Capítulo 3.

Sociología de la organización de la empresa

3.1. INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior se han presentado los temas que han conducido la reflexión
sociológica sobre la organización empresarial en general y sobre los elementos
específicos que la estructuran en particular con sus más relevantes autores. Ahora
se pretende analizar sistemáticamente el diseño de contenidos de lo que se llama
sociología de la empresa dentro del concepto de organización.

3.1.1. Precisión conceptual

Antes de exponer los contenidos relativos a las organizaciones, conviene
establecer una distinción fundamental entre dos conceptos que se confunden con
relativa frecuencia: la organización y la institución.
Por la institución, se entiende un sistema de decisión, a la razón de ser, o la
función a desarrollar por una entidad organizacional (sindicato, partido,
empresa,...)
Por organización, se comprende a las mismas entidades en cuanto a conjunto de
recursos, de medios interrelacionados o estructurados para conseguir un objetivo;
tal sería el caso de la empresa.
En sociología de la empresa, es este concepto de organización el que nos
interesa.

3.1.2. La organización como proceso o como resultado de un proceso

Cuando se habla de organización se hace referencia a dos realidades que si bien
son diferentes, están íntimamente conexionadas: el proceso y el producto o
resultado del mismo.

Proceso
Es el conjunto de elementos interrelacionados que dan forma a la acción, así se
organiza el trabajo, la comunicación entre varios niveles de la empresa. Más
adelante se verán las diferentes maneras de organizar o estructurar el proceso.

El producto
El producto o resultado de un proceso es el resultado de la acción de organizar,
como son las formas sociales visibles de la acción colectiva (empresas,
directivos,...)
Descriptivamente, las organizaciones son conjuntos sociales construidos con
finalidades específicas que se caracterizan por: división del trabajo; presencia de
centros de decisión; y existencia independientemente de los individuos.
Todos estos conjuntos, objeto de la sociología de la empresa, son conjuntos
estructurados que persiguen objetos específicos.
3.1.3. Bases del análisis científico
El procedimiento a seguir en la reflexión se basa en un enfoque realmente
científico del fenómeno organizacional a partir de dos condiciones:
a) Hay que evitar la tendencia a confundir la organización con los individuos que la
componen, sus actitudes. Se intenta estudiar los determinantes y factores
organizacionales que condicionan el comportamiento de los individuos.
b) Conviene no confundir lo normativo y el análisis, es decir, no mezclar lo que
pasa, con lo que debería pasar.

Aquí se analizará lo que pasa, es decir, la realidad.

3.2. DESARROLLO Y ANÁLISIS DE LAS

ORGANIZACIONES

El análisis de las organizaciones engloba el estudio de los diferentes modos de

organizar y funcionar los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo aparece
estrictamente vinculado a la evolución de los distintos modos de organización y,
en especial, al del mundo del trabajo, que se caracterizó por la racionalización de
las actividades de producción. Esta característica dio origen a la organización
científica del trabajo y al resto de organizaciones modernas que intentan dar
respuesta a los problemas que originan su funcionamiento.

El hilo conductor de este análisis no es otro que el comportamiento de las

personas en el seno de las organizaciones, él nos permite comprender y prever
con más objetividad y exactitud los diversos componentes de la conducta
interpersonal e intergrupal. Este proceso analítico nos conduce a descubrir los
diferentes enfoques que han sido utilizados sucesivamente para explicar los
fenómenos significativos aparecidos en el funcionamiento de las grandes
organizaciones. Aquí vamos a distinguir cuatro enfoques:
a) la organización científica del trabajo;
b) el movimiento de las relaciones humanas;
c) teoría de las necesidades y de la motivación;
d) el análisis estratégico.

3.2.1. La organización científica del trabajo

Este enfoque que se denomina O.C.T., aparece unido a dos autores que lo
configuran:
Henri FAYOL, ingeniero de origen francés (1925), y Frederic TAYLOR, ingeniero
americano (1915). Aquí estudiaremos el enfoque taylorista, desarrollado por el
segundo.

La idea base de Taylor consiste en pensar que se podía organizar la empresa

racionalmente (objetivos-medios-resultados) para poder conseguir el resultado
óptimo, teniendo en cuenta las diferentes circunstancias y oposiciones. La ciencia
debería permitir la mejor organización en función del objetivo de la empresa.
A un tipo de trabajo basado en la transmisión del saber hacer por experiencia de
las personas mayores a las jóvenes, sin ninguna normalización ni estandarización,
Taylor propone la organización del trabajo como proceso y de modo científico, de
manera que la ciencia debía permitir una sincronización óptima de los recursos
necesarios para la realización de una tarea.

El procedimiento utilizado consta de dos fases: descomposición del trabajo o

delimitación de sus elementos y recomposición racional de los mismos de acuerdo
con los objetivos a conseguir. Esta operación permite definir una solución óptima
"one best way". La O.C.T. implica, por lo tanto, una división entre preparación y
concepción del trabajo por una parte y su ejecución por otra.

Valoración
La O.C.T. se apoya en dos postulados abiertamente criticables: por un lado la
existencia del "one best way", es decir, existe una solución óptima para cada
problema de trabajo o de organización. Este postulado no se ha verificado
científicamente, más bien al contrario, se han detectado consecuencias negativas
en los dos aspectos; por otro lado una representación mecánica del hombre. En
este sentido el hombre en el trabajo se considera un ser pasivo que responde
únicamente a estímulos económicos (salarios, primas,...). Desde esa perspectiva,
la productividad del trabajo está en función de factores estrictamente físicos y
económicos. En la práctica, si bien ha supuesto una aportación a la racionalización
del trabajo, ha conducido a un doble impasse teórico y práctico.

Desde el punto de vista teórico no permite hablar de una teoría científica, sino más
bien de una sistematización de la experiencia que se traduce bajo una serie de
preceptos, como la especialización, el mando jerarquizado, etc. que aumentan la
eficacia, lo que no se ha demostrado. Tampoco se especifica cómo funcionan las
organizaciones, sino cómo deberían funcionar.

Desde el punto de vista práctico, este modelo científico se superó rápidamente por
otros modelos de organización del trabajo que se impusieron como más eficaces,
como se verá más adelante, y ello por ser menos dogmáticos.

3.2.2. El movimiento de las relaciones humanas

Siguiendo un mecanismo frecuente en las ciencias, por acumulación, por acción-
reacción, el movimiento de las Relaciones Humanas (RH) aparece en los Estados
Unidos por los años 1930, en parte como una reacción a la O.C.T. Se trata en
primer lugar de una reacción ética a la O.C.T., en nombre de la cual se habían
producido muchos abusos en la utilización de la mano de obra. La crisis
económica de los años treinta favorece un cierto criticismo contra ella.

Por otro lado surge una reacción intelectual al aparecer investigaciones nuevas
sobre la productividad, que han dado como resultado unos conocimientos que
superan las propuestas de la O.C.T.
El Factor Humano
El punto de partida de las RH es un intento de búsqueda de las causas que
aseguren la productividad sin consecuencias negativas. E. Mayo, su exponente
máximo inicia sus experiencias en empresas de electricidad, la "Western Electric".
La investigación intentaba averiguar los determinantes fundamentales de la
productividad, introduciendo constantemente variaciones en las condiciones del
trabajo. Rápidamente aparecieron algunos resultados importantes como el
aumento de productividad, independientemente de las modificaciones y la mejora,
la satisfacción o clima laboral. Esto equivalía a establecer una primera relación
entre clima laboral y productividad.

El problema que se planteó a continuación era de conocer el mecanismo que

originaba y mantenía esta relación. Perfiladas algunas investigaciones se concluyó
dando importancia a motivaciones no económicas (consideración, relaciones
informales,...) y su influencia en la productividad.

La empresa no es únicamente un conjunto técnico, sino también humano plagado

de relaciones afectivas entre unos y otros. Al lado de la estructura formal y
prevista de la organización que asegura las necesidades de la producción, existe
otra realidad paralela, hecha de sentimientos complejos, con una lógica propia y
que se superpone a las exigencias de la simple producción. Se trata de una
estructura informal o no prevista en el organigrama de la organización.

Valoración

En la actualidad, se puede considerar que este descubrimiento entra dentro de lo

lógico y natural, pero en su tiempo supuso un enriquecimiento importante sobre el
comportamiento humano dentro de las organizaciones.

La toma de conciencia de la importancia del clima afectivo en la empresa dio

origen a un esfuerzo considerable encaminado a examinar las consecuencias que
él tenía sobre el sistema técnico y sobre la organización.

Si todas estas constataciones fueron importantes sobre el plan teórico, no lo

fueron menos desde el punto de vista práctico. En efecto, a partir del momento en
que se descubre la importancia de las relaciones entre los individuos y entre los
grupos en el trabajo, aparece la posibilidad de influenciar sobre estos factores
para obtener mejores resultados.

Se inicia la moda de programas de formación para las relaciones humanas,

destinados a vencer las resistencias del factor humano ante las exigencias de la
organización y a promover la capacidad de relación de los individuos. Se insiste en
la necesidad de buscar modelos de dirección menos autoritarios. La base teórica
de estos programas era sencilla, la mejora de las relaciones humanas permitía
resolver los problemas de funcionamiento organizacional.
El enfoque de las relaciones humanas permitió avances importantes y resultados
significativos a nivel de producción y especialmente a nivel de dirección, ya que
los directores y mandos intermedios de las organizaciones tuvieron que hacer uso
de "técnicas de relaciones humanas" para resolver las dificultades encontradas en
el funcionamiento de sus empresas.

El enfoque de las relaciones humanas hay que reconocer que no resolvió todas
las expectativas y suscitó una serie de interrogantes hasta entonces no
imaginados.

Sería ingenuo pensar en la ausencia de límites en este enfoque. En primer lugar,

el enfoque de las relaciones humanas desconoce la importancia de las estructuras
organizacionales y todo parece como si las relaciones humanas se dieran en el
vacío no-histórico. Los individuos, por el contrario, están inmersos en estructuras
organizacionales que definen y presionan hacia el cumplimiento de su rol
concreto. Es decir, que el comportamiento y el estilo de dirección que los
individuos establecen no están ligados únicamente a la psicología personal.

A este respecto resultan clarividentes las investigaciones de K. LEWIN, sobre los

tipos de liderazgo en la organización y de M. CROZIER sobre el tipo de relaciones
humanas que las personas establecen al contacto con los diferentes estilos de
mando.* Los factores organizacionales (organigrama, autoridad, normas,...) y el
contexto sociológico del entorno influencian más que los perfiles psicológicos
respectivos.

Los fracasos de tantos programas de formación en relaciones humanas

confirmarían las anteriores afirmaciones, ya que sin cambio en las organizaciones,
la formación en las relaciones humanas no consigue su objetivo.
Otro límite de las relaciones humanas consiste en la concepción del individuo que
responde de manera estereotipada a los estímulos. Sobre este punto no logra
superar el enfoque taylorista, ya que a los estímulos económicos, las relaciones
humanas añaden los estímulos psicológicos. El individuo no aparece con
capacidad de autonomía.

La filosofía del "one best way" no es superada realmente, al contrario, del experto
en relaciones se espera que defina la organización de la empresa de la mejor
manera posible y luego, por medio de técnicas apropiadas, tiene que conducir a
los trabajadores a adoptar comportamientos esperados, compatibles con la
perspectiva de Taylor. Este punto de partida empobrecedor del individuo
relacionado con el trabajo explica el carácter conservador, paternalista que ha
tomado el movimiento de las relaciones humanas.

En la empresa, la patronal ha visto una manera de adaptar y de integrar los

individuos en las estructuras de la empresa, y los sindicatos se han opuesto a ella
considerándola como un mecanismo de manipulación.
3.3. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ELEMENTOS
En este apartado se parte de una perspectiva diferente, se toma como perspectiva
de observación la empresa como organización en sí misma, dejando a los
individuos que participan en ella.

3.3.1. Modelo para el análisis de la organización

Este modelo ha de ayudarnos a poner en práctica un instrumento de análisis, un
esquema de lectura de las organizaciones. Se trata de un instrumento de trabajo
que facilite la comprensión de lo que sucede en una organización.

Se impone introducir la distinción a dos niveles, uno político, que hace referencia
al poder, a la toma de decisiones y a la definición de objetivos; y otro ejecutivo o
de administración, que hace referencia a la realización de la decisión o
consecución de los objetivos. El modelo, por lo tanto, se sitúa dentro del segundo
nivel o ejecutivo.

El modelo se construye a partir de la observación que permite delimitar cierto

número de realidades lógicamente relacionadas o de fenómenos sistémicos. Entre
ellos aparecen como fundamentales los siguientes:
a) La organización es a la vez un sistema de poder con unos objetivos concretos y
un conjunto de recursos, medios y de instrumentos para conseguir los objetivos.
En efecto, las organizaciones están dirigidas por un poder y tienen unos objetivos.
Los objetivos y las orientaciones de la organización son definidos por aquellos que
detentan el poder directa o indirectamente. Por lo tanto, el poder va a definir los
objetivos, los programas de acción o de trabajo, las normas, las reglas de
comportamiento interno y externo.

El poder que se ejerce en una organización es de la misma naturaleza que el que

se ejerce en la sociedad, por lo que no conviene hacer distinciones entre los dos.
Sin embargo, la organización no sólo es un sistema de poder, sino que constituye
un conjunto de recursos, de medios, en función de la consecución de objetivos.
Todo esto constituye la primera dimensión de la organización: la dualidad poder-
recursos.
b) La organización es un sistema abierto a su entorno y a su medio, ella actúa
sobre su entorno a la vez que sobre ella misma.
Esta segunda dimensión puede considerarse como el eje interno-externo. En
efecto, la organización actúa sobre su entorno y no vive en una especie de vacío
social.

Ella define sus objetivos (programas de trabajo), organiza sus intercambios

(importa materias primas, nuevas tecnologías, trabajo; exporta productos y
servicios,...). Toda organización está abierta sobre una realidad exterior (mercado,
clientes,...), pero a su vez la organización actúa sobre ella misma, fijando normas
de funcionamiento interno, códigos, reglamentos y procedimientos dentro de un
contexto de equilibrio, ya que debe integrar y coordinar sus diferentes funciones:
producción, venta, personal.

Se puede afirmar que toda organización realiza un doble trabajo, una doble
acción: sobre ella misma y sobre la realidad que le rodea.
c) La organización es autónoma porque puede tomar decisiones y dependiente de
las influencias del exterior.
Esta tercera dimensión la compone la dualidad autonomía-dependencia. Como
autónoma, la organización se convierte en un centro de decisión que puede
establecer intercambios con el exterior y definir sus propias normas de
funcionamiento. Mientras que como dependiente está sujeta a las influencias
sociopolíticas, económicas y técnicas. De hecho una empresa no puede hacer lo
que quiera en no importa qué tipo de sociedad.

Una vez delimitadas las grandes dimensiones de la organización, se puede

construir el modelo que nos permite definir y analizar los diferentes elementos
constitutivos de la organización. Estos elementos se definen a partir de una
combinación de las dimensiones anteriormente descritas en el cuadro de la página
anterior. Este modelo muestra que una organización es un conjunto de medios y
recursos puestos al servicio de unos objetivos por medio de un sistema de gestión.

3.3.2. Definición de los elementos

Los objetivos
Son programas de acción que sirven para movilizar y coordinar los recursos y los
medios técnicos de la organización; estos objetivos, como se dijo anteriormente,
son definidos por el poder. Los objetivos son la traducción operacional de las
decisiones definidas por la organización. Constituyen auténticos principios de
funcionamiento de las organizaciones en la medida en que ellos permiten de
racionalizar y definir las decisiones y de medir y coordinar las acciones.

Los objetivos que impulsan el funcionamiento de la organización aparecen

orientados naturalmente hacia el exterior de la organización.

La ausencia de objetivos precisos permite introducir una situación de confusión

entre fines y objetivos. Esta ausencia aparece cuando se intenta silenciar ciertos
fines de la organización.

Los objetivos explicitados son parámetros que permiten medir la acción de la

organización.

Una, caso práctico de esta situación ambigua, la ofrecen algunas empresas de

enseñanza con finalidad de educar y formar, cuando en realidad intentan
reproducir valores culturales o la transmisión de códigos dominantes.

Los objetivos precisos revelan abiertamente la razón de ser de la organización o,

en caso negativo, la contradicen.
Las normas

Son un conjunto de códigos o reglas internas que aseguran la cohesión y la

integración de los diferentes elementos, el control y la corrección de las
desviaciones de la organización.
Como los objetivos, las normas se definen igualmente por el poder en la
organización.

Las normas no son independientes de los objetivos, al contrario, ellas constituyen

en cierta medida la traducción de éstos en la organización desde el punto de vista
del funcionamiento. Sin embargo, sucede que a veces existen normas
independientes de los objetivos como en el caso de burocratización, donde la
organización funciona por sí misma privilegiando los principios de acción y las
reglas de funcionamiento interno.

Equilibrios

Son un conjunto de medios técnicos y sociales e interrelacionados entre sí de

acuerdo con las normas y objetivos, que constituyen la tecnología de la
organización.

Intercambios

Al conjunto de relaciones establecidas entre la organización y su entorno se

denomina intercambio. Una organización generalmente no vive sobre sí misma, al
contrario, establece contactos de acción múltiples. En este sentido, los
intercambios, han de comprenderse como la capacidad de acción de la
organización sobre su entorno. El término capacidad indica que los intercambios
se constituyen en medios o instrumentos de acción, así puede observarse que
ciertas empresas que disponen de recursos suficientes y son incapaces de
rentabilizarlos porque no son capaces de establecer intercambios eficaces.

Los intercambios actúan en un doble sentido: organización-entorno, entorno-

organización. En esta última acepción, los intercambios afectan a la capacidad de
la organización de aprovechar los recursos e informaciones del entorno. Este
esquema muestra en primer lugar una serie de oposiciones. Cada elemento se
opone a otros tres sobre dos de los tres ejes: objetivos se opone a normas sobre
el eje externo-interno y sobre el eje de autono-mía-dependencia; el objetivo se
opone a equilibrios sobre el eje externo-interno y sobre el eje poder-recursos;
objetivos se opone a intercambios sobre el eje autonomía-dependencia y sobre el
eje poder recursos.

Más allá de la mecánica del esquema, esto significa que la organización es un

sistema no dirigido por un principio central, es más bien un sistema sin centro.
Este centro se opone a todos los análisis racionales clásicos (tal sería el caso de
Taylor y sus prolongaciones en la gestión donde no existe el "one best way").
Igualmente aparece que una organización no puede funcionar si ella no consigue
gestionar las "demandas" de unos y otros (ejemplo: incremento de la inversión y la
demanda de aumento de salarios).

Un caso concreto lo ofrece la empresa industrial, que conlleva múltiples funciones

con connotaciones temporales y técnicas que a veces engendran tensiones que a
su vez han de gestionarse:

3.3.3. Continuidad e innovación

Una organización vive en una sociedad, en medio de acontecimientos que ella

produce y recibe sus influencias. Se sitúa ante un doble reto, la innovación y la
continuidad.

Sin innovación, la organización queda inmersa en un conjunto de tensiones

producidas por los diversos elementos de su funcionamiento y, al contrario, una
organización no puede introducir iniciativas sin crear al mismo tiempo un
mecanismo de solución de sus conflictos.

Por lo tanto, la interdependencia entre capacidad de iniciativa y capacidad de

gestión de las tensiones se impone como central.

3.3.4. Las crisis del sistema

Toda organización está siempre amenazada por la crisis, en el contexto que

acabamos de describir, y que supone una ruptura de uno de los ejes del sistema.
La crisis suele producirse por la ruptura interna-externa, es decir la ruptura entre
los objetivos-normas y equilibrios-intercambios. Así en una empresa, por ejemplo,
esta crisis conllevará una disociación entre las políticas comerciales y financieras y
entre la gestión administrativa y técnica. Si la empresa no reduce la tensión
aparece una doble degradación: por un lado la empresa se repliega sobre ella
misma y se encierra en sus propios problemas internos; por otro lado, ella se
compromete en la puesta en marcha de iniciativas imposibles de realizar.

La separación entre externo-interno origina que los objetivos no abarcan al

conjunto de la organización, ellos quedan reducidos a una voluntad de éxito; los
intercambios se reducen a simples sumisiones a las influencias, las normas no
unidas a los objetivos son impuestas por la búsqueda del desarrollo y, por fin, los
equilibrios rotos son reemplazados por las exigencias internas de la organización,
es decir la especialización.

Se observa, por lo tanto, que todas las formas de crisis conducen a un

reemplazamiento de los elementos por contra-elementos (objetivos reemplazados
por el éxito, normas reemplazadas por el desarrollo,...). Los contraelementos no se
combinan entre ellos en el sistema, tampoco se oponen, sino que más bien son
contradictorios.
3.3.5. Las formas de organización: las empresas
Hasta el presente, se ha descrito un mecanismo de análisis sociológico con unos
principios de análisis que definen una perspectiva o enfoque de análisis.
Falta por analizar las unidades sociales directamente observables y empíricas que
son organizaciones concretas.

Estas organizaciones son mecanismos de ejecución y de funcionamiento que en el

lenguaje de TOURAINE se denominan administraciones, mientras que las
organizaciones que son mecanismos de ejecución y a la vez centros de decisión
se les denomina empresas. Por fin, ciertas organizaciones tienen como
característica ser centros de decisión pero participan directamente en la
producción de orientaciones sociales, a las que se les llama agencias.

Aquí analizaremos las organizaciones denominadas empresas, que son la

conjunción de un centro de decisión, más o menos autónomo y de una
organización o mecanismo de ejecución.

La empresa se compone de dos elementos distintos pero relacionados: una

organización, es decir un conjunto de medios orientados hacia metas económicas
y un centro de decisión autónomo en relación con el sistema institucional, de tal
manera que si estuviera sumiso a él quedaría convertido en una administración.

Se puede analizar la empresa como el lugar donde se ejerce el poder de la clase

dominante y como un mecanismo que permite el paso de una dominación de clase
a un funcionamiento organizacional. Ambas realidades deben analizarse
simultáneamente.

Desde el punto de vista del análisis concreto la interpretación abarca a la

estructura de autoridad, la jerarquía, los sistemas de trabajo, la tecnología, las
modalidades de control de la empresa,... Cada uno de estos puntos surgen de un
doble análisis, organizacional y político.

3.3.6. Tres tipos de empresas

Siguiendo a A. Touraine en su escrito sobre "Producción de la Sociedad",

podemos analizar tres tipos o modelos de empresas a partir del siguiente cuadro:

Las empresas públicas, cercanas a la administración, se basan en el eje

objetivos-normas, de tal modo que la realización de los objetivos depende de la
imposición de las normas. Este tipo de empresa es más una organización
(mecanismo de ejecución) que un sistema institucional (centro de decisión). Como
sistema de decisión aparece directamente unido al sistema político de la sociedad
en la que se sitúa, por lo que es menos autónomo que dependiente. Dentro de
este tipo se sitúan las empresas de servicios públicos, de transportes, de
sanidad,... que constituyen monopolios o semimonopolios. En la actualidad cabría
la posibilidad de analizar las grandes empresas privadas que dependen
estrechamente de las decisiones de un grupo que las controla.
Las empresas comerciales, o modelo central, se fundamenta en el eje objetivos
intercambios y se caracterizan por una lógica económica en relación con el
entorno, o consumo.

El entorno, aquí es mucho más inestable que en las anteriores debido al mercado,
a la competencia, y a las nuevas tecnologías,... Estas empresas tienen un nivel de
diferenciación interna muy alto, mientras que el sistema institucional aparece
separado de la organización.

Las empresas de promoción y desarrollo se constituyen en la orientación del

eje objetivos equilibrios.

La empresa se considera como un conjunto de recursos o un sistema piloto por

sus objetivos. Este tipo de empresas se considera sujeto a los objetivos y, por
consiguiente, a un sistema político.

El sistema institucional o político domina la organización por medio de

profesionales o técnicos e innovadores, lo que da un tipo de estructura interna de
empresas semipúblicas que persiguen no solamente objetivos de rentabilidad o
maximización del lucro, sino el desarrollo o modernización de un sector
económico, de nuevas tecnologías, de una región. En estas empresas, la
realización del objetivo político pasa por la realización del objetivo económico.
Este análisis puede verificarse igualmente en otras empresas aunque no sean
enteramente industriales, como los bancos.

3.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PODER:

LOS OBJETIVOS

3.4.1. Análisis conceptual: objetivos, fines y metas

Con relativa frecuencia se confunden tres tipos de conceptos que son:
a) objetivos,
b) fines y metas.

En efecto metas y fines, se emplean indiferentemente y hacen referencia a la idea

o concepto: de ser la justificación o razón de ser de la organización; así la
universidad existe para formar a los universitarios, su finalidad consiste en la
educación-formación. El fin es, por lo tanto, los principios generales que justifican
o legitiman la existencia de la organización.

Los objetivos aparecen como programas de acción, programas de trabajo fijados

para conseguir los fines o metas.

Siguiendo a ETZIONI, se impone la necesidad de aclarar más el concepto de fin o

de metas, debido a que en la práctica aparecen situaciones que conducen a
confusión. Generalmente el fin toma dos variantes, una la finalidad real y otra la
finalidad aparente. Así la organización escolar o universitaria tienen como finalidad
aparente la educación y formación, mientras que su finalidad real consiste en la
socialización en la cultura dominante.

La confusión es frecuente por dos razones, en primer lugar porque se da un

desplazamiento de metas y en segundo lugar como resultado de una relación de
fuerza con la sociedad, el entorno u otra organización. Así las escuelas
universitarias técnicas no realizan una cualificación técnica (finalidad aparente)
sino más bien alimentan el mercado de trabajo o justifican la existencia de una red
de formación (finalidad real).

El desplazamiento de metas constituye un mecanismo importante en la

problemática de los fines y metas y constituye una forma de distorsión al interior
de la organización que introduce una meta nueva imprevista substituyendo a la
inicial. Dicho desplazamiento se produce no sólo a nivel de dirección, sino en
todos los individuos que componen la organización, según las investigaciones
realizadas por MICHALS en las oligarquías y por MERTON sobre la personalidad
burocrática.

Si las metas y los fines constituyen la razón de ser y la justificación de la

organización, los objetivos son la traducción operacional de esas metas en
programas de acción. Al concepto de objetivos aparecen vinculadas dos ideas, la
de programa o proyección de la acción en el tiempo y la de evaluación del
desarrollo de la acción. Esto supone que un programa adecuado debe comprender
un programa de acción que conlleven los parámetros o criterios que permitan
medir la progresión de la acción o grado de realización del objetivo.

3.4.2. Tipos de objetivos

Existen diversos tipos de objetivos teniendo en cuenta dos criterios de referencia:

a) el tiempo; pueden será corto plazo cuando los objetivos son tácticos, y a largo
plazo cuando son objetivos estratégicos o de planificación.
b) la organización; si el objetivo abarca toda una serie de operaciones técnicas y
humanas posibles de aislar en la organización, en este sentido los objetivos
pueden ser: objetivos generales, cuando son válidos para toda la organización; y
objetivos particulares o subobjetivos que afectan a un sector de la organización.

3.4.3. Conclusión

Los objetivos constituyen uno de los instrumentos fundamentales de gestión de la

organización. Una organización dinámica es una organización dirigida por sus
objetivos o en situación de tensión hacia sus objetivos, y donde todos los
individuos de la organización conocen y asumen los objetivos de la misma.

3.5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE

AUTORIDAD: LAS NORMAS
En sentido amplio, las normas son códigos, reglas o procedimientos internos de la
organización. Son medios de integración y de movilización de los miembros de
una organización, hacia los objetivos; y en este sentido la organización se
denomina normativa porque los comportamientos, las conductas de los individuos
deben conformarse a ciertas reglas o normas.

3.5.1. La autoridad

La autoridad constituye frecuentemente uno de los principios de funcionamiento de

la organización, y un instrumento de poder para orientar las conductas hacia la
realización de los objetivos, ya que los objetivos sin autoridad no son
operacionales.

La autoridad no es necesariamente autoritarismo, ya que existe incluso en las

organizaciones igualitarias como en las empresas cooperativas y autogestionadas.
Esta autoridad aparece de distintas formas.

Autoridad y poder

Con frecuencia se confunde autoridad y poder; poder es un atributo, una cualidad;

mientras que autoridad es el ejercicio del poder que se manifiesta en la relación
con los individuos.
Siguiendo a M. WEBER la autoridad históricamente se ha presentado de tres
tipos.
La autoridad carismática consiste en someterse a las órdenes del superior en
razón de su personalidad. Casos de este tipo de autoridad son Nasser, Ford,
Renault,...
La autoridad tradicional, se basa en que todo se acepta de acuerdo con la
tradición. Así sucedió en la sociedad de la edad media, en empresas familiares,...
Y por fin la autoridad burocrática o racional legal, que se funda en la ley. La
aceptación de las órdenes se justifican por la legitimidad de un conjunto de reglas
que rigen la organización.

Las características de la autoridad burocrática aparecen definidas igualmente por

M. WEBER, quien considera que deben darse en todas las organizaciones
modernas. Para WEBER , todas las organizaciones poseen reglas y normas que
aplican incluso a los casos concretos, que les permiten llevar a cabo un proceso
de especialización interna, que conduce a la cualificación.

La aplicación de estas normas evita la interferencia afectiva entre los individuos de

las organizaciones y que las decisiones no se tomen por intereses personales,
introduciendo un control que se apoya en la distribución jerárquica de la autoridad.
Si bien todas las organizaciones modernas funcionan teóricamente a partir de
estas características, en la realidad no siempre sucede de esta manera, sino que
existe una práctica mixta de autoridades burocráticas y carismáticas.

La utilización práctica de la autoridad se corresponde con la clasificación de K.

LEWIN, autoridad centralizada o autoritarismo donde no existe delegación,
autoridad democrática o de participación donde se da una situación de consulta y
diálogo, si bien la decisión pertenece al líder y autoridad dejar-hacer o anárquica
con ausencia de responsabilidad compartida. En la organización empresarial
pueden utilizarse las dos autoridades primeras, pero nunca la última.

La autoridad organizacional y autoridad profesional

Dentro de la temática de la autoridad aparece una nueva situación cada vez más
frecuente en las organizaciones empresariales que hace referencia a la relación
entre la autoridad organizacional y la autoridad profesional.

En las grandes empresas o agrupaciones de medianas y pequeñas empresas

aparecen con frecuencia dos tipos de cuadros, unos con autoridad reconocida por
el sitio ocupado en la jerarquía de autoridad de la organización y otros que reciben
la autoridad por la función ejercida por su cualificación profesional de expertos.
Algunos llaman a la autoridad jerárquica Une, y a la autoridad profesional staff.

En la actualidad esta situación se da frecuentemente debido a la integración de los

profesionales en la organización, contrariamente a lo que se realizaba
anteriormente. Esta cualificación profesional dota de cierta independencia dentro
de la organización.

Ante esta situación cabe preguntarse por las relaciones de fuerza entre estos tipos
de autoridad. La presencia de estos dos principios de autoridad origina una
tensión considerable.

Los profesionales rechazan la ingerencia de los cuadros "line" en su trabajo,

mientras que los cuadros "line" se niegan a dar autoridad a los cuadros "staff".
Este tema lo desarrolla con suficiente profusión ETZIONI, y sus investigaciones
empíricas demuestran que los conflictos conducen a coaliciones como sistema de
reducción de los conflictos. Los "line" se coalicionan de arriba-abajo de la escala
jerárquica contra los "staff, y estos últimos reproducen soluciones basadas en las
carreras o profesiones.

3.5.2. La movilización e integración de los recursos humanos

Las normas y, por consiguiente, la autoridad tienen una función de movilización y

de integración de los recursos humanos en la organización. La práctica de esta
movilización puede ser múltiple, si bien aquí se hace relación a cuatro, de acuerdo
con A. TOURAINE en la sociología de la acción:

Gestión personal y represiva, cuando la organización se considera como un

marco de control de los individuos de quienes no se desea su participación, sino
su comportamiento indiferente.

Estimulación individual o integración de los individuos en relación con los

objetivos de la organización, realizando una adecuación mixta de ambos objetivos.
TAYLOR con su O.C.T. intenta esta integración individuo-organización por medio
de la relación económica.

Creación del espíritu empresarial, a partir de la imagen exterior de la

organización. Son conocidos los "slogan" de algunas multinacionales, como el
caso de IBM: "está orgulloso de IBM", con lo que se pretende movilizar a los
individuos en el interior de la empresa con la imagen exterior de la organización.
Otra variante de esta sociología psicosocio-lógica americana consiste en
identificar a la organización con las relaciones humanas facilitando el juego de la
dirección.

Integración ideológica o social, con ello la función de la organización al exterior

refuerza la aceptación de las normas al interior. La integración ideológica crea una
socialización y la consiguiente participación de los trabajadores con los objetivos
de la empresa. El caso de la GM es significativo, "lo que es bueno para GM es
bueno para los EE.UU.", haciendo universales los intereses de la GM. En nombre
de todo eso, se acepta lo que es útil y rentable para la multinacional.

3.5.3. Las contranormas y las reivindicaciones

Paralelamente a estas prácticas de integración, los individuos desarrollan

reivindicaciones en la organización, reivindicaciones que se apoyan en proyectos
o lo que en la práctica se espera de la organización y las reivindicaciones que se
derivan.

Niveles en los proyectos de participación

Si la organización no tiene significación real para el individuo, éste se mantiene en

ella por pura necesidad y manteniendo unas actitudes de absentismo, pasividad e
inestabilidad profesional, su única preocupación es el salario.

Esta situación de pasividad se supera en el momento en que la organización

permite la realización de un proyecto personal sin que este proyecto le haga
depender de una colectividad.

Existe otro nivel de participación grupal o de proyecto colectivo concreto, con el

que el individuo se identifica más que con la organización misma, como es el caso
de la sociabilidad y la solidaridad del grupo.

Y por fin existe un nivel de participación en la organización y un proyecto

organizacional, donde el individuo percibe que el acceso a los valores del trabajo
pasa por la gestión conjunta, al tiempo que constatan que las políticas de personal
constituyen un problema para la participación.
Modelos de reivindicaciones

En primer lugar aparece la reivindicación utópica antiorganizacional basada en

elementos exteriores a la organización, tal es el caso de la reivindicación del
trabajo artesanal como organización ideal y óptima.

Otro tipo de reivindicación se manifiesta por la oposición a todo aquello que se

cree limita la autonomía profesional por medio de la organización del trabajo o el
cronometraje. Esta reivindicación si bien es opuesta a la anterior no deja de ser
utópica, ya que se piensa que como técnico puede desarrollar su trabajo sin la
necesidad de un grupo formal de trabajo.

En tercer lugar suele darse un tipo de reivindicación solidaria que manifiesta la

conciencia de pertenencia a un grupo al tiempo que está en contra de todo lo que
se opone al grupo.

Y por fin se da la reivindicación de participación en la gestión directa de la

empresa, bajo síntomas de pertenencia a la empresa.

3.5.4. Los equilibrios

Anteriormente se hizo una descripción del concepto equilibrios desde el punto de

vista de la organización, como un sistema compuesto por los recursos, técnicos,
económicos, sociales y humanos de la organización que, en definitiva, permiten
alcanzar los objetivos de la misma.

Este tema evoca dos problemas fundamentales, la integración de los recursos que
consiste en establecer relaciones de equilibrio entre ellos, de tal manera que todos
ellos intervengan satisfactoriamente en el funcionamiento de la organización. El
desequilibrio lleva a situaciones de tensión y conflicto en la organización que
deben gestionarse hasta la reducción de la tensión.

El otro problema consiste en interrelacionar unos recursos para conseguir un

efecto multiplicador o de sinergia, ya que el efecto combinado de varios recursos
produce un resultado más importante que la suma de los resultados de los
recursos o factores aislados.

3.6. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO:

RELACIÓN CON EL ENTORNO

Hasta el presente, y por razones pedagógicas, se ha analizado el interior de la

organización como un sistema social relativamente cerrado, con la finalidad de
poner en evidencia los mecanismos y elementos que caracterizan el
funcionamiento de la organización. En la práctica este reduccionismo se ha de
evitar o superar, ya que la organización nunca existe por ella misma, su razón de
ser, sus objetivos y su función social se encuentran en el entorno.
Ella cumple esta función social en la medida en que corresponde a las demandas
de la sociedad en la que actúa. Una organización permanece en contacto
permanente con los grupos exteriores o consumidores y demás segmentos que
constituyen su entorno propio.

Incluso el individuo actúa más como elemento de un grupo de pertenencia o

referencia que como elemento independiente con la organización. Por esta razón,
un análisis organizacional impone el estudio de las relaciones entre la
organización y su entorno.

3.6.1. La empresa y su entorno

La empresa forma parte de un "sistema" social o entidad formada por la

interacción de un conjunto de actividades que le permiten funcionar.

Al hablar de un sistema social se hace referencia al comportamiento humano, que

constituye la base de los objetivos diseñados y que son de orden humano. El
funcionamiento de una empresa como sistema social consiste en utilizar como
elementos de entrada los procedentes del entorno para producir otros de salida
tras la acción de la empresa como factor de transformación de acuerdo con las
expectativas de los consumidores, los grupos de presión, los sindicatos, los
empleados y la comunidad en general.

Para que el sistema social funcione correctamente todos los componentes deben
trabajar interrelacionados, lo que no resulta fácil ya que los objetivos de un grupo
pueden entrar en conflicto con los objetivos del otro o con los del conjunto de la
sociedad. En la actualidad el reto más importante que tienen planteado muchos
empresarios es el de hacer compatibles sus objetivos y de ofrecer más ventajas a
la sociedad en general.

A continuación se examina la empresa relacionada con un sistema de interacción

múltiple, es decir, la sociedad pluralista, y con los factores de entorno de orden
económico, político, social,...

3.6.2. El sistema de interacción múltiple

La empresa moderna forma parte de un sistema complejo de interacciones

múltiples llamado pluralista, porque se compone de múltiples grupos autónomos
que detentan un poder.

En el sistema pluralista se encuentran grupos con aspiraciones e intereses

diferentes a nivel económico, social, educacional y político. Cada uno de estos
grupos conllevan una serie de subgrupos.

A partir de los años 1960-1970 apareció un cambio fundamental en la actitud de

las personas en relación con el entorno. Este cambio de actitud puede explicarse a
partir de la crisis económica de los años treinta, que obligó a una serie de
reajustes empresariales para salir de la misma. Una vez solventados los
problemas económicos apareció otro nuevo desafío, que consistía en solucionar
los problemas sociales, de calidad de trabajo y de vida: reducir la polución, resaltar
los derechos del hombre, tener en cuenta los grupos minoritarios, disminuir las
diferencias de oportunidades y de acceso a la riqueza.

Presiones de orden social, político, tecnológico, económico y ético eran nuevos

elementos a tener en cuenta en las empresas. PETER DRUCKER en su libro
titulado "The Age of Discontinuity", afirma que la sociedad moderna realiza no
solamente cambios superficiales, sino que atraviesa una fase discontinua que
modifica su naturaleza, por las siguientes razones:
1) Las innovaciones en el sector tecnológico como los ordenadores y TV
influencian en las empresas y en la sociedad general.
2) La economía mundial que se transforma en un solo mercado, sin ofrecer otro
tipo de organización que la multinacional.
3) La sociedad pluralista resultado de la interdependencia de los diferentes grupos
sociales que tienen que trabajar para realizar objetivos comunes.
4) El crecimiento rápido del conocimiento ha hecho de la ciencia el recurso más
importante de la sociedad moderna.

Porque juegan funciones específicas en la sociedad sin que ninguno de ellos se

imponga sobre la totalidad de la sociedad. Se constata que la sociedad pluralista
se sitúa entre dos extremos, y el poder o toma de decisiones es descentralizado
por estar repartido entre los diferentes componentes de la sociedad. En la
sociedad monolítica, el poder es centralizado al estar sus miembros sometidos a la
autoridad suprema. Y la sociedad anárquica se constituye por grupos sin
orientación común, sino que cada grupo trabaja independientemente ya que no
existe un sistema estructurado de comunicación.

Puede resultar importante analizar el proceso de cambio sufrido en la empresa en

el período de los veinticinco últimos años.

Los propietarios

El papel de los propietarios consistía en aportar los capitales necesarios para

financiar la empresa. Hoy por el contrario, incluso en las pequeñas empresas, no
sólo son muchos los accionistas, sino que existen organizaciones para la
inversión, compañías de seguros e instituciones financieras que colocan
cantidades importantes de dinero en las empresas en nombre de miles de
inversores.

La gestión

La relación entre gestión y la propiedad ha cambiado, ya que antes la empresa

pertenecía a la persona que se ocupaba de la administración. Mientras que en la
actualidad propiedad y gestión de la empresa son cosas muy distintas. Los
accionistas eligen al consejo de administración que debe velar por sus intereses y
éste nombra a sus dirigentes a partir de criterios de competencia en la
comercialización, las finanzas, la producción o el personal.
Puede darse el caso que en grandes empresas los dirigentes posean el 5 %, e
incluso menos, de los capitales.

Sindicatos y obreros

Antes los trabajadores se relacionaban y comunicaban directamente con los

dirigentes de la empresa, papel que realizan hoy los sindicatos. Aparece como
necesaria la figura del responsable de personal, quien analiza las relaciones de
trabajo. Los trabajadores deben aceptar normas laborales contenidas en
convenios colectivos, hasta tal punto que ciertos intereses de los trabajadores
pueden ser eclipsados por los intereses del grupo global.

Los profesionales y científicos

A lo largo de los últimos años el número de profesionales y científicos ha

aumentado rápidamente dentro de las empresas. Y si los trabajadores estaban
representados por los sindicatos, en la actualidad lo están igualmente los
profesionales y científicos.

Asociaciones comerciales

En la misma línea de comportamiento social de grupo, las empresas han seguido

la misma lógica de organización que los trabajadores y profesionales. Han
formado asociaciones como la CEOE, la CEPYME,... que tienen un peso
específico incluso ante el gobierno.

Los consumidores

La presencia de las organizaciones de consumidores como grupos de presión se

han multiplicado en los últimos diez años siguiendo el ejemplo del resto de
Europa. Para poder ejercer presión sobre las empresas los consumidores se han
reagrupado para defender sus intereses, hasta tal punto que muchas empresas se
han visto amenazadas económicamente, como es el caso del aceite,...

Los proveedores

Los suministradores de materias primas o de mercancías han cambiado, ya que

las nuevas tecnologías obligan no sólo a vender sino a asegurar al cliente el buen
funcionamiento del equipo.
El gobierno y la comunidad

El poder del gobierno en la sociedad se deja sentir cada vez más, no sólo a nivel
de estado sino en cada autonomía, provincia, comarca, y municipio, activando a
las personas a tomar decisiones incluso de cara a las influencias de las empresas.

El público y el resto de grupos

Para no alargar la lista conviene decir que existen otros grupos tanto formales
como informales (religiosos, no lucrativos, culturales) que ejercen directa o
indirectamente presiones sobre las empresas.

3.6.3. Tipos de entorno

La empresa y demás grupos sociales están sujetos a factores provenientes del

entorno económico, político, social, cultural y tecnológico, cuyas influencias hacen
necesario su análisis.

El entorno económico

Constituye la primera preocupación de las empresas, ya que condiciona el

crecimiento y prosperidad de las mismas (su rentabilidad). Algunos de los
elementos que forman parte de este análisis económico son los siguientes:
- cifra de negocio y de beneficio — productividad
- tasa de paro, de inflación y de intereses
- producto nacional bruto
- costo de materias primas
- estado del mercado bursátil
- oferta y demanda
- la moneda
- costos de inversiones...

El sistema económico donde funciona la empresa es el sistema capitalista cuyas

manifestaciones más características son la empresa privada y el mercado libre.
Las variaciones históricas son más bien resultado de las estrategias para ser fiel a
sus principios básicos.

El entorno político

Una de las principales características del sistema capitalista original es la poca

intervención del estado en la economía excepto en los casos de regulación o de
toma de decisiones económicas. Para estar presentes en el mercado el estado ha
creado sus propias empresas. Tal sería las del INI, la Campsa, la Telefónica,...

Los indicadores de intervención del gobierno suelen tener en cuenta la

participación en empresas de todos los sectores, en el porcentaje de gastos en
relación al PNB y en la creación de leyes o reglamentos.
Las principales razones del gobierno español para justificar los gastos y el número
de reglamentaciones son debidas a:
1) Una mejora de la eficacia económica evitando las quiebras de extensas
repercusiones.
2) La redistribución más ecuánime de las rentas.
3) La consecución de objetivos sociales o culturales que favorezcan a la mayoría.

El entorno tecnológico

El entorno tecnológico consiste en intentar conseguir nuevos métodos para

transformar los recursos en productos y servicios. El nivel de vida actual es
debido, en parte, a los descubrimientos y aplicaciones científicas a la solución de
los problemas técnicos y a los procedimientos de producción.

En la actualidad las empresas hacen frente a los cambios tecnológicos rápidos,

hasta tal punto que una de las principales tareas de los directores de empresas
consiste en promover la creatividad y la innovación.

Las administraciones autonómicas y estatales ofrecen una gama de ayudas

importantes para la investigación, la innovación y la puesta a punto de nuevos
productos. Estas ayudas se concretizan en los siguientes puntos que coinciden
con la política europea:
1) Información y servicios por medio de la puesta en marcha de centros de
experimentación, gestión y de diseño.
2) Ayuda a la investigación industrial para la innovación y la puesta en marcha de
productos en los distintos sectores.
3) Intercambio de experiencias tecnológicas a nivel del estado y de la CEE.
4) Instalación de centros de investigación.
El entorno social

El entorno social comprende los factores externos relativos a los cambios de

comportamiento de los consumidores, a las relaciones entre los diferentes grupos
de la sociedad y a la influencia que ejercen sobre las empresas. Los principales
factores del entorno social son el crecimiento demográfico (natalidad y nuevas
familias, los grupos de edad de la población y las clases sociales).

El conocimiento del entorno social constituye una ayuda indispensable para las
empresas de cara a los nuevos productos y mercados.

El entorno demográfico

El crecimiento demográfico se encuentra en España en un estado de

estancamiento. En efecto a lo largo de 1985-1990 el crecimiento anual de la
población será del orden de 0,7 %.
Se constata igualmente un progresivo envejecimiento de la población. El grupo de
edad hasta 25 años disminuirá en números absolutos en los diez próximos años y
aumentará el grupo de 26-44 años.

El entorno ético

El entorno ético abarca el comportamiento ético o moral de la empresa, es decir, la

distinción entre lo que está bien o mal de cara a los asuntos de la empresa. El
mundo de los negocios depende de la ética personal y de la corporativa. La ética
personal depende del sistema de valores de una persona y la ética corporativa
comprende las políticas de la empresa y las normas establecidas por los
responsables de la empresa para asegurar el comportamiento positivo de los
trabajadores. Existen líneas de conducta empresarial basadas en valores
religiosos y laicos.
En líneas generales puede establecerse un código de conducta empresarial con
las siguientes orientaciones:
1) Responsabilidad social en lo concerniente a la preservación de la ecología,
protección de los consumidores, ayuda a los minusválidos y mejora de la calidad
de vida de trabajo.
2) Justicia hacia los trabajadores, los proveedores, los consumidores, los
accionistas, la comunidad y el gobierno.
3) Establecimiento de la normativa como cuadro de referencia para los empleados.