CAPS1

1.
1 ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector algodonero en la actualidad está atravesando por un período

de reactivación en el cual la producción se está incrementando cada
año, en cantidades considerables.
La empresa “El Capullo” fue creada en 1989 con la finalidad de

acopiar, comercializar y exportar algodón, actividad que ha tenido un
considerable incremento en sus operaciones y en su participación en
el mercado. Por esto, en este momento, la empresa se encuentra en
la inminente necesidad de una reestructuración organizativa; siendo
éste el momento propicio para realizar un análisis que permita
determinar su situación actual, para de esta manera dirigirla a la
Calidad Total, atendiendo así sus necesidades y respondiendo a los
requerimientos del mercado.
1.2 DELIMITACION
- Límite Geográfico: El estudio se realizará a la empresa “El

Capullo” dentro del departamento de Santa Cruz.
- Límite Temporal: Se analiza la situación actual de la empresa.
- Límite Sustantivo: Enfoque de Gestión de Calidad Total.
1
1.3 OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la situación interna de la empresa cruceña El Capullo

S.R.L. para elaborar un planteamiento que la dirija hacia la
Gestión de Calidad Total.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
* Determinar el nivel de satisfacción y motivación así como la

predisposición al cambio en la empresa.
* Identificar las políticas de relacionamiento empresa-cliente

y empresa-proveedor.
* Adecuar un programa de introducción al proceso de gestión

de Calidad Total en la empresa.
1.4. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, las empresas se desenvuelven en un mercado cada

vez más competitivo, las necesidades del consumidor varían
constantemente al igual que las exigencias de los proveedores. Por
esto las empresas deben tratar de implantar y adecuarse al nuevo
enfoque de Gestión de Calidad Total para poder así adaptarse a estos
cambios, satisfaciendo sus necesidades y las de su entorno.
En el presente trabajo analizaremos una empresa en particular para

introducirla a la Calidad Total, elaborando un modelo que le permita
desenvolverse de acuerdo a las condiciones del mercado actual.
2
Es importante señalar que el análisis en el cual se basará el presente
trabajo, tiene como fundamento 10 dimensiones esenciales que
describen la cultura de una organización 1.
Se decidió tomar a la cultura como base de estudio ya que si se

quiere implementar un Programa de Mejoramiento Continuo, la
empresa deberá tener bases sólidas para llevarlo adelante, durante
todo el tiempo que tome implementar dicho programa. No se tomará
en cuenta el clima organizacional de la empresa, ya que este es un
factor muy subjetivo y variable que depende de muchos factores,
tanto internos como externos, que afectan a la empresa en su
desarrollo diario.
1.5 METODOLOGIA
1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo a las características del trabajo y a los objetivos, se

ha determinado como tipo de investigación el Descriptivo, y
como método de investigación a utilizar el "Estudio de Campo".
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis 2
Según Samaniego, este método determina que el investigador

sale a ponerse en contacto con el sujeto investigado y lo hace
1
KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana,
México, D.F., 1986.
2
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros, Metodología de la Investigación, McGraw Hill,
México, 1997, pág. 69.
3
utilizando distintas formas, como ser: entrevistas clínicas,
investigación en bibliotecas y archivos, observación mediante
participación, el censo y la encuesta por muestreo 3.
1.5.2 METODOLOGIA DEL PROCESO DE INVESTIGACION
Para hacer una explicación clara del proceso de investigación,

se la ha dividido en 3 etapas. En las dos etapas se ha utilizado
diferentes técnicas de investigación de acuerdo a los objetivos
ya planteados.
1.5.2.1 Etapa I - Elementos para la investigación
Estos elementos proporcionarán el marco teórico y contextual,

para la investigación.
1.5.2.2 Etapa II - Análisis Bibliográfico
El análisis bibliográfico consiste en recopilación de bibliografía,

exclusivamente relacionada con el tema de: Gestión de
Calidad, Organización y Métodos, Administración de Empresas,
Comportamiento Organizacional e Imagen Institucional.
La recopilación documental consiste en estatutos, estadísticas

y documentos oficiales de la empresa.
3
SAMANIEGO, RAMIRO. Manual de Investigación de encuestas en la comunicación . Ciespal.
Ecuador. 1968. ¡era. Edición.
4
1.5.2.3 Etapa III: Encuestas, entrevistas y censos
Se realizaron diferentes entrevistas, encuestas y censos, cada

una de ellas con un objetivo definido, como se detalla a
continuación:
a) Proceso de estudio de la cultura organizacional
Con el fin de evaluar la cultura organizacional, se realizaron

entrevistas y censos a los ejecutivos y empleados de la
empresa “El Capullo” S.R.L. Así, se pudo obtener un panorama
completo de la organización, y este panorama es la base del
significado compartido que tienen los miembros respecto a la
organización, conociendo de esta manera como se encuentra
la empresa para recibir un programa de Calidad Total.
La evaluación se realizó a todo el personal y área ejecutiva de

la empresa, es decir que se hizo un censo. Para tal propósito
se elaboraron dos cuestionarios de 25 y 27 preguntas
respectivamente (Ver anexo I). Los cuestionarios tienen
preguntas de diferentes características, como ser:
1) Preguntas estructuradas o cerradas, las cuales fueron

evaluadas en una escala de 0 a 4, donde 0 corresponde si la
pregunta es totalmente incorrecta, y 4 si es totalmente correcta,
pudiendo calificar también con valores intermedios.
2) Preguntas no estructuradas o abiertas, las mismas que

fueron evaluadas a criterio del encuestador.
5
3) Preguntas de selección múltiple.
Para los dos cuestionarios realizados se hizo una "Encuesta

Piloto", antes de realizarlos en su totalidad.
"Hay muchos aspectos de la encuesta sobre los que sólo

puede tomarse una decisión racional si se realiza una encuesta
piloto antes del inicio de la encuesta principal. Los cuestionarios
preparados para la encuesta deben prepararse a fondo para
decidir sobre la versión final4.
Bajo éste concepto es que se procedió a realizar encuestas

piloto, las mismas que analizando sus resultados nos ayudaron
a reformular, en algunos casos, las preguntas.
El relevamiento de la información, es decir la aplicación de las

encuestas, fue realizada personalmente, en algunos casos y en
otros se entregaba el formulario, para que sea llenado por el
propio entrevistado. Todas las encuestas fueron realizadas en
el interior de la empresa.
Las encuestas fueron realizadas básicamente, y de igual forma

ordenada la información, a partir de 10 puntos fundamentales
propuestos por Kenneth G. Martin y Edward W. Morse
denominados "Dimensiones esenciales de la cultura
organizacional". Estas diez dimensiones son 5:
4
DES RAJ, 1979, Pág. 207.
5
México, D.F., 1986. Pág. 17 y 12.
6
1. La claridad de la dirección
2. La estructura y los procesos de la toma de decisión
3. El estilo gerencial
4. La integración del esfuerzo
5. La orientación del desempeño
6. La remuneración
7. El desarrollo del recurso humano
8. La vitalidad organizacional
9. La aceptación al riesgo
10. La imagen competitiva
La claridad de la dirección: Se refiere a los planes y metas de

la compañía, evaluando estos para saber que tan bien se
conocen, comprenden y se consideran motivantes por parte de
toda la organización.
La estructura y los procesos de la toma de decisión: En este

punto se averiguó si la cultura está a favor o en contra de las
decisiones y si estas son tomadas por información lógica o por
mera intuición.
El estilo gerencial: Con este punto se pretende conocer el

grado de participación, que permite la organización, a cada
subalterno en la toma de decisiones.
La integración del esfuerzo: Para saber como es la cultura y el

ambiente en si dentro de la organización, si es de trabajo en
equipo, cordial, o más bien todo lo contrario.
7
La orientación del desempeño: Indica si cada trabajador
asume responsabilidad por los resultados finales y si las
recompensas van de acuerdo a su desempeño o no.
La remuneración: Informa si se la considera justa y motivante,

o lo contrario
El desarrollo del recurso humano: Muestra el grado de

capacitación que recibe el empleado por parte de la empresa.
La vitalidad organizacional: Revela el sentido de iniciativa y de

ser el mejor que tienen los trabajadores y que tan libres se
sienten de tomar sus propias decisiones en momentos críticos y
de urgencia.
La aceptación al riesgo: Para conocer si la cultura inculca a

sus empleados la idea de no cometer ningún error o de
aprender de sus errores
La imagen competitiva: Para determinar como se considera así

misma la compañía frente a la competencia, mejor, igual o
peor.
b) Proceso de análisis de la imagen de la empresa ante

los clientes y proveedores
Como ya se ha mencionado, el principal objetivo de la calidad

total es el de satisfacer las necesidades del cliente,
(encerrando este concepto también al proveedor), ya que es
este el que define la calidad que la percibirá como la
acumulación de experiencias satisfactorias repetidas. En vista
8
de la importancia que reviste la opinión del cliente en cuanto al
producto y servicios que brinda la empresa, se realizó un
análisis basado en variables que se cree proporcionarán la
información suficiente para lograr un análisis confiable:
- Motivación para comerciar con la empresa.

- Satisfacción con el producto
- Calidad de atención del personal
- Precio
- Servicios que presta la empresa
- Comunicación con la empresa
- Posicionamiento en el mercado
- Financiamiento
Motivación para comerciar con la empresa: consiste en

averiguar cual fue la motivación que llevo a negociar con la
empresa, ya sea el precio, calidad del producto, seriedad o
prestigio de la empresa, etc.
Satisfacción con el producto: se trata de medir el grado de

satisfacción de los clientes con el producto ofrecido por la
empresa.
Calidad de atención del personal: con esta variable se quiere

evaluar el tipo de atención que recibe tanto el cliente como el
proveedor, por parte del personal de toda la empresa, ya sea
ejecutivo o de área.
Precio: esta variable indicará el grado de conformidad que

tiene el proveedor con el precio establecido por la empresa, ya
9
que el precio de venta para el cliente es el que se maneja en la
bolsa a nivel mundial.
Servicios que presta la empresa: Se pretende evaluar el

grado de satisfacción del cliente y el proveedor con los "extra
servicios" que presta la empresa, si estos son los más
adecuados, si se necesita mejorarlos o es conveniente
implementar otros.
Comunicación con la empresa: Se quiere averiguar como es

tratado tanto el cliente como el proveedor, cuando se comunica
con la empresa por los diferentes medios ya sea por teléfono,
personalmente o por correspondencia.
Posicionamiento en el mercado: Mediante esta variable se

quiere averiguar, como perciben los clientes y proveedores a la
empresa frente a otras similares del rubro, sin especificar el
nombre de las mismas.
Financiamiento: Se pretende percibir si el proveedor está

conforme con los diferentes aspectos del financiamiento
ofrecido por la empresa.
Basándonos en estas variable y en algunos otros aspectos de

menor relevancia, y con el fin de identificar la percepción de los
proveedores y clientes acerca de la empresa, fue que se realizó
un cuestionario (Ver anexo 2). Al igual que los cuestionarios
realizados para el personal y área ejecutiva de la empresa, se
llevó a cabo una prueba piloto verificando la eficacia del mismo,
teniendo que realizar modificaciones de forma en algunos
cuestionamientos.
10
En el caso de los clientes, se realizó un censo ya que por las
características del rubro de la empresa, esta maneja un número
reducido de clientes.
Para la determinación de la muestra de los proveedores, se

tomo como población a todos los actuales proveedores de la
empresa, que se encuentran dentro del departamento de Santa
Cruz. El tipo de muestreo que se utilizó fue el aleatorio simple,
donde todos los elementos de la población tienen la misma
oportunidad de ser encuestados.
Los datos de la población fueron obtenidos a partir de una lista

de 1668 proveedores, la cual fue proporcionada por la
empresa.
El muestreo aleatorio simple permitirá escoger una muestra

representativa. La formula para determinar la muestra es la
siguiente:
Z2 * S2 * N
n= .
(e2 * N) + Z2 * S2
donde:
Z2 = Nivel de confianza, que se tomó del 95%, el cual toma un

valor de 1,96 en la distribución normal.
S2 = p * q La varianza, donde p es la probabilidad de aciertos

y q la de fallos, cada una de 0,5.
11
N = número total de proveedores
e2 = error permitido de muestreo, que se asume en este caso

de 5%
(1,96)2 * 0,25 * 1668

n= . = 312
((0,05)2 * 1668) + ((1,96) 2 * 0,25)
Se intentó averiguar el grado de aceptación de los proveedores

como de los clientes, que tan satisfechos se sentían al trabajar
con la empresa y una percepción más detallada en base a las
variables antes mencionadas. Está percepción, tanto de los
clientes como de los proveedores, nos mostrará los puntos
buenos y malos de la empresa, en que se debe mejorar y que
se debe reforzar, tomando esto luego como referencia para
comenzar el programa de mejoramiento continuo.
Las encuestas a los proveedores se realizaron durante el mes

de noviembre de 1997, y el censo a los clientes fue hecho en
los meses de noviembre y diciembrel del mismo año.
El método de tabulación utilizado fue el mismo que en el caso

de los trabajadores6, es decir cada atributo o variable de cada
pregunta fue valorado en una escala de 0 a 4, donde 0 es el
mínimo o menos aceptable, y 4 el máximo o más aceptable.
Dentro de esta escala, se dio 5 valoraciones según el puntaje,
que va desde deficiente (1,6) hasta excelente (4) pasando por
crítico (2.5), aceptable (2,9) y bueno (3.6). La cuantificación de
6
Tabulación del Lic. Pablo Herrera.
12
los datos obtenidos se realizó mediante una metodología de
valoración de índices absolutos y ponderados, con una
proporcionalidad variable de acuerdo a la escala que se detalla
más adelante. El valor medio o aceptable es de 2.5 en valor
absoluto, o de 62.5% en valor relativo.
Se toma este valor como el mínimo aceptable ya que las

respuestas Ns/Nr tienen valoración cero y no son tomadas en
cuenta al momento de la tabulación. Es decir que el menor
valor tabulado será de 1, dando esto como resultado que el
valor medio entre 1 y 4 es de 2.5 o de 62.5%.
Los datos de atributos y variables fueron tabulados

multiplicando su frecuencia por el valor ponderado en la escala
de 0 a 4 explicada anteriormente. Los valores obtenidos son
sumados y luego divididos ente el numero de respuestas con
valor ponderado diferente a cero. Los valores relativos (%) se
obtuvieron de dividir el valor ponderado de cada atributo o
variable entra la ponderación máxima (4).
De la sumatoria obtenida de los valores ponderados generales

de cada atributo y divididos entre el número de preguntas en
las que interviene el atributo en cuestión, se obtiene el valor
final asignado a cada atributo o variable, el cual se ubica en la
siguiente escala porcentual y cualificativa:
Valores entre 0 y 39.99% ----------------- Deficiente

Valores entre 40 y 62.49% ----------------- Crítico
Valores entre 62,5 y 72.49% ----------------- Aceptable
Valores entre 72.5 y 89.99% ----------------- Bueno
Valores entre 90 y 100% ----------------- Excelente
13
Para tener una mejor visión de la situación de la empresa, se
presenta por último un perfil con todos los valores generales
obtenidos, lo cual ayudará a una mejor interpretación de los
mismos.
1.5.2.4 Etapa IV- Diagnóstico
Luego de analizar las encuestas tanto al personal de la

empresa como a los ejecutivos, para determinar la cultura
organizacional, y las encuestas a los clientes y proveedores
para establecer la percepción de los mismos, así como para
determinar las cualidades y defectos de la empresa, se formuló
el diagnóstico.
1.5.2.5 Etapa V - Prescripción
Luego de concluir el diagnóstico, se hizo la prescripción del

mismo, se identificaron las debilidades de la empresa, y se
sentaron las bases para la elaboración de un programa de
mejoramiento continuo.
14
2.1 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Para interpretar el concepto de calidad total, es necesario separar el

término en sus dos partes: calidad y total.
2.1.1 CALIDAD
La calidad se relaciona con la percepción que tiene el cliente

acerca del producto, quien comparará las características de
este con sus expectativas y se formará un juicio al respecto que
difícilmente será neutro.
Existen diversas definiciones de calidad, siendo la más usada

por los autores, la de adecuación al uso. Las otras definiciones
de mayor profundidad de análisis, difieren en su forma pero
tienen el mismo fondo. Entre éstas se pueden citar:
“Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las

necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de
tres parámetros: seguridad, fiabilidad y servicio en caso de fallo
del producto o servicio“ 7.
“La calidad es lo que debe necesariamente, estar relacionado

con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los
clientes“ 8.
7
POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 9.
8
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág.
4.
15
“Calidad es la excelencia relativa de un producto o
servicio en satisfacer las necesidades o expectativas
razonables de un cliente” 9.
Hay algunos que relacionan la calidad con el precio del

producto o servicio. Se debe aclarar que calidad no es
necesariamente lujo, complicación, tamaño o precio, pueden
existir productos que carecen de algunas de estas
características y sin embargo son de calidad.
2.1.2 TOTAL
El término "total" se refiere a que la calidad no sólo debe estar

dentro de la empresa o de la organización, sino que, para que
la empresa pueda obtener un producto o servicio de calidad
deberá extender su excelencia más allá de ella.
La empresa tiene que velar por la calidad a lo largo de toda la

cadena del producto que va desde los proveedores, pasando
por la empresa y los distribuidores hasta llegar al consumidor
final.
Integrando los dos conceptos, podemos decir que calidad total

es una filosofía acerca del manejo integral de la organización,
mediante valores o creencias que deben ser compartidos por
todos sus integrantes, éste constituye un requerimiento
indispensable.
La calidad total no puede ser improvisada, es un meticuloso

programa integral que abarca a toda la organización, su
9
HERRERA, Pablo A., Sistema Integral de productividad y Calidad Total, UPSA, Santa Cruz,
1995, pág. 2.
16
entorno y por sobre todo al cliente. La calidad total no deberá
controlarse, sino que se debe diseñar su estructura
preventivamente y ser renovada constantemente.
2.2 LA CALIDAD PARA LA EMPRESA
Tradicionalmente, cuando no se alcanzaban los niveles de calidad

esperados en la empresa, toda la responsabilidad era atribuida al
departamento de control de calidad, que no habría cumplido con la
función asignada. De acuerdo a la nueva filosofía, por la cual se rigen
las empresas, la responsabilidad de la calidad va más allá del propio
departamento de control de calidad, abarca a toda la organización y
sus miembros.
Para las empresas, la calidad se ha convertido en una exigencia

creciente por parte de los mercados y de los clientes, sin duda alguna
es una necesidad de supervivencia.
Por encima de todo, calidad es lo que da sentido a la actividad

económica o social de cualquier institución, empresa u organismo 10.
La calidad total para la empresa involucra las siguientes variables 11:
Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para

el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura
uniforme.
10
11
5.
17
Gerenciamiento: Es el corazón del sistema, el cual constantemente
busca el incremento de la eficiencia y la productividad.
Empleador: Posee un excesivo respeto por el ser humano y sus

potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el
personal, motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas
intervenciones.
Proceso y herramientas del sistema: No existe la posibilidad de un

correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes: Sistema y pasión. A veces se tiene el sistema, o bien a
veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema adecuado.
Planeamiento y control estratégico: Calidad Total primero implica

un cambio en la estrategia empresarial y luego en la estrategia
competitiva; logradas ambas es sustancial la medición del
desempeño, para que existan mejoras continuas.
Proveedores: La Calidad Total es la suma de valores agregados a lo

largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que él sabe lo
que significa romperla; para lo cual se requiere que él mismo vele y
tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del
tiempo.
Personal: Es una de las variables más importantes, por el grado de

involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificación y
colaboración permanente.
Consumidor: No se justifica el diseño de la Calidad Total si éste no

se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.
18
2.2.1 LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
PROVEEDOR
El proveedor es el primer eslabón de la "cadena de valor" 12, la

cual no tendrá la calidad deseada si uno de los eslabones no
cumple con los requisitos especificados.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de

los procesos internos de la empresa, sino también de la calidad
de los productos y los servicios suministrados por los
proveedores.
El proveedor deberá conocer la nueva filosofía y orientación

hacia la calidad total que tiene la empresa, para que estos
asuman su parte de responsabilidad y brinden así insumos de
calidad, contribuyendo a la consecución de la meta final de
ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la
empresa.
2.2.2 LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
Luego de definir lo que es la Calidad Total, queda establecido

que quien aprueba o rechaza la calidad del producto o servicio
es el cliente. El cliente es el que finalmente evalúa la calidad,
percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis marcado
en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora
económicamente con la compra del bien o del servicio, la
habilidad de quien lo fabricó o vendió 13
12
13
9.
19
La satisfacción del cliente deberá ser, para cualquier
organización, el principal objetivo; ya que depende
exclusivamente de él. Sin clientes no se tendría ingresos,
participación en el mercado y, peor aún, rendimiento sobre lo
invertido.
Hay varios factores que los clientes consideran a la hora de

emitir un juicio acerca de un producto o servicio 14.
La calidad: se refiere al grado de satisfacción que pueda dar

el producto al consumidor.
Un precio justo: es fijado por el cliente que pagará de acuerdo

a las expectativas que tenga del producto. El cliente rechazará
los costos de la no calidad que sean reflejados en el precio del
bien o servicio.
Servicio en menor tiempo: se ha convertido en un factor

trascendental debido a la importancia que se le da en la
actualidad al tiempo. El tiempo es vida.
Seguridad y confiabilidad: es lo que debe reflejar la empresa

al cliente a través de su marca. Esto se obtiene a través de un
proceso largo y continuo que requiere del esfuerzo de toda la
organización.
Mejora continua: la empresa deberá mejorar su producto o

servicio periódicamente teniendo en cuenta que la competencia
14
9.
20
está en continua innovación y el cliente no dudará en cambiar
el producto de su preferencia por uno mejor.
Calidad y agilidad en el servicio de post venta: la labor de

la empresa no termina en la venta del producto o servicio,
debe asegurarse que las necesidades post venta del cliente
estén cubiertas. Este servicio es tan importante como la venta
misma, ya que puede influir en la siguiente decisión de compra
del cliente.
2.3 CLIENTES DE LA EMPRESA
Para la empresa, "el cliente es el destinatario de un producto provisto

por el proveedor"15. Esto nos indica que cliente no sólo es aquel que
hará uso del producto o servicio, sino que también existen clientes
dentro de la empresa, por lo que estos se dividen en internos y
externos.
Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer

los requerimientos de los cliente internos 16.
Se deberá tener la precaución de identificar a estos clientes, para así

poder cumplir con sus requerimientos sin ninguna falla.
15
INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la calidad y
aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, pág.2.
16
4.
21
2.3.1 CLIENTES INTERNOS
Toda empresa se desarrolla bajo el concepto de "sistema" 17,

por lo cual existe un interrelacionamiento de todos sus
funcionarios. Con esto se crea un grado de interdependencia,
generándose así proveedores y clientes, aunque estos no lo
sean en el sentido que da el diccionario, porque no son
compradores.
Los clientes internos son18:
"Cada una de las unidades operativas que reciben y/o

suministran productos y/o servicios. Y dentro de cada unidad
funcional cada integrante que genera procesos y servicios a
otro u a otros grupos de empleados".
Directores y socios/accionistas".
2.3.2. CLIENTES EXTERNOS
Los clientes externos son en general todas las personas a las

cuales está dirigido nuestro producto o servicio. Son los
consumidores finales a los cuales debemos satisfacer con el
producto o servicio, llenando todas las expectativas que tenían
acerca de él, tratando de brindarle una mejor calidad.
17
ROSEMBERGG, J.M, Diccionario de administración y finanzas, Oceano Centrum, Barcelona,
Pág. 385.
18
4.
22
Los clientes externos son afectados por el producto pero no
son miembros de la empresa que los produce 19. Dentro de los
clientes externos se encuentran los proveedores, instituciones,
clientes finales y gobierno(s).
Aunque los proveedores estén dentro de lo que son los clientes

externos de la empresa, estos merecen un análisis más
profundo, ya que son una pieza fundamental en lo que se
refiere a la calidad del servicio o producto final.
Los proveedores son los que suministran un producto o servicio

a la empresa, el cual será la base de fabricación del producto
final. Por esto la organización deberá tratar de mantener las
mejores relaciones con sus proveedores, tratando de
mantenerlos por el mayor tiempo posible, obteniendo así las
consecuentes ventajas como mejor calidad, tiempo de entrega,
descuentos y otras.
Si estuviera dentro de sus posibilidades, la empresa deberá

proporcionar a sus proveedores asesoramiento técnico y hasta
asistencia financiera, y así poder conseguir la mejor materia
prima con las características y calidad requeridas,
características que finalmente beneficiarán a la empresa.
2.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de la Calidad es el conjunto de actividades de una

organización que determina la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, se llevan a cabo por medios como la planificación
19
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág.
16.
23
de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento y
mejoramiento de la calidad (BUSCAR CITA).
Entendemos por gestión de la calidad el conjunto de acciones

encaminadas a planificar, organizar y controlar la función de
calidad de una empresa20.
Todo el proceso de la gestión de calidad principalmente consta de los

siguientes aspectos 21:
* Definir las políticas de calidad de la empresa.

* Establecer objetivos claramente definidos.
* Realizar la planificación en base de los objetivos
anteriores.
* Definir la organización, con las funciones y
responsabilidades, para llevar a cabo la
planificación.
* Seleccionar y formar al personal para cada puesto de
trabajo.
* Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
* Controlar el desarrollo del programa estableciendo las
medidas correctivas necesarias".
Para un adecuado y óptimo desarrollo de la gestión de calidad, es

imprescindible que participe todo el personal de la organización,
siendo responsabilidad de todos los niveles de dirección, pero debe
ser conducida por el más alto nivel de dirección.
20
21
24
2.4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La planificación es la primera fase de la gestión de calidad,

consiste en las diferentes actividades que establecen los
objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos
para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad.
La planificación de la calidad es utilizada básicamente para

"determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos requeridos para satisfacer esas
necesidades22.
Esta planificación abarca también la planificación del producto,

la planificación administrativa y operativa y la preparación de
los planes de calidad.
Para lograr la planificación de la calidad hay que pasar por las

siguientes etapas23:
 Identificar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de esos clientes.
 Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.
 Desarrollar las características del producto.
 Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz
de producir las características del producto.
 Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
22
78.
23
83.
25
Estas seis fases, que se definen a continuación, son
imprescindibles si se quiere lograr una planificación óptima.
Identificación de los clientes: Esta primera etapa es

fundamentalmente importante, ya que para poder planificar la
calidad del producto o servicio se deberá conocer con exactitud
quiénes están afectado por éste.
Una vez se han identificado los clientes, se los clasifica, para lo

cual existen diferentes métodos, siendo los más usados 24:
 El análisis de Pareto de clientes y volumen de

ventas.
 Clasificación basada en el uso.
El resultado de esta etapa es una lista completa y clasificada de

los clientes, ya sean estos internos o externos.
Determinación de las necesidades de los clientes: Luego de

obtener la lista de los clientes, se determina sus diferentes
necesidades, pudiendo ser éstas 25:
 Necesidades manifestadas y reales.

 Necesidades percibidas.
 Necesidades culturales
 Necesidades procedentes del uso inintencionado.
24
86-88.
25
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág.
91.
26
Para descubrir estas necesidades existen varios métodos,
siendo los principales los que se detallan a continuación 26:
 Ser cliente
 Comunicación con los clientes
 Investigación de mercado
 Simulación del uso por el cliente
Cabe resaltar que las necesidades de los clientes no son

estáticas, van cambiando en el transcurso del tiempo debido a
diferentes factores, tales como nueva tecnología, competencia
en el mercado, conflictos internacionales y otros. Por lo tanto, la
empresa deberá estar alerta a estas variaciones y adaptarse a
ellas.
Traducción de las necesidades del cliente a nuestro

idioma: En una empresa es necesario que todos se entiendan
a la perfección y sin distorsiones, es decir que todos los clientes
internos dominen el idioma preestablecido en la firma, además
de esto se debe tener un método que ayude a traducir las
necesidades del cliente externo al lenguaje único en la
empresa.
Las necesidades de los clientes se pueden describir en

uno de estos lenguajes27:
 El lenguaje del cliente.

 El lenguaje del productor o proveedor (nuestro).
26
93.
27
99.
27
 Un lenguaje común.
La terminología utilizada es muy ambigua y se presta para

múltiples significados, dependiendo del departamento o
sección.
Es muy fácil ver que en una empresa los lenguajes varían de

acuerdo a los niveles, la alta dirección utiliza el lenguaje del
dinero, los directores inferiores utilizan el lenguaje común,
mientras que los directores medios tienen que hacer de
intérpretes entre estos dos niveles y ser bilingües.
Para la mejor comprensión de las necesidades de los clientes

externos, quienes se dirigirán a la empresa en un lenguaje
común, se crea un departamento especial encargado de
traducir los pedidos en el lenguaje de la firma.
Algunas de las herramientas que ayudan a solucionar este

obstáculo de comunicación tan importante son:
El glosario: Que es una lista de términos usados en la

empresa y sus respectivas definiciones, debiendo ser utilizado
por todos los funcionarios.
Normalización: Adoptar la normalización es una característica

de las empresas en etapa de madurez, pues esto beneficia
tanto al cliente como al proveedor. Las organizaciones en
general utilizan códigos, siglas, palabras, y frases para sus
productos, para que la comunicación sea más fácil.
28
Medición: Expresar lo que se quiere decir en números es la
manera más eficaz de salvar el problema del lenguaje.
Desarrollo de las características del producto 28: Una vez

traducidas las necesidades de los clientes, es posible continuar
con el desarrollo del producto. Desarrollo de un producto es la
determinación de las características que respondan a las
necesidades del cliente.
Un producto debería satisfacer ciertos criterios básicos 29
 Satisface las necesidades de nuestros cliente.

 Satisface nuestras necesidades como proveedores.
 Es competitiva.
 Minimiza los costes combinados.
La parte principal del desarrollo del producto es el diseño del

mismo, que se encarga de definir las características del
producto necesarias para satisfacer las exigencias del cliente.
El diseño del producto es un proceso creativo que se basa
principalmente en la tecnología.
Desarrollo del proceso: Esta etapa comienza con los objetivos

de la calidad del producto, dando como resultado las
características del proceso capaz de cumplir con dichos
objetivos.
28
103..
29
105.
29
Desarrollo del proceso es un término genérico que incluye las
actividades de la revisión del diseño del producto, elección del
proceso y diseño del proceso, provisión de instalaciones y
provisión de programas 30.
Mediante el diseño del proceso se logra obtener una definición

de los medios a utilizar por la fuerza operativa de la empresa
para cumplir los objetivos del producto.
Transferencia a operaciones 31: Esta transferencia incluye la

transferencia de la responsabilidad de los planificadores a los
gerentes de operaciones.
Debido a que ningún gerente de operación quisiera aceptar la

responsabilidad en caso de que el proceso no cumpla con sus
objetivos, es que existen métodos experimentales tales como 32:
el precontrol, la prueba piloto, el ensayo de aceptación y la
simulación, los cuales verifican la funcionabilidad y calidad del
producto.
2.4.2. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Conforme se han ido desarrollando las empresas, el sector de

calidad se ha ido independizando cada vez más, pasando
desde una simple sección dependiente de producción hasta un
departamento totalmente independiente y autónomo a nivel
gerencial en la actualidad.
30
118.
31
127.
32
128.
30
En algunas empresas, el nombre de "departamento de calidad"
ha sido sustituido por otro más amplio que es el de
"aseguramiento de la calidad".
2.4.3. EL CONTROL DE LA CALIDAD.
El concepto de control de la calidad ha ido evolucionando a lo

largo del tiempo. Antiguamente se tomaba el control de calidad
como una inspección al final del proceso productivo, donde sólo
se verificaba que el producto cumpla con ciertas
especificaciones.
Actualmente se define al control de la calidad como técnicas y

actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los
requisitos para la calidad 33.
Estas técnicas servirán para dar un seguimiento a todo el

proceso y para eliminar las causas de desempeños no
satisfactorios en todas las fases del ciclo de la calidad.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas

las personas que están en el proceso se empeñan en
obtenerla, mediante un esfuerzo de optimización constante,
entonces no se necesitará el control de la calidad, pues el
fabricar con calidad sería un proceso natural. En realidad, ésta
es una situación ideal, pues aunque todos se empeñen en
alcanzar lo óptimo, habrán algunos que no lo conseguirán,
siendo imprescindible el control de la calidad.
33
INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la Calidad y
aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pág. 7.
31
Lo que deberá hacer cada trabajador de la empresa es
autocontrolar su trabajo, entendiendo por autocontrol un estado
en el cual el trabajador posee los medios para saber cuál es el
objetivo de la calidad, los medios para saber cuál es
comportamiento real de la calidad y los medios para cambiar el
comportamiento en el caso de no conformidad.
El personal de control de calidad deberá cumplir principalmente

la función de supervisión bien entendida; es decir de ayuda,
asesoramiento y apoyo a cada uno de los trabajadores de la
organización, para que de esta manera alcancen la calidad
deseada en cada puesto de trabajo.
2.5 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD
Ya que el personal es el activo más preciado de la empresa, ésta

deberá prestar especial cuidado en el tratamiento que se le dé a todo
funcionario. Es de suma importancia que el personal este consciente y
dispuesto a adoptar la nueva filosofía.
Se deberá buscar la mejor manera de motivarlo a que asuma de muy

buena voluntad y con la mente positiva esta nueva posición. Hacerle
conocer detalladamente los beneficios que obtendrá tanto la empresa
en su conjunto como cada uno de los miembros individualmente si se
implementa esta filosofía, es un buen elemento motivador.
Además la empresa pondrá en práctica programas tradicionales que

motiven al personal a fin de obtener un óptimo rendimiento, ayudando
así a alcanzar de la mejor manera los objetivos propuestos.
32
Se entiende por motivación al hecho de generar entusiasmo en las
personas para que alcancen objetivos determinados 34.
En realidad es difícil reconocer con certeza lo que motiva al máximo a

cada individuo, sin embargo se conocen ciertos motivadores comunes
que se encuentran presentes en todas las combinaciones 35.
Maestría. Muchos individuos desarrollan toda su capacidad cuando

se les da la oportunidad de adquirir una nueva habilidad o de dar con
la solución de un problema complejo.
Es el acto de dominar lo que los motiva y rápidamente se viene abajo

cuando han alcanzado el triunfo esperado. Las recompensas por
medio de ascensos jerárquicos o de tipo externo son secundarias
para los individuos que disfrutan auténticamente el desafío de cumplir
con una meta difícil.
Reconocimiento. Hay otros individuos que sobresalen y son más

productivos cuando se les motiva por medio del reconocimiento. Esta
persona puede tener mucho que ofrecer pero necesita el respaldo,
aprobación y reconocimiento de un nivel superior. El riesgo consiste
en que cualquier carencia de reconocimiento puede impedir o limitar
el desempeño de este tipo de individuo.
Riesgo y aventura. Personas que se desarrollan al máximo cuando

se les presentan situaciones de riesgo y aventura.
Estas personas deben ser ubicadas en puestos de alta visibilidad, o

ser responsables de proyectos de alto riesgo pero alta recompensa,
34
INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la Calidad y
aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pág. 2.
35
33
resultan excelentes emprendedores y muy eficaces durante las fases
de arranque de los nuevos proyectos.
Seguridad. Este factor sigue desempeñando un papel muy

importante como motivador. Con el fin de que el individuo rinda al
máximo, éste debe sentir que su puesto o carrera no esta en peligro.
Más que a los ascensos rápidos o al efectivo responden, más que
todo, a la garantía implícita de permanencia en sus puestos dentro de
la organización.
Poder e influencia. Este es un motivador más que todo para los

ejecutivos. Debido a que estos dirigentes consideran al salario y los
premios como una libreta de calificaciones, van ascendiendo hacia
puestos que les permitan ejercer el control sobre los demás. Aun
cuando estos individuos saben como intimidar a sus superiores un
dirigente astuto sabrá como encaminar su empuje hacia labores más
productivas.
Altruismo. Un alto interés por ayudar a los demás puede ser un gran
motivador, a pesar de que este rasgo de carácter se observa en
personas que ya están en la cima o al final de su carrera. Este interés
se manifiesta por el interés que tiene el individuo de ayudar u
asesorar a sus subordinados.
2.6 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Son las personas las encargadas de controlar y utilizar los recursos

además de ser quienes diseñan, operan los equipos, conciben e
implantan métodos y procedimientos, compran y utilizan materiales,
todas estas funciones y más, pero con distintos grados de efectividad.
34
Para lograr que este grado de efectividad sea conveniente y positivo
para la empresa, es que esta debe contar con programas y métodos
altamente desarrollados de capacitación de su personal. Estos
programas deberán ser continuos y no descuidar ningún nivel,
teniendo en cuenta que la capacitación es uno de los métodos mas
eficientes de motivación.
2.7 IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN SISTEMA DE

CALIDAD
Para implementar la calidad dentro de una organización se deberán

tomar en cuenta ciertas pautas a seguir para la correcta puesta en
práctica de un adecuado sistema de calidad, acorde con los principios
de la nueva filosofía.
Se deberá considerar distintos aspectos que involucran a todo el

personal de la empresa, como son 36: la actuación individual, la
evaluación, y la motivación.
2.7.1 COMO OBTENER RESULTADOS POSITIVOS AL

IMPLANTAR EL NUEVO SISTEMA
Primeramente deberá existir un compromiso de cambio de

parte de todo el personal de la empresa, abarcando desde la
alta dirección hasta el nivel operativo. De no cumplirse esta
condición básica, el programa de calidad no cumplirá con su
objetivo quedando este en simple teoría.
A fin de obtener un desenvolvimiento adecuado de parte de

todo el personal y reducir al mínimo las posibilidades de error,
36
México, D.F., 1986.
35
es necesario crear y asegurar la existencia de un ambiente
propicio en la organización. Se deberá prestar especial
atención a variables tales como ventilación, iluminación, ruido y
temperatura.
Las improvisaciones en un programa de calidad deberán ser

reducidas al mínimo, rigiéndose el desenvolvimiento de la
empresa de acuerdo con lo ya establecido en la planificación.
Se unificarán criterios relativos a las características objeto de

estudio, estableciendo estándares claramente definidos
comprendidos por todo el personal. Comúnmente "se utiliza la
tecnología del vídeo para definir con claridad la normativa
referente al límite de aceptabilidad, al acabado o a cualquier
aspecto que pueda prestarse a subjetividades 37.
Al ser los recursos humanos una variable fundamental, el

contar con el personal adecuado redundará en la obtención de
los resultados positivos y esperados. Para esto se deberá
contar con un adecuado programa de selección de personal,
ubicando a cada funcionario en el puesto más apropiado de
acuerdo a sus aptitudes.
37
México, D.F., 1986.Pág. 83.
36
2.7.2 LA ACTUACIÓN INDIVIDUAL EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
La actuación de cada trabajador de la empresa es importante

para un sistema de calidad. Cada trabajador deberá actuar
como proveedor de unos y clientes de otros, asumiendo así un
compromiso más firme dentro de la organización.
Esto sólo se cumple sí cada persona 38:
 Conoce lo que debe hacer.

 Analiza lo que está haciendo.
 Establece las acciones correctivas.
Los tres criterios expuestos corresponden a las bases del

autocontrol.
El nivel directivo es el que deberá realizar un mayor esfuerzo

por concientizar al personal de los criterios de autocontrol.
Primeramente, deberán dar a conocer al trabajador toda la
información necesaria como normas, especificaciones, planos,
muestras, que le permita conocer lo que debe hacer y su
responsabilidad para con la calidad.
2.7.3 EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
Esta actividad es imprescindible para llevar un buen control del

funcionamiento del sistema. Uno de los métodos más usados
de evaluación y control es el de auditoría.
38
México, D.F., 1986. Pág. 84
37
La auditoría de calidad es una inspección cuyo objetivo
es valorar determinados aspectos de calidad.
En una auditoría, los aspectos de mayor cuidado son 39:
 Revisión del diseño.

 Nivel de calidad de los proveedores.
 Desarrollo de la inspección de recepción.
 Efectividad del control de proceso.
 Estudios de capacidad realizados y resultados obtenidos.
 Planificación de la inspección.
 Calidad hacia el cliente.
 Costes de calidad- evolución.
 Calificación del producto
Esta auditoría es utilizada principalmente para evaluar la

calidad del producto y los sistemas de calidad de la empresa. El
patrón de referencia de esta evaluación se obtiene
principalmente de datos históricos, sin descuidar las exigencias
del mercado.
2.8 ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional designa un sistema de significado común

entre los miembros que distingue a una organización de otras. Este
sistema es, un conjunto de características fundamentales que aprecia
39
México, D.F., 1986, Pág. 84.
38
la organización. Se conocen 10 características que, al ser combinadas
y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización 40.
1.- La claridad de la dirección. Que tan bien se conocen

comprenden y se consideran motivantes las metas y los planes
de la compañía por parte de toda la organización.
2.-La estructura y los procesos de la toma de decisiones. Para

conocer si la cultura esta a favor de las decisiones o en contra
de ellas y si las decisiones se toman basadas en información
lógica o por mera intuición.
3.-El estilo gerencial. Informa del grado de participación,

demasiada o muy poca, que existe en cada nivel de la
organización en la toma de decisiones.
4.- La Integración del esfuerzo. Para saber si la cultura puede

describirse como de trabajo en equipo, cooperativa, de
actividades bien engranadas o todo lo contrario.
5.- La Orientación del desempeño. Aclara si las personas se

sienten responsables de los resultados finales y si las
recompensas van de acuerdo al desempeño o no.
6.- La remuneración. Revela si es justa, si está bien

administrada, si es motivante o no lo es.
7.- El desarrollo de los recursos humanos. Que tanto esto

caracteriza a la cultura.
40
J. KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall
Hispanoamericana, México D.F., 1986, Pág. 17-12.
39
8.- La vitalidad organizacional. Es ese impulso por actuar, ese
sentido de urgencia y de deseo de ser un ganador, que algunas
organizaciones tienen y otras no.
9. La aceptación de riesgos. Se fomenta o se castiga, si la

cultura de la compañía inculca en sus empleados la idea de no
cometer ningún error o de aprender de sus errores.
10.- La imagen competitiva. Para determinar si la compañía se

considera a si misma más ágil, astuta y mejor que la
competencia o viceversa.
Luego de la evaluación, sobre la base de estas características se

obtiene un panorama, el cuál expresa los sentimientos de significado
compartido que tienen los miembros respecto a la organización, a
como se hacen las cosas en ella.
Este análisis muestra la forma como el personal percibe las 10

características, no el hecho de que les guste o no, en otras palabras
la cultura es un término descriptivo.
En las grandes organizaciones existen culturas dominantes y

subculturas, una cultura dominante es la que expresa los valores
básicos que comparten la mayoría, y las subculturas son las que
nacen para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de
los integrantes41.
41
STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, ,
México D.F, 1987, Pág. 441.
40
Existen también culturas fuertes y culturas débiles 42, las fuertes se
caracterizan porque los valores centrales dela organización se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas sean
los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su
adhesión a ellos más fuerte será la cultura.
Es muy difícil decir que las características de una cultura sean

mejores que otras, ya que este es un concepto descriptivo, variable
según la organización.
La cultura cumple diversas funciones 43, entre las cuales están: en

primer lugar la de definir limites; es decir: establecer distinciones entre
una organización y las otras. Segundo, transmite un sentido de
identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso con algo un poco más amplio que los intereses
individuales.
2.9 MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL
En esta parte se describe el modelo que será propuesto para la

empresa “El Capullo” S.R.L. Se trata de un modelo que muestra el
desarrollo de un proceso de Gestión de Calidad Total.
Este modelo es de círculos concéntricos 44 lo que quiere decir que se

propone describir la evolución de algo, cada circulo concéntrico puede
representar de 6 a 10 meses de tiempo transcurrido para desarrollar
un proceso de la GCT.
42
43
44
BERRY, Thomas H., Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total, Mc Graw-Hill,
Colombia, 1995, Pág. 36.
41
Algunos de los principales factores en este modelo son el grado de
compromiso de la alta gerencia, la magnitud de los recursos
utilizados, el tamaño de la empresa, estado y complejidad del
ambiente empresarial actual y la técnica con la cuál se desarrollan las
diversas partes que componen el proceso de la GCT.
A continuación se verán 15 componentes de este modelo.
2.9.1 COMPRENSIÓN DE LA NECESIDAD: CIRCULO CENTRAL
Lo principal es que la alta gerencia tome conciencia de la

necesidad apremiante en la que se encuentra la empresa de
adoptar un modelo de mejoramiento continuo.
Si la empresa lo único que busca es una manera de reducir

costos o de satisfacer a sus empleados es mejor que busque
otro método, pues este se refiere a un proceso de
mejoramiento continuo que consta de mucho tiempo y
esfuerzo.
La evaluación de la situación actual y de la visión futura deben

preocupar a la gerencia en forma tal que se sienta impulsada a
considerar la posibilidad de una forma fundamentalmente
diferente y de gran proyección para el funcionamiento de la
empresa.
2.9.2 ESTRUCTURACIÓN PARA LA CALIDAD
La estructuración para la calidad comienza en formar un

consejo para la calidad, luego elegir un defensor de la calidad,
42
lo mismo que un equipo de diseño, formar equipos guías, en
caso de ser conveniente, elegir un sitio de prueba.
Un punto de suma importancia es recordar que lo que se está

haciendo es crear una estructura organizacional paralela y no
así una nueva. Todo esto porque se considera que actualmente
las empresas son demasiado multifaceticas y complejas por lo
tanta es mucho mejor empezar a emitir señales importantes
que comuniquen al resto de la empresa que se están
organizando para algo nuevo.
2.9.3 COMPROMISO CON LA CALIDAD
Este compromiso comienza en el momento en que la alta

gerencia toma conciencia de la necesidad de implementar el
modelo y forma un consejo para la calidad conformado por
miembros ejecutivos y este consejo revisa las evidencias y
recomendaciones que el equipo de diseño les proporciona.
Luego de pasar por una serie de pasos previos, el compromiso

con la calidad se lo adquiere en el momento en el que se fija
una política de la calidad en la empresa y se otorga luz verde
para desarrollar y poner a prueba un proceso para la calidad.
2.9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES
Este punto recuerda que la razón de ser de una empresa es el

cliente por lo tanto se debe buscar constantemente satisfacer
sus necesidades, y para esto es primordial conocer sus
necesidades. Es aquí donde la mayoría de las empresas se
43
descuidan, no tener métodos apropiados y constantes que
ayuden a determinar cuales son las necesidades y
percepciones del cliente puede ser el fin de una organización.
Se deberá desarrollar métodos de evaluación, encuestas,

entrevistas, y otros además de conocer a la perfección los
métodos de evaluación que se están utilizando.
2.9.5 ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DE ACCIÓN

CULTURAL
Lo que corresponde a este punto es la evaluación de las

actitudes de los empleados y de la visión que ellos tienen sobre
las prioridades y valores empresariales. Se deben identificar
también los valores que sustentan una cultura para la calidad
total, observar la brecha que existe entre los sistemas de
valores actuales y futuros, y determinar que acción se necesita
para cerrar dicha brecha.
2.9.6 DISEÑO DEL PROCESO DE LA CALIDAD
El diseño del proceso se refiere a la necesidad, no solo de

comprometerse con la calidad exaltando sus valores y actitudes
necesarias, sino de diseñar un proceso que las personas
puedan seguir. Es necesario un sistema con pasión. De manera
que la organización elija un sistema o proceso y adherirse a
éste con fervor.
44
2.9.7 CREACIÓN DE LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
Los equipos de mejoramiento de la calidad trabajan para lograr

mejoras duraderas en los procesos laborales de una empresa.
Los equipos generalmente tienen de cinco a siete miembros,
algunas veces pertenecientes a la misma unidad o función
pero con mayor frecuencia de distintas áreas. La función de los
equipos es la de investigar los problemas de la calidad
utilizando procesos que han demostrado ser efectivos en la
solución de problemas.
En muchos casos los equipos se reúnen semanalmente en la

empresa durante una hora o más, cuenta con la dirección de un
líder del equipo y la asesoría de un facilitador de mejoramiento
de calidad ( MC).
2.9.8 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Esta función es en su mayor parte responsabilidad de la alta

gerencia, la planeación es el arte de establecer una visión
corporativa y centrar los recursos y energía de la organización
en los pocos objetivos vitales que impulsaran mejor la empresa
hacia su visión.
La planeación de la calidad también necesita que la actividad

empresarial este motivada por una visión constante y precisa
sobre la satisfacción de los clientes.
Al centrarse en pocas prioridades vitales, en vez de utilizar el

enfoque más común de dispersión, la empresa podrá dirigir los
45
esfuerzos de los equipos de Mejoramiento de la Calidad hacia
aquellos aspectos que marcan la mayor diferencia en cuanto al
logro de su visión. Esto se logra desarrollando un plan
empresarial debidamente enfocado, comunicándolo de manera
efectiva a cada un de los miembros de la empresa y
pidiéndoles a todas las unidades que determinen en que forma
pueden contribuir al logro de uno o más, de los pocos objetivos
vitales o áreas importantes.
2.9.9 CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES
La calidad, al nivel de unidades es en cierto sentido, planeación

de la calidad, identificación de los problemas, ejecución de
decisiones y mejoramiento al nivel de unidades. Este elemento
de proceso de la calidad se sustenta en uno de los más básicos
conceptos o modelos de MC: planear, hacer, verificar, y actuar.
Con el fin de tener un enfoque centrado en la calidad, el

modelo sugiere que toda la actividad se ciña a un ciclo de la
siguiente forma:
 Primero, planear lo que se va hacer

 Segundo, hacer lo que se ha planeado
 Tercero, verificar los resultados de la acción
 Cuarto, actuar para modificar lo que se hace con el fin de
garantizar los resultados más positivos.
46
FIGURA 1. ELCICLO DE DEMING
ACTUAR
ACTUAR PLANEAR
PLANEAR
VERIFICAR HACER
VERIFICAR HACER
2.9.10 CAPACITACIÓN
La capacitación en Gestión de calidad total a los empleados de

todos los niveles es absolutamente indispensable. No es
suficiente dar uno que otro curso de capacitación en la
organización porque lo que se esta tratando de hacer es de
cambiar una cultura, lo que equivale a decir que se están
cambiando actitudes.
Todo lo anterior solo se logra al hacer que la gente haga cosas

en forma diferente, la tarea exige capacitación, refuerzo,
modelación y más capacitación, el desarrollo y aplicación de un
ambiente de aprendizaje continuo.
47
2.9.11 CONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN
Una vez instaurado el proceso para la gestión de calidad total

esta necesita ser publicitada internamente y promoverse al
igual que cualquier otra actividad corporativa importante.
El conocimiento y la promoción deberán manejarse en forma

relativamente seria y profesional, pero con un considerable
grado de entusiasmo y demostración de compromiso a largo
plazo. Es la gerencia la encargada y responsable de informar
de este proceso continuamente a los demás miembros de la
organización.
Los informes y noticias de la gestión de calidad total deben ser

dados a conocer por medio de los canales comunes de
comunicación utilizados hasta este momento en la empresa,
por que de no ser así, se lo considerará como un programa
independiente de la corriente principal, no como un proceso
orientado a un mejoramiento continuo y de largo plazo. Por
ultimo, serán los empleados involucrados en el proceso de
calidad los vendedores mas entusiastas y fácilmente se verán
los beneficios positivos.
2.9.12 RECONOCIMIENTO Y CELEBRACIÓN
Una de las mejores formas de promover el proceso de la

calidad consiste en celebrar los éxitos y reconocer a aquellos
individuos y equipos que se hayan distinguido en su recorrido
por el camino hacia la calidad.
48
Se necesita una estrategia de reconocimiento y celebración
independiente del conocimiento y promoción. La mayoría de la
gente responde en forma favorable al reconocimiento que les
hacen sus colegas y la gerencia. Además de constituir un
medio efectivo para estimular y promover la gestión de calidad
total, implica una gran cantidad de esparcimiento.
2.9.13 EXIGIR CALIDAD AL PROVEEDOR
Es muy posible que se estén realizando esfuerzos por seguir el

proceso de calidad total y que aún así experimenten gran
dificultad para satisfacer las necesidades de los clientes si los
proveedores no cumplen satisfactoriamente con el
abastecimiento de los productos y servicios necesarios.
Lo importante es tener en cuenta que la satisfacción total de los

clientes no podrá ser alcanzada nunca si la producción de los
proveedores es defectuosa, no confiable, tardía, o de
suministros insuficientes. Por tanto un sistema de gerencia para
la calidad total debe dedicar atención al aporte de los
proveedores o de lo contrario los esfuerzos quedarían por
debajo del nivel óptimo.
2.9.14 AMPLIACIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL
Se recomienda que cada organización en el camino de la

implementación del proceso de calidad tenga los ojos bien
abiertos por que muchas veces es necesario hacer
modificaciones que se adapten a los necesidades especificas
de cada organización. Debido a esto es que se menciono la
49
necesidad de un sitio donde se puedan realizar pruebas piloto y
por que además, se recomienda someter a prueba todos los
elementos o parte del proceso de gestión de calidad total de la
organización en cuestión, a medida que avanzan.
2.9.15 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
Solo el sentido común debe ser necesario para aceptar la

necesidad de mantener una posición. En este sentido existen
factores o indicadores financieros que es necesario monitorear
con el fin de reconocer el éxito cuando lo veamos.
La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los

ingresos y niveles de gastos, sin embargo deberán darse
cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave
alcanzara los niveles deseados a menos que los clientes estén
felices.
Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el

indicador más importante que es la percepción del cliente, para
que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por
lo tanto en un cliente leal.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Observar cuidadosamente el crecimiento de la base de

clientes, la cual se encuentra directamente relacionada con
la felicidad y satisfacción de los clientes con relación al
producto o servicio de la empresa.
50
b) Realizar una monitoria del numero de clientes que
repiten compra o que compran mas de uno de los productos
o servicios de la empresa, pues son estas personas las que
han elegido la empresa como el proveedor de su preferencia
y se convierten en el más precioso activo.
c) El número de clientes por empleado en la nómina, o la

cantidad de ventas en relación con el valor en dinero de la
nómina es un indicador que ayuda a evaluar la eficiencia
d) Se debe saber cual es el número de quejas y la

efectividad con la cuál se resuelven tales quejas, la rapidez
con que se resuelven los incidentes de insatisfacción del
cliente, cuan efectiva es la solución en opinión del cliente, y
por ultimo si el cliente que se quejo seguirá siendo cliente.
Un cliente que se queja y cuyas quejas han sido resueltas
satisfactoriamente seguirá siendo cliente en el futuro y aún
llegara a traer a sus amigos a la compañía.
e) Se necesita analizar también los resultados de las

encuestas sobre la satisfacción de los clientes, los
cuestionarios y otras fuentes de retroalimentación, así como
aislar y atacar las causas de la insatisfacción.
51
52
3.1 RESEÑA HISTORICA
La empresa “El Capullo” S.R.L. fue creada el 2 de abril de 1989,

gracias a la visión empresarial de los actuales ejecutivos, quienes
notaron las excelentes oportunidades que se perfilaban dentro de la
actividad algodonera a nivel nacional. De acuerdo a las Leyes
Nacionales la empresa fue fundada como una SOCIEDAD DE
RESPONSABILIDAD LTDA., debido a que contaba con dos socios y a
la necesidad de proteger los bienes particulares de los mismos en
caso de cualquier contingencia.
La Constitución de la Sociedad fue publicada en fecha 5 de mayo de

1989 en el periódico “El Deber”.
El rubro de actividades de la empresa se definió como una actividad

de acopio, comercialización y exportación de algodón producido en el
Departamento de Santa Cruz, tanto por productores medianos, como
por miniproductores.
Al pasar del tiempo, y una vez afianzada la Sociedad, las actividades

de El Capullo S.R.L. se fueron ampliando mediante la creación de
diferentes servicios de apoyo y fomento al miniproductor, considerado
el primer protagonista de la producción algodonera.
Estos servicios de fomento consisten tanto en el asesoramiento

técnico que brinda la empresa así como en diferentes tipos de
financiamiento para compra de semilla, insumos y maquinaria. Así
mismo se les asegura también la compra de su cosecha de algodón.
53
Desde un inicio las oficinas de El Capullo S.R.L. estuvieron ubicadas
en el 3º Anillo Interno N 1100 de la ciudad de Santa Cruz, donde se
instalaron las áreas Administrativa y Comercial. Sin embargo en
febrero de 1991 fue necesario incorporar el área de clasificación, la
misma que estuvo ubicada en el mismo lugar.
En 1989, año de su creación, la empresa realizó 5 exportaciones: 2 a

Brasil, 2 a Perú, y 1 a Tailandia. Partiendo de esta base, y debido al
hecho que desde un principio se hicieron todos los esfuerzos
necesarios para cumplir con los requerimientos de calidad del
mercado internacional, “El Capullo”S.R.L. fue creciendo gradualmente,
hasta haberse ubicado en 1997 entre las 8 empresas de mayor
exportación en Santa Cruz y entre las 15 más grandes exportadoras
de Bolivia45.
Una de las metas y objetivos actuales de la empresa es el

mejoramiento continuo de la fibra de algodón exportada, no
habiéndose escatimado esfuerzos para lograr este objetivo. Para
lograr esto y dentro de su política de identificación con el productor
algodonero, “El Capullo” S.R.L. ha contratado expertos extranjeros en
siembra y clasificación, asegurando de esta forma un mayor
rendimiento y una mejor calidad del producto final exportado, lo cual
va en beneficio tanto de agricultor como de la empresa y de la misma
nación.
Recién a fines de 1993 y debido a que la empresa creció tanto en

infraestructura como en personal, se vio la necesidad de establecer
un organigrama de los trabajadores de la empresa, tanto ejecutivos
como administrativos y de operación, (ANEXO 3), con lo cuál se
45
Entrevista al Gerente de la Empresa, Lic. José Ernesto Antelo.
54
organizó y definió formalmente las funciones de cada cargo dentro de
la empresa.
Cabe destacar que “El Capullo” S.R.L. forma parte de un grupo de

empresas dedicadas a la actividad algodonera, siendo sus asociadas
cuatro empresas desmotadoras y miles de hectáreas de siembra. Sin
embargo, los socios de las mismas han tenido el debido cuidado de
diferenciar y separar tanto los capitales como los campos de acción
de las mencionadas empresas.
Es por ello que debemos mencionar que el objeto de análisis serán,

únicamente: la acopiadora, la comercializadora y la exportadora de
algodón.
3.2 DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA EL CAPULLO S.R.L.
Como se mencionó anteriormente, para que en una organización

pueda implantarse un programa de mejoramiento continuo y así
dirigirla hacia la calidad total, esta empresa debe tener bases y
principios sólidos y bien encaminados; esto quiere decir que su cultura
organizacional deberá ser la adecuada y propicia para empezar el
cambio, siendo que la predisposición al cambio por parte de los
miembros de la organización es uno de los puntos de mayor
relevancia, ya que ellos son los principales protagonistas de esta
filosofía.
El siguiente análisis se basa en diez parámetros, ya antes expuestos,

que describen la esencia y característica de la cultura organizacional:
1. La claridad de la dirección.
55
2. La estructura y los procesos de la toma de decisiones.
3. El estilo gerencial.
4. La integración del esfuerzo.

5. La orientación del desempeño.
6. La remuneración.
7. El desarrollo de los recursos humanos.
8. La vitalidad organizacional.
9. La aceptación al riesgo.
10. La imagen competitiva.
Debido al poco personal que tiene la empresa, 22 en el nivel operativo

y 4 en el nivel ejecutivo, se hicieron tan solo dos tipos de cuestionario,
uno dirigido a los ejecutivos y otro para el resto del personal, llamado
también personal de línea, esto se hizo con el fin de no sesgar la
información al sentirse el encuestado identificado dentro de un
pequeño sector, como el de operaciones, de contabilidad o de
cualquier otro.
Los datos que se obtuvieron en la tabulación de las dos encuestas se

presentan en el cuadro 3.1
56
Cuadro Nº 3.1
Medición de la cultura organizacional de todo
el personal de la empresa
Nº PARAMETROS PERSONAL EJECUTIVOS

DE LINEA
1 Claridad de dirección 2,45 2,21
2 Estructura y los procesos de la toma 3,10 2,73
de decisiones
3 Estilo gerencial 2,39 2,61
4 Integración del esfuerzo 2,86 3,04
5 Orientación del desempeño 2,75 3,11
6 Remuneración 1,96 2,33
7 Desarrollo de los recursos humanos 1,58 2,33
8 Vitalidad Organizacional 2,63 2,75
9 Aceptación de riesgos 2,89 2,83
10 Imagen competitiva 2,79 2,83
PUNTAJE PROMEDIO 2,54 2,68
Fuente: elaboración propia
Para todos los niveles se analizaron, independientemente, cada una

de las dimensiones, sacando luego un resultado global de diez, para
cada nivel o sector.
Primero se analizó la cultura organizacional, para el sector operativo o

personal de línea, para luego seguir con el sector ejecutivo o de alta
gerencia, concluyendo con un análisis general que abarca tanto el
sector operativo como el ejecutivo.
57
Para cada sector se realizaron cuadros, gráficos y perfiles,
presentando al final un cuadro global con su respectivo gráfico que
muestre de manera práctica la cultura organizacional de la empresa,
definiéndola como aceptable o inadecuada para recibir un programa
de mejoramiento continuo.
3.2.1 ANÁLISIS DEL PERSONAL DE LÍNEA
Al referirnos al personal de línea, excluimos al sector ejecutivo

y tomamos en cuenta a todo el personal de los diferentes
sectores, tales como: contabilidad, clasificación, secretarias y
otros.
Cuadro Nº 3.2
Medición de la cultura organizacional del
personal de línea
Nº DIMENSIONES VALOR VALOR
ABSOLUTO RELATIVO
1 Claridad de dirección 2,45 61.31%
2 Estructura y los procesos de la toma de 3,10 77.50%
decisiones
3 Estilo gerencial 2,39 59.81%
4 Integración del esfuerzo 2.86 71.39%
5 Orientación del desempeño 2.75 68.82%
6 Remuneración 1.96 49.10%
7 Desarrollo de los recursos humanos 1,58 39.56%
8 Vitalidad Organizacional 2,63 65.79%
9 Aceptación de riesgos 2.89 72.31%
10 Imagen competitiva 2,79 69.80%
PUNTAJE TOTAL 2,54 63.53%
En el cuadro 3.2 se observa el puntaje y el nivel de suficiencia

general obtenido por este sector que para una mejor
representación se reflejan en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 3.1
58
Representación gráfica de la cultura organizacional
del personal de línea
4
Claridad de dirección
3,5 Estructura y los procesos de la tom a de

decisiones
Estilo gerencial
3
Integración del esfuerzo
2,5
Orientación del desempeño
2 Rem uneración
Desarrollo de los recursos hum anos

1,5
Vitalidad Organizacional
1
Aceptación de riesgos
0,5 Imagen competitiva
PUNTAJE TOTAL
0
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en el cuadro Nº 3.2 el promedio general de este

sector que es de 2,54 o 63.53%, está dentro del nivel aceptable, sin
embargo, existen puntos como la claridad de la dirección, la
remuneración, el estilo gerencial y el desarrollo de los recursos
humanos que se encuentran por debajo del nivel aceptable, y
sobretodo el desarrollo del recurso humano, se encuentra en una
zona de peligro, obteniendo el puntaje más bajo.
3.2.1.1 Claridad de dirección
La claridad de dirección está en un nivel de riesgo, obteniendo

un puntaje de 2,45 sobre 4 con un nivel de suficiencia del 61%.
59
Esto se debe a diversos factores, los cuales detallaremos a
continuación.
Se pudo advertir que todo lo referente a objetivos, planes y

metas de la empresa, están en su gran mayoría, informalmente
definidos, es decir que todo lo que se propone o planea la
empresa no está detallado o formalmente escrito, salvo algunos
objetivos a corto plazo. Esto repercute en una desorientación
en cuanto a objetivos se refiere por parte de todo el personal,
que si bien es cierto que se los suele difundir, informalmente,
entre el personal, estos comúnmente no le prestan la debida
atención o no le dan la correcta importancia, debido,
principalmente, a su forma de difusión.
Si la empresa le prestara más atención y le diera la debida

importancia a todo lo referente a planes, metas y objetivos,
teniéndolos primeramente formalmente escritos y luego
concientizando al personal a cumplir cada uno de ellos, el
trabajador sentiría un mayor compromiso por cumplirlos y se
tendrían mayores y mejores resultados, que los que se
obtienen actualmente. Habrá que señalar que este punto no
está en una situación comprometida, y trabajando con las
sugerencias que se harán en la propuesta se puede obtener un
nivel aceptable y adecuado para empezar el nuevo proceso
Otro factor muy ligado al anterior, es la falta de motivación

hacia el personal en los objetivos que traza la empresa, lo cual
es obvio, si tomamos en cuenta la falta de difusión y
conocimiento de los mismos, además de la escasa
participación del personal a la hora de establecer los objetivos,
planes y metas para la empresa o determinado sector.
60
3.2.1.2 Estructura y procesos de la toma de
decisiones
En general este es un punto con una buena calificación

obteniendo 3.1 puntos sobre 4, o sea, 77.5% de suficiencia
encontrándose en un nivel aceptable y sin mayores dificultades,
siendo la dimensión de mayor puntaje entre las diez analizadas.
No obstante, se pudo observar que el personal en general al

tomar decisiones, no lo hace guiada por los objetivos de la
empresa o basándose en la información disponible, si no más
bien en los resultados que cree o espera obtener.
Esto puede causar más de una dificultad, ya que el trabajador

se deja llevar por el éxito o reconocimiento que le gustaría
recibir en compensación a su labor y no se apoya en el
crecimiento ordenado de la empresa en su conjunto.
Si bien es bueno que el trabajador tenga ese deseo de

superación, habrá que indicar que al momento de tomar una
decisión o una acción a seguir, es recomendable analizar
primero la información que se tiene, ver los objetivos finales a
los que se quiere llegar y los que se ha trazado la empresa,
para luego tomar una decisión. Por que no siempre el buen
resultado de una decisión personal puede resultar beneficiosa
para la empresa en ese momento.
3.2.1.3 Estilo Gerencial
61
A este punto hay que prestarle especial atención ya que ocupa
el 8º lugar, en cuanto a puntuación se refiere, dentro de las diez
dimensiones analizadas, obteniendo un puntaje de 2.39 o sea
el 59.81%. El estilo gerencial reviste gran importancia, ya que
mucho depende del jefe y de la manera en cómo se relacione
con sus subalternos, para que éstos respondan de la manera
más favorable para la empresa. Un trabajador que no lleve una
buena relación con su jefe, y peor aún, que le tenga
resentimiento, de ninguna manera podrá ser productivo en la
empresa.
Este punto abarca diversos aspectos como ser el grado de

participación que se le da al trabajador en la toma de
decisiones y el método de delegación.
Se pudo detectar que el mayor problema es la poca

participación o “importancia” que se le da al trabajador a la hora
de tomar decisiones o establecer planes y metas.
Al parecer, aunque no se puede generalizar, los jefes no toman

en cuenta la opinión de sus subalternos al momento de decidir
o establecer objetivos dentro de su área, pasando por alto el
hecho de que es el mismo trabajador que está mejor informado
y familiarizado con su trabajo y puede de hecho proporcionarle
una valiosa ayuda, orientación y sugerencias, para obtener
mejores resultados. Como consecuencia de esto, se ha
producido un alto grado de apatía por parte del personal, que
muchas veces opta por no opinar al sugerir que pudieran
resultar productivas evitar futuros errores.
62
El método de delegación es oro aspecto digno de destacar, se
constató que varios trabajadores están en desacuerdo con este
ya que al recibir una orden, muchas veces no se les
proporciona los medios suficientes para obtener el resultado
que se espera.
En general, los superiores aplican la teoría Taylorista, que no

resulta adecuada dado el grado de instrucción que tienen la
mayoría de los trabajadores. Sin embargo podemos decir que
esto es un problema de cultura a escala regional.
3.2.1.4 Integración del esfuerzo.
En general no se observan mayores problemas en este punto,

ya que obtuvo una buena puntuación con un 71.39% de
cumplimiento, ubicándose como la 3º mejor dimensión de las
10 analizadas. En aspectos generales, se pudo constatar que el
todo el personal actúa y trabaja como un equipo, obteniéndose
resultados favorables las más de las veces.
Debido a la reducida cantidad de trabajadores dentro de la

empresa, no se diferencian (notoriamente) los grupos
sectoriales, lo que coadyuva aún más a la unidad en la
organización; trabajadores de diferentes áreas como la de
contabilidad o la de clasificación reciben el mismo trato. Con
esto se descarta una posible rivalidad o recelo entre
trabajadores de diferentes sectores como suele ocurrir en otras
empresas.
Sin embargo y a pesar de ser un grupo homogéneo, a lo largo

de la realización de las encuestas, se pudo percibir un pequeño
63
inconveniente; que a la hora de realizar algún reclamo o
petición ante los ejecutivos, nadie quiere dar la cara o asumir el
liderato del grupo, por temor a represalias personales. Así, ante
cualquier problema, cada trabajador debe asumir su defensa o
reclamo restándole fuerza y peso a su voz, situación que no
ocurriría si tuviera el apoyo de todo el grupo u otro hablara en
representación de todos.
Otro inconveniente es la falta de cooperación entre las áreas

administrativas o ejecutivas con las operativas. Muchas veces
los jefes simplemente dan ordenes y esperan resultados, sin
preocuparse si el trabajador tiene las suficientes herramientas o
medios como para cumplir con la tarea asignada y obtener el
resultado esperado. Seguro que si el superior cooperara con su
subalterno, se obtendrían mejores resultados y el trabajador lo
haría con mayor esmero al notar la atención y cooperación del
jefe.
3.2.1.5 Orientación del desempeño
A pesar de encontrarse en un nivel aceptable con un puntaje de

2.75 y un 68.82%, ocupando el 5º lugar dentro de las diez
dimensiones. La orientación del desempeño no presenta
mayores inconvenientes, los cuales no presentaran serias
dificultades al momento de solucionarlas.
Una de las fortalezas de este punto es que cada trabajador se

siente responsable por su trabajo y consecuentemente por el
resultado de éste. Salvo algunas excepciones, la empresa ha
logrado que cada trabajador tenga conciencia de la importancia
64
de su trabajo, que de una u otra forma contribuye al éxito del
grupo y de la empresa en su conjunto.
Cada trabajador, desde el cargo más bajo hasta el más alto

dentro del organigrama, sabe que su trabajo es tan importante
como el de cualquier otro en la empresa, y que a la hora de
rendir cuentas el será el único responsable por sus resultados.
aunque habrán algunos trabajadores que se valgan de excusas
para justificar su eventual negligencia o incompetencia, éstos
son los menos.
En cuanto a recompensas extra salario que puedan recibir los

trabajadores, éstos opinan que en muy pocas ocasiones son
beneficiados por éstas, a pesar de esmerarse y obtener buenos
resultados. Además consideran que son injustamente
distribuidas, existiendo privilegios para algunas áreas en
particular. Esto a la larga puede resultar muy perjudicial para el
equilibrio de la empresa, ya que el beneficio del incentivo que
puede resultar de las recompensas resulta mucho menor el
perjuicio que causan, si éstas son mal distribuidas.
Habrá que tomar en cuenta también, que en lo referente a

incentivos, ya sean estos económicos, promocionales o de otra
índole, el trabajador muy pocas veces estará conforme con lo
que el empleador le ofrece. De cualquier modo, esto debe ser
una llamada de atención en lo que a políticas de retribución o
incentivo se refiere.
3.2.1.6 Remuneración
65
Este es considerado por los trabajadores como uno de los
puntos más críticos dentro de la empresa, muestra de ello es
que tan solo obtuvo un puntaje de 1.96 sobre cuatro, es decir
un grado de cumplimiento del 49.10% ocupando el penúltimo
lugar dentro de las diez dimensiones analizadas.
En su gran mayoría, más precisamente un 42.11% de los

trabajadores, consideran que su salario está por debajo o es
menor que el que se recibe en otras empresas de similar
actividad.
Por otro lado, se evidencia que la política de incentivos esta

muy ligada con lo económico, que si bien las más de las veces
es lo que espera el trabajador, estos no se muestran adversos
a otro tipo de incentivo como el promocional o de capacitación.
En este aspecto la empresa debe prestar especial atención, ya
que un trabajador mal remunerado o desmotivado, es un
elemento en contra dentro de la organización.
Para empezar el cambio e ingresar a un programa de calidad

total, esta es una de las piezas claves, y se demostrará más
adelante en el capítulo de la propuesta, que no siempre es
necesario un reconocimiento económico para mantener
incentivado a un trabajador.
Sin embargo, como ya se mencionó anteriormente, habrá que

recordar que el hombre por naturaleza nunca responderá que
está conforme con su remuneración o que su salario es
elevado. De igual forma esto habrá que tomarlo como un
66
llamado de atención y se le dará su debida importancia a la
hora de formular la propuesta.
3.2.1.7 Desarrollo de los recursos humanos
Este es el punto más crítico de los analizados, con un puntaje

de 1,58 sobre cuatro, cumpliendo tan solo en un 39.56 %, lo
que la lleva a ocupar el último puesto de las diez dimensiones
en estudio.
La mayor influencia en este resultado es que no existen cursos

de ningún tipo para capacitar o actualizar al personal, estos tan
solo cuentan con los mismos conocimientos, si es que los
tenían, con los que ingresaron a la empresa. Todo lo que
aprenden lo hacen observando a sus compañeros más
antiguos o basándose en su propia experiencia y práctica, con
los consiguientes contratiempos que esto ocasiona.
Se ha notado una inquietud por parte de los trabajadores para

realizar cursos, talleres o cualquier otro método de aprendizaje
y especialización, ya sea sobre su cargo en particular o sobre el
rubro general en el que se desenvuelve la empresa. Este es un
aspecto a destacar, ya que gran parte de los trabajadores, no
tiene mayores conocimientos acerca del rubro de la empresa,
del manejo y comercialización del algodón.
Un ejemplo práctico de lo antes mencionado y que se observo

en la empresa, es el caso de un trabajador nuevo que ingreso
al área de contabilidad, luego de estar poco más de un mes
trabajando en la empresa, creía que la empresa era un
compañía textilera.
67
Otro aspecto que se observa dentro del personal de la
empresa, es que existe mucha dependencia a ciertos
trabajadores de la empresa aún por parte de personal de mayor
rango. Como es de suponer, estos son los más antiguos de la
compañía, sin embargo esto puede resultar negativo para la
organización, ya que en determinado momento cuando por uno
u otro motivo esta persona no este en la empresa, sus
“dependientes” se sentirán desorientados e inseguros al no
tener el respaldo y aprobación del que, hasta ese momento, era
su “guía”.
3.2.1.8. Vitalidad organizacional
El siguiente punto a analizar es la vitalidad organizacional. Este

cuenta con un puntaje de 2.63 sobre 4, es decir que cumple
con un 65.79% con lo que se encuentra en el sexto lugar de las
diez dimensiones analizadas.
El factor que más afectó negativamente para este resultado es

la falta de iniciativa que se observó en el personal,
detectándose como principal causa la inseguridad del personal.
Es decir, puede ser que el trabajador tenga la iniciativa para
realizar alguna tarea o tomar una decisión propia, pero el
temor a fallar y asumir la responsabilidad le impide actuar como
él quisiera. El trato Taylorista 46 que recibe el personal inhibe
mucho al trabajador en su afán de sobresalir y ser mejor que
sus compañeros ya que tomar una decisión errada le puede
traer drásticas sanciones.
46
KOONTZ H.-WEIHRICH H., Administración. Ediciones McGraw-Hill, 9na. Edición, México,
1990.
68
Además, como ya se mencionó en el punto anterior, la excesiva
dependencia de algunos trabajadores hacia los más
experimentados, no los deja surgir ni demostrar su verdadero
potencial y de lo que son capaces. Esto genera una inseguridad
en los trabajadores dependientes, los cuales con el tiempo se
acostumbran a que toda decisión o acción que tengan que
seguir deberá ser consultada con su compañero, para estar
seguro de que lo que hará está bien o no.
A la vez esto acarrea una sobrecarga de trabajo y en

ocasiones de funciones del trabajador más antiguo o
experimentado. Normalmente esta actitud se estudia en el
comportamiento de grupos, donde los miembros buscan a
veces un líder a quién seguir o bajo el cual escudarse. Sin
embargo habrá que tener especial cuidado en el tratamiento de
este tema y si es bien manejado y aprovechado podrá,
inclusive, ser beneficioso para la empresa.
3.2.1.9. Aceptación de riesgos
Analizando la aceptación al riesgo, se observa que este posee

un puntaje de 2.89 sobre 4, es decir un 72.31%, siendo la
segunda dimensión mejor calificada. En general este punto no
presenta mayores dificultades y la empresa lo ha sabido
manejar y direccionar correctamente.
Comúnmente, al surgir un inconveniente, la empresa trata de

llegar al fondo del problema buscando las causas que lo
originaron para evitar que se repita en lo sucesivo y que el
trabajador se dé cuenta e identifique donde estuvo su error. Sin
embargo esto no excluye la sanción al responsable y muchas
69
veces aunque se llega a la raíz del problema, no siempre se
toman las medidas correctivas y preventivas más adecuadas
para evitar posteriores inconvenientes
3.2.1.10. Imagen competitiva
El último punto a analizar es la imagen competitiva, la cual

posee un nivel de 2.79 puntos sobre 4, es decir un 69.8% de
cumplimiento ocupando la cuarta mejor ubicación entre las diez
dimensiones analizadas.
En líneas generales este punto no presenta mayores

problemas, sin embargo no se ha observado una completa
identificación del trabajador con la empresa. Si bien los
trabajadores no califican a la empresa como mala, tampoco la
ven como una de las mejores, no sintiéndose responsables por
ello, quizás por que no se sienten parte de la empresa.
La razón de todo esto radica en varios factores, algunos de los

cuales ya analizamos anteriormente, como la poca importancia
y participación que se le da al trabajador en las decisiones de la
empresa, el método Taylorista aplicado en la relación jefe-
subalterno, entre otras.
Si los trabajadores recibieran quizás un trato acorde con las

tendencias actuales, de considerar al hombre como persona y
averiguar que problemas impiden su mejor rendimiento en la
empresa, en lugar de reprenderlo o sancionarlo, estos se
sentirían más motivados, trabajarían mejor sintiendo que la
Empresa es suya, cuidando los resultados y los costos, con lo
cual serían más eficientes y productivos para la empresa.
70
Sin embargo esto no está en una situación que no se pueda
subsanar, los resultados actuales son relativamente aceptables
pudiéndose mejorar con algunos ajustes que se sugerirán en el
capítulo de la propuesta.
3.2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR EJECUTIVO
En esta sección toca analizar la percepción que tienen los

ejecutivos de la empresa respecto a ésta, anteriormente hemos
dicho que para que el programa de mejoramiento continuo
tenga éxito debe haber un compromiso de parte de todos los
miembros de la empresa, tanto del nivel operativo como de la
alta dirección. Es importante conocer al máximo el ambiente en
el que se encuentra la empresa para de esta manera
determinar si está o no preparada para recibir el programa.
A continuación se muestran los resultados obtenidos en el

sector ejecutivo:
71
Cuadro Nº 3.3
Medición de la cultura organizacional
del nivel ejecutivo
Nº DIMENSIONES VALOR VALOR

ABSOLUTO RELATIVO
1 Claridad de dirección 2.21 55.32%
2 Estructura y procesos de la toma de 2.73 68.33%
decisiones
3 Estilo gerencial 2.61 65.33%
4 Integración del esfuerzo 3.04 76.04%
5 Orientación del desempeño 3.11 77.78%
6 Remuneración 2.33 58.33%
7 Desarrollo de los recursos humanos 2.33 58.33%
8 Vitalidad Organizacional 2.75 68.75%
9 Aceptación de riesgos 2.83 70.83%
10 Imagen competitiva 2.83 70.83%
PUNTAJE TOTAL 2.68 67%
Como se observa en los resultados, el promedio general de

este sector se encuentra en un nivel aceptable con un 67%.
Esto quiere decir que si bien el nivel no es crítico todavía
existen factores que pueden ser mejorados en la empresa,
puntos tales como, la claridad de la dirección, la remuneración,
y el desarrollo de los recursos humanos.
Se puede ver que el promedio de este sector es relativamente

mejor al del personal de línea, y esto es muy comprensible ya
que los ejecutivos tienen más claro a donde quieren dirigir la
empresa ya que son ellos quienes marcan las directrices a
seguir, a diferencia del personal de línea que de no ser
informados no pueden tener ninguna idea de lo que se espera
de ellos y de la organización.
72
A continuación se analizara una a una las dimensiones en las
que se basa este análisis:
3.2.2.1 Claridad de la dirección
El puntaje en esta dimensión fue de 2.21, el más bajo de todos,

lo que indica que se encuentra en la zona de riesgo y se deben
tomar acciones inmediatas para revertir este resultado. El
personal de línea resultó teniendo en puntaje similar, que
también se ajusta al nivel crítico, lo que indica que el problema
esta siendo percibido con claridad por todos sin exepción en la
organización.
Los ejecutivos tienen claro cuales son los objetivos, planes y

metas que se deben seguir, porque son ellos quienes en
reuniones periódicas deciden sobre el futuro de la empresa. Sin
embargo son conscientes de la falta de difusión de estos al
resto del personal, principalmente porque la mayoría no se
encuentran redactados formalmente en un documento oficial.
Encontrarse en un nivel crítico significa que los objetivos

generales de la empresa no se conocen, mucho menos se
comprenden y por lo tanto no se sabe si el personal esta de
acuerdo con ellos y los considera motivantes o no.
En los últimos años el crecimiento de la empresa ha sido

demasiado rápido, los altos ejecutivos han estado ocupados
tratando de direccionar todo este movimiento económico y
haciendo lo posible para ajustarse a las exigencias tanto del
mercado nacional como internacional, dejando un poco
olvidado el capital humano.
73
No es algo alarmante, pero gracias al análisis hecho se puede
detectar que este es un punto en el que se debe trabajar, para
que de esta manera se pueda seguir creciendo ordenadamente
y en un ambiente adecuado de trabajo. En el momento en que
el personal tenga claros los objetivos generales tanto como los
individuales será mucho más fácil crear un ambiente armonioso
donde todos trabajen en beneficio mutuo, además que los
ejecutivos podrán trazar estrategias de motivación para el
personal de línea, en la que se pondrán metas a corto plazo y
fácilmente cuantificables.
3.2.2.2 Estructura y los procesos de la toma de decisiones
Este punto se refiere a si la cultura actual esta a favor de las

decisiones o más bien no, y si las decisiones se toman basadas
en información lógica o por mera intuición.
El puntaje en esta dimensión fue 2.73, lo que indica que se

encuentra en un nivel aceptable.
Los ejecutivos de la empresa son personas con muchos años

de experiencia, por lo tanto no se arriesgan tomando
decisiones apuradas e imprudentes, por lo contrario son muy
cuidadosos a la hora de hacerlo. La mayoría de las veces
analizan la situación, discuten acerca de las posibilidades,
toman en cuenta las temporadas pasadas, y todos los factores
posibles para así tomar una decisión basada en criterios firmes.
Por ejemplo, el clima es uno de los principales temas de
preocupación en el rubro, por lo que hace varios meses que los
ejecutivos concentraron sus esfuerzos en tomar medidas
74
preventivas para hacer frente al temido fenómeno climatológico
llamado corriente del niño.
Las decisiones tomadas se apoyaron en informes emitidos por

organismos competentes, pero también un poco en base a
experiencia de los ejecutivos quienes tienen años ya en este
rubro. No hay que olvidar que ésta es una empresa familiar, y
muchas de las decisiones que la han llevado al éxito actual, en
un pasado, estuvieron basadas simplemente en la intuición del
dueño.
Otra manera de tomar decisiones en esta empresa es

analizando los factores económicos mundiales, y
manteniéndose al día con la actualidad del mercado, todo esto
con un solo objetivo, mantener en un nivel competitivo la
calidad de la exportación.
Periódicamente los ejecutivos de la empresa se reúnen para

analizar y tomar decisiones respecto al futuro inmediato y a
largo plazo de la empresa, analizando las nuevas ideas y
propuestas que se presentan.
3.2.2.3 Estilo Gerencial
En esta sección se analiza y se informa respecto al grado de

participación que existe en la organización, si es que sienten
que hay demasiada o muy poca participación a la hora de la
toma de decisiones.
El área ejecutiva tuvo un puntaje de 2.61, lo que quiere decir

que se encuentra dentro del área denominada aceptable,
75
recordemos siempre que aceptable no es ideal y por lo tanto
esta sujeto a mejoras.
A diferencia de lo que se observó en el análisis del personal en

línea, los ejecutivos opinan que a la hora de tomar decisiones,
marcar nuevas directrices y fijar metas, los ejecutivos
encuentran que generalmente se involucra al subalterno y se lo
hace participar activamente del proceso de la decisión,
tomando en cuenta sus opiniones y criterios.
Al parecer los ejecutivos saben que el personal de línea es el

más apto para ayudar a detectar problemas comunes día a día,
pero no ponen en práctica métodos que ayuden a que el
personal se sienta con la suficiente confianza y seguridad para
opinar y emitir comentarios respecto a la empresa en presencia
de ellos.
Los ejecutivos aceptan que cuando un superior asigna una

tarea, no siempre se asegura que la orden haya sido
entendida a la perfección y tampoco tienen la precaución de
complementar con otros datos para hacer la tarea más fácil.
Además que solo algunas veces explican detalladamente que

es lo que esperan como resultado de la asignación.
La empresa tiene una inminente necesidad de implementar una

política en la que los ejecutivos a la hora de asignar una tarea
se aseguren de ser totalmente claros, de dar opción a
preguntas, de decir que es lo que esperan como resultado y en
que tiempo quieren una respuesta o informe al respecto.
76
3.2.2.4 Integración del esfuerzo
La integración del esfuerzo ha obtenido un puntaje de 3.04 el

cuál es uno de los resultados más altos, encontrándose en un
buen rango.
El análisis de esta dimensión dará información que ayudará a

conocer si la cultura puede describirse como la de trabajo en
equipo y de actividades bien engranadas o no. Además del
grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo, y no solo con su área de trabajo.
Los ejecutivos opinan que en general el trabajo es bastante

bien coordinado entre las diferentes secciones de la empresa y
por esto, el trabajo que “El Capullo” S.R.L. ha desarrollado
hasta hoy es considerado efectivo y productivo. Además de eso
consideran que el ambiente que existe entre los trabajadores
es cordial y cooperativo, y en casos aislados cooperación
solamente entre los amigos, pero que de manera general se
trabaja en un clima positivo.
Se deberá aprovechar que esta dimensión tiene un puntaje tan

elevado para que de esta manera se pueda llegar al nivel ideal
y convertir este factor en una ventaja competitiva.
Lo que no se debe olvidar es que una organización debe

funcionar como un reloj, donde todos trabajen bajo el concepto
de sistema, y de manera muy ordenada integrar los esfuerzos
por el bien común de la empresa Si cada empleado se encierra
en su punto de trabajo y se esfuerza por hacer solo lo que le
toca, sin preocuparse por su alrededor y sin identificarse con
77
las demás áreas, los resultados no serán tan efectivos como si
los esfuerzos fueran integrados y metódicamente coordinados.
3.2.2.5 Orientación del desempeño
La orientación del desempeño aclara si las personas se sienten

responsables de los resultados finales y si las recompensas
están de acuerdo con el desempeño de los individuos o no.
El puntaje obtenido en esta sección fue de 3.11, lo que equivale

a un 77.78%, esta es la sección donde se ha obtenido el nivel
más alto.
Los ejecutivos en su gran mayoría se sienten absolutamente

comprometidos e identificados con los resultados finales de la
organización, consideran que su trabajo contribuye de una
manera significativa en el alcance de los objetivos de la
empresa.
Además en el nivel ejecutivo las oportunidades y beneficios son

ofrecidas de acuerdo al desempeño, esto es muy positivo
porque cada uno se siente directamente responsable y
motivado a hacer cada día mejor la parte que se le ha
asignado.
Saben con seguridad que mientras más empeño, esfuerzo y

trabajo pongan, mayores serán los beneficios que obtengan.
El hecho de que más del 80% de los ejecutivos sean socios

propietarios ayuda al resultado positivo de esta dimensión,
78
pues saben con certeza que todo el trabajo es en beneficio de
ellos.
3.2.2.6 Remuneración
Se analiza la remuneración con la finalidad de detectar si esta

es justa, y si se la considera motivante. Se consultó a los
ejecutivos acerca de la remuneración de sus empleados en
relación con el mercado laboral actual.
El puntaje ponderado obtenido fue de 58.33%, o 2.33 sobre 4,

lo que quiere decir que se ubica en el área de riesgo.
Este es un punto de conflicto en la mayoría de las empresas, a

nivel regional y también a nivel nacional, casi nunca los
trabajadores están completamente satisfechos con sus salarios,
y en este caso los ejecutivos consideran que los salarios
ofrecidos están de acuerdo a la capacidad de cada uno de los
empleados y que el nivel es igual al del mercado.
Si bien las opiniones están divididas, es claro que aquí se

encuentra un punto de conflicto que debe ser resuelto.
La tendencia en nuestro medio es la de reducir al mínimo la

remuneración, pensando que, de esta manera se ahorra y se
aumentan las ganancia, sin embargo está comprobado que no
es así, cuando un trabajador es bueno pero mal remunerado lo
que se consigue es desmotivarlo y bajar su rendimiento, De
igual manera la empresa pierde si se paga demasiado a un
trabajador que no rinde lo esperado.
79
3.2.2.7 Desarrollo de los recursos humanos
El puntaje aquí obtenido fue de 2.33, lo que indica que también

se encuentra en el área de riesgo. La finalidad de este punto es
saber que tanto la organización se preocupa por capacitar al
personal.
La organización algunas veces capacita al personal en ciertas

áreas determinadas, tales como conocimiento general del
negocio y especifico del puesto, y técnicas de trabajo. El área
que han dejado totalmente descuidada es la capacitación en
técnica de control.
De manera general se puede decir que la capacitación no es

permanente ni constante y el sector ejecutivo es consciente de
esto.
Si la capacitación de los recursos humanos no tiene un

cronograma determinado para cada periodo de tiempo y no se
lo sigue correctamente, los beneficios de cursos esporádicos no
serán visibles en la mejora de la productividad y eficiencia.
Cada uno de los funcionarios debe recibir una continua

capacitación de acuerdo al nivel que ocupa, porque solo si el
capital humano es valioso la empresa podrá ir para adelante.
No hay que olvidar que una de las maneras mas efectivas de

motivar, es mediante la capacitación, por lo tanto cuando se
capacita al personal lo que se está haciendo es motivarlo y por
consiguiente se lo esta haciendo mucho mas productivo.
80
3.2.2.8 Vitalidad Organizacional
Vitalidad Organizacional es ese impulso por actuar ese sentido

de querer ser los mejores y ser ganadores, de estar entre los
primeros y marcar las tendencias del mercado, característica
que algunas organizaciones tienen y otras no.
Los ejecutivos de esta organización tienen esta característica

especialmente, siendo ellos los socios propietarios no tienen
que pasar por procesos burocráticos, y cuando ven la
oportunidad de lanzarse a un buen negocio lo hacen.
Todo este impulso que sienten de tomar la delantera en el

mundo empresarial en el que se desenvuelven los ha llevado a
diversificarse, y actualmente forman parte de un grupo de
empresas donde varias de ellas son líderes en el mercado
nacional.
3.2.2.9 Aceptación de los riesgos
Se analiza en que medida se fomentan o se castigan los

errores, si la cultura de la compañia inculca a sus empleados
no cometer el mínimo error y por lo tanto, no tomar ningún
riesgo. Es decir si la compañia fomenta la libre iniciativa
quitándoles el temor de cometer errores, siempre y cuando
aprendan de ellos.
En este aspecto el puntaje obtenido fue de 2.83 lo que

corresponde al área aceptable.
81
La empresa considera que cuando un empleado comete un
error, lo que se debe hacer es analizar el caso y a partir de esto
determinar cuales son las medidas a seguir, en caso de que la
falla sea debido a un comportamiento indecoroso por parte de
un empleado o haya sido intencionada la falla, se procede a
castigarlo o a despedirlo.
Pero si por el contrario, el error fue una falla más bien

operativa o se ve que hay buena fe de por medio se procede a
analizar las causas hablando con el interesado para de esa
manera encontrar los medios de solucionarlo y tomar medidas
preventivas para que no se vuelva a repetir y todos aprendan
del error.
3.2.2.10 Imagen competitiva
El análisis de la imagen competitiva mostrará como se ve así

misma la empresa, si se considera competitiva, astuta, o mejor
que las demás del rubro. Los resultados muestran una
puntuación de 2.83, que porcentualmente equivale a un
70.83% muy bueno.
Recopilando información y apoyados en los resultados de la

encuesta se ve que los ejecutivos consideran “El Capullo”
S.R.L. como una empresa líder en el mercado y se sienten
orgullosos de trabajar y pertenecer ella. Sin embargo y
contrarrestando lo anterior, no consideran que el personal de
línea con que cuenta la empresa sea el mejor.
De todas formas esto puede ser solucionado con una buena

campaña de capacitación como se menciono anteriormente, en
82
el momento en que se considere que el personal es el mejor
del mercado, el promedio de imagen competitiva crecerá
inmensamente.
3.3 DIAGNOSTICO DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA ANTE LOS

CLIENTES EXTERNOS
Al referirnos a un programa de mejoramiento continuo o calidad total

para una determinada empresa, lo primero que se viene a la mente es
el cliente, tanto interno como externo, ya que este es el protagonista
de este modelo y con el cual se deberá tener una excelente relación y
comunicación si es que se quiere culminar con éxito el proceso hacia
la calidad total.
Seguidamente se analizarán a los clientes externos, es decir a los

proveedores y compradores, análisis que proporcionará una pauta de
la percepción que tienen los clientes acerca de la empresa “El
Capullo” S.R.L.
Para este diagnóstico se realizaron dos cuestionarios con 8 variables,

calificadas mediante diversos atributos. Con el resultado se identificó
los puntos débiles, fuertes y los más críticos de la empresa, para así
poder proponer métodos y estrategias que ayuden a subsanar las
falencias y potenciar las fortalezas de la empresa, preparándola para
recibir un programa de calidad total.
Ambos cuestionarios, tanto el de los compradores como el de los

proveedores, contienen preguntas en las cuales se califica a las ocho
variables mediante atributos, los cuales están evaluados en cinco
escalas: excelente, bueno, aceptable, crítico y deficiente,
83
asignándoles valores de 4, 3.6, 2.9, 2.5 y 1.6, respectivamente, sin
tomar en cuenta las preguntas NS/NR (no sabe, no responde).
Los valores finales obtenidos fueron ubicados en la siguiente escala

de calificación:
Valores entre 0 y 24,99% ---------- Deficiente

Valores entre 25 y 62,49% ---------- Crítico
Valores entre 62,5 y 72,49% ---------- Aceptable
Valores entre 72,5 y 90% ---------- Bueno
Valores entre 90 y 100% ---------- Excelente
Se analizará cada variable de forma independiente sobre la base de

diferentes atributos asignados, de los cuales se hará referencia y se
harán comentarios de los más significativos y sobresalientes, tanto en
lo positivo como en lo negativo. Finalmente se realizará una
observación general de toda la empresa basándose en las mismas
variables, las cuales son:
 Motivación para comerciar con la empresa

 Satisfacción con el producto
 Calidad de atención del personal
 Precio
 Servicios que presta la empresa
 Comunicación con la empresa
 Posicionamiento en el mercado
 Financiamiento
84
3.3.1 MOTIVACIÓN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA
Existen diversas razones por las cuales un cliente llega a

decisión por una determinada empresa para satisfacer sus
necesidades. A continuación, en el cuadro Nº 3.4 se muestra
los resultados obtenidos de los motivos que se pensaron más
comunes que atraen a un cliente hacia la empresa en cuestión.
Cuadro Nº 3.4
MOTIVOS COMUNES QUE ATRAEN AL CLIENTE
ATRIBUTO FRECUENCIA POR VALORES

OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
Calidad del producto 1 1 1 2 3.10 77.50%
Precio 2 2 1 2.36 59.00%
Publicidad 5 0.00 0.00%
Prestigio de la Empresa 1 1 1 2 3.10 77.50%
Tecnología 2 1 1 1 2.72 68.00%
Infraestructura 1 2 1 1 2.58 64.50%
Financiamiento 5 0.00 0.00%
Plazo de entrega 2 2 1 2.36 59.00%
TOTAL 2.70 67.58%
Como se observa en el cuadro No. 3.4, los atributos de mayor

influencia en la decisión del cliente fueron la calidad del
producto y el prestigio que goza la empresa.
Ambos atributos obtuvieron igual calificación, con un elevado

nivel de aceptabilidad, lo cual demuestra la buena imagen que
refleja la empresa en su rubro, gracias en primer lugar a la
calidad de su producto, además de la seriedad con que maneja
sus contratos, respetando sus términos y plazos, aspecto
85
esencial en este tipo de empresa que se relaciona
internacionalmente.
En contraposición, se tienen los dos atributos de menor

ponderación, el precio y el plazo de entrega, considerados por
los clientes como los más negativos a la hora de elegir a la
empresa.
La empresa deberá prestar especial atención a estos dos

puntos para evitar un posible desprestigio en el futuro. En
cuanto al precio del producto, la calificación obtenida por este
atributo es subjetiva, por que el cliente nunca estará en
desacuerdo con el precio del producto, y si lo está, no lo
demuestra a la empresa por razones obvias. En segundo lugar
el precio de este producto en especial, el algodón, está regido
por el mercado internacional y poca o ninguna influencia podrá
tener la empresa sobre este, aplicando simplemente pequeñas
variaciones a sus volúmenes de comercialización.
Sin embargo, en cuanto a los plazos de entrega, la empresa

deberá manejar con mayor sutileza este aspecto, preveyendo
posibles contratiempos o retrasos en la entrega, ya sean
climáticos o de transporte, siendo este el de mayor dificultad
debido a las condiciones de los medios y vías de transporte en
el país.
En resumen se puede deducir que el cliente principalmente

escoge a la empresa por su seriedad a la hora de cumplir los
acuerdos o contratos previos, demostrando su desacuerdo en
cuanto al precio y eventualmente a los plazos de entrega.
86
3.3.2 SATISFACCIÓN CON EL PRODUCTO
En el cuadro No 3.5, se detalla la calificación de los cuatro

atributos principales del algodón, siendo el grado, el de mayor
puntuación.
Cuadro N 3.5
ATRIBUTOS PRINCIPALES DEL PRODUCTO

OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
Micro Naire 2 2 1 2.80 70.00%
Largo de fibra 1 2 1 1 2.58 64.50%
Resistencia 1 2 1 1 2.58 64.50%
Precio 5 0.00 0.00%
Grado 1 1 1 2 3.10 77.50%
TOTAL 2.77 69.13%
Por los resultados obtenidos, con un valor total de 2,77 sobre

cuatro puntos, es decir un 69.13% de suficiencia, se puede
decir que el cliente expresa una satisfacción, sino buena
aceptable, del producto de la empresa. Es importante recalcar
que el tipo de algodón que se siembra en Bolivia, en general no
tiene las condiciones como para competir con la calidad de
otros países, en especial en el largo de la fibra que es una de
las cualidades principales del algodón.
Recordando estas limitaciones, se deduce que el producto en

cuestión tiene una buena aceptación, por parte de los clientes y
en consecuencia, del mercado internacional que es donde le
interesa llegar a la empresa. Esto es algo muy importante para
87
la empresa ya que, como se lo ha venido mencionando, el
principal objetivo de la calidad total, es brindar la mayor
satisfacción posible al cliente que es a quien se debe la
empresa, brindando esa satisfacción al cliente no solo con el
producto sino también con la atención, servicios posventa y
otros aspectos con los cuales el cliente se sienta a gusto y
satisfecho tanto con el producto como con la empresa.
3.3.3 CALIDAD DE ATENCIÓN DEL PERSONAL
En cuanto a la calidad de atención del personal, los clientes en

general mostraron una satisfacción aceptable.
Este es un aspecto muy importante y con el cual hay que tener

mucho cuidado, ya que se convierte en el punto clave de la
primera impresión que se lleva el cliente, base de la imagen
que se formará de la empresa; en especial en este tipo de
empresa donde la relación interpersonal juega un papel muy
importante a la hora de concretar un contrato o venta.
CUADRO N 3.6
ATENCION AL CLIENTE

OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
88
Respeto 2 1 2 3.48 87.00%
Amabilidad 3 1 1 3.70 92.50%
Eficacia en solución de 1 2 2 2.96 74.00%
problemas
Predisposición de ayuda 2 3 3.18 79.50%
Calidad de información 1 2 2 2.88 72.00%
recibida
Rapidez de atención 1 1 3 2.80 70.00%
Experiencia 2 1 1 1 2.72 68.00%
TOTAL 3.10 77.57%
Según el Cuadro No. 3.6 la empresa cuenta con un buen nivel

de atención al cliente, llegando en ciertos aspectos al nivel de
excelencia, obteniendo a nivel general un valor del 77.57%.
Este valor y los valores de los diferentes atributos tomados en
cuenta en esta variable son buenos.
En este cuadro también se puede observar que existen

atributos con índices muy elevados y niveles de excelencia,
tales como la amabilidad y respeto que recibe el cliente al ser
atendido por la empresa. Sin embargo, existen otros atributos
que no cumplen de manera plena, tales como la rapidez de
atención y la experiencia, que algunos clientes le atribuyeron A
ciertas dificultades, ubicándolos en regular y hasta deficiente.
Si bien la rapidez de atención dentro de las oficinas no

presentan mayores dificultades para los clientes, si las hay en
los contactos por diferentes medios como ser teléfono, fax,
internet y otros, que muchas veces son los medios de
"atención" más frecuente en este tipo de empresa que se
maneja mayormente con clientes extranjeros o del interior del
país. Y, en cuanto a la experiencia, la mayoría del personal
89
tiene bastante, en especial sus ejecutivos, lo que sucede es
que muchas veces la primera comunicación que llega a tener el
cliente con la empresa es mediante las secretarias, las cuales a
menudo no tiene respuestas a los requerimientos del cliente,
hasta poder contactarlo con la persona adecuada, ya sean
ejecutivos o gerentes de área.
3.3.4 PRECIO
Esta es un variable muy subjetiva y delicada, por lo tanto difícil

de calificar, ya que las respuestas varían mucho de acuerdo a
la posición e intereses en que se encuentre el entrevistado. Por
ejemplo si es un competidor dirá que sus precios son más
bajos, si es un miembro de la empresa dirá que tiene buenos
precios, y si es un cliente difícilmente dirá que los precios son
bajos, ocasionalmente demostrará su conformidad y las más
dirá que son elevados.
En general esta variable recibió una calificación de regular por

la mayoría de los clientes, y paralelamente se realizó un
pequeño sondeo entre las empresas competidoras del
departamento y en su mayoría, si bien la diferencia no era muy
significativa, tenían precios un poco menores. No hay que
olvidar que el precio del producto en cuestión no está sujeto a
variaciones independientes de cada empresa, ya que es regido
por el mercado internacional, dentro del cual cada empresa
podrá hacer pequeñas variaciones desacuerdo a sus
posibilidades y mayormente a los volúmenes que maneje.
3.3.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA
90
Al decir que una empresa o un producto tiene calidad, no hay
que olvidar que este concepto no solo involucra al producto
físico como tal, sino que este trae consigo una serie de
servicios, los cuales muchas veces marcan la diferencia entre
una empresa y otra. En la actualidad con mercados tan
competitivos en todos los rubros, los servicios de pre y post
venta juegan papeles determinantes a la hora de escoger el
cliente, una empresa, una marca o un producto en particular.
Cuadro N 3.7
CUMPLIMIENTO DE CONTRATOS
ATRIBUTO FRECUENCIA VALORES

POR OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
Seriedad en el cumplimiento de 1 1 2 1 3.18 79.50%
contratos
Atención a reclamos 2 1 1 1 2.72 68.00%
Tiempo de solución a 1 1 1 2 2.20 55.00%
irregularidades
Requisitos para el 5 0.00 0.00%
financiamiento
TOTAL 2.70 67.50%
Para este punto, el valor ponderado obtenido fue del 67.5%,

que aunque se encuentra en un nivel aceptable, fue la variable
de menor calificación y teniendo atributos que fueron calificados
por algunos clientes como malos y regulares. En el cuadro No.
3.7 podemos ver la ponderación que recibió cada uno de los
atributos de la presente variable.
Analizando los índices obtenidos, se confirma la seriedad que

tiene la empresa en cumplir sus contratos y pactos con sus
91
clientes, que como se dijo anteriormente esta cualidad es
fundamental para trabajar en el mercado internacional, sino
basta recordar lo que le pasó a los productores bolivianos de
algodón en la década de los 70 cuando incumplió un tratado de
venta a futuro, el mercado internacional los castigó y no les
compro un gramo de toda la producción boliviana, llevando a la
quiebra a muchos productores y eliminando casi por completo
la producción algodonera en Bolivia durante varios años.
En contraposición, se tiene otros dos puntos que presentan

falencias, que son la atención de reclamos y el tiempo de
solución a anomalías. Lo uno esta ligado con lo otro, si no
existe un departamento o persona encargada de atender los
reclamos, mal se puede esperar que se los solucione con
rapidez. Si bien la Empresa debería tender a que no existan
reclamos, a veces esto se hace inevitable y siempre habrá
algún cliente con alguna inquietud, inconveniente o reclamo
que espera que se lo atienda y solucione su problema con
rapidez y eficacia.
3.3.6 COMUNICACIÓN CON LA EMPRESA
Comúnmente las empresas no le prestan mucha atención ni le

dan suficiente importancia a este aspecto, ni a las personas
que de cierta manera están encargadas de este aspecto, sin
darse cuenta de lo importante que esto puede ser. El que se
lleve una buena impresión de la empresa un cliente nuevo
dependerá mucho de la forma como fue atendido la primera
92
vez, de como le atendieron el teléfono, cuanto tiempo lo
hicieron esperar, de la presencia de la persona que lo atendió,
y muchos otros aspectos que marcan el primer contacto del
cliente con la Empresa.
Es muy importante el papel que juegan las personas que

tienen el primer contacto con el cliente, como ser secretarias,
asistentes, telefonistas, etc., debiendo estar estas debidamente
capacitadas y en constante preparación. Los datos generales
pueden observarse en el cuadro No.3.8.
93
Cuadro N 3.8
ATENCION EN INSTALACIONES
ATRIBUTOS FRECUENCIA POR VALORES

OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
Hospitalidad 2 1 1 1 3.40 85.00%
Atención en visitas a las 2 1 2 3.48 87.00%
instalaciones
Atención por teléfono 1 1 2 1 2.50 62.50%
Funcionabilidad de las 1 1 1 2 3.10 77.50%
oficinas
Mantenimiento e higiene 2 1 2 3.02 75.50%
en oficinas
Cumplimiento en el horario 2 1 2 3.48 87.00%
de las reuniones
Rapidez de atención y 1 1 2 1 2.50 62.50%
respuesta a solicitudes
TOTAL 3.07 76.71%
Como se observa, la atención en las instalaciones tiene un

puntaje alto, recibiendo la calificación de bueno, en este
aspecto los ejecutivos han tenido el cuidado de atender
personalmente a sus clientes y hacerlos sentir a gusto en las
visitas a oficinas, así el cliente se siente la preocupación y la
importancia que le da la Empresa.
Como en el análisis de anteriores variables, ahora vuelve a

relucir la deficiencia en la atención por teléfono, así como la
rapidez de atención y respuesta a solicitudes. Estos son
aspectos a los cuales la Empresa deberá prestar mayor
atención, siendo la atención por teléfono el nexo más frecuente,
entre la Empresa y el cliente.
94
3.3.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Cuadro N 3.9
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
INCISO FRECUENCIA VALORES

POR OPCION
4 3.6 2.9 2.5 1.6 0
Rapidez de entrega 2 2 1 2.80 70.00%
Plazos de financiamiento 5 0.00 0.00%
Requisitos de financiamiento 5 0.00 0.00%
Agilidad en contratos y negociaciones 1 2 1 1 3.32 83.00%
Calidad del producto 1 2 2 2.88 72.00%
Precio 2 1 2 2.42 60.50%
Servicios adicionales ofrecidos 1 4 2.58 64.50%
Atención a reclamos y solicitudes 1 1 1 2 2.42 60.50%
Liderazgo en el rubro 2 1 2 3.48 87.00%
TOTAL 2.84 71.07%
El valor ponderado general de esta variable muestra la posición

que le asigna el cliente a la Empresa, dentro del mercado,
frente a empresas similares del rubro. En general los clientes
sitúan a la empresa en una buena posición asignándole un
porcentaje del 71.07%, al calificar diversos atributos con
puntajes que se muestran en el cuadro No. 3.9.
La mayoría de los clientes sitúan a la empresa como líder del

mercado, sin embargo hay puntos en los que todavía tiene que
mejorar y no confiarse en su aparente liderazgo, ya que ser el
líder en el rubro, no significa que todo anda bien y que hay que
seguir así. No hay que olvidar que las otras empresas
intentarán superarla día a día y que se quede rezagada puede
ser nefasto o en su posición actual en el mercado.
95
3.3.8 FINANCIAMIENTO
A lo largo de las encuestas y entrevistas se pudo constatar que

la Empresa no trabaja con financiamiento, es decir no concede
créditos a sus clientes, perdiendo quizás un arma eficaz para
atraer nuevos clientes. Sobre este tema se ampliará en el
capítulo de la propuesta.
3.4 ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE LA

EMPRESA “EL CAPULLO” S.R.L.
Los proveedores de la empresa son todos aquellos mini y medianos

productores de algodón quienes han decidido trabajar con esta
empresa en particular. Es importante saber cual es la opinión de toda
esta gente, pues son ellos los que proveen de materia prima y con
quienes se tiene que mantener un contacto permanente, por lo tanto
mantenerlos contentos y saber cuáles son sus necesidades es una
prioridad.
Antes de comenzar con el análisis se debe dejar claro el nivel cultural

de toda esta gente, son personas del campo, la mayoría analfabetos
y con escasos conocimientos aparte de la siembra y la cosecha del
algodón. La manera de llegar a ellos es especial y requiere tener
ciertos conocimientos de sus costumbres y tradiciones, para evitar
malos entendidos y facilitar el relacionamiento comercial.
Anteriormente se menciono que dentro de un proceso de

mejoramiento continuo de la calidad se debe incluir en la cadena a los
proveedores y se les debe explicar en lo que consiste este nuevo
96
enfoque, para que así ellos se sientan comprometidos a ayudar en el
proceso de cambio y en el mejoramiento continuo.
Este sector ha sido analizado basándose en ocho variables, la cuales

se analizan a continuación:
3.4.1 MOTIVACIÓN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA
Son diferentes los motivos por los cuales un productor puede

decidir trabajar con una determinada empresa. Los resultados
demuestran que la mayor motivación para que los mini
productores hayan decidido trabajar con “El Capullo” S.R.L. ha
sido el fácil acceso al financiamiento que se les ofrece.
Sucede que la empresa otorga créditos para la adquisición de

insumos, para el desmonte de las tierras y para la siembra y
esto es una ventaja que no la da fácilmente ninguna de las
otras comercializadoras de algodón en el medio.
Otro punto que fue determinante para la decisión de trabajar

con esta empresa fue el asesoramiento técnico que se les
brinda. Los proveedores sienten que al tener ese continuo
apoyo de parte de los técnicos, están mas ligados a la
empresa, la cual al mismo tiempo le asegura la compra de la
cosecha de la temporada.
Se pudo detectar un descontento generalizado con el precio

que recibían por su cosecha, sin embargo esto es un factor
muy delicado puesto que el precio del algodón se maneja de
acuerdo a la bolsa de productos en el mercado mundial y no
puede llegar a tener mucha variación.
97
Cuadro N 3.10
ATENCION A LOS PROVEEDORES

POR OPCION
4 3,6 2,9 2,5 1.6 0
Precio 4 17 32 117 135 7 1,96 48,98%
Rapidez de pago 2 14 45 103 143 5 1,92 48,00%
Facilidades de 34 99 79 42 48 10 2,90 72,39%
financiamientos en insumos
Asesoramiento técnico 35 108 84 55 18 12 3,09 77,33%
Cercanía al centro de acopio 10 73 84 65 72 8 2,57 64,22%
Reputación de la empresa 15 71 96 62 46 22 2,74 68,53%
TOTAL 2,53 63,24%
98
3.4.2 SATISFACCIÓN CON EL PRODUCTO
Cuadro N 3.11
SERVICIOS A PROVEEDORES

POR OPCION
4 3,6 2,9 2,5 1.6 0
Financiamiento 14 98 78 64 52 6 2,77 69,20%
Asesoramiento técnico 16 77 81 66 61 11 2,66 66,62%
Desmote de algodón 7 48 80 88 80 9 2,42 60,46%
Transporte 1 42 61 85 110 13 2,19 54,73%
TOTAL 2,51 62,74%
Los resultados obtenidos en el Cuadro No. 3.11 reflejan un

porcentaje de 62.74% significando que se encuentra en un
nivel aceptable.
Una vez que decidieron trabajar con la empresa es necesario

saber si se encuentran cómodos con los servicios que se les
ofrece, con la relación que se ha creado entre ambas partes y
si las expectativas que tenían respecto a la organización fueron
satisfechas o si por el contrario se encuentran decepcionados y
desmotivados a seguir con esta relación comercial.
De acuerdo a las encuestas se ve que el factor financiamiento

tiene un puntaje de 69.20 lo que se puede considerar
aceptable, y quiere decir que los mini productores se
encuentran relativamente satisfechos con el servicio de
financiamiento que se les da, las expectativas con las cuales
llegaron a negociar con esta organización han sido en cierto
99
sentido satisfechas y consideran que no podrían encontrar lo
mismo en otra empresa.
Según ellos el asesoramiento técnico que se les promete en un

principio no es tan efectivo, continuo y eficiente como ellos
esperaban, pero que de todas maneras sigue siendo una
ventaja competitiva para esta empresa.
Los camiones en el que se transporta el algodón son puestos

por la empresa sin embargo el costo corre por cuenta del
dueño del cargamento. Según los productores esto no debería
ser así y les gustaría que el costo del transporte corra por
cuenta de la empresa.
Otro servicio que la empresa ofrece a sus proveedores es el

desmote del algodón, este servicio como los otros es opcional.
La calidad del desmote obtuvo una puntuación de 60.46 % lo
que quiere decir que este servicio es regular desde el punto
de vista de los proveedores, consideran que se podría mejorar
para que de esa manera la clasificación del algodón obtenga
un rango mas alto y el precio pueda ser más atractivo para
ellos.
100
3.4.3 CALIDAD DE ATENCIÓN DEL PERSONAL
CUADRO N 3.12
CALIDAD DE ATENCION DEL PERSONAL
INCISO FRECUENCIA POR VALORES

OPCION
4 3,6 2,9 2,5 1.6 0
Respeto y amabilidad del
personal 13 24 38 107 119 11 2.11 52.75%
Atención en las visitas a
las instalaciones 2 22 47 86 135 20 1.96 49.10%
Atención por teléfono 8 17 53 76 93 65 2.15 53.63%
Mantenimiento e higiene
de las oficinas 32 60 55 78 67 20 2.62 65.54%
Comodidad de las oficinas 47 82 61 55 55 12 2.84 71.05%
Cumplimiento en el
horario de citas 5 30 37 79 156 5 1.92 47.95%
Rapidez de atención 4 25 43 84 159 7 1.90 47.60%
Respuesta a solicitudes 2 29 31 61 177 12 1.77 44.32%
TOTAL 2,16 53,99%
Según las encuestas realizadas se llegó a la conclusión de

que este es uno de los puntos críticos, se encuentra en un
nivel aceptable con uno de los puntajes más bajos.
Como muestran las cifras los puntajes más altos se encuentran

en la comodidad de las oficinas y mantenimiento e higiene de
las instalaciones. Los puntos críticos son la rapidez de la
atención con 47.60 % y la respuesta a solicitudes con un
puntaje aún peor de 44.32 % encontrándose ambos en un nivel
crítico.
101
Los proveedores sienten que sus reclamos no son tomados en
cuenta y que la empresa se dedica exclusivamente a lo
estipulado, el tiempo que los hacen esperar en las oficinas
mientras tramitan sus cheques o diversas cosas es
extremadamente largo. Y ellos que vienen desde muy lejos y
con un presupuesto reducido a la ciudad toman como un
perjuicio el hecho de que no los atiendan rápido y que
incumplan con los horarios de las citas.
3.4.4 PRECIO
Anteriormente ya se ha mencionado el hecho de que el precio

no es considerado como uno de los puntos fuertes en este
sector. Se puede deducir que por naturaleza este tipo de gente
siempre va a pedir que les paguen mas y les cobren menos sin
tener en cuenta que toda la serie de servicios y beneficios que
reciben tienen un precio adicional que se debe pagar. Esto se
da a consecuencia de las diferencias económicas y sociales
existentes entre los proveedores y los propietarios de la
empresa.
102
CUADRO N 3.13
PRECIO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

OPCION
4 3,6 2,9 2,5 1.6 0
Precio 4 24 43 98 140 3 1.98 49.52%
Atención a reclamos y
solicitudes 3 18 33 85 171 2 1.79 44.84%
Financiamiento 44 103 54 59 45 7 2.94 73.43%
Puntualidad en el pago 12 66 80 57 93 4 2.45 61.13%
Agilidad en contratos y
negociaciones 48 84 63 72 39 6 2.93 73.21%
Calidad de atención 54 87 72 55 36 8 3.00 74.96%
Seriedad 51 91 84 45 39 2 2.99 74.73%
Liderazgo en el rubro 58 104 72 39 29 10 3.12 77.96%
TOTAL 2.65 66.22%
Esta variable se encontró ubicada en el área de deficiente con

un puntaje de 49.52%, este es un puntaje muy bajo pero de
todas maneras no llegó a pertenecer al rango deficiente.
A pesar de considerar que el precio puede mejorar, ellos

prefieren quedarse con esta empresa por que no hay otra que
les ofrezca financiamiento como lo hace El Capullo, sin
embargo un 65% de los encuestados opinó que si otra
empresa les ofreciera los mismos servicios, no tendrían ningún
problema en cambiase.
No deja de ser preocupante la poca lealtad por parte de los

proveedores, denota una deficiencia muy grande por parte de
103
la empresa a la hora de crear un vinculo un poco mas sólido
con cada uno de ellos.
3.4.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA
Como se dijo anteriormente los servicios adicionales que

presta la empresa a los miniproductores son elementos que se
han convertido en ventajas competitivas para la empresa
puesto que por el momento no hay otra que ofrezca servicios
parecidos.
En cuadros anteriores se ve que tanto el financiamiento como

el asesoramiento técnico que brinda “El Capullo” S.R.L.
obtuvieron puntajes altos entre los proveedores que trabajan
con la empresa, por lo tanto se deberá trabajar en mantener
estos servicios y en lo posible mejorarlos brindando así
mayores comodidades y oportunidades al productor.
Esta muy claro que aquí la diferencia la hacen los servicios que
presta, pues de no tenerlos les sería indiferente a los
proveedores buscar otra empresa del rubro que ofrezca lo
mismo. Lo que la empresa ha hecho es ganar un sector del
mercado por los servicios y los mantiene en su mayoría gracias
a ellos.
104
3.4.6 COMUNICACIÓN CON LA EMPRESA
El éxito de cualquier relación, tanto empresarial como

interpersonal es la comunicación. En este caso la
comunicación se complica por causa de las diferencias
culturales y sociales.
Los miniproductores son 1600 y las negociaciones se hacen

uno por uno porque ellos no tienen ninguna asociación, ningún
representante elegido para negociar con la empresa y
mantener una comunicación eficiente.
Cada vez que uno de los proveedores necesita comunicarse

con la empresa por alguna causa, tienen que aproximarse al
pueblo más cercano para hacer su llamada telefónica, o en su
defecto apersonarse por las oficinas, lo que viene a significar
una molestia por el tiempo perdido y los gastos en los que se
incurre. Aparte de eso cuando ya se encuentran en las oficinas
se los atiende con amabilidad.
3.4.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
La empresa en este momento se encuentra muy bien

posicionada, el puntaje obtenido en esta sección (Cuadro 3.13)
fue de 66.22% lo que significa que esta en un rango aceptable.
El posicionamiento obtenido por “El Capullo” S.R.L. entre los

miniproductores de la zona se debe a los servicios brindados, y
al haber sido los primeros en ofrecerlos a este segmento de
proveedores que durante mucho tiempo se veían en problemas
a la hora de tramitar o solicitar cualquier tipo de crédito.
105
3.4.8 FINANCIAMIENTO
Se pudo ver a lo largo del presente capitulo que financiamiento

es el punto fuerte de la empresa, todos los miniproductores se
encuentran mas que satisfechos al poder contar con este
beneficio. Solo contando con un financiamiento tienen la
oportunidad de crecer y aumentar su producción y por lo tanto
sus ingresos.
CUADRO N 3.14
FINANCIAMIENTO

OPCION
4 3,6 2,9 2,5 1.6 0
El Plazo 13 81 81 46 87 4 2.53 63.35%
La tasa de interés 2 11 42 101 754 2 1.86 46.44%
Las garantías requeridas 24 98 69 76 33 12 2.91 72.66%
TOTAL 2.43 60.82
En general se observa que la puntuación obtenida en todas las

preguntas en las que se menciona financiamiento es elevada y
pertenece al área aceptable.
La empresa sabe que este factor es uno de sus puntos fuertes

por lo tanto debe preocuparse por mantenerlo y mejorarlo día a
día. Seguramente la competencia tiene claro, que con ese
método pueden atraer a una gran porción de los
miniproductores, por lo tanto “El Capullo” S.R.L. debe empezar
a tomar medidas para mantener el interés de los proveedores
en la empresa.
106
CAPITULO IV
PROPUESTA PARA LA
INTRODUCCION
DE LA GESTION
DE CALIDAD TOTAL
107
4.1 SUPUESTOS
Luego de haber analizado el diagnóstico de la cultura organizacional

de la empresa “El capullo” S.R.L., vemos que es aplicable el modelo
de los círculos concéntricos propuesto por Thomas H. Berry (Figura
No. 2). Sin embargo, algunos aspectos serán modificados, de manera
que se adecuen a la empresa en estudio.
FIGURA 2
MODELO DE CIRCULOS CONCENTRICOS
Fuente: Thomas H. Berry.
108
4.1.1 BASE DE LA PROPUESTA
Dentro de las 10 dimensiones de la cultura organizacional que

fue la base del diagnóstico, el personal de línea, presenta la
siguiente jerarquía en el manejo de aspectos organizacionales:
1. Estructura y los procesos de la toma de decisiones.

2. Aceptación de riesgos.
3. Integración del esfuerzo.
4. Imagen competitiva.
5. Orientación del desempeño.
6. Vitalidad Organizacional.
7. Claridad de dirección.
8. Estilo gerencial.
9. Remuneración.
10. Desarrollo de los recursos humanos.
De la misma forma, los ejecutivos de la empresa tiene una

diferente percepción de la cultura organizacional, debido
principalmente al trato demasiado vertical (tendencia taylorista),
con los empleados de línea.
1. Orientación del desempeño.

2. Integración del esfuerzo.
3. Aceptación de riesgos.
4. Imagen competitiva.
5. Vitalidad organizacional.
6. Estructura y los procesos de las tomas de decisiones.
7. Estilo gerencial.
8. Remuneración.
9. Desarrollo de los recursos humanos.
109
10. Claridad de dirección.
De lo expuesto anteriormente, se puede indicar que el personal

de línea tiene una mejor percepción de los aspectos
organizacionales, sin embargo, ellos no encuentran la manera
de mejorar estos factores.
4.1.2 BASE DEL RESULTADO ESPERADO
La percepción que tienen los proveedores y clientes de la

empresa respecto a la motivación para comerciar con ella,
satisfacción con el producto, calidad de atención al personal,
precio, servicios que presta, comunicación, posicionamiento en
el mercado y financiamiento, establece el siguiente grado de
preferencia (de excelente a deficiente):
Motivos para comerciar con la Empresa
Clientes Proveedores
 Calidad del producto  Asesoramiento técnico
 Prestigio de la empresa  Financiamiento de insumos
 Tecnología utilizada  Reputación
 Infraestructura  Cercanía al centro de acopio
 Precio  Precio
 Plazo de entrega  Rapidez de pago
Satisfacción con el Producto

(Por atributos del algodón)
110
 Grado  Existe financiamiento
 Micro Naire  Asesoramiento técnico
 Largo de Fibra  Desmote de algodón
 Resistencia  Transporte
 Precio  Precio
Calidad de Atención del Personal
 Amabilidad  Comodidad de la oficina
 Respeto  Higiene de las oficinas
 Predisposición de ayuda  Rapidez de la atención
 Eficacia solución de  Respuesta a solicitudes
problemas
 Calidad de información
 Rapidez en la atención
 Experiencia
Precio
 Precio Internacional  Existe financiamiento
 Precio promedio  Precio variable
Cumplimiento de contratos en los servicio que presta la Empresa
Cliente
 Seriedad en el cumplimiento de contratos
 Atención de reclamos.
 Tiempo de solución a irregularidades.
 Requisitos para el financiamiento.
Comunicación
111
 Atención en visitas a la empresa  Buen trato
 Cumplimiento horario de reuniones  Diferencias culturales
 Hospitalidad  Problemas por la distancia
 Funcionalidad de las oficinas
 Mantenimiento e higiene de oficinas
 Atención por teléfono
 Rapidez de atención
 Respuesta a solicitudes
Razones del Posicionamiento en el Mercado
 Liderazgo en el rubro  Oferta de créditos
 Agilidad, contratos y negocios  Otros servicios
 Calidad del producto  Organización
 Rapidez de entrega
 Servicios adicionales ofrecidos
 Precio
 Atención a reclamos y solicitudes
 Plazos de financiamiento
 Requisistos de financiamiento
Financiamiento
 No se conceden créditos  Se conceden créditos
112
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
4.2.1 OBJETIVO GUIA
Elaborar una propuesta para mejorar la Cultura Organizacional

como base para la introducción de un programa de Gestión de
Calidad Total en la empresa “El Capullo” S.R.L.
4.2.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Desarrollar las potencialidades del personal de línea.

 Mejorar la remuneración del personal de línea.
 Adecuar el estilo gerencial de acuerdo a los requerimientos
y necesidades del medio en el que se desenvuelve la
empresa
 Definir una estructura más flexible.
 Estructurar los procesos de toma de decisiones.
4.3 SIMULACION DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD TOTAL

Basados en el Modelo de Calidad Total, descrito anteriormente, a
continuación se indica una simulación de lo que representará la
introducción de la Gestión de Calidad Total en la empresa “El Capullo”
S.R.L.
4.3.1 ETAPAS DEL MODELO
A continuación se identificarán las etapas del modelo teórico 47 y

de igual manera la adaptación práctica aplicable a la empresa.
47
BERRY, Thomas H., Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total, Edic. McGraw-Hill,
Colombia, 1995.
113
MODELO TEORICO
 Comprensión de la necesidad de mejoramiento.

 Estructuración para la calidad.
 Compromiso con la calidad.
 Determinación de las necesidades de los clientes.
 Establecimiento del programa de acción cultural.
 Diseño del proceso de la calidad.
 Creación de equipos de mejoramiento de la calidad.
 Planeación de la calidad.
 Calidad a nivel de las unidades.
 Capacitación.
 Conocimiento y promoción.
 Reconocimiento y celebración.
 Exigir calidad al proveedor.
 Ampliación del proceso de la gestión de calidad.
 Monitoreo y evaluación de la calidad.
MODELO REAL
 Estructurando la Empresa para la Calidad.

 Comprometiendo al personal con la calidad.
 Conociendo las necesidades del cliente.
 Estableciendo un programa de acción cultural.
 Creando equipos para el mejoramiento de la calidad.
 Capacitando al personal
 Reconociendo al personal y celebrando los éxitos
 Exigiendo calidad al proveedor
 Monitoreando y evaluando la calidad.
114
4.3.2 APLICACION PRACTICA DEL MODELO
Cada etapa, requerirá un cierto tiempo para su realización.

Tomando en cuenta las características de la empresa "El
Capullo" S.R.L. se estima entre dos a tres meses el tiempo
necesario para lograr los objetivos de cada etapa. La finalidad
es ir cumpliendo “paso a paso” cada uno de ellas, ejecutados
en orden de importancia.
4.3.2.1 Estructurando la empresa para la calidad
El primer paso de la organización para la calidad consiste en

conformar un comité para la calidad, precedido por un
responsable, que junto a los demás miembros trabajará por la
implementación y continuidad del modelo de calidad para la
empresa. De ser necesario, este comité podrá elegir un lugar
de prueba, con la intención de probar las medidas antes de
aplicarlas y de acuerdo a los resultados mejorar las medidas
necesarias para su aplicación definitiva.
Cabe destacar que la empresa "El Capullo" S.R.L., creará una

estructura paralela a la ya existente. Debido a la complejidad
que la empresa presenta, es mejor empezar comunicando
mediante señales que llamen la atención del resto e indiquen
que se está estructurando algo nuevo.
4.3.2.2 Comprometiendo al personal con la calidad
115
La Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L., presidirá la
concientización de la necesidad de implementar el modelo,
formando un consejo para la calidad, con miembros ejecutivos
para revisar toda la información y sugerencias proporcionadas
por el comité para la calidad anteriormente mencionado.
El personal asumirá un compromiso con la calidad, en el

momento que la Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L.
fije una Política de la Calidad en la empresa y autorice para
desarrollarla y ponerla en práctica.
4.3.2.3 Conociendo las necesidades del cliente
En razón a la gran importancia del cliente, la empresa "El

Capullo" S.R.L., en la búsqueda de satisfacer sus necesidades,
desarrollará métodos apropiados y constantes, como encuestas
periódicas y entrevistas a clientes actuales y potenciales, que
ayuden a determinar los requerimientos, necesidades y
percepciones del cliente. Se asignará esta responsabilidad al
Gerente del Departamento Comercial.
4.3.2.4 Estableciendo un programa de acción cultural
Este punto analiza a los empleados tanto en sus actitudes

como en las perspectivas e imagen que tienen con respecto a
las prioridades y valores que posee la empresa.
Este análisis permitirá proponer un programa de acciones a

seguir para minimizar la diferencia entre los valores actuales y
los que deberán tener en un futuro.
116
4.3.2.5 Creando Equipos de mejoramiento de la
Calidad
Se crearán equipos constituidos por cuatro o cinco personas

provenientes de diferentes secciones de la empresa, pero con
similar función. Estos equipos se encargarán de aportar con
mejoras duraderas para el desenvolvimiento laboral de la
empresa. De igual manera, los equipos investigarán los
problemas de la calidad utilizando procesos que han
demostrado ser efectivos en la solución de los mismos,
estableciendo un cronograma de trabajo con reuniones
semanales, contando con el apoyo de un consultor de
mejoramiento de calidad.
4.3.2.6 Capacitando al personal
Para lograr el éxito en un programa de calidad, se deberá

priorizar la capacitación al personal de todos los niveles de la
empresa, de manera continua y sostenida, para así poder
cambiar la cultura que es el objetivo final.
Para esto, todos deberán realizar sus tareas en forma diferente,

exigiendo mayor preparación, esfuerzo, adaptación y más
capacitación en el desarrollo y aplicación de un ambiente de
aprendizaje continuo.
4.3.2.7 Reconociendo el esfuerzo y celebrando los

éxitos
117
El reconocimiento del esfuerzo y aciertos del personal es el
mejor método para inculcar y promover el proceso de la calidad
En este sentido, la empresa "El Capullo" S.R.L., mensualmente

premiará al mejor empleado del mes, semestralmente
organizará un reunión de confraternización, además de
organizar eventos culturales y deportivos con los clientes. En
forma anual, además de premiar al equipo que aportó mas en
el logro de la calidad, se premiarán a los clientes que apoyaron
en este proceso y se dará un distinción especial a los nuevos
clientes atraidos por las mejoras en la calidad de la empresa.
4.3.2.8 Exigiendo calidad al proveedor
Tomando en cuenta la satisfacción de los clientes, la empresa

"El Capullo" ejercerá control riguroso de la calidad otorgada por
el Proveedor, sin antes haber hecho partícipe de los cambios y
entusiasmo que implica para la empresa.
Lo importante es tener en cuenta que la satisfacción total de los

clientes no podrá ser alcanzada nunca si la producción de los
proveedores es defectuosa, no confiable, tardía, o de
suministros insuficientes.
La empresa “El Capullo” S.R.L. deberá prestar especial

atención a aquellos productores a los cuales financia los
insumos, como ser: semillas, fertilizantes y otros; otorgándoles
asesoramiento técnico, ya que todo este esfuerzo retornará en
un beneficio para la propia empresa, al adquirir un algodón de
mejor calidad.
118
4.3.2.9 Monitoreando y Evaluando la Calidad
La empresa "El Capullo" S.R.L., consciente de que no solo el

sentido común es suficiente para aceptar la necesidad de
mantener una posición, se fortalecerá el aspecto administrativo
contable para contar con reporte e indicadores financieros, para
el monitoreo y evaluación de todas las actividades de la
empresa.
La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los

ingresos y niveles de gastos, sin embargo deberán darse
cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave
alcanzará los niveles deseados. Solo la satisfacción total del
cliente es el mejor indicador.
Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el

indicador más importante que es la percepción del cliente, para
que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por
lo tanto en un cliente leal.
Para obtener mejores resultados es recomendable seguir los

siguientes pasos:
a) Evaluar el incremento de clientes, lo cual se relaciona

directamente con la satisfacción de estos.
b) Observar el comportamiento de compra de los clientes, ya
que aquellos que suelen repetir las compras se constituyen
en clientes habituales de la empresa.
119
c) Comparar la relación entre la cantidad de ventas por
empleado y su valor en la nómina, ayuda a evaluar su
eficiencia.
d) Hacer un seguimiento del número de quejas y soluciones
dadas a las mismas, ya que un cliente satisfecho traerá
nuevos clientes.
4.4 ESTRATEGIA
Como se mencionó anteriormente, y de acuerdo a la presente

investigación, la etapa previa para la introducción de un programa de
Gestión de Calidad Total, es el mejoramiento de la cultura
organizacional.
De acuerdo al diagnóstico, antes de iniciar la implementación del

modelo real, propuesto anteriormente, debe realizarse las siguientes
tareas o pasos:
4.4.1 Desarrollar las potencialidades del personal de línea
Con esta finalidad debe realizarse las siguientes labores:
 Aplicar un test psicotécnico a todos los empleados de línea.

 Aplicar un test empresarial a los ejecutivos de la empresa.
 Evaluar las aptitudes y limitaciones.
 Reasignar tareas de acuerdo a las aptitudes.
 Permitir a los empleados opinar sobre mejoras en la
empresa.
 Confiar mas en los empleados.
4.4.2 Mejorar la remuneración del personal de línea.

120
 Diseñar una escala de incrementos salariales.
 Iniciar de manera progresiva el incremento de sueldos.
 Premiar a la constancia y lealtad con un mejor sueldo.
4.4.3 Adecuar el estilo gerencial a los requerimientos y

sugerencias del personal de línea
 Tomar en cuenta las necesidades y sugerencias del

empleado de línea.
 Considerar la experiencia en la toma de decisiones.
4.4.4 Definir una dirección menos vertical
 Elaborar un nuevo organigrama, con una mayor dirección

horizontal.
 Definir en mecanismo de delegación.
 Elaborar nuevos manuales de funciones.
4.4.5 Estructurar los procesos de toma de decisiones.
 Diseñar un sistema de información gerencial para la toma

de decisiones.
 Elaborar nuevos manuales de procedimientos.
121
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 DE LOS ANTECEDENTES DE CALIDAD TOTAL
La cultura de mejoramiento continuo, venido de las experiencias

japonesas, principalmente, han tenido en nuestro medio bastante
aceptación. Sin embrago por la necesidad de solucionar los
problemas de manera más rápida, junto a la reingeniería, se han
desarrollado modelos híbridos, que basados en el pragmatismo
dan solución más rápidamente.
El caso de la empresa “El Capullo” S.R.L, al estar ya constituida y

no presentar grandes problemas de fondo como la
reestructuración, se acomoda mejor a programas de mejoras
continuas como la de Gestión en Calidad Total.
Se recomienda transmitir a los empleados, todas las experiencias

que se conozcan sobre los buenos resultados de la
implementación de programas de Calidad Total. Induciendo a
que ellos sean, aparentemente, dueños de la idea y que la
gerencia junto con ellos se interesen en el tema y en la solución
de los problemas actuales.
5.2 DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA “EL

CAPULLO” S.R.L.
La situación actual de la empresa “El Capullo” S.R.L., no

presenta grandes problemas, sin embargo, ella se encuentra con
un gran potencial y falta de perspectivas futuras. Parece ser que
ahí la carencia o reducida planificación de objetivos y metas.
122
Al mismo tiempo, se advierte la conciencia de todos en el
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos
existentes. Sin embargo no todos e incluso la parte ejecutiva no
comprenden los alcances de un programa de calidad total.
Se recomienda definir objetivos más ambiciosos y adecuar a

ellos el tipo de preparación y capacitación requerida, para cada
uno de los componentes de la empresa, en sus diferentes
cargos.
5.3 DEL MODELO IDEAL DE GESTION DE CALIDAD
El perfil propuesto, es a largo plazo, significando que existe un

extenso periodo de sacrificios y cambios necesarios. El perfil
propuesto no esta lejos de la realidad y de los recursos
existentes. Pero al ser de carácter subjetivo, en gran parte de sus
propuestas, dependerá mucha de la predisposición y motivación
en este proceso, por parte de cada uno de quienes trabajan en la
empresa “El Capullo” S.R.L.
Se recomienda definir rápidamente ese perfil, para dar a conocer

a todos los empleados y recibir de ellos opiniones y sugerencias
para hacer más real ese resultado futuro.
5.4 DE LAS LIMITACIONES ACTUALES
Los programas de calidad total, en bolivia tiene un gran enemigo,

la reducida cultura de la disciplina y continuidad. Muchos
programas fueron iniciados exitosamente, pero con el transcurso
del tiempo se fueron cansando y perdieron la “costumbre” de los
nuevos cambios.
123
Otro gran enemigo, es la reducida ambición o reducida
perspectiva del futuro. Este aspecto delimita y afectó esos
programas de calidad implementados en empresas de nuestro
medio.
Se recomienda, hacer especial énfasis en la disciplina,

continuidad y mayor perspectivas futuras. La propuesta debe ser
encaminada en este rumbo.
124

CAPS1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

CAPS1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1.

1 ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El sector algodonero en la actualidad está atravesando por un período

La empresa “El Capullo” fue creada en 1989 con la finalidad de

- Límite Geográfico: El estudio se realizará a la empresa “El

- Límite Temporal: Se analiza la situación actual de la empresa.

- Límite Sustantivo: Enfoque de Gestión de Calidad Total.

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la situación interna de la empresa cruceña El Capullo

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

* Determinar el nivel de satisfacción y motivación así como la

* Identificar las políticas de relacionamiento empresa-cliente

* Adecuar un programa de introducción al proceso de gestión

En la actualidad, las empresas se desenvuelven en un mercado cada

En el presente trabajo analizaremos una empresa en particular para

Se decidió tomar a la cultura como base de estudio ya que si se

1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo a las características del trabajo y a los objetivos, se

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades

Según Samaniego, este método determina que el investigador

1.5.2 METODOLOGIA DEL PROCESO DE INVESTIGACION

Para hacer una explicación clara del proceso de investigación,

1.5.2.1 Etapa I - Elementos para la investigación

Estos elementos proporcionarán el marco teórico y contextual,

1.5.2.2 Etapa II - Análisis Bibliográfico

El análisis bibliográfico consiste en recopilación de bibliografía,

La recopilación documental consiste en estatutos, estadísticas

Se realizaron diferentes entrevistas, encuestas y censos, cada

a) Proceso de estudio de la cultura organizacional

Con el fin de evaluar la cultura organizacional, se realizaron

La evaluación se realizó a todo el personal y área ejecutiva de

1) Preguntas estructuradas o cerradas, las cuales fueron

2) Preguntas no estructuradas o abiertas, las mismas que

Para los dos cuestionarios realizados se hizo una "Encuesta

"Hay muchos aspectos de la encuesta sobre los que sólo

Bajo éste concepto es que se procedió a realizar encuestas

El relevamiento de la información, es decir la aplicación de las

Las encuestas fueron realizadas básicamente, y de igual forma

La claridad de la dirección: Se refiere a los planes y metas de

La estructura y los procesos de la toma de decisión: En este

El estilo gerencial: Con este punto se pretende conocer el

La integración del esfuerzo: Para saber como es la cultura y el

La remuneración: Informa si se la considera justa y motivante,

El desarrollo del recurso humano: Muestra el grado de

La vitalidad organizacional: Revela el sentido de iniciativa y de

La aceptación al riesgo: Para conocer si la cultura inculca a

La imagen competitiva: Para determinar como se considera así

b) Proceso de análisis de la imagen de la empresa ante

Como ya se ha mencionado, el principal objetivo de la calidad

- Motivación para comerciar con la empresa.

Motivación para comerciar con la empresa: consiste en

Satisfacción con el producto: se trata de medir el grado de

Calidad de atención del personal: con esta variable se quiere

Precio: esta variable indicará el grado de conformidad que

Servicios que presta la empresa: Se pretende evaluar el

Comunicación con la empresa: Se quiere averiguar como es

Posicionamiento en el mercado: Mediante esta variable se

Financiamiento: Se pretende percibir si el proveedor está

Basándonos en estas variable y en algunos otros aspectos de

Para la determinación de la muestra de los proveedores, se

Los datos de la población fueron obtenidos a partir de una lista

El muestreo aleatorio simple permitirá escoger una muestra

Z2 = Nivel de confianza, que se tomó del 95%, el cual toma un

S2 = p * q La varianza, donde p es la probabilidad de aciertos