveles de
utilidades.

Titulares del derecho a participar

1. Pueden serlo:
a) O bien los trabajadores individualmente,
b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato -esto
ocurre en los países suramericanos.
c) O bien determinados institutos de previsión social, que están
obligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par-
ticipación de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de
diversos sistemas de prestaciones, casas habitación, etc
2 . En el primer supuesto -cuando los trabajadores lo reciben-, el pago
puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la participación,
o bien en varias exhibiciones durante el año, o bien en forma diferida,
total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro. En este último

289 de 305
supuesto, se dan casos en que la empresa entrega una parte en efectivo
al trabajador, pero pone a su disposición el resto en un banco, o en una
institución, la que se irá acumulando, y el total sólo podrá entregársele
en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera que sea la
causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.

Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte -un

porcentaje- de lo acumulado por concepto de utilidades, en caso de
compra de casa, de compra de automóvil, o de emergencias. En la ley el
sistema es de pago individual y total.

Bases para el reparto

Pueden ser muy diversas. Las más frecuentemente usadas son:

a) El monto de los salarios devengados.

b) La antigüedad del trabajador en la empresa.
c) El número de días trabajados.
d) La eficiencia del trabajador, medida por algún sistema.
e) Su asistencia y puntualidad.
f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al
respecto.
g) El número de familiares que, el trabajador deba sostener, etc

Naturalmente, todas estas características pueden tomarse en cuenta

aislada, o simultáneamente, representando cada una de ellas, en el se-
gundo supuesto, sólo una base de repartición proporcional.

290 de 305
GLOSARIO

GLOSARIO

Adiestramiento.

• Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,

desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los
niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos

Humanos. 5ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2000

Administración de personal.

• Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de
todos los niveles.

WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997. Pág. 4

Aprendizaje.

•
Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta
como consecuencia de una experiencia

291 de 305
Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las
ideas y necesidades de los demás.

Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con períodos de
experiencias en el trabajo.
Análisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza
con el propósito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes,
recursos y riesgos comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Método de enseñanza que utiliza la participación activa y el uso aplicado
de nuevas técnicas mediante la simulación y la experiencia en el
trabajo, como complemento de la charla o clase.
Árbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la
capacitación es necesaria para resolver un problema de desempeño.

Benchmarking De Procesos.

Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continua de las

mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.

Bienestar laboral.

• Promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar física,

mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.

WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. México 1997.

• Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal,

uno de los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la
integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su
importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro del mismo,
los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aún dentro del
trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden

292 de 305
 producirse determinados elementos que dañan la salud del empleado
o del jefe.

REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones

Humanas. I Parte. Editorial Limusa. México 2000. Pág. 127

Capacitación.

• Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de

su fin: conocimientos que serán aplicables en todo un oficio,
conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria,
comercial, etc. En razón de sus métodos: la capacitación se divide,
ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se da
expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la
segunda es aquella en la que para dar capacitación, se utilizan cosas
que de suyo tienen otros fines.

REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones

Humanas. I Parte. Editorial Limusa. México 2000. Págs. 107-108.

Cargo.

• Constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este

escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes
ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo
idónea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos Humanos
deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos
para alcanzar los objetivos propuestos.

SIKULA, A. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial

Limusa. México 1991

Control.

• Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la

administración de una dependencia o entidad que permite la
oportuna detección y corrección de desviaciones, ineficiencias o
incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación,
ejecución y valuación de las acciones, con el propósito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias,
políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.

Página Web: www.lafacu.com. Glosario de Economía.

293 de 305
Clima Organizacional.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una
organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus
funciones

Competencias.
Características personales que han demostrado tener una relación con el
desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organización en particular.

Coordinación.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organización,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer
relaciones entre varias partes del trabajo

Dirección.

• Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para

alcanzar las metas de la organización.

MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administración. 2ª Edición. Editorial

Trillas. 2001

Desarrollo de personal
Actividades de una organización o de un supervisor, entre ellas están:
capacitación, sistema de retroalimentación constructiva, rotación de
trabajo, etc., las cuales se diseñan para aumentar las habilidades,
motivación y capacidad de los empleados.

Diagnóstico de necesidades
Análisis que estudia los requerimientos de un grupo específico
(empleados, clientes, administradores). Presenta los resultados en un
documento que detalla las necesidades de capacitación, servicios de
salud, etc., e identifica las acciones importantes, con el propósito de
desarrollar y ejecutar el programa de capacitación.

Encuesta a clientes
Método de investigación, técnica de entrevista o grupo focal utilizado
para conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los
clientes.

Entrevistas de salida

294 de 305
Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clínica
de PF para registrar la opinión sobre los servicios que reciben. La
entrevista puede consistir en una conversación informal o en la
aplicación de un cuestionario más formal que explore un aspecto
particular de los servicios.

Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro
grupo específico de personas, después de terminar un programa o
durante la ejecución del mismo, con el propósito de medir el progreso
hacia los objetivos planeados.

Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
específico de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el
propósito de determinar una base sobre la cual se medirán los futuros
resultados.

Formularios diarios de retroalimentación

Cuestionarios de evaluación diseñados para dar a los docentes y
administradores una valiosa retroalimentación sobre la satisfacción de
los participantes durante la capacitación; se utilizan diariamente.

Entrenamiento.

• Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así como

también orientación en relación con las políticas y procedimientos de
la compañía.

Formación.

• El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los

empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus
jefes, etc., tienden siempre, del modo más sistemático que sea
posible, a formar en aquéllos, hábitos de limpieza, de estabilidad
emocional, de compañerismo, de aprecio por la negociación que los
ha recibido, de atención, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.

REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones

Humanas. I Parte. Editorial Limusa. México 2002. Pág. 127

295 de 305
Gerencia.

• Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.

SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administración y Gerencia de

Empresas.

Grupo focal
Técnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para
examinar un tema en particular.

Guías de observación
Forma diseñada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar,
mediante la observación, la comprensión del estudiante de los temas
enseñados.

Metodología
Medios y procedimientos lógicos mediante los cuales un programa o
enfoque se pone en ejecución, tales como, la capacitación en servicio
contra la capacitación formal.

Organización.

• Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente

construida o reconstruida para alcanzar fines específicos. Las
organizaciones se caracterizan por:

- La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la

comunicación

- La presencia de uno o más centros de poder que controlan los

esfuerzos concertados de la organización y los dirigen hacia sus
fines

- Sustitución del personal

- La organización puede también combinar a su personal mediante

el traslado y la promoción.

296 de 305
ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial Prentice-Hall. México 1991.
Pág. 4

Oportunidad perdida
Ocasión que ofrece una oportunidad para que ocurra una situación
positiva (provisión de servicios, retroalimentación entre empleados,
etc.) pero que no se aprovecha.

Plan de carrera.

• Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de

carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carerras
individuales y las necesidades organizacionales no son cosas
separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados
en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.

WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Mc Graw Hill. México 1997. Pág. 8

Planificación

• Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

RODRIGUEZ Valencia. Introducción a la Administración. Editorial Ecasa.

México 1990.

Programa

• Las normas de rendimiento ayudan a determinar el número de

puestos y la cantidad de personal que se necesiten para cumplir con
el trabajo. Sirven para establecer cuánto tiempo debe emplearse
para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuántos
empleados se necesitarán para realizar esa cantidad de trabajo.

REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones

Humanas. I Parte. Editorial Limusa. México 2002. Pág. 3.

297 de 305
 Puesto.

• Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que

una organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede
necesitar los servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o
los servicios de 75, como puede ser el caso de capturistas de datos
en una gran empresa.

WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997. Pág. 92

Reclutamiento.

• Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero

suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que
soliciten los puestos vacantes en una organización. Entonces se
pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que están
relacionados más estrechamente con las especificaciones del puesto.

WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997. Pág. 150

Salario.

• Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que

se llama fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de
trabajo.

FRANCO Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,

S.R.L. Caracas 1999. Pág. 75.

Seguridad social.

• Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de

bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar
atención a las necesidades básicas en materia de salud, capacitación,
cultura, recreación, apoyo financiero y protección del trabajador en
casos de accidentes, jubilación, cesantía y muerte.

ZEGARRA, Dora. Evaluación y Control del Personal. 1998

Selección.

298 de 305
• Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos
individuos mejor capacitados para una posición particular.

WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997. Pág. 180.

Situación de salud
Es el estado de salud de una comunidad o población, determinado por
un análisis de las estadísticas demográficas y del conocimiento de las
actitudes y comportamientos de la población.

299 de 305
 GLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS

1. AUTOCONTROL
Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las
acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposición u
hostilidad de otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress.
Incluye además, la habilidad para mantener la vitalidad bajo continuo
stress.

2. AUTOCONFIANZA
Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea y
seleccionar una efectiva aproximación a una tarea o problema. Esto
incluye confianza en la propia habilidad para circunstancias de
cualquier reto y confianza en sus decisiones y opiniones.

3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO

Refleja las diferentes explicaciones que la gente da a los problemas,
fracasos u otros negativos eventos.

4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad y deseo de alinear un concepto propio con las
necesidades, prioridades y metas de la Organización. Involucrar en
actividades que promueven metas organizacionales o conocer
necesidades organizacionales. Podría aparecer poniendo la misión
organizacional antes que sus propias preferencias.

5. FLEXIBILIDAD
Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una
variedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La
flexibilidad supone entender y apreciar posiciones diferentes y
opuestas ante un hecho, aproximación a los requerimientos de una
situación de cambio y aceptación del cambio en nuestra propia
organización o requerimientos de trabajo.

300 de 305
 Grupo Cognoscitivo

6. PERICIA PROFESIONAL
Incluye la motivación para ampliar y utilizar técnicamente los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos de otros.

7. PENSAMIENTO ANALITICO
Entender una situación a través de dividirla en pequeñas partes, o
definir las implicaciones de una situación paso por paso. El
pensamiento analítico incluye organizar las partes de un problema,
situación, etc. de forma sistemática, haciendo comparaciones
sistemáticas de diferentes características o aspectos, prioridades en
una base relacional, identificando tiempos de secuencia, relaciones
casuales o condicionadas.

8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la capacidad para identificar patrones o conexiones entre
situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar
creatividad y razonamiento conceptual o inductivo.

GRUPO DE LOGRO

9. BUSQUEDA DE INFORMACION
Movida por una curiosidad básica y deseo de saber más acerca de las
cosas, personas o hechos. Implica ir más allá de las preguntas que
son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o
precisar más exactamente la información, resolución de discrepancias
a través de formular una serie de preguntas, o identificando
información para oportunidades potenciales o información múltiple
que puede ser de uso futuro.

301 de 305
10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
Refleja un manejo fundamental para reducir la incertidumbre en el
medio. Es expresada en la forma como es monitoreado y chequeado
el trabajo o la información, insistiendo en claridad de roles y
funciones, puesta en práctica y mantenimiento de los sistemas de
información.

11. ESFUERZO DISCRECIONAL

Haciendo más de lo requerido o esperado en el trabajo y/o haciendo
cosas que no son requeridas, lo cual podría mejorar o incrementar los
resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades.

12. INICIATIVA
Es una predisposición a tomar acción, proactivamente haciendo cosas
y no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de
ajuste de esta escala se mueve desde proyectos corrientes o
completar cosas pasadas, hasta acciones en oportunidades o
problemas futuros, la planeación estratégica formal no está incluida
en esta competencia.

13. INNOVACION
Esfuerzo por proveer información para hacer cosas nuevas.

14. MOTIVACION AL LOGRO

Es un interés por trabajar bien o por competir con nuevos estándares
de excelencia. El estándar puede ser nuestro propio desempeño
pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientación a
resultados); el mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio
de una meta o innovar alguna.

GRUPO DE INFLUENCIA

15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL

Implica querer entender a otras personas. Es la capacidad de oír
exactamente y entender lo no verbal o pensamientos, sentimientos y
otros importantes, expresados parcialmente. La medición de la

302 de 305
 mayor complejidad y grado de entendimiento y puede incluir
sensibilidad cultural.

16. ESCUCHAR Y RESPONDER

Se refiere al hecho de que las personas tienen el hábito y usa el
entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas.

17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE

Implica un deseo de ayudar o servir a otros, a conocer sus
necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir y conocer
las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos,
estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda.

18. IMPACTO E INFLUENCIA

Implica una intención de persuadir, convencer, influenciar o
impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto
con, o como soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de
tener un impacto específico o efectos en otros, donde la persona tiene
su propia agenda, crea un tipo específico de impresión o el curso de
acción que quiere que otros adopten.

19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL

Capacidad para entender y aprender el poder de las relaciones en la
propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluye la
capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las
personas a quienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos
eventos o situaciones afectarán a individuos o grupos en la
Organización.

20. CONSTRUCCION DE RELACIONES

Trabajando para construir o mantener relaciones amigables, cálidas o
contactos cercanos con personas que son o podrían llegar a ser útiles
para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo.

GRUPO GERENCIAL

21. DIRECCIONAMIENTO
Implica intentar que otros cumplan con sus propios deseos, donde el
poder personal. o el poder de la posición es usado adecuada y

303 de 305
 efectivamente en el momento en que la Organización considera
apropiado. Incluye el tono en el que se le dice a las personas qué
hacer. El rango de tonos va desde una firme y directiva demanda o
aún una amenaza.

Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e

Influencia (# 18) y no pertenecen a esta competencia.

22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION

Implica la intención de trabajar cooperativamente con otros, ser parte
de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar
separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea
efectiva, la intención deberá ser genuina. Trabajo de equipo y
cooperación pueden ser considerados siempre y cuando la persona
sea miembro del grupo o de un equipo.

23. DESARROLLO DE OTROS

Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje o desarrollo de
otros con un buen nivel de análisis de necesidades. Esto es enfocarse
en un desarrollo profundo y efectivo más bien que en un rol formal de
entrenamiento. Esto requiere un genuino y detenido proceso de
desarrollo de otros con algunos pensamientos o esfuerzos que no
están incluidos en un programa formal de entrenamiento.

24. LIDERAZGO DE EQUIPOS

Intención de tener un rol como líder de un equipo o de otros grupos.
Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos es
generalmente, pero no siempre, mostrado desde una posición de
autoridad formal.

304 de 305
 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

Perry, Zeus – Skiffngton Suzanne. Guía completa de Coaching en el

trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Año 2002. España.
Pág.233

Henry Clay Smith, Sensitivity Training (New York: McGraw-Hill Book

Company,
1973), página 30.

Bryon E. Calame, "The Truth Nurts," The Wall Street Journal, el 14

de julio de
1969, página 7.

Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard,

Comportamiento Organizacional, Limusa, 2004

Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos,

Pearson 2004

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw

Hill. Colombia . 2000

Herbert J. Chudren—Arthur W. Sherman, Administración de Personal.

Scott, Foresman and Company. Glenview, Illinois E.U.A. 1985

Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administración. Trillas, México.

1972

Página Web: www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.

305 de 305