Antologia Admon 1

CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO
ADMINISTRACION 1
LICENCIATURA EN CONTABILIDAD
CATEDRÁTICO: M.A. ANABEL

GUTIÉRREZ MUÑOZ.
2010
[Escribir la dirección de la compañía]

INDICE
TEMAS Y SUBTEMAS: No. DE PÁGINA
1. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS Y SUS CIENCIAS AUXILIARES.
1.1 Sociología 4
1.2 Psicología 4
1.3 Derecho 5
1.4 Economía 6
1.5 Ingeniería industrial 8
2. LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES GENERALES
2.1 Teoría X de Mc Gregor 9
2.2 Teoría Y de Mc Gregor 9
2.3 La motivación positiva 11
2.4 La motivación negativa 13
3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
3.1 Admisión y empleo 13
3.2 Adiestramiento y capacitación 15
3.3 Higiene y seguridad industrial 18
4. ANÁLISIS DE PUESTOS
4.1 Definición de puestos 20
ADMINISTRACIÓN 1 Página 2
4.2 Obligaciones y responsabilidades del puesto 22
5. LA RENUMERACIÓN DEL PERSONAL (ANÁLISIS

DE PUESTOS)
5.1 La jerarquización de puestos 22
5.2 Concepto 23
5.3 Objetivos 23
5.4 El método de gradación previa 25
5.5 El método de alineamiento 26
5.6 El método de evaluación por puntos 28
6. LA SUPERVISIÓN DE PERSONAL
6.1 Origen 29
6.2 Ubicación 31
6.3 Poder 31
6.4 Autoridad 33
6.5 fuentes de autoridad 33
6.6 Tipos de supervisores 34
6.7 Necesidad de la captación técnica, 36

administrativa y humana del supervisor
6.8 El método de comparación de factores 37
6.9 La encuesta de salarios 38
1. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SUS

CIENCIAS AUXILIARES
1.1 Sociología
La sociología (del latín socius, socio, y del griego «λóγος» logos) es la ciencia que estudia,
describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su objeto de estudio son los seres
humanos y sus relaciones sociales, las sociedades humanas. La sociología utiliza diferentes
métodos de investigación empírica y análisis crítico para perfeccionar y desarrollar un
conjunto de conocimientos acerca de la actividad social humana, a menudo con el propósito
de aplicar dichos conocimientos a la consecución del bienestar social o bien al ámbito
empresarial como herramienta en la investigación de mercados, consumo y publicidad.
También estudia todos los fenómenos sociales a nivel macro y micro, desde el espectro
objetivo hasta el subjetivo.
1.2 Psicología
La psicología («psico», del griego ψυχή, alma o actividad mental, y «logía», -λογία,
tratado, estudio)nota 1
es la disciplina que estudia los procesos psíquicos, incluyendo
procesos cognitivos internos de los individuos, así como los procesos sociocognitivos que
se producen en el entorno social, lo cual involucra la cultura. El campo de los procesos
mentales incluye los diversos fenómenos cognitivos, emotivos y conativos, así como las
estructuras de razonamiento y racionalidad cultural.
Psicología del trabajo y de las organizaciones
La psicología del trabajo y de las organizaciones, a veces simplemente llamada «psicología

laboral» u «organizacional», deriva de lo que inicialmente se llamó «psicología industrial».
Sin embargo la posterior incorporación de nuevos elementos, provenientes del área de
estudio de la psicología social y aplicado a las organizaciones, marca una diferencia que no
sólo es terminológica, sino también conceptual. Mientras la psicología organizacional
enfatiza en un enfoque sistémico o estructural, poniendo el acento en las relaciones y
procesos de la dinámica de la organización, a la vez que opera con una idea de organización
más amplia, que incluye a las instituciones no laborales o empresariales (escuelas,
hospitales, etc.), la aproximación al tema de la psicología del trabajo o laboral se ocupa de
todos los aspectos psicológicos del trabajo humano (tales como la ergonomía, el análisis de
puestos de trabajo, o la selección de personal), pero poniendo énfasis en el comportamiento
individual, en la manera en que individuo actúa en su contexto laboral, en el carácter de su
relación individual con la organización empresarial en la que trabaja.
La denominación «psicología del trabajo y de las organizaciones» aspira a englobar ambos

enfoques y tiene por objeto el estudio y la optimización del comportamiento del ser humano
en las organizaciones, fundamentalmente en contextos laborales, profesionales y
empresariales (industriales o no), pero también en otros ámbitos institucionales.
1.3 Derecho
El Derecho es el orden normativo e institucional de la conducta humana en sociedad

inspirado en postulados de justicia, cuya base son las relaciones sociales existentes que
determinan su contenido y carácter. En otras palabras, son conductas dirigidas a la
observancia de normas que regulan la convivencia social y permiten resolver los conflictos
intersubjetivos.
El derecho procesal laboral es una rama del Derecho procesal que se ocupa de los
conflictos laborales ya sea individuales o colectivos que surgen en los procesos en materia
de trabajo y seguridad social, sean entre empresario y trabajadores sobre el contrato de
trabajo, o respecto a prestaciones de seguridad social entre el beneficiario y la
administración. También se ocupa de las relaciones entre la Administración Pública y su
personal (no funcionarios y por tanto sujetos al Derecho laboral).
México
El derecho procesal laboral en México está regulado por la misma Ley Federal del Trabajo,
lo que hace a está ley sustantiva, adjetiva (e incluso orgánica).
El Proceso Laboral tiende a proteger al trabajador, pues casi toda la carga de la prueba la
tiene el patrón: debe probar los recibos de salario, aguinaldo, vacaciones, prima vacacional,
contrato de trabajo, etc. Cuando el trabajador únicamente tiene que probar la existencia de
la relación laboral.
El Órgano ante el cual se lleva este proceso es un órgano materialmente jurisdiccional, pero
formalmente administrativo, por cuanto depende del Ejecutivo. Diversos jurisconsultos,
entre los que destaca Néstor De Buen Lozano, han propuesto la integración de este órgano
al Poder Judicial de la Federación.
Este órgano recibe el nombre de Junta de Conciliación y Arbitraje, en virtud de que el

proceso laboral tiene dos etapas, la primera que intenta llegar un acuerdo entre las partes:
Conciliación. La Segunda recibe el nombre de Arbitraje, nombre que ha sido criticado,
luego de que no se lleva ante un árbitro, entendido como tal a un órgano independiente del
Estado al que se sujetan voluntariamente las partes, sino que es un verdadero Proceso, con
un órgano perteneciente al Estado y a cuya jurisdicción las partes no pueden sustraerse.
Además de contar con una Ley Federal del Trabajo que delimita puntualmente, la formas
del proceso laboral mexicano
1.4 Economía
Economía (de οἶκος, "casa" en el sentido de patrimonio, y νέμω, "administrar") es la

ciencia social que estudia las relaciones sociales que tienen que ver con los procesos de
producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios, entendidos estos
como medios de satisfacción de necesidades humanas y resultado individual o colectivo de
la sociedad. Otras doctrinas ayudan a avanzar en este estudio: la psicología y la filosofía
intentan explicar cómo se determinan los objetivos, la historia registra el cambio de
objetivos en el tiempo, la sociología interpreta el comportamiento humano en un contexto
social y la ciencia política explica las relaciones de poder que intervienen en los procesos
económicos.
La literatura económica puede dividirse en dos grandes campos: la microeconomía y la

macroeconomía. La microeconomía estudia el comportamiento individual de los agentes
económicos, principalmente las empresas y los consumidores. La microeconomía explica
cómo se determinan variables como los precios de bienes y servicios, el nivel de salarios, el
margen de beneficios y las variaciones de las rentas. Los agentes tomarán decisiones
intentando obtener la máxima satisfacción posible, es decir, maximizar su utilidad. La
macroeconomía analiza las variables agregadas, como la producción nacional total, la
producción, el desempleo, la balanza de pagos, la tasa de inflación y los salarios,
comprendiendo los problemas relativos al nivel de empleo y al índice de producción o renta
de un país.
Las finanzas son una derivación de la economía que trata el tema relacionado con la
obtención y gestión del dinero, recursos o capital por parte de una persona o empresa. Las
finanzas se refieren a la forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o
consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan. Por lo tanto, el concepto
ampliado de finanzas es el de una ciencia que, utilizando modelos matemáticos, brinda las
herramientas para optimizar los recursos materiales de las empresas y las personas.
La administración o gestión del dinero o capital, hoy en día se ha convertido en toda una
profesión, en todo un arte por la complejidad propia de un ambiente en el que pululan
infinidad de variables y elementos. Las técnicas y formas para adquirir y gestionar el dinero
son cada día más complejas, más exigentes.
La función finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales: determinar las fuentes

necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente para los diversos usos
múltiples y alternativos dentro de la empresa. En otras palabras, trata de obtener dinero y
crédito al menor costo posible, para lograr su máximo rendimiento u optimización de
recursos
1.5 Ingeniería industrial
La ingeniería industrial es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora,
implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos,
información, equipamiento, energía, materiales y procesos. También trata con el diseño de
nuevos prototipos para ahorrar dinero y hacerlos mejores. La ingeniería industrial está
construida sobre los principios y métodos del análisis y síntesis de la ingeniería y el diseño
para especificar, predecir y evaluar los resultados obtenidos de tales sistemas. En la
manufactura esbelta, los ingenieros industriales trabajan para eliminar desperdicios de
todos los recursos.
En el sector del cuidado de la salud, por ejemplo, los ingenieros industriales son conocidos
comúnmente como ingenieros administradores o ingenieros en sistemas de salud. El
término industrial se ha prestado a malentendidos. Mientras que el término aplica
originalmente a la manufactura, se ha extendido a muchos otros sectores de servicios. La
ingeniería industrial abarca varias áreas, tales como: ciencias de la administración, gestión
de cadenas de suministros, ingeniería de procesos, investigación de operaciones, ingeniería
de sistemas, ergonomía, ingeniería de calidad y reingeniería de procesos.
Algunos ejemplos de las aplicaciones de la ingeniería industrial son: el diseño de nuevos

sistemas de trabajo en bancos, las mejoras de operaciones y emergencias en hospitales, la
distribución global de productos, y la reducción y mejora de líneas de espera en bancos,
hospitales, parques temáticos y sistemas de tráfico vehicular.
2. LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES GENERALES
2.1 Teoría X de Mc Gregor
El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más

influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen
aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas de
teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones
(1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoria
X" y "Teoria Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos
consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos
se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es
posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos,
buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidas. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar,
dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente.
La teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.

Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean evitar la
responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia.
2.2 Teoría Y de Mc Gregor
La teoría Y ofrece un punto de vista positivo, que supone que los trabajadores pueden
dirigirse a sí mismos, aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el
trabajo como una actividad natural. McGregor creyó que los supuestos de la teoría Y
captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y debían guiar la práctica
gerencial.
La teoría Y, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la

empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El
directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:
- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el

juego.
- Las personas ejercen autodirección y autocontrol.
- El grado de compromiso se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se

asocian con su logro.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Las personas tienen imaginación y creatividad en la solución de problemas.
- La sociedad actual aprovecha tan sólo parcialmente las potencialidades de los seres
humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático,

basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.
¿Qué implica el análisis de McGregor en cuanto a la motivación? La respuesta se expresa

mejor en el esquema presentado por Maslow. La teoría X suponía que las necesidades de
nivel inferior dominaban a los individuos y la teoría Y suponía que las necesidades de nivel
superior eran las dominantes. McGregor mismo apoyó la creencia de que los supuestos de
la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X, y por lo tanto propuso que la
participación en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas
relaciones grupales podrían maximizar la motivación de los empleados.
Por desgracia, no existe evidencia que confirme que alguna de las dos series de supuestos
es válida o que aceptar los supuestos de la teoría Y y modificar las acciones de acuerdo con
ellos hará que los empleados se sientan más motivados.
En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo estilo

y teoría de la Administración Japonesa se ha vuelto popular.
Teoría Z es el nombre dado a la también llamada "Escuela Japonesa" popularizada durante

el "bum" económico endeben ser dirigidos en éste, y con la Teoría Y, la cual asume que el
trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfacción incentivando las necesidades
psicológicas del hombre, la Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor del
empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el
bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William
Ouchi, su principal proponente, la administración de la Teoría Z tiende a promover los
empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados.
2.3 La motivación positiva
Entenderemos por motivación laboral el esfuerzo que la persona está dispuesta a iniciar y
mantener en su trabajo. Con ello recogemos la tradición de Vroom (1964) y otros autores
clásicos inspirados en menor o mayor medida en él (Porter y Lawler, 1968). Contaremos
también con la ventaja de que el esfuerzo es observable en términos, por ejemplo, de
latencia (tiempo que tarda en iniciarse la conducta), persistencia (cantidad de tiempo
empleado), elección o dirección (entre diferentes opciones posibles), amplitud o intensidad
(intensidad de la conducta) o probabilidad de respuestas (cantidad de veces que se produce
la conducta) (Reeve, 1992). Obviamos con ello los matices claramente cognitivos
introducidos por Campbell y Printchard (1976) al considerar la motivación como un
proceso de toma de decisión y recogemos la posibilidad de que dicho esfuerzo tenga una
base motivacional no consciente para la persona (Reeve, 1992).
ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL EN LA SATISFACCIÓN DE UNA

NECESIDAD.
Estímulo
Satisfacción
interno
Comportamie
Estímulo
nto
ó incentivo
ó acción
Tensión Necesidad
2.4 La motivación negativa
CICLO MOTIVACIONAL CON FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN.
Equilibri Estimulo Necesid Tensión Barrer

o o ad a
incentiv
Otro
comport
a-
miento
derivado
3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Admisión y empleo
Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los
mejores candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo
concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta función tiene como misión
obtener el mejor colaborador para la vacante existente, calificando sus aptitudes y
actitudes para el puesto, como también la potencialidad y adaptabilidad para su
desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento, selección,
contratación e introducción del nuevo colaborador más idóneo.
Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las
personas adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone
para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de
selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más
importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es éste
el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de
calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por
las personas que las forman.
Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el

puesto adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos. Siendo el
reclutamiento y la selección de personal encargadas de la consecución de recursos
humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de
llamada de atención que se realiza a través de la convocatoria; Es, por tanto, una
actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos,
de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por

consiguiente, restrictiva.
El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las

personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe
efectuarse a un costo equitativo y que tenga razón de ser.
En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el

encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son
a saber, Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del colaborador.
3.2 Adiestramiento y capacitación
La capacitación de los empleados es una actividad importante de la Gerencia de Recursos

Humanos. Conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los empleados se deben
modificar y actualizar, y los gerentes, por supuesto, tienen la responsabilidad de decidir qué
tipo de capacitación necesitan los empleados, cuándo la requieren y cómo debe de ser esa
capacitación.
Tipos de capacitación
Cuando las organizaciones invierten en la capacitación de los empleados, ¿qué están

ofreciendo? A continuación se describen los principales tipos de capacitación que
proporcionan las organizaciones:
Destrezas Liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación,

interpersonales resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al
cliente, conciencia cultural y de la diversidad, entre otras
destrezas interpersonales.
Capacitación y conocimiento de productos, procesos de
ventas, tecnologías de la información, aplicaciones de
Técnica
cómputo y otras destrezas técnicas necesarias para realizar un
trabajo en particular.
Finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad,
Empresarial
planeación estratégica, cultura organizacional.
Obligatoria Seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales.
Cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su
Gestión del desempeño
desempeño laboral.
Definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad
Solución de problemas
en el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas,
y toma de decisiones
selección de soluciones.
Planeación de carrera, administración del tiempo, bienestar,
Personal finanzas personales o administración del dinero, expresión
oral.
Métodos de capacitación
La capacitación de empleados se puede proporcionar en formas tradicionales, incluyendo la

capacitación en el trabajo, la rotación de empleos, la enseñanza y el adiestramiento, los
ejercicios de experiencia, los cuadernos de ejercicios y manuales, o las conferencias en el
salón de clases. Sin embargo, muchas organizaciones dependen cada vez más de métodos
de capacitación basados en la tecnología debido a su facilidad de acceso, menor costo y su
capacidad para proporcionar información. De todos estos métodos de capacitación, los
expertos creen que las organizaciones dependerán cada vez más de las aplicaciones del
aprendizaje para obtener información importante y desarrollar destrezas de los empleados.
Evaluación de la capacitación
Parte importante de la capacitación bien diseñada es la evaluación de su eficacia. Quizás el

medio más sencillo para evaluar la capacitación sea el “índice de sonrisas”, o satisfacción
de los participantes, que generalmente se registra justo al terminar la capacitación mediante
la aplicación de un cuestionario. Evidentemente es imposible que cualquier capacitación
que no haya gustado a los participantes sea retenida por éstos y tenga un efecto positivo en
sus conocimientos o conductas, sin embargo, el hecho de que los participantes disfruten la
capacitación o piensen que fue útil tampoco garantiza que tendrá el efecto que se busca.
Una evaluación más rigurosa de la capacitación implicaría una evaluación antes y después
de que ésta se lleve a cabo. Por ejemplo, si se pretende que la capacitación transmita
conocimiento, entonces el diseño de una evaluación “pre” y “post” implica evaluar el nivel
de conocimiento de los participantes antes de la capacitación y después de ésta. Estos
fundamentos también se aplican a una evaluación de las destrezas aprendidas.
Además, si la capacitación se dirige a mejorar el desempeño en el trabajo (la calidad), tal

vez su efecto debiera evaluarse comparando mediciones importantes, por ejemplo los
defectos por cada 1,000 piezas producidas antes y después de tomar una capacitación. Si
bien una disminución de los defectos indicaría que se tuvo el efecto deseado, no
demostraría su eficiencia en cuanto al costo. La determinación de esto es un proceso mucho
más complejo.
En general, tienen que evaluarse tanto los costos directos (el costo de los capacitadores)
como los indirectos (la pérdida de productividad originada por el hecho de que los
trabajadores estarían en la capacitación en vez de en su puesto de trabajo). Después habría
que comparar esos costos con los beneficios, como los ahorros por menos devoluciones
gracias a una mejor calidad. Sin embargo, un reto clave consiste en determinar el periodo
durante el que se suman los beneficios. Por ejemplo, si la mejor calidad ahorra 15,000
pesos diarios en las devoluciones ¿debe estimarse el valor total de estos ahorros durante una
semana, un mes, o uno o varios años? La respuesta influye mucho en la cuantificación del
beneficio total y, por lo tanto, en la determinación sobre si los costos de la capacitación

superan los beneficios, y si así fuera, por cuánto.
3.3 Higiene y seguridad industrial
La Higiene industrial conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a

reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales,
que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.
La Higiene industrial está conformada por un conjunto de normas y procedimientos

tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir

del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad

del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva
del trabajo.
Objetivos de la Higiene Industrial
• Reconocer los agentes del medio ambiente laboral que pueden causar enfermedad
en los trabajadores.
• Evaluar los agentes del medio ambiente laboral para determinar el grado de riesgo a
la salud.
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos físicos.
• Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.

• Mantener la salud de los trabajadores.
• Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
• Proponer medidas de control que permitan reducir el grado de riesgo a la salud de
los trabajadores.
• Capacitar a los trabajadores sobre los riesgos presentes en el medio ambiente laboral
y la manera de prevenir o minimizar los efectos indeseables.
Normas de seguridad y salud
Las normas básicas de seguridad y salud en los centros de trabajo condicionan de forma
significativa las condiciones generales de trabajo y son un conjunto de medidas destinadas
a proteger la salud de los trabajadores, prevenir accidentes laborales y promover el cuidado
de la maquinaria, herramientas y materiales con los que se trabaja. Las normas se concretan
en un conjunto de prácticas de sentido común donde el elemento clave es la actitud
responsable y la concienciación de todas las personas a las que afecta.
La eficacia de la norma se concreta en el siguiente principio:
Respételas y hágalas respetar.
El cumplimiento de estos aspectos aumentará el sentido de seguridad y salud de los

trabajadores y disminuirán los riesgos profesionales de accidentes y enfermedades en el
trabajo.6
Las empresas deben llevar un registro en un libro adecuado y visado de todos los siniestros
laborales que se producen indicando la fecha, hora, partes y personas afectadas y tipo de
gravedad del accidente: leve, grave, o mortal.
Con el registro de los accidentes de trabajo se establecen las estadísticas de siniestralidad

laboral a nivel de empresa y de otros ámbitos superiores territorialmente o sectorialmente.
De acuerdo con las estadísticas de siniestralidad se establecen los planes, campañas o
proyectos de prevención de accidentes laborales.
Dispositivos legales para disminuir la gravedad de los siniestros laborales
Con el fin de aminorar y disminuir la incidencia y gravedad de los siniestros laborales las
empresas tienen que disponer en los lugares de trabajo de los siguientes dispositivos:
• Dotaciones y local para primeros auxilios

• Equipo de protección individual (EPI)
• Señalización de seguridad
• Servicios higiénicos y locales de descanso
• Protección contra incendios
• Vías y salidas de evacuación
• Alumbrado de emergencia
• Limpieza, orden y mantenimiento de los centros de trabajo
4. ANÁLISIS DE PUESTOS
4.1 Definición de puestos
Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado a
un trabajador individual, constituido por un conjunto específico de deberes y
responsabilidades.” En el organigrama la posición define las relaciones entre un puesto.
El número total de puestos de trabajo en una organización equivale al número de empleados

más los puestos vacantes" (American Compensation Association, 1992).
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de

realizar un análisis de puesto como los siguientes:
• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos
• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos
• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración

considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.
• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca
duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las
cuales no tienen las condiciones necesarias.
• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien

preparadoos y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en
aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y
selección,diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de
obra.
4.2 Obligaciones y responsabilidades del puesto
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus

atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus
sobordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la
empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las
relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprenden las
responsabilidades por:
Supervisión del personal
Material, herramientas o equipo.
Dinero, título o documentos.
Relaciones internas o externas.
Información confidencial.
5. LA RENUMERACIÓN DEL PERSONAL (ANÁLISIS DE PUESTOS)
5.1 La jerarquización de puestos
JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de

rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben

ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
5.2 Concepto
JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS: es el método más sencillo (y menos preciso) para

llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información
procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de
acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son
jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el
grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la
función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles
de pago resultantes pueden ser distorsionados.
5.3 Objetivos
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos:
a) Favoritismo
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados
precisamente por desconocimientos de la razón de de las diferencias
c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con

sus puestos y de la organización en relación con su personal
e) La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o
personales del trabajador
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias

del sindicato
Omisiones más frecuentes para la implantación del programa
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes

sindicales y los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema
b) Formación de los analistas y miembros del comité valuador
c) Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de

acciones para instrumentar el sistema de valuación.
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su

ponderación, la fijación del número conveniente de los grados etc.
e) Determinación de los puestos típicos
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la

organización.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando
h) Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción.
Métodos más úsales de valuación de puestos
5.4 El método de gradación previa
Se requiere definir las clases o categorías de puestos utilizando los factores compensables
que se utilizarán para clasificar los puestos.
En la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que los factores
compensables aparecen en los puestos de la clase.
Normalmente, las clases están jerarquizadas o en orden de importancia para la empresa,

pero esto no es un requisito indispensable.
El proceso de valuación consiste en comparar cada puesto con las clases hasta encontrar
aquella en la que se puede asimilar razonablemente al puesto.
¿Cómo se instrumentan?
 Describir los puestos
 Seleccionar los factores compensables
 Determinar el número de clases por utilizar
 Especificar las descripciones de las clases
 Clasificar los puestos
 Revisar el ordenamiento final de las valuaciones de puesto.
5.5 El método de alineamiento
La valuación del puesto está dada por su contenido organizacional total. Considera al
puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para
ocuparlos. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los demás.
Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto. Recomendado para estructuras con

pocos puestos. Es útil para estructuras de pago fijo por puesto
PROCESO DE ALINEAMIENTO
 Conformación de un comité de análisis y valuación.
 Describir todos los puestos de la estructura.
 Identificar un puestos tipo (10% de la estructura).
 Una opción es definir un factor compensable central.
 Valuación (alineación) de puestos tipo
 Valuación (alineación) de los demás puestos en comparación con el puestos tipo.
 Una opción es la alineación por departamento en una primera fase.
 Luego lograr la alineación total en una segunda fase.
Ventajas
1.Requiere poco esfuerzo de administración.
2.Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad.
3.Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia.
4.Es más rápido en su implementación.
Desventajas
1.Puede generar subjetividad.
2.Requiere mucha experticia en el diseño y la administración.
3.No establece un valor numérico al puesto, que represente su importancia frente a otros.
Sólo dice que es mayor o menor.
4.Al no tener valor numérico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la

aceptación por parte de los empleados y los supervisores.
5.Requiere mayores esfuerzos de comunicación general.
6.Se dificulta para estructuras con muchos puestos.
ERRORES COMUNES
1.Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior.
2.No documentar adecuadamente los puestos.
3.No involucrar al comitéde valuación en la documentación de los puestos.
4.Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor central que permitiráel
alineamiento.
5.No establecer distancia suficiente entre puestos supervisores y supervisados.
6.No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia.
FORMAS MÁS COMUNES DE ALINEAMIENTO
1.Jerarquización ascendente –descendente de una dirección.
2.Jerarquización ascendente –descendente de doble dirección.
3.Comparación por parejas de puestos.
5.6 El método de valuación por puntos
Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las
características (o “factores”) de los puntos. Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en
métodos estadísticos.
Ventajas.
1. El uso de un mayor número de factores permite mejorar el análisis de los puestos para
valuar a fin de darles un salario más justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.
4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6. Reduce la influencia del título del puesto.
Desventajas.
1. La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
2. La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su

aplicación a todos los grupos que integran la empresa: producción, ventas, etc.
3. Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema.
4. La valuación, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.
6. LA SUPERVISIÓN DE PERSONAL
6.1 Origen
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso
mediante el cual una personaprocesadora de un caudal de conocimientos y experiencias,
asume la responsabilidadde dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son
comunes.
"La supervisión, al igual que la administración, tiene un mayor desarrollo a partir de la

Revolución Industrial, en donde se producen cambios profundos que vienen a modificar
completamente la estructura social, económica y política de esa época. “
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar

constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características individuales en la persona que cumple esta misión.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito
de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar

constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
6.2 Ubicación
La supervisión funcional e la aplicación de la división del trabajo y de la

especialización en el nivel de los supervisores y jefes. La administración funcional permite
que los especialistas transmitan a cada operario el conocimiento y lo orienten. La
administración funcional tiende a lograr la eficiencia elevada de cada operario y conjunto
de ellos. La supervisión funcional, que presupone una autoridad funcional, relativa y
dividida, fue una contribución de la administración científica.
6.3 Poder
De manera muy general, se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones
proyectar, dirigir, controlar y desarrollar.
Proyectar: Significa el programa o planificar el trabajo del día y establecer la prioridad y

el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado
de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro
de su departamento, sin olvidar su relación con otras dependencias y los procedimientos
alternos que deberá usar en casos de emergencia.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales para el
éxito de cualquier supervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que

implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones sean claras, especificas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus trabajadores.
Tendrá que hacer ver a su personal el propósito del trabajo de cada uno de ellos y asignarles
tareas que contribuyan a su propio desenvolvimiento. Por otro lado, la elaboración de
planes de adiestramiento dirigidos al personal nuevo y antiguo en una responsabilidad
ineludible de l supervisor. Con ello los llevara a los niveles de eficacia requeridos para el
logro de los objetivos planteados.
La ayuda que pueda prestarles a sus colaboradores en la solución de sus soluciones traerá
como consecuencia la implementación de una adecuada disciplina, ya que el entendimiento
y la cooperación, hacen que las personas observen las normas porque comprende que estas
son necesarias y útiles.
Generalmente, el descontento proviene de la imposibilidad de manifestarse, cuando no se

escuchan las quejas y sugerencias de los empleados tarde o temprano estallara un conflicto
violento.
Desarrollar: Esta función impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, así elevara los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivara hacia
el trabajo, aumentara la satisfacción laboral, siendo consecuencia de todo esto, un trabajo
de alta calidad y productividad.
Controlar: Controlar significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean cada
uno de ellos losa propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisor implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en que grado se esta obteniendo por el o por las
dirección de la empresa. Generalmente deberá tomar acciones conjuntamente con sus
colaboradores, con el fin de controlar y corregir las posibilidades desviaciones que se
obtengan de acuerdo a lo proyectado en sus planes de acción.
6.4 Autoridad
La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena supervisión. La

responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustración, se proporciona la obligación de
hacer algo pero no la habilidad para hacerlo. Por su parte, la autoridad sin responsabilidad
no sólo es irreal sino también antisocial.
Autoridad:
Es el derecho para actuar, mandar o exigir obediencia en virtud del cargo que se desempeña
o el poder de actuar por otros.
La autoridad que se requiere para realizar las tareas del supervisor están determinados por
las responsabilidades. Desde el momento en que se es responsable de realizar ciertas tareas,
se sobreentiende que tiene la autoridad necesaria para realizarla.
6.5 Fuentes de autoridad
Los 4 recursos aceptables para desempeñar las tareas como supervisor son:
 Actuar sin consultar: Con esto se sobreentiende que se ha establecido la autoridad del
supervisor con anterioridad. Esta forma de actuar es aplicable a la mayoría de las decisiones
que toma un supervisor.
 Informar para que otro actué: Este recurso se utiliza cuando el control dela situación
esta en manos de otros supervisor, grupo o departamento.
 Informar para comunicar algo: Este es el recurso apropiado siempre y cuando se a

necesario que la acción a tomar sea determinada o limitada para otra persona.
 Actuar una vez que se ha consultado: Este recurso es utilizado por los supervisores
cuando se presentan situaciones poco comunes o de importancia peculiar en que la
autoridad del supervisor no ha sido definida debido a la particularidad del caso.
6.6 Tipos de supervisores
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
• ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin

consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma
categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y
hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de

decisiones.
• ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres
para que participen en la decisión. Es directo y objetivoen sus comentarios y comprueba
si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
• ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que
sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
• LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad
y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que
el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea
precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección
firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire.
Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se
utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando
se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que
la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que
cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente

conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan
con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más
productivo bajo el tipo de liderato liberal.
Los Diez Mandamientos del Supervisor.
1.- Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y,

además, irrecuperable. Se avaro con él.
2.- El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue
sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
3.- La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este
equilibrio.
4.- Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro
en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la
empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
5.- No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial

latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo especifico de
dirección.
6.- No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.
Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
7-. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe
estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en
formación / información.
8.- Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de
nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar t5ras lo incierto. Sueñe un poco pero jamás
deje de ser hombre realista.
9.- Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios
éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.
10.- Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su vida en

el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en
la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.
6.7 Necesidad de la captación técnica, administrativa y humana del supervisor
Es de vital importancia que el supervisor tenga conocimiento de la forma en que se

aplican las técnicas, procedimientos y la observancia a la normatividad en los trabajos de
auditoría, lo que le dará una visión mas amplia y le permitirá ejecutar un trabajo más
profesional.
6.8 El método de comparación de factores
Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los
compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se
comparan los puestos entre sí como un todo dentro de la categoría que se califica.
Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran
en la mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan puestos claves que representan
cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categoría
de puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor,
ordenando los puestos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una
vez que los puestos han sido comparados y ordenados, según los distintos factores, se
asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los
factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparándolos
factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada
puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y
los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compañía de acuerdo con
estos valores totales.
Desarrollo del método
La aplicación de este método puede llevarse a cabo según el procedimiento de comparación

de factores base-salario, la técnica de comparación de factores de progresión cerrada y la
técnica de comparación de factores de progresión abierta.
Comparación de factores base-salario
1. Selección y definición de los factores necesarios para valorar los puestos; el primer paso
que se ha de dar es determinar el tipo y número de factores a utilizar. El procedimiento
básico seguido para la selección de los factores en el método de puntuación sigue siendo
útil aquí.
2. Selección de los puestos clave que representan el conjunto de puestos que se desea
valorar; se seleccionan unos pocos puestos que están claramente definidos respecto a sus
funciones y cuyos salarios base no están en controversia. El número de puestos clave es
muy variable, pero suele oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, será preciso revisar
profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas y exactas.
3. Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores independientemente; la calificación
o valoración de los puestos clave se lleva a cabo mediante un proceso de jerarquización en
el que cada puesto clave se compara con todos y cada uno de los demás puestos clave,
factor por factor. El objetivo es clasificarlos en orden de importancia según cada factor
(jerarquización).
6.9 La encuesta de salarios
SALARIO. Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador, por su trabajo. El

salario se integra por los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra

cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
SUELDO. Es la retribución que recibe el empleado de confianza y su distinción

corresponde únicamente a la periodicidad de pago que es generalmente quincenal o
decenal.
La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de los salarios en

la organización, sino también el equilibrio externo de los salarios con relación al mercado
de trabajo.
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un

procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. Este procedimiento
consta de los siguientes pasos:
1) ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA: es necesario que se responsabilice a una

persona que este lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al
tener que compararlos con los de otras empresas, habrá que evaluar el contenido de los
puestos tipo, y no simplemente el nombre de los mismos.
Se recomienda observar los siguientes aspectos:
a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre nombres de

estos.
b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos implique.
c) Investigar “los requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la persona que
lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.
d) Hay que considerar no solo los sueldos y salarios en dinero, sino también las
compensaciones económicas y en especie.
El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende no solo del
tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente, de sus
necesidades e interés.
2) SELECCIÓN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES Y EL DISEÑO DE

CUESTIONARIOS. Los principales criterios adoptados para la selección de organizaciones
participantes en la encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las
siguientes:
a) Localización geográfica de la organización.
b) Tipo de actividad de la organización.
c) Tamaño de la organización
d) Política salarial de la organización.
3) RECOLECCION DE DATOS. Este paso consiste en captar información para la

investigación. La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los
siguientes medios;
a) Cuestionario para las organizaciones participantes.
b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o reuniones.
c) Reuniones de asociaciones.
d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es muy corta y las relaciones entre las
empresas son muy estrechas.
El principal medio de recolección de datos, es sin lugar a dudas, el cuestionario, por la

facilidad de uso y de registro de datos.
EJEMPLO:
4) TABULACION DE DATOS. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá que
realizar la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para verificar
si su esquema es satisfactorio.
BIBLIOGRAFÍA
 IDALVERTO CHIAVENATO, Administración de los recursos humanos.

Octava edición. Editorial Mc Graw Hill.
 IDALBERTO CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la

administración. Séptima edición. Editorial Mc Graw. Hill.
 R. WAYNE MONDY, ROBERT M. NOE. Administración de recursos

humanos. Novena edición. Editorial Pearson.
 STEPHEN ROBBINS, Desarrollo organizacional, Editorial Prentice Hall

1998.

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CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO

CATEDRÁTICO: M.A. ANABEL

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TEMAS Y SUBTEMAS: No. DE PÁGINA

1. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

1.5 Ingeniería industrial 8

2. LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES GENERALES

2.1 Teoría X de Mc Gregor 9

2.2 Teoría Y de Mc Gregor 9

2.3 La motivación positiva 11

2.4 La motivación negativa 13

3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

3.1 Admisión y empleo 13

3.2 Adiestramiento y capacitación 15

3.3 Higiene y seguridad industrial 18

4.1 Definición de puestos 20

4.2 Obligaciones y responsabilidades del puesto 22

5. LA RENUMERACIÓN DEL PERSONAL (ANÁLISIS

5.1 La jerarquización de puestos 22

5.4 El método de gradación previa 25

5.5 El método de alineamiento 26

5.6 El método de evaluación por puntos 28

6.5 fuentes de autoridad 33

6.6 Tipos de supervisores 34

6.7 Necesidad de la captación técnica, 36

6.8 El método de comparación de factores 37

6.9 La encuesta de salarios 38

1. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SUS

Psicología del trabajo y de las organizaciones

La psicología del trabajo y de las organizaciones, a veces simplemente llamada «psicología

La denominación «psicología del trabajo y de las organizaciones» aspira a englobar ambos

El Derecho es el orden normativo e institucional de la conducta humana en sociedad

Este órgano recibe el nombre de Junta de Conciliación y Arbitraje, en virtud de que el

Economía (de οἶκος, "casa" en el sentido de patrimonio, y νέμω, "administrar") es la

La literatura económica puede dividirse en dos grandes campos: la microeconomía y la

La función finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales: determinar las fuentes

1.5 Ingeniería industrial

Algunos ejemplos de las aplicaciones de la ingeniería industrial son: el diseño de nuevos

2. LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES GENERALES

2.1 Teoría X de Mc Gregor

El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más

La teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.

2.2 Teoría Y de Mc Gregor

La teoría Y, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la

- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el

- Las personas ejercen autodirección y autocontrol.

- El grado de compromiso se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se

- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

- Las personas tienen imaginación y creatividad en la solución de problemas.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

- Considerar al individuo maduro y responsable.

- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático,

¿Qué implica el análisis de McGregor en cuanto a la motivación? La respuesta se expresa

En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo estilo

Teoría Z es el nombre dado a la también llamada "Escuela Japonesa" popularizada durante

2.3 La motivación positiva

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL EN LA SATISFACCIÓN DE UNA

2.4 La motivación negativa

CICLO MOTIVACIONAL CON FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN.

Equilibri Estimulo Necesid Tensión Barrer

3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

3.1 Admisión y empleo